第一篇：由戰略思維到戰略規劃
戰略從思維到行動 心得
《戰略從思維到行動》的心得體會
企業在特定的環境中所確定的核心目標與達成這些目標的關鍵路徑的獨特組合。許多戰略的失敗，不是戰略本身的錯誤，而是沒有連續的、一致的行動來支撐，是戰略與行動的脫節。所以，本書我覺得一方面避免單純介紹國外學者的研究，另一方面避免遠離中國現實世界的抽象，以發現在目標指導之下的連續的、一致的、集中的行動作為本書的邏輯重點。上兵伐謀，這本書是基于中國實踐系統總結與歸納戰略管理理論的一部扛鼎之作。對于從自然競爭向戰略競爭階段過渡中的中國企業家，我認為會讓人覺得打開了一片嶄新的天空。下面我就談談看完這本書，我從中的感悟：
一、企業戰略很重要
隨著經濟全球化、市場國際化的步伐不斷加快，世界范圍內大規模經濟結構調整正在興起，經濟資源跨國流動的勢頭更加強勁。中國自從加入WTO之后，年輕的中國企業在機遇與挑戰并存、優勝劣汰的激烈競爭環境下迅速成長。但是，中國的市場環境已經今非昔比，企業要永續發展比非易事!數以萬計的企業，由于缺乏戰略意識，經常想一艘無舵之船，隨風飄搖、無家可歸，難以駕馭外部世界的風風雨雨的潮起潮落。
哈佛商學院終身教授“邁克爾.波特”曾經說過：“戰略是一個企業成敗的要害”。
一位聞名的經濟學教授曾經做過一個形象地比喻：一個企業假如沒有戰略，那么它就像一個流浪漢一樣無家可歸。治理大師彼得.德魯克曾經說過這樣一段話：我們走在一片叢林，開始清除矮灌木林。當我們千辛萬苦，好不輕易清除完這一片灌木林，直起腰來，預備享受一下成功的喜悅時候，卻猛然發現，旁邊的一片灌木林才是我們要去清除的叢林!有多少企業在市場競爭過程中，就如同這些砍伐灌木林的工人，經常只是埋頭砍伐，卻沒有意識到要砍的并非是那片叢林。當我們沉迷于尋找使企業發展、企業做大的時候，一定不要忘記回過頭來，看一看我們是否已經迷失了方向。
二、戰略研究要加強
之所以要加強企業戰略研究，首先是因為我們嚴重缺乏這種基礎。國有企業在計劃經濟時期沒有經營自主權，不可能把企業戰略研究提到議事日程。目前，許多國有企業由于短期經營思想占上風，也沒有把企業戰略研究提到重要議事日
程。集體企業與國有企業存在類似的情形。民營企業雖然不存在經營自主權問題，但是由于起步比較晚，由于受到觀念、知識等方面的局限，戰略水平也沒有多高。新時代是戰略制勝的時代。在這樣一個時代，企業假如戰略水平低就會經常挨打，甚至走向死亡。所以，應該盡快在這方面補課。
之所以要加強企業戰略研究，還因為市場變化得太快。技術變化得太快，產品或服務供求關系變化得太快，競爭對手變化得太快，人們的文化觀念也變化得太快，一切都變化得太快。中國入世后市場變化得更快。物競天則，適者生存。企業要不斷適應這些變化，就必須加強戰略研究。
三、提高戰略水平需要更新觀念、意識、思維和知識。
加強企業戰略研究是對企業領導人綜合素質的重大考驗。無論是觀念、意識，還是思維、知識，哪一個方面落后，都會妨礙企業戰略水平的提高。
觀念要更新。企業領導人一般都有對本企業經營內容、經營方式、經營手段、經營地點、治理體制等方面的成型觀念。這些觀念過去可能給企業帶來過興旺，現在可能就是企業繼續發展的障礙。這些觀念很難改變，但為了使企業適應環境的變化必須改變。要改變企業的現狀，必須首先改變領導人的這些落后觀念。對領導人來說，要戰勝企業的競爭對手，必須首先戰勝自己。如其在東南西北擺戰場，還不如首先在自己的腦袋里擺戰場。
意識要更新?，F代企業經營意識越來越多了，科技意識、環保意識、品牌意識、公關意識、人才意識、知識意識、信息意識、服務意識、全球意識、未來意識、創新意識、學習意識等一系列的意識概念令人目不暇接。企業領導人假如不盡快把這些現代意識樹立起來，只是滿足于產量、規模、成本、質量等傳統意識，就不可能研究出好的企業戰略來。
思維要創新。思維創新往往是技術、治理、體制等許多創新的基礎。企業領導人假如思維方式固化，該直覺時不直覺，該分析時不分析，該聯想時不聯想，該綜合時不綜合，要研究出一個好的戰略也絕非易事。 知識要更新。
戰略思維會使每個公司受益，但超乎競爭對手的戰略思維會使公司大大受益。如果在發展的定位、路徑、協調、持恒的思維上比競爭對手更加合理、更加敏捷，公司在戰略發展上就會處于優勢地位。為了從成功走向成功，企業在做戰略規劃前，一定要先進行戰略思維，在思維的框架下指導規劃的制定，因為克服阻力就意味著得到機會，把復雜簡單化，是我們最大的成就!
