下面是小編為大家整理的《平衡計分卡績效管理論文(精選3篇)》，僅供參考，希望能夠幫助到大家?！菊控斦苛ν乒芾頃嬙谄笫聵I單位的應用，故亟須完善管理會計工具在社會各行業落地應用的相關研究。平衡計分卡績效管理工具在企業中的應用日益成熟和廣泛，但在醫院管理中的應用尚屬初步階段，加之公立醫院綜合改革正處于實質性攻堅階段，平衡計分卡導入公立醫院實施具有重要的現實意義。
平衡計分卡績效管理論文 篇1：
寧波北侖第三集裝箱碼頭有限公司平衡計分卡績效管理探索與實踐
寧波北侖第三集裝箱碼頭有限公司（以下簡稱“北三集司”）作為寧波舟山港股份有限公司旗下全資子公司，統一負責寧波舟山港穿山港區多經營主體一體化整合后的集裝箱碼頭生產運營管理。自2016年3月寧波舟山港穿山港區正式實施一體化運營以來，北三集司積極探索和實踐，在實施精細化、規范化、制度化管理的基礎上推行平衡計分卡績效管理制度，取得顯著效果。
1 平衡計分卡的基本概念和原理
（1）基本概念 平衡計分卡是由美國著名管理大師羅伯特·卡普蘭和復興全球戰略集團總裁戴維·諾頓在總結12家大型企業績效評價體系成功經驗的基礎上，于1992年提出的新型績效管理體系。作為以信息為基礎的管理工具，平衡計分卡用于確定、分析和審查企業實現戰略目標的關鍵因素及相應的評價指標，從而通過績效評價幫助企業實現戰略目標。
（2）基本原理 平衡計分卡將企業戰略目標轉化為財務、客戶、內部流程、創新與學習等四個維度的具體目標，力求實現長期目標與短期目標、財務指標與非財務指標、內部利益與外部利益、結果性指標與動因性指標、領先指標與滯后指標之間的平衡，其中：在財務方面，通過財務指標衡量企業發展戰略是否有益于經營業績的改善;在客戶方面，通過客戶滿意度和服務投訴率等指標衡量企業績效;在內部流程方面，通過相應指標衡量內部流程對客戶滿意度和財務目標的影響;在創新與學習方面，通過相應指標衡量企業創新環境和員工成長環境，涉及人才、系統和組織程序等領域。
2 北三集司平衡計分卡績效管理制度
2.1 基本架構
北三集司建立并實施平衡計分卡績效管理制度，旨在細化績效考核維度和指標，深化部門之間的溝通與協作，提升管理人員與被考核員工之間的溝通效率，加強績效考核結果的反饋和應用。北三集司績效考核分為公司績效考核和部門績效考核兩個層面，其中：公司績效考核周期為月度、季度和年度，考核內容為公司發展戰略的實施和推進情況;部門績效考核包含組織績效考核和部門領導班子績效考核，考核周期為月度、季度和年度，考核指標由公司績效考核指標和各部門年度重點工作考核指標共同組成。各部門作為公司績效管理制度的執行機構，負責提供績效考核指標相關數據，組織實施本部門績效管理工作和本部門員工績效考核，并處理與績效考核相關的申訴工作。
2.2 考核維度
北三集司采用平衡計分卡的四個維度作為績效考核維度，包括財務、客戶、內部流程、創新與學習等。公司績效考核領導小組于年初召開戰略研討會議，以浙江省海港投資運營集團有限公司和寧波舟山港股份有限公司的績效管理工作為導向，圍繞公司核心工作，突出重點，細化標準，確定本年度的公司戰略地圖和平衡計分卡，以確保公司發展戰略得到準確描述和精準衡量。各維度下的績效考核指標按性質分為基于數據的關鍵績效指標、基于任務的關鍵績效事件指標和否決性指標，其中：關鍵績效指標設置加減分項目，由公司行政人事部統一考核，特殊情況提請公司績效考核領導小組審定;關鍵績效事件指標主要考核部門重點工作、領導交（督）辦工作及其他職能工作的完成情況;否決性指標主要考核是否發生重大安全責任事故，對重大安全責任事故實行一票否決制。
3 北三集司平衡計分卡績效考核指標體系
在績效考核指標方面，北三集司強調以數據和事實說話，構建以客觀量化指標為主、以主觀評價指標為輔的績效考核指標體系，力求實現績效考核的客觀性和公正性。
3.1 公司層面的績效考核指標體系
（1）利潤完成率 該指標為財務維度下的關鍵績效指標，其計算公式為利潤完成率=實際利潤€髟に憷髝？00%，考核周期為年，年度目標值為100%，基準分為100分，在公司績效考核指標體系中的權重為15%。該指標的月度考核辦法為：月度觀察，視同完成。該指標的年度考核辦法為：若年度指標值低于或等于60%，得0分;若年度指標值為60%～ 80%，得基準分的60%，即60分;若年度指標值為80%（含）～120%（含），按基準分的相應比例得分;若年度指標值高于120%，得基準分的120%，即120分。
（2）成本預算控制率 該指標為財務維度下的關鍵績效指標，其計算公式為成本預算控制率=實際成本€髟に慍殺線？00%，考核周期為年，年度目標值為100%，基準分為100分，在公司績效考核指標體系中的權重為10%。該指標的月度考核辦法為：月度觀察，視同完成。該指標的年度考核辦法為：若年度指標值為80%（含）～105%（含），在基準分的基礎上加10分，得110分;若年度指標值為105%～110% （含），得基準分100分;若年度指標值為110%～120% （含），在基準分的基礎上扣10分，得90分;若年度指標值高于120%，在基準分的基礎上扣20分，得80分。
