小編精心整理了《平衡計分卡預算考核原則論文(精選3篇)》，僅供參考，希望能夠幫助到大家。摘要：預算管理是高校財務管理的核心內容。隨著高校經濟規模的迅速擴大，經費來源的多渠道化，社會各界對高校的預算管理提出了更高的要求。但是，目前高校在預算管理方面仍然存在諸多問題，制約了預算管理水平的提高。文章通過對平衡計分卡理論及實踐的研究，力求將平衡計分卡的思想引入高校預算管理中，希望能夠用其理念提高高校預算管理的水平。
平衡計分卡預算考核原則論文 篇1：
基于平衡計分卡全面預算管理指標體系的構建
摘 要：預算管理是企業實施經營管理，推進戰略落地的重要手段，而研究利用多種管理工具的融合，可以有效促進預算管理工作。平衡計分卡作為一種管理工具，通過組織內外部一系列邏輯動因關系為紐帶的非財務指標的使用，在組織內部和外部、長期和短期、結果性與滯后性指標之間進行平衡，可以有效彌補純財務指標的缺陷，合理的全面預算管理指標是預算管理實施效果的保障。本文以西藏礦業公司為例，結合層次分析法，構建了基于平衡計分卡的全面預算管理指標體系，希望該體系能夠開拓公司新的管理思路，推動創新管理方式，促進企業健康發展，加快落后地區脫貧發展的進程。
關鍵詞：全面預算管理 預算管理指標 平衡計分卡 層次分析法 西藏礦業公司
隨著經濟環境的日益復雜化，企業面臨的風險也越來越大，中美貿易摩擦給企業帶來難以預計的影響。作為企業練好內功，優化管理，培育軟實力，增強競爭能力是必然的選擇。2014年10月份以來，財政部先后頒布了《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》《管理會計基本指引》和34項《管理會計應用指引》，從國家治理層面推進企業積極開展管理會計建設，以應對新時代內外部復雜市場的變化。
西藏礦業發展股份有限公司（以下簡稱：西藏礦業公司）是西藏自治區下屬國有控股上市公司，業務涉及礦業資源開發、酒店管理和貿易。近年來由于受經濟大環境的影響，行業經營困難，公司也將全面預算管理作為企業的重要抓手，但執行難的局面一直未能突破。本文將預算管理與平衡計分卡相融合，以西藏礦業公司為例，構建基于平衡計分卡的全面預算管理指標體系，探索全面預算管理在經濟特殊區域運行的有效性。
1 西藏礦業公司全面預算管理存在的問題
為了深入了解西藏礦業公司全面預算管理的執行情況，以便于分析實施中存在的問題，本文作者在公司進行了調查問卷，調查內容涉及全面預算管理實施的全過程，共發放調查問卷34份，實際收回34份，其中有效調查問卷34份。從調查結果可以看出公司主要存在以下問題。
1.1 戰略管理目標不明確
西藏礦業公司缺乏完整明確的戰略管理與規劃，經營年度預算依據生產計劃開展編制，生產計劃是各單位上報的下一年度的生產指標，預算指標只是用來應付上級的管理要求，并沒有結合企業的發展戰略目標和自身的實際情況。
1.2 預算管理體系不完善
預算編制不科學。預算的編制方法比較單一，編制時僅局限在數據的簡單匯總和羅列，數據的來源缺乏依據。部門間缺乏溝通機制，沒有規范的業務流程，編報數據沒有體現單位的管理實際。
指標體系不科學。預算管理實施中，預算指標僅局限于財務指標，各層級指標的設置、年度預算指標值的確定以及各預算指標考核的權重影響，容易導致預算管理的次優化現象。預算指標間缺乏邏輯，造成預算結果與動因的驅動力不足，預算管理的優勢作用無法發揮。
管理組織不完善。西藏礦業公司預算管理組織職責不明確，盡管公司在董事會下設立了預算管理委員會，但該委員會并沒有開展具體的預算管理工作，公司各級管理職能部門的預算管理職責不夠明確，沒有實現業務管理的全覆蓋。
1.3 全面預算管理基礎薄弱
預算管理工作參與程度低。在收回的調查問卷中，實際參與預算編制工作的人數僅有12人，占調查總人數的35%，絕大多數員工未能參與全面預算的編制工作;對部門預算職責及分工有所了解的僅6人，占參與調查總人數的18%;對公司預算管理方案知曉熟悉的僅有2人，為調查總人數的6%。
預算管理知識普及程度低。在調查發放收回的有效問卷中，對預算管理知識比較熟悉的僅有15人，僅占調查總人數的44%，對預算管理知識完全不了解的有5人，占調查總人數的15%。