第二篇：由中美戰略經濟對話到中美戰略與經濟對話,你怎么看待中美對話平臺的
由中美戰略經濟對話到中美戰略與經濟對話，你怎么看待中美對話平臺的變化?
一 從范圍來講是擴大了，由經濟一個領域，擴大到了戰略與經濟連個領域;二 是深度拓深了由經濟問題的的對話，擴大到經濟戰略與其他各方面戰略的對話。把一個主題劃分成了兩個主題，并細化和深化處理。 中美從原先的“戰略經濟對話”，變成即將開始的“戰略與經濟對話”，多了一個“與”字，這個“與”的含義還是很豐富的，過去這是兩場對話，一個是戰略對話，一個是戰略經濟對話，現在合二為一，把兩個對話的級別大大提高了，經濟對話過去是部長級的，戰略對話是副總理級的，現在合二為一，就是把兩個對話都提高到副總理級，這是一，第二個含義，效率大大提高了，過去這兩場對話不是同一時間，同一地點舉行，分別舉行，現在合二為一以后，就可以在同一時間，同一地點舉行，兩國的領導人可以一次性參與到這兩場重要的對話之中，這個對提高效率是非常好的，第三個含義，戰略性的比重加大了，戰略性的問題和實際問題的結合也更加密切了，在過去，經濟對話往往會拘泥一些具體的問題，兩國的貿易逆差，人民幣匯率等等問題，一些戰略性的對話是在比較大的宏觀問題上，不涉及具體問題，現在兩者結合起來，可以互相彌補，經濟對話在具體問題，從戰略的角度來看待，來分析，來進行對話，戰略性的問題也要涉及具體的問題，兩者結合起來以后，戰略性的比重加大，具體的問題上升到戰略的角度來加以處理，所以這個對中美關系的進一步發展很有價值的，意義也很重大的。
奧巴馬上臺后，中美關系似乎陷入忽冷忽熱的怪圈，如何理解中美關系這種變化背后的實質?
奧巴馬上臺后，中美關系又出現反復，一方面是由于美國新政府上臺后，對中美關系認識不足，需要對前任的對華政策進行調整，一方面由于中美都是大國，經濟交往頻繁，貿易摩擦很多，從各自利益出發，都要維護自己的權益，一方面中美制度不一樣，美國總想將中國的發展網絡到自己的想法中去，總想領導中國，指導中國去做事，維護自己的利益。所以，美國一方面對華強調搞好雙邊關系，維護自身利益，一方面又從人權、南海問題、人民幣利率、貿易逆差等方面對中國進行施壓。未來中美二國將會不斷發生摩擦，不斷修好，都是因為二國的經濟體制決定的。簡單概括為一句話，這個變化背后的實質，就是中美實力的消長變化，以及由此引發的世界政治格局的改變。世界政治格局的“勢”，開始由西方轉向東方，以美國為首的西方開始全面走向衰落，中國開始崛起。
奧巴馬上臺之前，美國鴿派占上風，主張對華對話，進行經濟合作。所以，有了所謂的“中美國”、“負責任大國”等說法。但奧巴馬上臺之后，隨著經濟危機的加深，國力的衰落，鷹派勢力開始做大并壓制了鴿派，所以對華政策表現出了“強硬”的一面，比如公開宣稱介入南海問題，在朝鮮半島周邊頻繁軍演，等等。但這些動作，其實是內心虛弱的一個反映。
為什么說次貸危機引起的全球金融危機并沒有真正遠去?