（3）箱量 該指標為客戶維度下的關鍵績效指標，即生產系統統計的考核期內集裝箱吞吐量，考核周期為月，月度目標值為88萬TEU，月度最低值為80萬TEU，月度最高值為98萬TEU，年度目標值為萬TEU，基準分為100分，在公司績效考核指標體系中的權重為15%。該指標的月度考核辦法為：若月度指標值低于或等于月度最低值，得70分;若月度指標值等于月度目標值，得基準分100分;若月度指標值等于或高于月度最高值，得103分;若月度指標值處于月度最低值與月度目標值之間或月度目標值與月度最高值之間，得分在相應區間內均勻分布。該指標的年度考核辦法為：若年度指標值等于或高于年度目標值，在基準分的基礎上加10分，得110分;若年度指標值低于年度目標值，在基準分的基礎上扣10分，得90分。
（4）干線船舶在泊效率 該指標為內部流程維度下的關鍵績效指標，其計算公式為干線船舶在泊效率=干線船舶作業箱量€鞲上嘰霸誆詞奔洌己酥芷諼攏露饒勘曛滴？18自然箱/h，月度最低值為108自然箱/h，月度最高值為130自然箱/h，基準分為100分，在公司績效考核指標體系中的權重為15%。該指標的月度考核辦法為：若月度指標值低于或等于月度最低值，得70分;若月度指標值等于月度目標值，得基準分100分;若月度指標值等于或高于月度最高值，得103分;若月度指標值處于月度最低值與月度目標值之間或月度目標值與月度最高值之間，得分在相應區間內均勻分布。該指標的年度考核分數取月度考核分數均值。
（5）橋吊單機作業效率 該指標為內部流程維度下的關鍵績效指標，其計算公式為橋吊單機作業效率=橋吊作業箱量€髑諾踝饕凳奔洌己酥芷諼攏露饒勘曛滴？8自然箱/h，月度最低值為25自然箱/h，月度最高值為31自然箱/h，基準分為100分，在公司績效考核指標體系中的權重為10%。該指標的月度考核辦法為：若月度指標值低于或等于月度最低值，得70分;若月度指標值等于月度目標值，得基準分100分;若月度指標值等于或高于月度最高值，得103分;若月度指標值處于月度最低值與月度目標值之間或月度目標值與月度最高值之間，得分在相應區間內均勻分布。該指標的年度考核分數取月度考核分數均值。
（6）干線船舶平均待泊時間 該指標為內部流程維度下的關鍵績效指標，即考核期內所有干線船舶待泊時間的平均值，考核周期為月，月度目標值為10 h，月度最低值為7 h，月度最高值為16 h，基準分為100分，在公司績效考核指標體系中的權重為5%。該指標的月度考核辦法為：若月度指標值等于或高于月度最高值，得70分;若月度指標值等于月度目標值，得基準分100分;若月度指標值低于或等于月度最低值，得103分;若月度指標值處于月度最低值與月度目標值之間或月度目標值與月度最高值之間，得分在相應區間內均勻分布。該指標的年度考核分數取月度考核分數均值。
（7）橋吊平均故障間隔箱量 該指標為內部流程維度下的關鍵績效指標，其計算公式為橋吊平均故障間隔箱量=橋吊作業箱量€髑諾豕收掀蕩危己酥芷諼攏露饒勘曛滴？ 550自然箱/次，月度最低值為1 470自然箱/次，月度最高值為1 630自然箱/次，基準分為100分，在公司績效考核指標體系中的權重為5%。該指標的月度考核辦法為：若月度指標值低于或等于月度最低值，得70分;若月度指標值等于月度目標值，得基準分100分;若月度指標值等于或高于月度最高值，得103分;若月度指標值處于月度最低值與月度目標值之間或月度目標值與月度最高值之間，得分在相應區間內均勻分布。該指標的年度考核分數取月度考核分數均值。
（8）龍門吊平均故障間隔箱量 該指標為內部流程維度下的關鍵績效指標，其計算公式為龍門吊平均故障間隔箱量=龍門吊作業箱量€髁諾豕收掀蕩危己酥芷諼攏露饒勘曛滴？ 540自然箱/次，月度最低值為1 460自然箱/次，月度最高值為自然箱/次，基準分為100分，在公司績效考核指標體系中的權重為5%。該指標的月度考核辦法為：若月度指標值低于或等于月度最低值，得70分;若月度指標值等于月度目標值，得基準分100分;若月度指標值等于或高于月度最高值，得103分;若月度指標值處于月度最低值與月度目標值之間或月度目標值與月度最高值之間，得分在相應區間內均勻分布。該指標的年度考核分數取月度考核分數均值。
（9）單位箱量事故頻次 該指標為內部流程維度下的關鍵績效指標，其計算公式為單位箱量事故頻次=考核期內事故頻次€魍詡跋渫掏鋁浚己酥芷諼攏露饒勘曛滴？.070次/萬TEU，月度最低值為0，月度最高值為0.070次/萬TEU，年度目標值為0.055次/萬TEU，基準分為100分，在公司績效考核指標體系中的權重為10%。該指標的月度考核辦法為：若月度指標值高于月度最高值，得70分;若月度指標值等于月度目標值，得基準分100分;若月度指標值等于月度最低值，得103分;若月度指標值處于月度最低值與月度目標值之間，得分在相應區間內均勻分布。該指標的年度考核辦法為：若年度指標值低于或等于年度目標值，得基準分100分;若年度指標值高于年度目標值，在基準分的基礎上扣10分，得90分。