預算管理工作支持率低。調查結果顯示贊成實施全面預算管理的人員僅有15人，是調查總人數的44%，認為完全沒有必要實施全面預算管理的有6人，占調查總人數的18%，因此多數員工對全面預算管理工作持不支持或無所謂的態度。
1.4 預算執行的效果差
公司各年度經營結果波動較大，且大大背離預算數據，由于沒有對指標進行層層分解，造成預算的編制與執行間沒有充分地融合，到年末預算實際指標既成事實而糾偏無力，預算與實際差距大。
1.5 激勵機制不健全
績效激勵是預算管理非常重要的環節，西藏礦業公司缺乏必要的激勵機制，不能有效激發員工的積極性，造成全面預算管理形同虛設。
在上述問題中，預算指標的不完善、不合理對預算管理執行的影響非常重要，因此在西藏礦業公司探索建立科學合理、適應于企業管理實際的預算指標體系既非常重要，也非常迫切。
2 預算指標對全面預算管理的重要作用
預算指標是全面預算管理的重要內容，也是預算管理工作的重要環節，是預算考核的標準和前提，對全面預算管理的發揮起著決定性作用。預算指標設計的科學性、合理性、適應性、可操作性直接關系預算管理的成敗，好的預算指標體系可以促進企業資源的優化配置、充分調動企業活力、增強企業抗風險能力，實現企業的持續健康發展。
3 全面預算管理與平衡計分卡的整合
3.1 兩者結合的可行性
全面預算管理與平衡計分卡都服務于公司發展戰略，都具有全局思維，兩者的結合利于取長補短。
3.2 兩者結合的必要性
將全面預算管理與平衡計分卡融合能夠將預算目標與戰略目標相銜接，可以促進預算管理體系的完善，推動財務與業務的融合，避免了短期與長期利益的沖突，更加重視人的作用的發揮。
3.3 西藏礦業公司發展的現實需要
全面預算管理未能有效發揮效用，平衡計分卡能夠化解預算管理的缺陷，特別是沒有更好的管理替代方案。
4 基于平衡計分卡全面預算管理指標體系的構建
開展管理工具融合研究探索，將平衡計分卡與全面預算管理相融合，就是將企業的戰略目標遵循平衡計分卡的四個維度組織分解，并選取相對科學合理的經營管理指標，運用預算管理理論對指標進行量化，建立更加完善的預算管理指標體系，為預算管理有效執行提供基本保障條件，最終達到全面預算的高效閉環管理。
4.1 全面預算管理指標體系的構建流程
預算指標體系的構建必須體現公司戰略發展的宗旨。其流程是首先明確發展戰略目標，通過戰略地圖運用平衡計分卡的四個維度對戰略目標進行分解，將分解后的目標轉化為具體的預算指標，再結合層次分析法，確定各指標的權重，建立基于平衡計分卡的全面預算管理指標體系。
4.2 全面預算管理指標體系的構建原則
全面預算管理指標體系的構建應遵循以下原則：戰略導向原則、指標定量原則、可控性原則、全員參與原則、分級設計原則。
4.3 全面預算管理指標體系的構建
4.3.1 明確公司發展戰略
運用SWOT分析法進行戰略分析，通過分析可以更好地圍繞股東價值最大化，挖掘企業自身價值，發現優勢所在，尋找機會，應對管理的劣勢和威脅。
4.3.2 運用平衡計分卡分解戰略目標
在實施戰略目標的分解時，首先根據公司戰略目標繪制戰略地圖，用平衡計分卡的四個維度，對戰略目標分解的路徑進行描述。西藏礦業公司戰略地圖如圖1所示。
4.3.3 平衡計分卡指標
根據平衡計分卡原理，為解決關鍵指標的選取與權重的分配，在西藏礦業公司開展了問卷調查。首先確定公司總體層面的維度指標，根據調查結果再運用層次分析法確定四個維度及各明細指標的權重，然后再確定各職能部門及各業務單元層面（二級公司）的預算指標及權重。本研究僅對公司層面的指標構建過程進行介紹，其他部門級次指標可參照本文的方法進行構建。
在繪制戰略地圖時，首先將戰略目標分解為四個維度內的若干小目標，采取調查研究的方式確定分解后的戰略分目標，用SMART原則對指標進行設計。對初步指標開展意見征求工作，保留同意贊成率在75%以上的指標，最終構成西藏礦業公司基于平衡計分卡的全面預算指標體系。研究時在公司內部共計發放指標調查問卷50份，實際收回有效問卷45份，調查的方式為對初步指標發表“同意”或“不同意”的意見，調查問卷統計結果如表1所示。
為確保預算指標體系構建的嚴謹性和指標的科學性，本文采用研究中經常采用的層次分析法（AHP）以定量計算的方式來確定各層次指標的權重。