可以這樣說,全球各國政府在2008尾到2009年中用量化寬松的大量印鈔票,收購有問題資產在全力救市之后,全球的經濟體系最壞的時刻已經過了.但次貸危機引起的全球的資產縮小,消滅大量財富.各國2010年開始的西方各國,經過大量印鈔票,降低央行利息等手段,未能使經濟增長有良好的勢頭,而且通貨膨漲的來臨.面對經濟緩慢增長/復蘇,各國失業率高企,西方政府對為了本國的經濟增長,開始用貿易保護來減小進口,減少本國失業率;而通過政治力量使他國貨幣貶值為目的,令本國出口增加,這令很多出口主導經濟的國家受到打擊,及至使之經濟不能有良好的增長,甚至衰退,全球經濟陷入惡性循環.而且西方各國之前倚靠多年的福利政策,除著經濟緩慢增長,政府開始收緊開支,人民消費力減少.而且利息大量便宜資金,促成大量游資,在經濟未完全向好的時候,各地股市都大幅上漲,脫離基本面,泡沫開始.如果不竭止的話,泡沫再次爆破全球經濟將進入史無前例的蕭條.以上的情況,如果加劇的話,全球經濟將再次衰退所以全球金融危機并沒有真正遠去.
為什么說中美日益成為命運共同體，但未來中美關系需要重新平衡?
隨著經濟實力的增強，中國的全球影響力和競爭力也隨之上升。美中兩國將在未來國際政治經濟結構中共同扮演關鍵的角色，兩國關系必須提升到新層次。兩國的新一代領袖有機會實現這樣的構想，使兩國“成為世界進步與繁榮、和平與穩定的中流砥柱”。中美關系向前發展是大勢所趨，美中兩國“同舟共濟”，建立“生命共同體”，攜手處理日益紛繁的世界性難題，這是全球金融危機下的外交新局，也是世界政治經濟秩序的新格局。
在全球金融危機和經濟衰退的背景下，許多國家要求中國調整經濟增長模式，但中國內向型的經濟增長轉變，必然意味著世界政治格局的變化，中國在國際政治舞臺上的影響將大大提高，中美關系也因此需要“重新平衡”。
第三篇：戰略的形成主要由四部分組成
戰略的形成主要由四部分組成，即經營宗旨確定、外部環境估定、內部環境估定和戰略 分析 與選擇。通過以上四個步驟的工作實現四個目標：1.明確一個機構或 企業 的宗旨;2.建立起若干年之后的奮斗目標;3.選擇適應自己機構或企業的戰略;4.制定實施戰略的相應政策。企業或機構的宗旨是非常重要的，宗旨是使一個企業區別于其他同類企業的有關企業目的的陳述。外部環境因素分析中最重要的是 社會 的宏觀環境分析。宏觀環境分析中應考慮的五大變量:1. 經濟 力量。2.社會文化和環境。3. 政治 和 法律 。4.技術。5.競爭對手。內部環境因素的分析主要包括企業或機構的管理、市場營銷、財務/ 會計 、生產/作業、 研究 和開發以及 計算 機信息系統的支持。戰略分析與選擇階段是企業或機構在戰略形成過程中的最后一個階段
美國教授費來德·R·大衛在《戰略管理 方法 》一書中，認為戰略的形成主要由四部分組成，即經營宗旨確定、外部環境估定、內部環境估定和戰略分析與選擇。通過以上四個步驟的工作實現四個目標：1.明確一個機構或企業的宗旨;2.建立起若干年之后的奮斗目標;3.選擇適應自己機構或企業的戰略;4.制定實施戰略的相應政策。
一、確定宗旨
企業或機構的宗旨是非常重要的，正如美國著名的管 理學 者彼得·杜拉克(Peter.Drucker)教授所講的那樣：“經營宗旨如此獨特，是造成一個企業或機構經營失敗的唯一原因，也是最重要的原因。”那么宗旨的定義是什么?根據美國管理學者John Pearce和Frecl David兩位學者的定義，宗旨是使一個企業區別于其他同類企業的有關企業目的的陳述。美國管理學者邁克·吉尼斯(Vern,McGinnis)教授認為，一個良好的宗旨陳述應包括五方面的 內容 ：1.應該明確企業是什么和希望成為什么;2.在戰略上允許企業創造性地發展，而在戰術上限制企業進行一些冒險行為;3.使本企業或機構有別于其他同類型的企業或機構;4.應指出作為評價企業現在和未來活動的框架;5.陳述應該準確明白，易于被整個企業或機構所理解。概括起來說，宗旨陳述應包括以下九個方面的內容：顧客，產品/服務，市場，技術，關注生存、增長和盈利， 哲學 ，自我意識，對公共事業的關注和對企業內部職工的考慮。