（10）生產系統累計故障時間 該指標為內部流程維度下的關鍵績效指標，即生產系統故障（包括緊急停機，但不包括計劃性維保）造成的現場作業中斷的累計時間，考核周期為月，月度目標值為，月度最低值為0，月度最高值為3 h，基準分為100分，在公司績效考核指標體系中的權重為5%。該指標的月度考核辦法為：若月度指標值等于或高于月度最高值，得70分;若月度指標值等于月度目標值，得基準分100分;若月度指標值等于月度最低值，得103分;若月度指標值處于月度最低值與月度目標值之間或月度目標值與月度最高值之間，得分在相應區間內均勻分布。該指標的年度考核分數取月度考核分數均值。
（11）關鍵操作保障崗位員工流失率 關鍵操作保障崗位指橋吊司機、龍門吊司機和堆高機司機等崗位。該指標為創新與學習維度下的關鍵績效指標，其計算公式為關鍵操作保障崗位員工年均流失數量€鞴丶僮鞅U細諼輝憊つ昃蓯縺？00%，考核周期為年，年度目標值為1.5%，基準分為100分，在公司績效考核指標體系中的權重為5%。該指標的月度考核辦法為：月度觀察，視同完成。該指標的年度考核辦法為：若年度指標值低于或等于年度目標值，得基準分100分;若年度指標值高于年度目標值，在基準分的基礎上扣10分，得90分。
（12）安全責任事故 該指標為內部流程維度下的否決性指標，考核周期為月，在公司績效考核指標體系中不占權重。該指標的考核辦法為：若發生重大安全責任事故或事故涉及人員死亡，每起事故扣20分;若事故涉及人員重傷，每起事故扣15分;若事故涉及人員輕傷，每起事故扣5分。事故等級由公司安全衛環部核定。
3.2 部門層面（以營運操作部為例）的績效考核
指標體系
（1）箱量 該指標為關鍵績效指標，即生產系統統計的考核期內集裝箱吞吐量，考核周期為月，月度目標值為88萬TEU，月度最低值為80萬TEU，月度最高值為98萬TEU，年度目標值為1 050萬TEU，基準分為100分，在部門績效考核指標體系中的權重為30%。該指標的月度考核辦法為：若月度指標值低于或等于月度最低值，得70分;若月度指標值等于月度目標值，得基準分100分;若月度指標值等于或高于月度最高值，得108分;若月度指標值處于月度最低值與月度目標值之間或月度目標值與月度最高值之間，得分在相應區間內均勻分布。該指標的年度考核辦法為：若年度指標值等于或高于年度目標值，在基準分的基礎上加5分，得105分;若年度指標值低于年度目標值，在基準分的基礎上扣5分，得95分。
（2）干線船舶在泊效率 該指標為關鍵績效指標，其計算公式為干線船舶在泊效率=干線船舶作業箱量€鞲上嘰霸誆詞奔洌己酥芷諼攏露饒勘曛滴？18自然箱/h，月度最低值為108自然箱/h，月度最高值為130自然箱/h，基準分為100分，在部門績效考核指標體系中的權重為25%。該指標的月度考核辦法為：若月度指標值低于或等于月度最低值，得70分;若月度指標值等于月度目標值，得基準分100分;若月度指標值等于或高于月度最高值，得108分;若月度指標值處于月度最低值與月度目標值之間或月度目標值與月度最高值之間，得分在相應區間內均勻分布。該指標的年度考核分數取月度考核分數均值。
（3）橋吊單機作業效率 該指標為關鍵績效指標，其計算公式為橋吊單機作業效率=橋吊作業箱量€髑諾踝饕凳奔洌己酥芷諼攏露饒勘曛滴？8自然箱/h，月度最低值為25自然箱/h，月度最高值為31自然箱/h，基準分為100分，在部門績效考核指標體系中的權重為15%。該指標的月度考核辦法為：若月度指標值等于或低于月度最低值，得70分;若月度指標值等于月度目標值，得基準分100分;若月度指標值等于或高于月度最高值，得108分;若月度指標值處于月度最低值與月度目標值之間或月度目標值與月度最高值之間，得分在相應區間內均勻分布。該指標的年度考核分數取月度考核分數均值。
（4）干線船舶平均待泊時間 該指標為關鍵績效指標，即考核期內所有干線船舶待泊時間的平均值，考核周期為月，月度目標值為10 h，月度最低值為7 h，月度最高值為16 h，基準分為100分，在部門績效考核指標體系中的權重為10%。該指標的月度考核辦法為：若月度指標值等于或高于月度最高值，得70分;若月度指標值等于月度目標值，得基準分100分;若月度指標值低于或等于月度最低值，得108分;若月度指標值處于月度最低值與月度目標值之間或月度目標值與月度最高值之間，得分在相應區間內均勻分布。該指標的年度考核分數取月度考核分數均值。
（5）單位箱量事故頻次 該指標為關鍵績效指標，其計算公式為單位箱量事故頻次=考核期內事故頻次€魍詡跋渫掏鋁浚己酥芷諼攏露饒勘曛滴？.042次/萬TEU，月度最低值為0，月度最高值為0.063次/萬TEU，年度目標值為0.042次/萬TEU，基準分為100分，在部門績效考核指標體系中的權重為10%。該指標的月度考核辦法為：若月度指標值等于或高于月度最高值，得70分;若月度指標值等于月度目標值，得基準分100分;若月度指標值等于月度最低值，得108分;若月度指標值處于月度最低值與月度目標值之間或月度目標值與月度最高值之間，得分在相應區間內均勻分布。該指標的年度考核辦法為：若年度指標值低于或等于年度目標值且未發生被寧波舟山港股份有限公司考核的安全責任事故，在基準分的基礎上加5分，得105分;若年度指標值高于年度目標值，在基準分的基礎上扣5分，得95分。
