阿米巴經營基本介紹:阿米巴經營理念由日本經營四圣之一稻盛和夫創造出來, 基本理念是將企業分割成許多小的獨立的核算實體, 以合理的內部轉移價格作為交易紐帶, 充分發揮每個員工的經營者意識, 最后以單位時間附加價值進行考核。稻盛和夫先生以阿米巴理念創立兩個世界500強企業京瓷和KDDI, 取得了相當的成功。阿米巴經營理念產生的基本背景是企業同質化競爭加劇, 效益日差;企業越做越大, 下級分支機構越來越多, 管理和考核變得遙遠模糊, 因為管理和經營的無效, 企業做大了, 也就做死了?；拘袠I背景和我國現階段許多連鎖零售行業具備相似性, 雖然京瓷和KDDI都不是單純銷售企業, 但是其基本的獨立的核算實體經營模式非常類似于連鎖零售行業的門店銷售, 阿米巴經營具有相當的參考價值, 我們就此來討論阿米巴經營在連鎖零售企業的適用性。
一、阿米巴經營的具體運用
(一) 阿米巴組織之放權經營
阿米巴組織最小可以是銷售門店, 也可以是按銷售區域劃分的大的事業部, 最大就是整個企業, 各個阿米巴組織都是獨立的核算實體。各阿米巴組織之間確定合理的內部轉移價格, 作為各組織的成本或者收入劃分的基礎, 各組織的生產或者銷售收入歸自己的阿米巴組織, 各組織的費用自己承擔, 上級阿米巴組織的費用合理分攤 (以上期銷量業績或者員工人數) 到下級阿米巴組織。各阿米巴組織既然要獨立核算, 要自負盈虧, 就需要給他們適當的放權。在集權基礎上如何做好放權, 阿米巴經營是一種嘗試。筆者以為稻盛和夫之所以能夠創立兩個世界500強, 核心的一點, 放權做得好。新中國自身的放權改革比如農業經營的聯產承包責任制和個體戶經營, 都對我國經濟發展做出了巨大貢獻。在同質化競爭加劇的今天, 許多企業, 總部集權太過, 不能根據市場變化及時調整經營策略, 不夠靈活, 效益日下, 漸被淘汰。放權經營策略對于銷售價格可以由基層阿米巴組織自主掌控 (企業總部只保留底線銷售價格) , 銷售費用 (門店租金, 員工工資等) 可控幅度較大, 注重結果輕視過程的連鎖零售企業, 非常適宜。對于重視品牌化和銷售價格控制的企業, 空間較小。
(二) 單位時間附加價值
阿米巴設定了自己的管理會計科目, 計算業績時, 將員工工資費用剔除在外, 最終的考核指標由單位時間附加價值代替凈利潤。即利潤/出勤時間=單位時間附加價值——我們先討論提升單位時間附加價值之計算業績時, 扣除員工工資費用的必要性:單純從數學角度來說, 計算單人費效率時, 縮減員工工資費用類似于把分子變小, 增加出勤時間類似于把分母變大, 兩種途徑其實是都取得類似的效果, 本質上區別不大, 只是增加了隱蔽性。稻盛和夫提出這個方法有一定自身的背景, 日本傳統薪酬制度是終身雇員制, 看重員工的忠心程度對一個企業的價值, 這種做法至少表面上看, 是扣除了工資費用的, 讓員工一定程度上獲得主人翁的地位或者心態, 提高了員工的工作積極性。再結合我國實際情況考慮, 現在中國社會更具商業社會的特性, 我們更需要員工價值短時間爆裂的表現, 更重視當前的利益, 以此累進去達到企業的長期戰略目標, 員工自身也追求自己理想的薪酬待遇和企業的環境氛圍, 兩個方面都會導致員工跳槽成為一種常態, 銷售行業的員工跳槽現象更為突出——即我們更重視員工的當下貢獻。筆者分析認為, 扣除員工工資費用的重要目的是換取員工的忠心和長期貢獻, ——因此計算業績時將員工工資費用剔除, 在商品經濟跳槽現象橫行的今天, 不是特別必要。在連鎖零售企業, 員工的工資費用是門店銷售費用的大頭, 是企業領導看重的業績要素之一, 更不適宜輕易扣除。另外再分析提升單位附加價值之縮短出勤時間:作為連鎖零售企業, 員工每日每月的出勤時間相對固定, 員工的薪酬費用計算多是按月計算, 在員工人數相對必要的情況下, 員工的出勤時間縮短很難做到。處于擴張期和剛由擴張期轉向為成熟穩定期發展的連鎖零售企業, 有一定的裁員空間, 可以借此縮短員工出勤時間提升單位時間附加價值。員工人數固定的情況下, 企業領導只會叫你多上班, 增加銷售業績, 空談縮短出勤時間, 是不現實的。