二、外部環境因素的分析
外部環境因素分析中最重要的是社會的宏觀環境分析。宏觀環境分析中應考慮的五大變量：1.經濟力量。
美國眾多的學者研究表明，共有27項經濟因素的變化可能給企業帶來機會或威脅。核心的經濟因素有六大部分：(1)國家宏觀經濟政策，國民經濟發展趨勢，三大產業之間的比重和關系，通貨膨脹率、利率的水平和價格政策;(2)國民適應經濟變化的行為，即失業水平，居民的平均收入，消費與儲蓄的比例關系，地區和消費群體的差距;(3) 金融 政策，貨幣政策，本國貨幣在國際金融市場上的價值，銀行信貸的方便程度，股票市場的動向;(4)外經貿政策，即進出口情況，勞動力和資本輸出的變化;(5)財政政策，即政府的赤字預算，稅收政策和外債的承受能力;(6)國際經濟的 影響 ，即歐共體，北美貿易自由區政策，最不發達國家聯盟的經濟政策以及亞洲經濟的高速發展，石油輸出國組織的政策等。2.社會文化和環境。
影響企業戰略的主要社會、文化、環境以及人口方面的變量多達34項，但主要的因素可分為四部分：(1)社會因素：家庭結構的變化、離婚率的高低、單親家庭的增加、兒童生長和保健的狀況、社會職責感;(2)文化因素，即人們的價值觀、士氣、風俗習慣、文化傳統的行為準則，勞動者的 教育 水平，對工作的態度變化，職業分布的變化;(3)人口因素。社會老齡化的 問題 ，人口在民族和性別上的比例變化，人口和地區再教育水平和生活方式的差異;(4)環境因素。對 自然 環境的保護、廢品再利用政策、水及空氣污染、生態平衡和土地沙漠化等問題。
3.政治和法律。
通常影響企業的政治、法律方面的因素有如下幾方面：政府政策的穩定性、稅率和稅法的變化、企業
法、雇傭法、反壟斷法、廣告法、環保法、關稅、專利法的改變。政治運動、國防(軍費)開支、進出口政策、政府預算和貨幣改革，各地方政府的特殊法律規定，對外國企業的態度等。
4.技術。
隨著 科學 技術的高速發展，當今社會計算機廣泛 應用 ，國際互聯網高速發展，機器人柔性工廠，高效藥物，太空通訊，激光技術，衛星通訊 網絡 ，光導纖維，生物工程和生命工程等革命性的技術變化已經給企業生產過程和技術帶來了巨大影響。技術革新可以對企業的產品、服務、市場供應者、供貨、競爭者、顧客和市場銷售手段產生極大的影響。
5.競爭對手。
競爭對手通常來自相同行業，甄別競爭對手主要考慮對方的強項、弱項、能力、機會、威脅、目標和戰略。收集和評價競爭對手的信息是形成戰略取得成功的基本條件。但鑒定競爭對手不是一件容易的事，大多數綜合型多部門經營的企業一般不提供銷售和利潤方面的信息，私有制的企業更不出版和公布任何財務和市場營銷方面的信息和資料。關于競爭分析中的行業分析，美國哈佛教授邁克爾·波特提出著名的行業分析技術，也稱波特分析因素模型，即潛在進入，開發替代產品，供方討價還價的能力，買方討價還價的能力和現有企業競爭對手的分析;讀者感興趣可以閱讀1997年出版的《競爭戰略》(作者：邁克爾·波特，陳小憶譯)一書。
三、內部環境因素的評價