（6）計劃和交辦工作完成情況 該指標為關鍵績效事件指標，主要考核部門完成月度計劃和公司交辦工作的情況，考核周期為月，在部門績效考核指標體系中的權重為10%。該指標的月度考核辦法為等級評分法，年度考核分數取月度考核分數均值。
（7）安全責任事故 該指標為否決性指標，考核周期為月，在部門績效考核指標體系中不占權重。該指標的考核辦法為：若發生重大安全責任事故或事故涉及人員死亡，每起事故扣20分;若事故涉及人員重傷，每起事故扣15分;若事故涉及人員輕傷，每起事故扣5分。事故等級由公司安全衛環部核定。
（8）特定事件 該指標主要按《寧波舟山港股份有限公司綜合管理績效考核實施辦法》的規定，考核部門是否存在嚴禁類、一般類、輕微類以及約束類事件，并由公司黨政聯席會結合實際情況劃分責任和確定扣減分數：直接責任部門承擔主要責任，相關部門承擔一定責任。該指標考核周期為月，在部門績效考核指標體系中不占權重。
（9）月度服務質量考評排名 該指標主要根據北三集司在寧波舟山港股份有限公司旗下6家集裝箱碼頭公司月度服務質量考評中的排名考核營運操作部的服務質量，考核周期為月，月度目標值為排名前2位，在部門績效考核指標體系中不占權重。該指標的考核辦法為：若排名第1位，加0.5分;若排名第2位，加0.3分;若排名第5位，扣0.3分;若排名第6位，扣0.5分。
（10）貨運質量及業務差錯情況 該指標主要根據寧波舟山港股份有限公司每月對北三集司貨運質量的檢查結果考核營運操作部的貨運質量及業務差錯情況，考核周期為月，在部門績效考核指標體系中不占權重。對北三集司貨運質量檢查得分與寧波舟山港股份有限公司旗下集裝箱碼頭公司貨運質量檢查平均分進行比較：北三集司得分比平均分每低1.0分，營運操作部扣0.1分，最多扣1.0分;北三集司得分比平均分每高1.0分，營運操作部加0.1分，最多加1.0分。如果因業務差錯而造成貨運損失（包括額外支付的公路運費、海運費、國外港口的吊機費、國外港口的倒箱費等，但不包括碼頭生產一線安全事故導致的貨物殘損），則按照損失金額扣減相應分值，具體扣減辦法如下：若累計損失金額達1萬（含）～2萬元（含），扣減0.5分;若累計損失金額達2萬～5萬元（含），扣減1.0分;若累計損失金額達5萬元以上，扣減2.0分。
（11）成本預算控制率 該指標主要考核部門成本預算控制情況，其計算公式為成本預算控制率=實際成本€髟に慍殺線？00%，考核周期為年，在部門績效考核指標體系中不占權重。該指標的月度考核辦法為：月度觀察，視同完成。該指標的年度考核辦法為：若年度指標值為80%（含）～105%（含），加0.75分;若年度指標值為105%～110%（含），不加分也不扣分;若年度指標值為110%～120%（含），扣0.75分;若年度指標值高于120%，扣1.50分。
4 北三集司平衡計分卡績效考核結果應用
根據公司和部門月度績效考核結果，分別調整公司和部門月度績效獎金基數。
（1）公司月度績效獎金基數調整辦法。若公司月度平衡計分卡分值低于85分，公司月度實發獎金基數=公司月度預發獎金基數€自露繞膠餳品摯ǚ種祤？5;若公司月度平衡計分卡分值等于或高于85分且低于100分，以公司月度預發獎金基數作為公司月度實發獎金基數;若公司月度平衡計分卡分值等于或高于100分，公司月度實發獎金基數=公司月度預發獎金基數€自露繞膠餳品摯ǚ種祤？00。
（2）部門月度績效獎金基數調整辦法。若部門月度績效考核分值低于85分，部門月度實發獎金基數=公司月度實發獎金基數€撞棵旁露燃ㄐЭ己朔種祤？5;若部門月度績效考核分值等于或高于85分且低于100分，以公司月度實發獎金基數作為部門月度實發獎金基數;若部門月度績效考核分值等于或高于100分，部門月度實發獎金基數=公司月度實發獎金基數€撞棵旁露燃ㄐЭ己朔種祤？00。
5 結束語
通過實施平衡計分卡績效管理制度，2020年北三集司主要效率指標顯著改善，其中：干線船舶在泊效率為129自然箱/h，比上年提高11.2%;干線船舶平均待泊時間為9.8 h，比上年縮短20.1%。盡管平衡計分卡績效管理制度取得顯著的應用效果，但在實施過程中仍然存在一些問題有待解決，例如：如何用可量化的績效考核指標衡量非生產性崗位員工的工作任務和工作業績？如何避免考核人員的主觀因素對考核結果的影響？針對上述問題，未來需要持續改進和完善平衡計分卡績效管理制度，以更好地發揮其在員工能力評估、員工激勵和員工發展方面的積極作用，從而在營造良性競爭氛圍的同時，幫助企業實現戰略目標。
（編輯：張敏 收稿日期：2021-03-17）
作者：金理君
平衡計分卡績效管理論文 篇2：
