一、平衡計分卡和全面預算管理
(一) 平衡計分卡
平衡計分卡可以說成把公司的戰略化成可給大家講述的故事。這個專業名詞是卡普蘭教授和諾頓教授在1992年首先提出來的。他們認為把平衡計分卡作為一種方法和手段, 通過它來對企業的運營狀況進行一定程度上的估計和判斷。
平衡計分卡把公司業績評價合理地分成財務 (Financial) 、客戶 (Customer) 、內部運營 (Internal Operation) 、學習與成長 (Learning&Growth) 等四個維度, 而這些全部的評價維度目的就是實現公司長足發展的目標。
財務維度:是平衡計分卡的排在首要位置的維度。尤其對于營利性企業。一個設計好的財務控制系統實際上可以改善和提高組織的綜合質量管理。公司的應對策略可以是增加銷售收入, 提高投資回報率, 使現金周轉更加迅速, 提高資金的運營效率。
客戶維度:試想公司要達到財務方向上的愿景依靠什么?答案只有一個, 那就是顧客。所以任何公司如果想要有一張滿意的利潤表, 就要懂得設計出顧客喜愛并愿意消費購買的有創意的商品。同時優質的售后保障服務也是不容忽視的。缺乏專注于客戶的具體要求和他們的期望值會導致組織不能夠實現其競爭優勢。
內部業務流程維度:公司如何持續提供顧客滿意的商品或售后保障呢?答案就是企業的內部業務流程。公司必需確定一些過程, 通過改進它們可繼續為他們的顧客創造出有用的東西。顧客看到企業在提高技術創新水平, 拉近與顧客距離, 提高職能水平等方面做出努力, 就可以判斷出公司的內部流程是高效的, 能為公司未來創造價值。
學習與成長維度:公司的內部業務流程怎樣才能讓顧客靈活多變的需求得到滿足呢?即企業的學習與成長。它可以通過采用員工滿意度、溝通水平等評價標準來不斷提升企業的綜合實力, 提升職員工作的積極性。企業很難買到公司職工的熱情, 而這種熱情和創新能時刻鞭策著公司未來的成長。
可見平衡計分卡的這四個維度緊密依存, 彼此間具有因果關系, 他們并不是隨便組合起來而是與一系列評價指標相關聯的統一體。這四個思維方向分別是平衡計分卡的果實、枝、干、根。如果做到這些, 企業就能屹立不倒, 并能持續長久地發展。
(二) 全面預算管理
全面預算管理在本質上是一種企業經營思維方式, 就是建立一套涵蓋企業各個職能部門, 對要完成事情的前中后多流程的一種綜合預算管理機制。它強調一種從上到下, 層級遞進的管理思路。該管理體制可以細分為以下三種預算:業務, 財務, 資本。
如果把企業比作一架飛機, 戰略、財務、業務和人力就像這架飛機上的四個引擎:如果與戰略的鏈條斷開時, 那么企業目標變得難以實現;如果與財務的鏈條斷開時, 那么營業就會因為沒有了能夠調節控制的杠桿而暴露在風險中;如果與業務的鏈條斷開時, 那么企業很難繼續存在;如果與業績考評的鏈條斷開時, 那么一切行為的驅動力都會消失。
由此可以看出, 公司目標的實現需要全面預算管理, 公司業績評估指標也要依靠它。通過提高公司運行效率, 做好預算管理機制, 使公司平常的生產經營活動更能滿足未來發展要求, 使公司更具競爭力。
二、全面預算管理與平衡計分卡相結合的可行性與必要性
(一) 平衡計分卡導入全面預算管理的可行性
平衡計分卡、預算管理都旨在達成公司長遠目標, 即二者共性所在。當然它們還有自己的個性, 即特殊性。它們的關注點其實有很大的不同的。平衡計分卡這個方法更加注重財務以及非財務標準的聯合。這樣公司不再以單一的財務指標來考核企業的業績, 更多關注其他三個非財務要素。預算管理關注更多的只是財務這個因素。預算是根據實際情況進行獎勵和處罰, 但沒有指出怎樣對公司業績進行評價。而平衡計分卡與之相反, 有明確的評價指標。因此這兩個概念和戰略之間都有強有力的聯系。這樣一來就對這兩個概念能夠結合起來給出了比較說服力的答案。