計算時，依據AHP的計算規則，對已確定的指標設計調查問卷，開展具體的調查工作。調查時面向企業發放問卷20份，最終收回有效問卷15份，面向主管部門發放問卷5份，最終收回有效問卷1份，合計有效調查問卷共16份。調查問卷經整理后，通過層次分析法，首先計算確定平衡計分卡各維度的權重，再計算確定四個不同維度項下各個指標的權重。
在計算指標權重前需要設計調查問卷，對指標的重要性進行打分，然后計算各指標的算術平均數，各指標重要性等級及賦值說明如表2所示。
按照層次分析法的計算規定，首先計算平衡計分卡四個維度層次權重的計算，過程如下：
（1）建立判斷矩陣
對有效調查問卷的數據進行整理，對四個維度評價賦值結果計算算術平均值，構建判斷矩陣，如表3所示。
（2）計算各維度權重
計算矩陣每行的乘積：M=（）=（26.26，1.92，0.31，0.06），對其開4次方根，并將其數據進行歸一化，得到各指標的權重AW=（0.48，0.25，0.16，0.11）。
（3）根據上述矩陣中各項指標數，求指標的最大特征值
計算可以得到λmax（A）=4.2241。
（4）一致性檢驗
查取判斷矩陣RI取值，如表4所示。
通過以上計算，可以得到平衡計分卡四個維度所占的權重，如表5所示。
用同樣方法，逐一計算四個維度項下不同指標的權重，得到各指標權重系數的計算結果（對百分數取整），如表6所示。
通過維度權重系數的計算，可以看出西藏礦業公司在全面預算管理指標體系的構建中雖然仍以財務維度指標為主，但將部分非財務指標進行了量化納入預算指標體系，形成了其他維度指標為補充的指標體系格局，發揮不同指標的協同作用，通過業務活動和部門單位之間的流程協作，提升全面預算管理效果，實現企業價值的最大化，最終促進公司戰略目標的落地。
5 結語
本文通過對西藏礦業公司預算管理問題的分析，運用層次分析法構建了基于平衡計分卡的全面預算管理指標體系，從戰略管理出發，以動因的視角考慮預算指標的設計，闡述了四個維度指標選取和權重的計算方式，增強預算指標的科學性。預算指標體系僅僅是預算管理的一個環節，科學的指標體系還需要預算管理其他環節的有效配合，才能體現指標的價值。本文在倡導對西藏等邊遠貧困地區的同類國有企業在新時代開展管理創新的研究上具有引導意義，助力該地區企業在承擔社會責任壓力的同時，通過提升自身發展能力早日實現持續發展的目標。
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作者：張東鳳 周寶
平衡計分卡預算考核原則論文 篇2：
平衡計分卡在高校預算管理中的應用研究
摘 要：預算管理是高校財務管理的核心內容。隨著高校經濟規模的迅速擴大，經費來源的多渠道化，社會各界對高校的預算管理提出了更高的要求。但是，目前高校在預算管理方面仍然存在諸多問題，制約了預算管理水平的提高。文章通過對平衡計分卡理論及實踐的研究，力求將平衡計分卡的思想引入高校預算管理中，希望能夠用其理念提高高校預算管理的水平。
關鍵詞：平衡計分卡 高校 預算 預算管理
預算管理是高校進行各種財務活動的基礎和前提，是高校財務管理的核心工作。隨著國家對科研教育領域的不斷重視，資金投入的不斷擴大，高校加強預算資金管理顯得尤為重要。但是，目前高校在預算管理方面還是存在很多問題的，這些問題制約了預算管理水平的提高。本文通過對平衡計分卡工具理論的分析和實際應用的研究，認為高校預算管理中如果能夠成功引入該工具，對于預算資金的管理能夠起到改善和提高的效果。
一、高校預算管理中存在的問題
1.靜態預算編制方法與變化的環境不適應。近年來，高校各部門預算都按照年度編制零基預算，但受到技術、人力等客觀因素和利益驅動等主觀因素的影響，預算缺乏長遠規劃，前瞻性不夠。對于這種相對靜態的財務收支，對當年經濟環境發生各種變動缺乏應變措施，導致預算管理較為隨意。例如，當年預算中的“公務車燃油費”項目預算為30萬元，年內因國際油價上漲導致燃油費用支出多出6萬元，由于預算已經全部安排完畢只能從學?！皺C動經費”項目中列支，造成“公務車燃油費”項目反映不真實不完整。類似的水費、電費、燃氣費等都會存在如此情況。