公立醫院平衡計分卡績效管理實施要點
【摘 要】 財政部力推管理會計在企事業單位的應用，故亟須完善管理會計工具在社會各行業落地應用的相關研究。平衡計分卡績效管理工具在企業中的應用日益成熟和廣泛，但在醫院管理中的應用尚屬初步階段，加之公立醫院綜合改革正處于實質性攻堅階段，平衡計分卡導入公立醫院實施具有重要的現實意義。為此，文章依據戴明循環管理方法的“計劃（Plan）-執行（Do）-檢查（Check）-調整（Action）”閉環管理思路，對公立醫院平衡計分卡落地過程中的六個重點環節和工作流程要點進行了系統梳理，以期為各級公立醫院構建一套適應自身實際的績效管理體系，有效開展績效評價提供參考和借鑒。
【關鍵詞】 管理會計； 平衡計分卡； 公立醫院； 績效管理
一、引言
眾所周知，2016年被稱之為我國管理會計的元年，管理會計已成為當前會計界的熱詞之一。為促進企業和行政事業單位加強管理會計工作，提升內部管理水平，財政部于2016年6月22日印發了《管理會計基本指引》（財會〔2016〕10號），其中第二十條第六款中明確指出“平衡計分卡是單位績效管理領域應用的管理會計工具重要方法之一”。此后，財政部又于2017年9月29日印發了22項《管理會計應用指引》（財會〔2017〕24號），對平衡計分卡等績效管理工具的應用原則、方法、實施等具體應用做了明確規定，為各單位加快推進管理會計的實施提供了權威性、綱領性的指引。因此，在國家大力鼓勵和推動管理會計發展的大背景下，作為財務管理者，順勢而為，加快實踐各種管理會計工具方法的落地已成為當務之急，為此，筆者結合所在單位實踐平衡計分卡過程中的經驗和體會，對平衡計分卡在醫院績效管理中的推行和實施要點做了梳理，供同行參考。
二、平衡計分卡概述
平衡計分卡（Balanced Score Card，BSC），是由美國哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭（Robert S.Kaplan）和復興全球戰略集團創始人兼總裁戴維·諾頓（David P.Norton）在1992年最先提出的。它以信息流為基礎，突破了單純以財務指標考核的局限性，系統地將企業依據不同階段及其內外部環境的實際情況所制定的戰略愿景及目標，按照財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度進行分解，將四個維度的業績指標和指標之間相互驅動的因果關系進行權衡分析，建立相關指標評價體系，從而將組織的戰略分解為具體可衡量、可操作性的指標。平衡計分卡的指標體系源于組織的戰略目標和競爭需要，是一種新型的組織戰略管理體系[1]，被《哈佛商業評論》評為“75年來最具影響力的戰略管理工具”，在全球很多國家的企業和非營利性組織中得到推廣應用，但在我國醫院中的應用和研究仍處于初步階段。
三、醫院平衡計分卡實施要點
（一）導入平衡計分卡前的準備工作
醫院平衡計分卡源于醫院發展戰略，可以說是一個復雜的系統工程，其導入醫院實施的全程均需全院員工的熟知與積極配合，因此，對全院干部和職工進行必要的培訓和統一思想，在醫院內部營造出良好的平衡計分卡實施氛圍至關重要。為順利組織實施醫院平衡計分卡，需要組建醫院平衡計分卡推進工作領導小組和常設辦公室，領導小組的組長建議由醫院主要領導擔任，常設辦公室主任由分管財務工作的院領導副職或總會計師擔任，以確保平衡計分卡實施強有力的推動力。組建了上述工作團隊后，就可以進行平衡計分卡推進計劃和實施方案的編制工作，計劃和方案的編制要盡量詳細具體，明確工作時間進度和各階段工作任務，責任落實到人。
（二）醫院的戰略環境分析
平衡計分卡的設計必須以戰略為基礎，因此，首先必須對醫院進行戰略環境分析。醫院戰略環境分析的方法一般有三種：（1）PEST分析法。PEST具體含義表示：P（Politics）政治，E（Economy）經濟，S（Society）社會，T（Technology）技術。（2）SWOT分析法。SWOT具體含義表示：S（Strength）優勢，W（Weakness）劣勢，O（Opportunity）機會，T（Threat）威脅。（3）波特五力分析模型。五力分別是供應方討價還價的能力、購買者討價還價的能力、潛在的新進入者的威脅、行業內現有企業間的競爭、替代品的威脅。醫院需要結合自身實際情況，運用上述的一種或多種方法進行綜合分析，從而了解醫院的綜合戰略環境情況，進而得到醫院的戰略和使命。
（三）繪制戰略地圖
所謂戰略地圖就是在平衡計分卡四個視角的基礎上描述醫院創造價值的動因或驅動因素。明確了醫院社會使命和總體戰略目標，在醫院戰略環境分析基礎上，就可以引入平衡計分卡的四個維度來描述醫院戰略，繪制戰略地圖。需要注意的是：在技術上，繪制戰略地圖的標準方法是從財務視角出發，依次向客戶、內部流程、學習與成長三個視角延伸，最終完成戰略地圖[2]。但是，我國公立醫院的使命和責任是要承擔為人民服務、救死扶傷的社會公益性職能，公立醫院一定要姓“公”，這也是國家醫改政策反復強調和要求的，所以，公立醫院戰略地圖繪制應當以醫院的公益性使命為出發點，把顧客維度放在首位，緊緊圍繞“三滿意”（患者滿意、政府滿意、職工滿意）工作目標，將醫院戰略目標層層分解為可操作的具體考核指標，從而建立績效評價指標體系。