(二) 平衡計分卡導入全面預算管理的必要性
受到新經濟環境的影響, 傳統的預算管理方法的效果受到質疑, 說明傳統的預算管理模式的確存在許多弊端。 (1) 傳統預算是以單一成本動因為基礎。這就導致企業的資源與費用不能有效配比, 因此業績的考核不能很好反映預算的指標, 這就失去了預算管理的意義。 (2) 傳統的預算管理指標不夠合理。由于只關注財務指標, 因此并沒有對產品的質量, 客戶的滿意度和信譽進行合理的控制和安排。 (3) 傳統的預算和公司的長期戰略相脫節。企業只是看到了眼前的目標, 而沒有看到長期發展目標, 使之不相匹配程度變高了。
因此這就很有必要引入平衡計分卡。因為它能彌補其中的缺陷。即它提供了比較全面的業績考核體系, 同時將財務因素與非財務因素相結合, 關注企業的內部因素也關注外部因素。
由此可見, 傳統的預算制約戰略的執行, 而平衡計分卡是化戰略為行動的有效工具, 因此將二者結合是必要的。
三、Y電器公司的概況
Y電器公司是中國一家知名家電零售公司, 創立了多個分公司, 品牌知名度高, 躋身亞洲家電百強企業, 受到廣大消費者青睞, 具有廣闊的市場發展空間。經營商品涵蓋面廣, 包括小家電、五金、電動車等, 形成多元化、多樣化的產業發展格局。實體門店上千家, 網店居全國前列, 通過實體店與網店的相互配合促進, 使公司能緊跟時代的潮流。Y電器公司能夠為消費者提供各種消費需求, 產品質量好, 服務質量高, 能在眾多行業中脫穎而出, 已形成了一定的規模優勢。由于企業所處的環境日益復雜多變, 而且組織規模也在日益龐大, 為在競爭激烈的市場中占據有利地位, 加強內部管理和控制, Y電器公司決定對預算管理進行全面的分析, 進一步提高公司的經營業績, 保證公司更好地發展。
四、Y電器公司現行預算管理體系出現的問題
Y電器公司組建公司時間短, 因此內部資源短缺, 內部管理制度不太健全。因此在真正落實全面預算管理體制時還有某些困難和不確定性因素。目前該公司在預算管理中面臨的問題有 (1) 實施預算管理所需要的基礎性工作嚴重不足。只有簡單的預算表格, 關鍵項目的預測缺乏方法和依據。 (2) 公司組建時間較短, 沒有科學合理的預算標準、歷史數據以及相關行業數據參考, 預算的準確性難以保證。 (3) 公司組織架構未建立到位, 各單位部門的費用標準不能統一。 (4) 尚未建立費用的預提核算制度, 公司的經營狀況不能真實有效反映。 (5) 預算依據的標準不夠全面, 預算實施流程需結合實際來調整實施。 (6) 對預算管理不太了解, 沒有及時地對它進行差異分析, 發生偏差時不能及時糾正。 (7) 預算管理的實施主體責任不夠明確。
針對Y電器公司目前出現的預算管理問題, 更應該結合公司的業務特點、發展狀況以及戰略目標引入平衡計分卡。因為計分卡是一種可以把公司的戰略轉化成可以供大家講述故事的有效果的手段方法。以往的預算管理會制約影響公司策略的執行。
五、平衡計分卡與Y公司預算管理的整合
基于預算管理存在諸多問題, 像具有單一成本動因, 管理指標不夠科學合理, 與戰略鏈相脫節等一系列問題, 引入平衡計分卡勢在必行。
(一) 明確Y電器公司的戰略目標。