2.預算管理難以與高校的戰略目標相銜接。高校預算管理主要是建立在財務目標和財務評價的基礎上，既然高校屬于事業單位，不以盈利為目的，經費大部分來源為政府撥款，所以財務目標大都集中在如何減少開支，壓縮人員經費及“三公”經費這些控制成本開支的方面。這些財務指標并沒有反映和強調當今世界競爭中最主要的客戶滿意度、社會滿意度、創新能力、員工工作積極性等非財務因素，已不適應信息時代以提高核心競爭力和增強靈活性為目標的戰略管理思想，不能有效地為管理和決策、戰略目標的實現和競爭優勢的形成提供服務。
3.預算執行只注重結果忽略過程。預算執行其實是預算管理的關鍵環節，在實際工作中大部分高校雖然制定了財務目標和財務預算，但由于執行力度不足，缺乏監管和中高層領導的重視，難以根據預算對各項支出進行有效控制，造成目標與預算脫節。例如目前預算執行情況大多依據財務報表的歷史數據，反映的只是執行結果，所以各部門只會關注當年預算有無執行完畢，還有無結余資金，對于導致結果的原因及是否與申請預算時的安排相符則無人問津。這種種現象都反映高校預算管理中存在責任不明、制度不全、監督不力的問題，不利于財務目標的實現。
4.預算管理忽視價值創造的動因。財務指標是高校運行的一種綜合、抽象的反映，不能揭示深層次的業績形成動因。事實上，高校的整體提升是通過改善那些業績創造的動因，如稀缺專業、學生就業率、教學質量、教師綜合水平等。預算管理系統不能提供價值創造動因的情況，就很難表明結果是如何得到的，也就難以為改進業績指明方向，很難判斷高校發展是否控制在貫徹戰略的軌道上。
5.預算執行結果評價難以鼓勵員工更加卓越。目前預算管理的關注點往往在預算編制和執行上，沒有明確相關責任人的具體責任及其與學校發展戰略之間的關系，對預算執行結果缺乏必要的績效考核，對是否超預算開支，不合理開支不做評價，超支的不予以追究，節約的不予以獎勵，沒有完善的獎懲制度。造成許多員工甚至是部門領導認為只要辦的是公事，不管有無預算安排，學校都要給予解決，不能讓個人掏腰包，出現許多先斬后奏的情況。這不光不利于預算管理，也很難激發教職工的工作積極性和主動性。
二、平衡計分卡的基本內涵和應用情況
1.平衡計分卡的基本內涵。平衡計分卡是由羅伯特·卡普蘭與復興全球戰略集團總裁戴維·諾頓在20世紀90年代研究創立的，并通過不斷的努力研究，使平衡計分卡的理論經歷了第一代的“BSC”時期、第二代“BSC+戰略地圖”時期、第三代“BSC+戰略地圖+戰略中心組織”時代，使平衡計分卡從理論研究走向了推廣應用。
平衡計分卡的基本原理是把企業的戰略目標分解成為多個相互聯系的子目標，最初是為了解決企業中的績效衡量問題。但是隨著知識大爆炸，信息化發展越來越占據優勢，企業的競爭優勢也不再體現在資本金投入額、固定資產投入量等方面，而是更注重領導者的能力魄力、甚至是個人魅力，員工的能力與素質，客戶的滿意度與忠誠度，內部運行流程的高效等這些無形的不好衡量的資產方面。平衡計分卡的理論正是針對這些因素的變化而發展起來的，它擺脫了原有的只考慮財務指標的局限性，從企業的財務、顧客、內部經營過程和學習與成長四個完整且相互聯系的方面來重新思考企業的戰略管理過程。平衡計分卡能夠把外部評價與內部評價相結合；長期目標與短期目標相結合；結果與動因相結合；定量指標與定性指標相結合，這些特點構建起了企業的戰略管理衡量體系，能夠更好地推動企業戰略目標的實現。
2.平衡計分卡的應用情況。自1993年羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓將平衡計分卡引入到企業的戰略管理系統之后，平衡計分卡就開始得到全球企業界的廣泛接受與認同，越來越多的企業開始引入平衡計分卡，并在戰略目標實現的過程中受益匪淺。
據統計，目前世界500強企業中有80%企業在使用平衡計分卡。美國聯邦政府、美國各州政府、市政府，瑞典、澳大利亞、新加坡等國家都積極嘗試推動平衡計分卡，并取得極大的成效。我國國內許多著名企業也在紛紛嘗試實施，如聯想、海爾、報喜鳥等。與此同時，我國政府機關、行政事業單位等非盈利單位也越來越多地在績效管理中嘗試引入平衡計分卡，在理論界也慢慢開始許多新的嘗試，如將平衡計分卡引入高校圖書館、后勤、醫院等部門管理中。
三、平衡計分卡與高校預算管理的結合