（四）確定平衡計分卡指標體系
1.醫院層面的平衡計分卡評價指標體系
平衡計分卡指標體系的建立與醫院的定位、功能特點以及不同時期的使命愿景、戰略目標、工作重點等密切相關，包括共性指標和個性指標，一般細分為三個層級。第一層級即為平衡計分卡的四個緯度，第二層級為各個緯度下選取的戰略主題，第三個層級為各個戰略主題下考核的具體指標。指標篩選應遵循目標導向原則、可測量性原則及關鍵性原則，可參考《醫院管理評價指南》《JCI醫院評審標準》和等級醫院評審相關指標，采用專家咨詢法、聚類分析法、主成分分析法、相關系數法等方法[3]，選定評價指標。在此，筆者梳理了以下重點指標供參考。
（1）顧客維度：可選取三個戰略主題：①患者費用負擔：門診次均費用，住院次均費用，藥品占醫藥費用比率。②患者信任度：患者回頭率，醫患糾紛頻次，患者滿意度；③醫院品牌：外埠病人數，本區域醫療市場占有率。
（2）財務維度：考慮到公立醫院的公益性特征，不宜過度強調各種經濟指標。建議選取以下戰略主題：①醫療收入：人均醫療收入、檢查收入占總收入比、門診收入占總收入比例、住院收入占總收入比（注：不含財政補助收入）；②成本控制：人力成本占總成本比、管理費用率、藥品成本占總成本比、每百元醫療收入消耗衛生材料；③資產運營：資產負債率、百元固定資產收益水平、應收賬款周轉天數、存貨周轉率。
（3）內部流程維度：醫療質量和醫療效率是醫院運營的關鍵組成部分，建議選用以下戰略主題：①醫療質量：治愈好轉率、臨床路徑管理率、基礎護理合格率、病歷差錯率、DRGs（Diagnosis Related Groups的縮寫）組數與CMI（Customer Medicine Information的縮寫）值；②醫療安全：醫療差錯發生率，基本藥物使用率、抗菌藥物使用率、危急重癥患者搶救成功率；③醫療效率：平均住院日、低風險疾病組病例死亡率、醫生年平均病人數、大型設備檢查陽性率、病床周轉次數。
（4）學習與成長維度：建議選取以下戰略主題：①人員結構：護士人床比、醫護人員比、衛技人員職稱和學歷結構；②員工成長：人均薪酬增長率、醫院年培訓率、員工滿意度、人均帶教學生數；③學術、創新能力：重點學科數量、主辦學術會議數量、科研課題數量、新業務新技術開展數量，發表論文篇數。
2.科室、個人層面的平衡計分卡績效指標體系
完成了醫院層面的平衡計分卡績效指標構建后，還需將醫院戰略層層分解至各科室甚至個人，從而形成“醫院、科室和個人”的績效評價指標體系。需要注意的是，盡管醫院平衡計分卡是一個層級概念，但是醫院、科室這兩個層面不是一個簡單的疊加關系，科室的戰略目標應根據科室的職能定位來確定[3]?？剖也皇菍︶t院戰略目標的簡單分解和復制，而是在醫院戰略目標的框架內，結合本科室業務屬性和特點，從財務、客戶（患者）、內部流程及學習成長等四個方面建立科室主任對其員工進行績效評價的具體指標，以使科室及員工的工作績效既可衡量、有操作性，又遵從于醫院的總體戰略目標要求?？紤]到考核指標獲取的準確性和難易程度，以及醫院信息化水平高低等因素，選擇10—20個關鍵指標來進行科室（個人）的考核，也是可行的。
（五）設立平衡計分卡績效指標的權重與評分標準
1.指標權重設計
績效指標權重的設計是醫院實施平衡計分卡的重點和難點，若指標權重設置不當，會導致平衡計分卡實施效果大打折扣，無益于醫院及員工的績效改善，且易導致員工的逆反心理。權重的設定沒有一個統一的標準，醫院可結合自身戰略和內部管理的重點來定。目前在國內外常用的權重設定的方法有簡單加權平均法（SAW）、層次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP）、專家咨詢法、調查問卷、網絡分析法（ANP）、排序法、配對比較法、熵值法等[4，5]，醫院可以任選其中一種或幾種方法結合應用來設定指標權重。需要注意的是，不管采用哪種方法，所有的指標權重之和必等于1。
2.確定評分標準
確定了績效指標權重后，需要為醫院平衡計分卡各個三級指標設定一個可以用于對比的標準值，即評分標準。標準值的設定通?？梢圆捎猛袠藯U指標、行業管理標準、醫院評價指標、預算指標、歷史最高水平指標等。標準值設定完成后，就可以展開醫院績效評價了。為了便于計算，可以假定每個三級指標滿分為10分，據此來制定評分標準。計算公式是：績效總分=∑（三級指標得分×指標權重/10）。
（六）考核結果應用
作為管理會計的重要工具之一，平衡計分卡在醫院績效管理中具有正向激勵和主動引導的重要作用。為確保平衡計分卡應用于醫院績效管理取得實效，筆者認為，醫院應進一步完善績效激勵方案，將考核結果與薪酬和晉升掛鉤，調動員工工作積極性，激勵其更好地完成本職工作，以推動實現醫院戰略目標。