不偏離既定的方向, 才能實現公司宏偉目標。Y電器公司力爭變成我國最專業的家電行業企業, 應制定三年的戰略計劃。第一年是擴張規模階段。即達到一定規模的店面數量, 通過自建和并購整合廠商資源, 在經濟發達地區形成連鎖網絡。實現銷售收入的增長。第二年是提升競爭力階段。增加店面數量, 提升供應鏈的效率。第三年就是樹立公司的品牌階段。打造出自己獨特的品牌, 提升品牌在全國乃至世界的知名度, 成為該行業的領跑者, 從而實現公司長足發展。
(二) 確定平衡計分卡四個維度的子目標。
為更加合適地運用平衡計分卡, 應對它采取分級的辦法。從最高級別經營單位開始, 終了為下級單位的平衡計分卡。并且要確定出每個維度的具體目標值, 這樣才能更具體化更利于實施。
從Y電器公司第一年的戰略目標即擴張規模開始。將戰略目標細分出四個維度, 讓執行結果與個人的績效相聯系, 不斷改善公司的業績評估體系, 愿給公司甚至每個員工的發展給出更加明確的途徑。下面就這四個層面的策略進行詳細說明。
(1) 財務層面:公司的策略主要是增加銷售收入, 增加店面的數量, 提高投資回報率, 使現金周轉更加迅速, 提高資金的運營效率。財務層面做好了, 其他的才能緊跟它的步調。它相當于是地基的作用。 (2) 客戶層面:公司要時刻明白客戶的需求與利益。增加自營店, 創立適合消費者的商標, 為消費者給出高標準服務, 建立完善的售后保障流程。通過銷售時給予優惠給顧客來保證回頭客的數量, 吸引新客戶。維持公司在市場的份額, 創造企業的價值。 (3) 內部業務流程層面:公司應該注重對研發能力的評估。著力將新開發的產品打入市場, 并注重流程的時間和質量, 關注運行流程的成本。對庫存進行有效管理, 將廢品率控制在一定指標之下。售后保障水平也是企業不容小視的問題。 (4) 學習和成長層面:采用平衡計分卡就是想讓組織的短期行為能夠消失。因此公司應該不斷學習創新, 開發出新產品, 做到萬眾創新, 在創新中進步成長。它可以通過采用員工滿意度、溝通水平等評價標準來不斷提升企業的綜合實力, 提升職員工作的積極性。
可以看到關聯很大的4個層面形成平衡計分卡基本骨架。公司只有正確熟練地將平衡計分卡運用到企業全面預算管理中來, 才能真正實現資源的合理配置, 公司的管理理念才會有所突破與變革。
(三) 基于平衡計分卡的Y公司預算編制流程
預算編制流程分為自上而下、自下而上和上下結合式三種方式。Y公司目前是采用集權式的管理制度。預算目標是高層管理者根據公司戰略目標制定, 下級負責執行。自上而下的預算雖然效率高但不易調動下級單位做事積極性?；谄胶庥嫹挚ǖ乃膫€維度改進預算編制流程, 需要各個部門的協同合作, 共同完成基于平衡計分卡預算的編制。
(四) 實施基于平衡計分卡的預算分析
預算分析可以使管理者調控公司發展方向和資源投向, 還可以及時得到決策效果的評價?；谄胶庥嫹挚ǖ念A算管理體系需要對四個維度分別進行分析和評價, 每個維度都設置主要指標和輔助指標, 將每個維度的評價指標計算出來并加總作為公司業績成績。對于各個維度上重要指標可根據重要性設置詳略程度, 便于動態分析不同時點上這些指標的狀況。
摘要：家電零售業在我國取得飛速蓬勃的發展, 處于調整變革期的家電零售業如何滿足顧客個性化、多樣化的消費需求已成為企業亟待考慮和解決的問題。目前家電企業應根據國內外市場環境的變化, 對企業的預算管理現狀進行全面的分析, 同時將平衡計分卡運用其中, 積極創新, 從多角度多層次改善企業的經營狀況, 才能不斷提升企業在零售業市場的地位, 形成自己獨特的戰略優勢。
關鍵詞：平衡計分卡,預算管理,家電零售企業
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