內部環境的分析是對自己組織的長處與缺陷的分析，而內部環境與外部環境不一樣的根本點在于，企業或機構內部能夠控制自己內部環境。內部環境因素的分析主要包括企業或機構的管理、市場營銷、財務/會計、生產/作業、研究和開發以及計算機信息系統的支持。
1.內部管理分析。
管理因素的分析內容主要包括計劃、組織、激勵、人事和監控五方面，而這五種職能又與戰略管理的各階段是相互影響、相互依賴的。從戰略制定階段來講，管理的計劃職能更為明顯，這里所指的計劃主要針對企業或機構為將來做好準備的管理活動。從戰略實施階段來講，涉及到組織、獎勵、人事三項管理職能;組織管理主要是指全部的協調職權利關系的管理活動;激勵管理主要是指調動全體職員積極性的全部活動;人事管理活動主要是指人員安排或人類資源管理;從戰略評估階段來講，則是管理的控制職能，控制管理是指所有保證實施結果與計劃相一致的活動。
2.市場營銷分析。
美國學者J.Evans和B.Berman對于市場營銷分析指出了9項市場營銷的功能。(1)消費者分析;(2)購買供應;(3)推銷產品/服務;(4)產品和服務計劃;(5)價格;(6)流通;(7)營銷研究;(8)機遇分析;(9)社會責任。社會責任主要從產品的安全性能和合理的產品價格來考慮。而廣義的社會責任是企業管理者對整個社會的進步和保護全社會的利益理應承擔的一種管理責任，無論是廣義還是狹義的范圍，各個機構或企業與社會的各方利益總是相矛盾的，不可能有一個使得每一方面都滿意的戰略。不過企業所承擔的社會責任需要具體分析，類似 中國 的企業辦社會的現象，從某種程度上也阻礙企業自身的發展。
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3.財務分析。
財務狀況是經常被考慮作為一個最好的評價企業競爭狀況的衡量標準，確定一個機構財務優勢和不足是有效制定戰略的基本原則。企業財務因素的變化會改變和終止現有企業戰略或實施過程中的戰略計劃。美國財務教授James Van.Horne提出，財務管理功能主要取決于籌資決策，投資決策和分配決策。投資決策
涉及到企業的資金如何在各工廠、各類項目、各種產品三者間分配的問題。一旦戰略形成，資本預算決策要求成功地實施戰略;籌資決策考慮確定企業的最佳資本結構和包括采取各種有效措施增加企業資本?；I資決策必須考慮近期和長期兩方面對流動資金的需要。兩個關鍵的財務比率能夠表明一個企業的籌資決策是否有效。一個是負債與股東總資本的比率(也稱債務與自有資本比率)，另一個是總債務與總資產的比率(也稱債務與資產比率)。分配決策主要考慮每股分紅，分紅支付時間是否穩定，再購買股票或股票的保險。分配決策會影響投資者和股東對企業的投資信心和股票在股市上的表現。
4.生產/運行。
企業 生產/運行是企業的投入轉化為產品和服務的一系列活動。各個行業的市場需求不同，企業的投入加工、生產也不盡相同，但生產運行管理的具體 內容 是一致的。美國管 理學 者羅杰爾·斯格洛德爾(Roger,Schroder)提出了生產運行管理中的五項職能或五個決策領域。(1)加工系統決策。(2)生產能力決策;(3)庫存決策;(4)勞動力決策;(5)質量決策。
5. 研究 和開發(R和D)。
對于研究和開發業務來講通常有兩類，一個是利用企業內部的研究和開發力量，另一方面是利用外部的科研和開發力量。 目前 決定研究和開發預算的 方法 有四種：(1)如有可能，投資所有能夠研究和開發的項目;(2)按照總銷售額提成投資;(3)與競爭對手投入相等的數量投資;(4)根據需要來確定，即有多少新產品需要替代落后的產品，估算的投資額。 分析 企業的研究和開發工作，需要具體分析企業高層管理者和具體管理人員能否抓住時機，看準市場，組織協調，籌集資金，利用企業內外的人才資源共同 發展 。