生產企業很多拿的是計件或者計時工資, 縮減他們的出勤時間對于降低產品成本或者提高單位時間附加價值更有意義。日本企業文化有一個現象, 能夠正點下班的非常少, 普遍都加班。——因此, 縮短他們的生產或者銷售時間, 提升單位時間附加價值, 更具必要性?？傮w而言, 阿米巴經營計算單位時間附加價值, 直觀來看費用科目, 扣除員工工資費用, 對于提高員工經營者意識, 有一定的積極意義——我們企業也可以結合自身實際情況, 不扣除?？s短出勤時間, 比如裁員, 比如生產企業降低每天工作時間, 會較大提高我們的單位時間附加價值。單位時間附加價值替代傳統的業績考核, 增加了時間要素, 還是一個創新的東西, 是切合企業自身發展的東西。
(三) 內部利息費用
對退貨, 庫存商品, 應收賬款, 其他應收賬款, 預付賬款和固定資產等增加內部利息。對于不能正常銷售退回上級阿米巴組織或者總部庫存商品, 增加10%的內部利息費用, 這點就是極大的懲罰, 讓我們更加注重增加銷售收入。對于當期期末的庫存商品, 應收賬款, 其他應收款, 預付賬款和固定資產, 增加0.6%的內部利息費用, 這一點也說明阿米巴理念重視資本的時間價值, 企業不能立即變現的資產, 占用了資金的回收時間, 增加內部利息費用, 引領我們去加強資金周轉環節。只是在連鎖零售企業中, 門店固定資產金額不大, 裝修費用要大得多, 我們可以將裝修費用也添加到內部利息費用事項中去。
(四) 售價還原成本法
阿米巴經營以市場售價確定成本, 以成本確定經營方針, 類似于通常的目標成本法。目標成本法適用于技術含量較低, 能夠廣泛批量的生產或者進貨渠道充分, 同質化競爭激烈的產品。如果企業產品定位本身就是競爭激烈的價格戰產品, 那么售價還原成本法非常實用, 讓我們緊跟市場價格變動, 調整我們生產經營策略, 在競爭中取勝。但是高端產品是不適用的, 比如大家熟知的國酒茅臺, 蘋果手機和我們企業的竹葉青?，F在物質文化豐富, 消費者經濟充實, 近乎是個金錢泛濫的時代, 很多消費者傾向于高質量高品牌產品, 價格是一個次要的問題, 高價格本身就帶有高質量屬性。我們連鎖零售企業到底適不適合售價還原成本法, 需要看我們產品自身定位的實際情況。
(五) 阿米巴組織對扁平化管理的適用性
傳統的層級管理體制, 能夠管理控制的下一個層級單位數量有限, 很多時候上級干預過多或者管理不到位, 管理有效性不理想。扁平化管理相對于傳統層級管理最大的不同在于大幅縮減臃腫的中層管理機構, 一方面減少了開支費用, 創造了效益;另一方面可以讓企業總部的指令更快更準的傳達到基層組織, 讓總部意圖更直接更有效的貫徹。連鎖零售企業多是一個事業部管理眾多門店, 一個大的事業部管理幾個下級事業部, 更是一個扁平化結構。將銷售門店設立為阿米巴組織, 獨立、靈活, 上級阿米巴更多是起一個考核、協調和服務的角色, 不進行過多干預, 配以普遍、深入的網絡信息化, 非常適合扁平化形式的管理。
二、結語
阿米巴經營是稻盛和夫先生發明的經營哲學, 更合適競爭激烈的價格戰行業, 并不是所有行業解決管理問題的萬能鑰匙。具體到企業自身運用阿米巴理念經營時, 還需要對阿米巴的具體方法做出刪減和調整, 創造適合本企業特征的管理方法。阿米巴經營是一個方向或者領路者, 值得我們借鑒和學習。
摘要：阿米巴經營在我國的引進使用已經有好幾年的時間, 越來越多的企業使用這種理念管理企業, 但是取得的效果不盡一致。四川省峨眉山竹葉青茶業有限公司從2016年7月引進阿米巴經營理念, 經過兩年多時間的發展, 取得一定的成效。本文擬站在大家都比較熟悉阿米巴經營的基礎上, 結合竹葉青茶業運用阿米巴理念經營的具體情況, 簡要分析阿米巴經營的一些特點, 以此推導阿米巴經營理念在連鎖零售企業中的適用性。希望其他打算引進阿米巴經營理念的連鎖零售企業獲取一定的借鑒作用。
關鍵詞：阿米巴經營,連鎖零售企業,單位時間附加價值,放權
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