1.醫院層面的平衡計分卡績效評價結果應用：依據年度分析結果報告情況，及時調整戰略部署，制定正確的戰略路線，以指導完善醫院整體工作計劃。
2.科室層面的平衡計分卡績效評價結果應用：一是依據月度分析評價報告情況，科室及時調整和修正管理措施，確保與醫院戰略目標不偏離；二是績效評價結果與科室月度績效工資和年終獎發放密切掛鉤，可按各科室綜合得分情況設定非常優秀、優秀、良好、較好、一般、差和極差七個級別，每個級別設定相應的績效系數，并實行預留機制，對全院各科室每月應發放的績效工資總額預留10%～20%并入年終績效考核后發放，則績效獎金的計算公式：績效獎金=發放基數×（1-預留比例%）×績效系數。
3.員工個人層面的平衡計分卡績效評價結果應用：用于科室內部對員工個人的績效評價，評價結果作為員工的績效工資發放、年終獎發放、薪酬調整、晉級和調崗的參考依據。按照院科兩級管理的思路，對員工個人的考核，由科室主任或護士長負責，醫院不應過多干預。
（七）平衡計分卡實施流程小結
經過上述流程，依據平衡計分卡理論，按照“計劃（Plan）-執行（Do）-檢查（Check）-調整（Action）”戴明循環管理方法，公立醫院平衡計分卡的實施過程最終就形成了一個閉環管理（圖1）。需要明確的是，平衡計分卡的落地實施與各家醫院獨特的醫院文化、管理風格、資源背景及發展階段密切關聯，故各有其特色，不宜盲目地復制和照搬，否則無法充分發揮平衡計分卡的優勢和實現預期效果。
四、結語
平衡計分卡作為管理會計的工具和方法，由于其具有指標全面、與單位戰略緊密關聯、層層分解和應用時間久等特點[6]，是單位績效管理領域中公認的有效管理工具。當前，我國公立醫院綜合改革進入實質性攻堅階段，把平衡計分卡導入公立醫院實施具有重要的現實意義，它可以有效彌補公立醫院傳統績效評價方式過于強調收入和利潤、評價方法粗放簡單、缺乏客觀性和合理性之不足，通過構建平衡計分卡在新形勢下的公立醫院績效管理新體系，可以實現對醫院全院全員的全面、客觀、細致、科學的績效評價，客觀準確地反映醫護人員的實際工作情況，正向引導和激勵員工，為實現醫改工作目標發揮積極作用。當然，在平衡計分卡應用中，醫院管理者切忌浮躁和急于求成心理，循序漸進組織實施，就一定能做好。
【參考文獻】
[1] 羅伯特·卡普蘭，大衛·諾頓.平衡計分卡：化戰略為行動[M].劉俊勇，孫薇，譯.廣州：廣東經濟出版社，2013.
[2] 于增彪.管理會計[M].北京：清華大學出版社，2014.
[3] 重慶市第九人民醫院醫院成本控制研究室.平衡計分卡在醫院管理中的理論與實踐[M].重慶：西南師范大學出版社，2014.
[4] 尹鈞惠，李志梅.基于BSC的公立醫院績效評價指標體系之構建及應用[J].財會月刊，2017（22）：67-71.
[5] 侯倩雯.平衡計分卡指標及權重設計文獻綜述[J].時代金融，2014（3）：28.
[6] 孫海琴.基于平衡計分卡的公立醫院績效管理系統構建——以H醫院為例[J].會計之友，2017（3）：15-20.
作者：郭云波 賀美蘭 馮小麗 王希文
平衡計分卡績效管理論文 篇3：
平衡計分卡績效管理的逐級分解實施
[摘要]以某科技公司為例，介紹運用平衡計分卡進行績效管理的實施步驟及效果，重點敘述指標的逐級分解、實施、指導與評估，為相關企業實施平衡計分卡績效管理提供參考。
[關鍵詞]平衡計分卡 績效管理 逐級分解
平衡計分卡是由哈佛大學的羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）教授和來自波士頓的顧問大衛·諾頓（David Norton）兩個人共同開發出的。平衡計分卡克服了單純利用財務手段進行績效管理的局限，從財務、顧客、內部運作流程、員工學習和成長四個不同的視角，提供了一種考察價值創造的戰略方法。平衡計分卡的實施是個系統工程，具體實施步驟包括：確立公司使命、遠景與戰略；成立實施團隊；展開宣傳、教育、溝通；建立指標體系及評價標準；數據處理；將指標逐級分解到企業、部門和個人；預測并制訂績效衡量指標具體數字；實施平衡計分卡；不斷修正平衡計分卡指標體系等等。其中將指標逐級分解是能否成功實施平衡計分卡績效管理的關鍵，本文將以某科技公司（以下簡稱K公司）平衡計分卡績效管理的分級實施過程進行一些研究。
一、分級過程
明確分級程序，公司層次的平衡計分卡是分級工作的起點，然后將公司層平衡計分卡中所包含的各種目標和指標傳遞到下一個層次即部門層次，最后各崗位的員工再在部門的平衡計分卡的基礎上建立個人的平衡計分卡。具體分級過程為：⑴公司的使命、價值觀與遠景；⑵最高層次的平衡計分卡；⑶業務單位的平衡計分卡；⑷部門小組的平衡計分卡；⑸團隊和個人層次的平衡計分卡。
二、實施員工績效計劃及目標設定
在實施員工績效計劃及目標設定的過程中，需要全員參與，參與的相關方包括。組織者：公司人力資源部和各部門綜合管理崗（或績效管理崗）；評估者：各部門各層級的管理人員即直接上級；被評估者：各部門員工即直接下級；監督者：評估者的直接領導。具體而言，實施員工績效計劃和目標設定的步驟如下：