6. 計算 機信息系統(情報系統)。
計算機信息系統用于收集、記錄、儲存、分析、報告、來自各方面的信息，回答在制定和實施企業戰略管理過程中出現的各種 問題 。信息管理系統的核心是企業各種類型的數據庫以及有關高層管理人員決策過程中所采用的各類關鍵的數據資料。信息管理系統僅僅有數據庫還不夠，還需要在此基礎上進一步評估，精選其精華，分析和判斷企業戰略選擇所需要的關鍵數據。
四、戰略分析與選擇
戰略分析與選擇階段是企業或機構在戰略形成過程中的最后一個階段，也是最關鍵的一個階段。戰略分析和選擇將決定著企業的發展和命運。通常的做法有三個步驟：第一步為投入階段，也稱基礎調研階段，主要包括內部因素評價表(IFE)、外部因素評價表(EFE)和競爭對手的分析表：第二步為組合階段，也稱綜合階段，主要包括SWOT分析組合演變方法、戰略定位和趨勢變化分析方法(space)、波士頓咨詢集團的四方格方法(BCG)、內外環境九方格模型演變方法(IF)和大戰略模型方法;第三步為決策階段，主要包括戰略計劃的數量模型，以上三階段實際是九大模型的組合。以下簡要介紹這九大模型的特點：1.外部環境因素評價表，重點放在研究評估企業或機構外部環境中的機會和威脅;2.內部環境因素評價表，主要用于概括整理企業在管理，市場營銷，財務，生產，研究，開發和信息方面的關鍵優勢和不足;3.競爭評價分析辦法，主要是用于了解競爭對手的優勢、不足、戰略和目標，也是企業制定戰略的重要方面;4.SWOT(Tows)組合方法，SWOT是由 英文 優勢、弱點、機會和威脅四個單詞的第一字母構成的，其基本出發點是每一企業的戰略應發揮自己的優勢從機會中獲利(so)、克服弱點，從機會獲益(Wo)、利用優勢，避免威脅(ST)、使弱點最小化而排除威脅(WT);5.戰略定位和趨勢變化分析辦法(space)，表明它們座落在一個有四個象限的坐標中，坐標的四個象限空間中有積極、保守、防御和競爭四個含義，而坐標軸線又代表資本實力、競爭優勢、環境穩定性和 工業 實力。這種以坐標形式出現的戰略分析，更具有客觀性，容易理解和操作;6.波士頓咨詢集團的四方格方法，是以相對的市場定位和工業增長率為坐標，來判斷一個分廠或某一部門在企業、市場和行業的地位;從而為多部門的集團企業進行經營組合管理提供重要的依據;7.內外因素九方格模型：將企業集團的各個分廠和分部放在九個不同的方格中加以確定他們的位置，其橫向是內部環境評價的總權數，分成強、中、弱三部分，其縱向是外部環境評價的總權數，分成高、中、低三部分，從而構成九方格模型;8.大戰略模型是以競爭定位和市場增長率這兩個評價參數為基礎而構成。每一個象限排列戰略可選順序，并列出可采用的戰略選擇;
9.戰略計劃數量模型是建立在IFE,EFE,Tows,Space,BCG,IE和大戰略等幾種分析模型基礎上，更具有全面綜合考慮的特點。
以上內容均為定量分析，實際上企業的戰略除了定量分析之后，還有3項主要的定性分析：
1.戰略選擇的文化觀念。企業文化為職工提供了一種認同感，激勵職工為集體而不是只為他們自身利益工作，并能夠增強企業作為一個 社會 系統的穩定性。
2. 政治 因素。任何機構都面臨政治的壓力，來自企業內部的政治壓力 影響 到企業領導選擇戰略，不少人或一部分小團體的代言人也會將個人的利益、局部利益放在首位，而將企業的利益放在其后。為了使企業高層決策者在戰略選擇中減少或克服各方面的政治壓力，做出最佳戰略決策，美國兩位學者Willian Guthand Milltan提出的五條指導原則會有一定幫助：(1)同等定局;(2)滿意度;(3)著眼于長遠利益;(4)普遍性原則;(5)尋求在重要問題采用對話的途徑。