與營利性企業相比，高校作為非營利組織具有一些不同之處。從會計特點來說，一是不以追求利潤最大化為戰略目標，更注重社會效益；二是其資金主要以政府撥款和社會捐贈為主，兼有服務性收費和經營性收入。此外，高校的組織特點還包括獨立性、自愿性、公共關系地位高等。在眾多企業成功實施平衡計分卡后，平衡計分卡的創建與實施過程都給企業帶來了組織內部管理流程的創新和管理工具的重新組合。如果能使平衡計分卡與高校預算管理有效的結合，不僅能使高校的預算管理具有戰略性，也能為平衡計分卡的具體應用提供一個新的領域。
1.平衡計分卡與高校預算管理結合的可行性。
（1）平衡計分卡與預算管理內部控制制度的銜接。高校的預算管理內部控制制度包括了合同管理、固定資產管理、貨幣資金管理、大額資金管理、經營管理、績效評估等各個方面。盡管有這么多方面的內部控制制度，違法違紀的現象還是層出不窮，預算執行部門還是能夠鉆各種空子，可見目前我們的內控制度還是不嚴謹、不健全、不完善的，沒有形成一個系統的控制體系。平衡計分卡的實質就是將戰略目標轉化為具體的經營行動，使經營行動及教職工行為都在其戰略轉化框架內，使高校的控制能夠形成一個完整的體系，那么我們在制定內部控制制度時也可以圍繞整體戰略目標進行具體制定，使各種制度彼此聯系、彼此牽制，不能違背戰略的實現目標，以使內部控制能夠形成完整的控制體系。
（2）平衡計分卡與預算編制的結合。多年來，高校為了能夠提高預算使用效率，也在一直不斷地思考改進預算編制方法，先后經歷過了增長預算編制、零基預算編制、零基加增長預算編制、績效預算編制等方法，但由于受到人力、技術等客觀因素和利益驅動等主管因素的影響，總是造成預算分配的不合理或是執行困難等問題。那么平衡計分卡的主要作用是能夠將戰略付諸于行動中，按照平衡計分卡建立起來的預算指標體系全部來自于戰略，而且它的形成是一個自上而下、再自下而上、不斷溝通、不斷學習的過程，能夠使教職工全員參與，如果能將平衡計分卡與預算編制結合，那么在預算編制過程中就不會存在不合理分配，教職工不理解有情緒，執行困難的問題了。
（3）平衡計分卡與預算執行的結合。以往高校預算執行中存在剛性不強，超范圍、超標準使用經費，項目負責人隨意列支經費，擅自調整預算等情況。平衡計分卡能夠將總預算分解成為精簡的可量化的指標。如果將平衡計分卡引入到高校預算執行中，就可以指導預算的執行，那么在執行過程中凡是違背于戰略目標的實現，或是不能促進戰略目標實現的支出將一律不予支持。
（4）平衡計分卡與預算執行考核的結合。預算執行考核能夠找出預算實際執行結果和目標值的差距，從中找到問題，是預算管理體系中承上啟下的關鍵環節，既有調整預算的作用又有激勵員工的作用。但是目前高校的預算執行考核是不健全不完善的，執行不好沒有懲罰，執行好的也沒有獎勵，所以造成預算執行者對于預算管理的不重視。平衡計分卡具有動態考核評價，年末綜合考核評價和預算體制制度性考評，把這些內容應用到高校預算執行考核中，能夠監測實際執行是否偏離預算目標，評價整體效益和利益分配問題，檢驗預算體制是否合理、運行是否有效等。
2.平衡計分卡應用于高校預算管理中優勢。把平衡計分卡引入高校預算管理中，一方面，能把高校抽象的使命和戰略轉化為清晰的預算目標；另一方面，平衡計分卡能夠形成一個完整的控制體系，從預算編制到執行到預算考評來實施高校戰略，并獲得與戰略實施相關的反饋信息。因此，與傳統預算管理相比，將平衡計分卡引入高校預算管理具有以下優勢：
（1）減少利益驅動，使預算目標圍繞戰略目標。原有的預算管理會造成預算負責人出現“博弈”行為和一些利益驅動行為，對于沒有硬性規定的項目多要預算以實現個人利益最大化，對于支出控制嚴格的項目降低或是不要預算，使之容易完成?；谄胶庥嫹挚ǖ念A算管理，基本特征就是將戰略作為其關鍵原則，預算負責人必須清晰地表述支出計劃與戰略的關系，因而大大減少討價還價的行為。
（2）有助于改善預算執行中只重結果忽視過程的現象。在原有的預算管理模式下，預算負責人只會關注當年預算是否執行完成，但執行的質量無人過問。平衡計分卡通過財務、顧客、內部業務流程、學習與成長四個維度的設計，如既有下撥預算、支出進度這些反映短期財務成果指標，又有學生滿意度、家長滿意度、用人單位滿意度、社會滿意度這些反映長期發展的指標。平衡計分卡將短期目標與長期目標結合在一個系統中，各項支出的短期行為是否有利于長期目標的實現，在平衡計分卡中一目了然，大大改善了只重結果忽視過程的行為。