（一）界定崗位職責。在進行員工績效計劃之前的基礎工作是由人力資源部和各部門確定所有員工崗位的主要職責。然后，人力資源部將填有員工崗位主要職責的員工績效計劃書交給需要為下屬員工進行績效計劃的部門內部管理層員工，為設定關鍵績效指標和工作目標提供基礎。
（二）選擇、分解設定關鍵績效指標。為了便于實施，K公司初步形成以部門為單位的關鍵績效指標體系為基礎，為部門內部的各崗位員工設定關鍵績效指標。由此建立的部門關鍵績效指標體系體現了公司指標在各相關部門的分解，該指標體系主要包含了兩個部分：A.部門層級的關鍵績效指標 B.部門內部的關鍵績效指標。
對于部門經理，選擇部門層級的關鍵績效指標。對于部門內部其他員工，對照各崗位的關鍵職責選擇、分解、或設定關鍵績效指標。各級管理者在為下屬員工選擇、分解或設定員工關鍵績效指標時，應該抓住重點，針對關鍵環節或薄弱環節設定指標，切忌面面俱到，指標過多。
（三）設定工作目標(GS)。工作目標設定是衡量被考核人員那些工作范圍內的一些相對長期性，過程性，輔助性難以量化的關鍵任務的考核方法。工作目標設置步驟如下：第一步，了解公司發展戰略及年度生產經營計劃，決定本部門的工作使命。 第二步，進行職位分析，列出主要工作活動內容，通過調查研究，最后列出員工所要從事的主要工作活動內容。 第三步，歸納合并工作活動內容，寫出工作職責描述，根據主要工作職責，確定主要的工作目標。確定每項工作目標的權重，即根據每項工作目標的重要性來決定每項衡量所占的權重。 第四步，檢查所設定的目標與原理的一致性及內部一致性。
（四）績效計劃 ?？冃в媱澥荎公司績效管理體系的第一個關鍵步驟，也是實施績效管理系統的主要平臺和關鍵手段，通過它可以在公司內建立起一種科學合理的管理機制，能有機地將股東的利益和員工的個人利益整合在一起。
績效計劃是被評估者和評估者雙方對員工應該實現的工作績效進行溝通的過程，并將溝通的結果落實為訂立正式書面協議即績效計劃和評估表，它是雙方在明晰責、權、利的基礎上簽訂的一個內部協議?？冃в媱澋脑O計從總公司開始，將績效目標層層分解到各部門，最終落實到個人。
三、績效指導
各級部門主管可采用日常指導、中期回顧等方式對員工的績效進行反饋和溝通，向員工提供必要的指導以確保他們能達到或超越既定的績效指標及工作計劃。K公司績效管理系統設置了中期回顧，即在年初計劃了績效指標或工作目標后180天后有一次回顧，年末進行年終評估考核。
同時K公司也設置了績效目標年中調整的機制。即在計劃執行過程中或績效指導過程中發覺：由于公司業務發展計劃的變更，組織結構的調整，市場外部環境的重大變化，或遇到一些不可抗拒因素等非個人主觀因素，績效目標確實難以完成，需要調整的，員工可以向經理人提出書面申請，由人力資源部組織有關職能部門重新審定，并經高層管理者批準后，進行適當調整。未獲批準的，仍以原指標為準。
四、績效評估和回報
（一）績效評估。K公司績效評估考核工作通常由人力資源部負責組織，有關部門予以配合。年終考核定在每年12月份進行。 年終評估與考核的目的在于對過去的實際績效與計劃績效間的差異作一次正式評估以探尋如何改進和提高今后的績效。年終評估與考核覆蓋的內容是對過去一年實際績效的回顧及評估,其中包括收集關鍵績效指標或工作目標執行的結果，將實際結果與已設定的衡量標準進行對照,評出分數級別，為下一績效年度制定或調整關鍵績效指標、工作目標及能力發展計劃 確定基本工資調整和獎金比率。
（二）績效回報?？冃Ч芾肀仨毰c薪酬等激勵機制相掛鉤才能體現其價值。如何根據員工的績效考核結果確定合理的薪酬獎勵，是保證績效考核激勵作用的主要手段和核心問題?？冃Щ貓蟀ü潭ㄐ匠?、激勵獎金、職業發展與其它獎勵方式。
（三）年度績效計劃修訂。由于公司戰略方向或每年公司的側重點會隨著公司發展的不同階段或外界競爭形勢的改變而作相應的調整，各層級部門或員工的工作目標也會作相應的調整。年度績效考核完成后，在廣泛聽取各方意見的基礎上，應該對績效管理的實踐進行全面地總結分析，進行相應的修訂。
五、實施效果
K公司實施平衡計分卡系統后績效管理大幅改觀，績效管理與戰略目標脫節的問題得到解決，績效管理作為企業戰略實施的有效工具，將戰略目標層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都為企業戰略目標的實現承擔責任，變企業高層承擔壓力為各級管理人員以及普通員工都承擔壓力，從而把組織變成一個有機的整體。
平衡記分卡作為一種新的績效管理工具在我國的應用才剛剛開始，我們相信經過越來越多企業的實踐，平衡記分卡會不斷的成熟和發展，更加適應我國企業的特性并為提高企業的競爭力發揮重要作用。
參考文獻：
[1]《平衡計分卡實用指南》（美）保羅·尼文著，胡玉明等譯，中國財政經濟出版社，2003年8月第1版.
[2]《以KPI為核心的績效管理》饒征、孫波著，中國人民大學出版社，2003年1月第1版.
作者：宋立昌