3.董事會的作用。 歷史 情況表明，大多數的董事會作為局外人并不參與戰略管理實施的工作。而當今社會，這種狀況已有改變，董事會作為局內人更多地參與機構或企業的戰略管理。近來對美國1300家大企業進行調查，近40%的董事會報告他們實際參與企業管理過程。在實際生活中，董事會的參與有利于企業的健康發展，同時減少企業內部風險，并能夠協調解決企業與社會出現的各類問題。
總之，戰略決策者從各種可行的戰略選擇中找到一個最佳的選擇。在這一決策過程中，主要采取一些定量的方法，但并不是定量方法比較即能達到目標，因為他們決策過程，必將受文化、政治、董事會因素的影響。當然，戰略選擇結束之后，關鍵還取決于戰略管理的實施和控制
第四篇：世界眼光、戰略思維
培養人是世界眼光、戰略思維的第一要義
2007年7月，習近平對領導干部提出培養“世界眼光、戰略思維”的要求：我們提倡解放思想，絕不是鼓勵闖紅燈、打擦邊球，而是要求深入貫徹科學發展觀，以新的思路、新的理念和世界眼光、戰略思維來審視、謀劃和推動工作。
2009年5月，習近平在春季學期第二批進修班暨專題研討班開學典禮上再次要求：面對危機和挑戰，各級領導干部更要愛讀書讀好書善讀書，培養世界眼光、戰略思維，以的新眼光、新的戰略來戰勝危機，推動發展。
此后，人民日報、人民網多次刊發關于培養世界眼光、戰略思維的訪談及評論，表達出中央對于提高干部能力的新要求。
物質是客觀的，在規律中皆動、皆變，皆于一定的條件下向相反的方向轉化。在經濟全球化進程加快、加深的國際背景中，矛盾的動、變、轉化速度之快，影響之廣之深，誰也不能置身事外。1997年的亞洲金融危機和至今仍未見底的美國次貸危機告誡我們，世界發展多變難測，各級領導干部作為決策者，應當樹立世界眼光，加強戰略思維，從國際國內形勢的相互聯系中把握發展方向，從國際國內條件的相互轉化中化解風險、利用機遇，從國際國內資源的優勢互補中創造發展條件。而要做到高瞻遠矚，要加強世界眼光、戰略思維，先決性條件是對人的培養，培養人是世界眼光、戰略思維的第一要義。
第一，人的本質屬性決定了加強世界眼光、戰略思維必要性。
馬克思在《關于費爾巴哈的提綱》中，提出了關于人的本質的著名命題：“人的本質不是單個人所固有的抽象物，在其現實性上，它是一切社
會關系的總和。”這一理論的貢獻在于：第一，揭示了人的能動性、創造性、主體性的來源在于人的社會性。人們的勞動、實踐活動只能是在一定的社會關系中、以社會交往的形式進行的。第二，顯示了人的自由特質方面的屬性，即人的活動不僅受自然環境的制約，更受社會環境的影響，社會環境是人形成、生存和發展的必要條件。因此，根據馬克思主義的原理，分析社會環境發展的形勢、趨勢關鍵在于認識到人的本質屬性在于社會性，人處于社會關系的事實決定了必須具有世界眼光、戰略思維，以聯系的、客觀的、高層次的觀點認知世界，采取決策。
第二，人的實踐特性架構了加強世界眼光、戰略思維的主體。
歷史唯物主義認為，人是社會歷史的創造者，是實踐的主體，以自主性、能動性提出實踐目標，操作實踐工具，改造實踐客體。在這過程中，人的智慧、情感和意志具有先決作用。必須提高實踐主體科學改造客觀世界的能力，并激發其實踐情感和克難攻關的意志，全面強化實踐的實效性、傾向性和主動性。世界眼光、戰略思維的主體是人，是實踐特性中智慧、情感和意志的集中體現。只有加強對人的培養，才能夠加強世界眼光、戰略思維。
第三，人的利益導向闡明了加強世界眼光、戰略思維的歸因。