（3）對預算執行情況進行動態監控。預算執行過程中的動態監控是在高校正常運行過程中，考查預算執行的進度及質量、實際執行是否有偏離預算目標的情況出現，如果有偏離是否是由于環境變化、執行有誤、編制不準等情況造成。根據實際情況實時調整戰略、目標和與預算指標，對預算執行進行動態監控。預算要準確及時地反映高校的戰略方針，必須改變傳統預算關于假設社會環境不會改變，物價不會改變，人員不會改變等眾多靜態假設，積極改進預算執行過程中遇到各種變化的應變能力。
（4）有利于激勵員工積極參與。在采用平衡計分卡為導向前，預算負責人總是會擔心如果把預算執行細目全部披露會造員工不理解甚至不滿意，造成預算資金不夠使用，所以不愿意與部門員工分享支出計劃。引入平衡計分卡后，它鼓勵所有成員全部參與預算編制，但前提必須是在實現高校整體戰略目標的基礎上進行編制，還要尋求每個員工都能實現他們各自目標的方法。這種預算編制方法既能提高員工的工作積極性、主動性，增進合作與信息共享，又使預算能夠被員工理解與接受，為預算管理的圓滿完成打下基礎。
（5）建立完善的預算考評機制。高校引入平衡計分卡后的預算考評，打破了原有預算考評時只參考財務指標的局限性，而是從財務、顧客、內部業務流程、學習與成長四個維度進行綜合考評，既能夠檢查、督促各個預算單位和個人是否積極完成預算任務，又使學校具有了合理可靠激勵有關預算單位和個人的依據。同時，預算考評結果可以作為一次預算管理循環的結束和總結，為下一次更合理、更科學地編制預算打下堅實的基礎。
四、結語
“凡事預則立，不預則廢?！鳖A算作為一種資源的配置方法和手段，在高校財務管理中處于極其重要的地位。利用平衡計分卡這種具有結合戰略、考評指標全面、激勵員工等特點的工具與高校預算管理相結合，改善了由于預算管理沒有與高校戰略目標結合所造成的不被重視、隨意性強、流于形式等現狀。構建合理的高校預算管理體系，有助于高校持續、健康的發展。
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（作者單位：北京青年政治學院 北京 100102）
（責編：若佳）
作者：王娜 李金博
平衡計分卡預算考核原則論文 篇3：
公立醫院平衡計分卡的構建
【摘 要】 自2009年中共中央、國務院發布《關于深化醫藥衛生體制改革的意見》后，作為醫療服務業的主要構成部分——公立醫院，成為改革的重點對象。在新醫改的大背景下，如何有效率地提供高質量的服務，成為公立醫院面臨的難題。而平衡計分卡因其考核指標的全面性和與戰略掛鉤的直接性備受企業青睞，國外部分醫院也曾成功引入平衡計分卡解決醫院管理的問題。以河南省腫瘤醫院為例，詳細描述了中國情景下公立醫院構建平衡計分卡的過程，分析了構建過程中的經驗和問題，并總結了公立醫院引入平衡計分卡的十個步驟，希望能為其他醫院提供參考。
【關鍵詞】 平衡計分卡; 戰略地圖; 公立醫院
一、背景
按照黨的十七大精神，為建立中國特色醫藥衛生體制，逐步實現人人享有基本醫療衛生服務的目標，提高全民健康水平，2009年3月17日中共中央、國務院向社會公布《關于深化醫藥衛生體制改革的意見》[1]?！兑庖姟穂1]提出了“有效減輕居民就醫費用負擔，切實緩解‘看病難、看病貴’”的近期目標，以及“建立健全覆蓋城鄉居民的基本醫療衛生制度，為群眾提供安全、有效、方便、價廉的醫療衛生服務”的長遠目標。歷史沿革下，公立醫院集中了最全面、最優質的醫療資源，是國家醫療衛生體系的主導力量，因此也必然應在我國衛生事業發展中樹立表率。然而，公立醫院作為事業單位，其體制較企業而言更為僵化，管理效率也有待提升，更嚴重的是基于財政預算體系的公立醫院僅著眼于財務收支平衡。自2009年醫療改革明確了醫藥衛生事業改革的方向，到2015年，國務院辦公廳下發多項醫改文件，公立醫院成為改革的重點對象，原有追求規模和數量的模式，已然無法承擔新經濟形勢下的使命。
新醫改向公立醫院提出了嚴峻挑戰，尤其是對于部分省市級公立醫院來說，一方面醫療服務價格調整，嚴控醫療費用增長，建立國家基本藥物制度，醫藥分開，破除以藥養醫機制，取消藥品加成。同時醫療保險范圍擴大，嚴格把關封頂費用。另一方面，隨著基本醫療全面覆蓋城鄉居民，分級就診措施落地，部分普通、慢性疾病的病患將被強制性下放，省市級公立醫院將主攻重癥難癥，患者數量及結構的變動勢必會造成公立醫院的收入總額和收入成本結構的變動，這對公立醫院的日常運營維護及成本控制提出了更高要求。
二、理論基礎：平衡計分卡
20世紀90年代，卡普蘭和諾頓探求一種方法以解決困擾全球企業的評價問題，他們發現多數企業所采用的績效評價系統和20世紀初早期工業巨頭運用的績效評價系統并無較大差異，這些績效評價系統幾乎完全依賴財務指標，對現代組織所面臨的挑戰毫無準備。于是二人于1992年創造性地提出平衡計分卡的概念，圍繞財務、顧客、內部流程、學習與成長這四個顯著不同但又相互聯系的維度設置指標對企業進行評價[2]。這一管理工具的重要貢獻是將組織想要實現的目標與實現這些目標的動因相結合，基于這種因果關系構建組織使用的戰略地圖[3]。
平衡計分卡作為戰略執行的工具，包含如下環節：首先應確定組織的戰略主題，根據戰略主題制定相應的戰略目標，然后將戰略目標細化分解為戰略指標，為了量化戰略指標;應設立目標值，并以目標值為努力的方向，制定行動方案;最后將行動方案量化為預算?！捌胶狻边@一概念尤為重要，主要體現在五個方面：財務與非財務指標的平衡;組織內部指標與外部指標的平衡;滯后指標與領先指標的平衡;長期指標與短期指標的平衡;結果性指標與動因性指標的平衡。
先前的研究已經證明了實施平衡計分卡的績效評價模式有助于提升組織績效。如Hoque et al.[4]通過對澳大利亞66家制造企業的研究發現，平衡計分卡的使用與績效之間存在顯著的正相關，且在大型企業或具有高成長潛力的企業中表現更加明顯。Van der Stede et al.[5]認為使用平衡計分卡這類多層級指標系統對組織業績進行評價，可以激發出員工的工作熱情，以創造更多的價值。
卡普蘭與諾頓強調平衡計分卡同樣適用于非營利組織，但在運用的過程中需要對各項指標進行適當的修改[3]。對于非營利組織，經濟效益并不是首要考慮的因素，組織更多地關注自身使命的實現和社會責任及社會影響。平衡計分卡這一管理會計工具已經在國外非營利組織尤其是醫療服務領域獲得廣泛應用及認可，如美國杜克兒童醫院、巴基斯坦阿迦汗大學附屬醫院、加拿大安大略醫療系統、英國國家醫療服務體系等。實踐證明利用平衡計分卡這一工具對醫療領域的組織進行績效管理和戰略管控有助于提升醫院競爭力，可以有效地增加醫院的價值[6]。
國內將平衡計分卡運用于非營利性醫療機構的案例并不多，且大多止步于院級層面的平衡計分卡構建，科室層級的研究基本處于理論階段，實踐經驗較為缺乏。
三、河南省腫瘤醫院基本情況
河南省腫瘤醫院籌建于1977年，現已成為國內腫瘤防治領域一所知名的大型現代化三級甲等醫院，其開放床位、醫療設備、診療水平、人才團隊等諸多方面，均居河南省?？漆t院首位，其組織結構見圖1。
河南省腫瘤醫院學科實力雄厚，在醫療器械方面進行大力投入，專門成立醫療裝備部對相關器械進行管理。該院倡導“引育結合、以育為主”的人才培養理念，先后與美國、中國臺灣等國家和地區的診療機構開展協作項目，充分利用國外先進的技術和經驗。目前河南省腫瘤醫院面臨藥品加成被廢除后收入來源減少的問題和響應黨中央號召作為醫療體系主導中堅力量提升服務質量的挑戰，以“患者首選，美好家園”為愿景，以“建設國家腫瘤區域醫療中心”為目標。鑒于此，該醫院面對的問題主要是如何一體化實現成本管控、效率強化和品牌效應建立。
四、案例描述
平衡計分卡在醫療領域績效管理方面逐漸受到關注，較為適合指導醫院進行轉型。河南省腫瘤醫院考慮運用平衡計分卡來解決醫院績效管理體系建設所面臨的困境。
（一）前期準備與討論方法
河南省腫瘤醫院平衡計分卡體系的構建通過行動學習的形式開展，“行動學習”一詞的概念和應用方法最早出現于Revans的書中，行動學習是指一個團體解決現實問題以實現個人和組織共同成長的方法。該方法使得各級員工參與體系的設計和調整，能夠提高員工的接受度，也有助于平衡計分卡體系的成功落地。在行動學習正式開始前，需進行如下準備工作：
1.向院方參會人員灌輸行動學習的方法及平衡計分卡知識
2.將院方共72名參會的中層管理者以多元化為原則分成六個小組。