馬克思主義認為，利益是人們一切行為的出發點和歸宿。增強世界眼光、戰略思維的最終目的正是通過整合、創新思想體系，提升認知空間，以釋放正確的改造力量，滿足主體的利益訴求。因此，其歸因在于人生存的利益導向。
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第五篇：世界眼光孕育戰略思維
——讀《當代世界問題概論》
回顧民族屈辱的歷史，我們無法回避“閉關鎖國、夜郎自大”的沉痛教訓;看到國家日益強盛的今天，我們必然想到放眼世界、實施改革開放戰略成就的豐功偉業。中華民族的教訓與經驗告訴我們，只有站在世界發展的大格局中謀劃國家和軍隊發展，才能贏得民族生存和發展的現在與未來。
胡主席反復強調，軍隊領導干部特別是高級領導干部，必須具備良好的戰略素質，有很強的全局觀念和寬廣的世界眼光。要善于從政治高度觀察和處理軍事問題，善于著眼國家利益全局籌劃軍隊建設、指導軍事行動。國以兵為骨，將為兵之髓。軍隊高級干部，是興國強軍的棟梁之材，必須深刻領會和堅決貫徹胡主席的要求，努力站在時代的高度，立足于世界戰略格局、國家發展大局、國防和軍隊建設全局，始終關注和思考關系國家安危和民族存亡的重大戰略問題，擔當起新世紀新階段我軍歷史使命賦予的角色和重任。 當今世界仍在發生劇烈變化。國際戰略格局多極化進程曲折復雜，經濟全球化充滿機遇和挑戰，世界科技革命浪潮洶涌澎湃，信息技術的發展在軍事領域引起了前所未有的變革。如何把握這些紛繁復雜的變化，從而獲得高度有效的行動自覺，已經成為擺在軍隊領導干部面前的重大現實課題。黨的十六大以來，以胡錦濤同志為總書記的黨中央，根據新的形勢，強調加強學習和掌握國際知識的重要性，提出重視學習和掌握國際經濟、政治、法律、科技、文化、軍事等各方面知識，重視研究國際形勢發展規律，增進對世界歷史和現實情況的了解，增強判斷國際形勢的前瞻性和戰略性。
學習要多讀大家之書，如此才能收獲超越常人的眼界和品位，培養全局視野、世界眼光，學會看透本質、守牢根本，并在潛移默化中沉淀為一種素養。由胡錦濤總書記作序、鄭必堅同志主編、人民出版社和黨建讀物出版社聯合出版的《當代世界問題概論》一書，是順應當今世界深刻變化，適應培養新世紀高素質領導干部需要而編寫的全國干部學習培
訓教材之一。該書高屋建瓴，深入淺出，系統權威，科學完整地論述了當代世界經濟、科技、政治、法制、民族宗教和軍事等各領域的新發展，對于我軍高級干部科學把握世界的深刻變化，正確應對世界多極化、經濟全球化、科技進步和軍事變革的發展趨勢，培育世界眼光和戰略思維，努力做到審時度勢、因勢利導、內外兼顧、趨利避害提供了理論支撐。學習和領會其思想內涵，持續研究和關注該書所提出的問題，應是今后一段時間我軍領導干部特別是高級干部學習的重要內容。
學習的關鍵在于致用。軍隊領導干部具有世界眼光和戰略思維，根本還要落實和體現在把握國際戰略環境和國家發展環境，籌劃和指導軍事實踐上。當前，國家建設即將步入“十二五”時期?？梢灶A見，我國安全與發展環境將總體穩定，但面臨的不安全因素也在發展變化，國家利益拓展和社會轉型的速度、廣度、深度與面臨的阻力和風險同步增長，國際與國內安全問題并存，傳統與非傳統安全威脅交織，軍事戰略制高點爭奪日趨激烈，國家安全面臨更加復雜多元的威脅與挑戰。軍隊領導干部必須以高度的責任心和使命感，牢牢把握這些事關國家和民族命運的重大問題，確立符合時代發展和使命要求的工作思路，積極推進以打贏信息化條件下局部戰爭能力為核心的完成多樣化軍事任務能力建設，為興國強軍做出應有的貢獻。
(作者系國防大學戰略教研部主任 朱成虎)