3.采購研討會相關用品如白板、馬克筆、便利貼、A4紙、無痕膠等，便于以分組討論的方式布置會場。
整個行動學習的討論流程如圖2所示，各小組針對戰略主題進行討論，根據戰略主題設定戰略目標并繪制戰略地圖，設計用于衡量目標完成程度的戰略指標，各部門對指標進行認領并編制指標字典、行動方案。至此醫院層級的平衡計分卡體系基本構建完畢，各科室需要以此為基礎制定部門級平衡計分卡。
（二）構建院級平衡計分卡
1.確定戰略主題并歸類
在新醫改的影響下，河南省腫瘤醫院應如何提升經營業績，實現其成為國家腫瘤區域醫療中心和患者首選醫院這一戰略目標和愿景？針對這一問題，院方管理者最終確定了兩個關注點：成本效率以及品牌影響力。前者影響單位就診人次的經濟效益，后者決定了服務對象總量。行動學習以該問題為導向，制定了一體化實現成本控制、效率強化、品牌影響力提升的戰略總目標，并展開了關于醫院層面戰略主題的討論，如圖3所示。
按照平衡計分卡的四個維度，六個行動學習小組經過充分的討論后共提出59項戰略主題，刪除重復并合并相關條目后共計28項。經院長及總會計師討論后決定選取其中提出次數較多且具有戰略導向意義的11條作為院級平衡計分卡的戰略主題（圖3），該結果取得參會人員一致同意，并且考慮到公立醫院提供服務的特殊性以及河南省腫瘤醫院的特點，院方將卡普蘭原平衡計分卡模型中四個維度的名稱及位置進行了相應調整，將患者及協作方（客戶層面）放在首位，強調公立醫院以患者為核心的理念，凸顯其為社會提供醫療服務的職能。與一般企業追求利益最大化不同，公立醫院并不過分追逐盈利，財務方面考慮更多的是如何達到收支平衡略有盈余。因此在設計平衡計分卡時將財務作為基石置于底層，體現出公立醫院的公益性。
2.確定戰略目標
基于這11項戰略主題，醫院開始了關于戰略目標的行動學習討論。首先，由各討論組針對每項主題，提出戰略目標，六個小組共形成了251項戰略目標。之后，所有行動學習參與者對這251條戰略目標進行篩選提煉，去除表述不明確，重要度低或無法量化的目標，將其中多次出現、表意相近、重要度較高的戰略目標提煉出來，共形成32項戰略目標。專家組又對這32條目標進行了逐一點評。最后，小組成員根據專家的建議，對目標進行再次討論，對其內涵、數量、名稱等進行了優化，最終在11個戰略主題下形成了16項戰略目標，每個戰略主題均由1—3個戰略目標進行闡釋。
3.形成戰略地圖
在平衡計分卡中，卡普蘭提出“不能衡量的，就無法管理”。作為平衡計分卡的發展和升華，在戰略地圖中，他再次創造性地提出了“不能描述的，就無法管理”。平衡計分卡只是一個基本的框架，作為戰略實施的指導仍顯不足。而戰略地圖增加了細節層，可以改善戰略的清晰性并突出重點。院級戰略地圖如圖4所示。
4.確定相關指標
根據上一部分中對河南省腫瘤醫院平衡計分卡戰略主題、戰略目標的設計和確立，各小組集思廣益并將提出的60項考核指標進行集中分類，本著“考核指標可量化、可操作、易取得”的原則，提煉至44項。最終經院領導討論確定了覆蓋到醫院科學管理各個方面的共計32項考核指標，如患者滿意度、藥占比、業務收入增長率等。
5.平衡計分卡指標認領
沒有量化就沒有管理，在完成平衡計分卡戰略指標的設計后，河南省腫瘤醫院初步搭建起了符合醫院獨特院情、適應醫改政策、具有前瞻性的戰略框架，實現了戰略目標與醫院運營管理的無縫對接?？己酥笜嗽O計完成后，還需要分配到各個職能部室后才能建立起目標責任機制。各職能部室負責人與相應主管院級領導進行討論后對各項考核指標進行認領，認領采取舉牌打分的形式。5分表示將由該科室對此項考核指標全權負責，即成為該項指標的第一責任人;3分表示該科室將密切配合全權負責科室并在之后建立部門級平衡計分卡時進行相應設計以支持指標目標值的實現;1分表示該科室將配合相關工作的開展和實施。每個指標都由舉“5”的部門認領，如果有兩個以上的部門都舉“5”，則經過協商或院長指定牽頭部門，其他部門為5.2、5.3。在大家的踴躍參與下，每個指標都順利完成了認領。
各職能部室完成指標認領后，舉牌5分和3分的科室需要建立所認領指標的指標字典并制定對應指標的行動方案和資源配置計劃。指標字典及行動方案與資源配置分別如表1、表2所示。
每個指標被認領后，各個牽頭部門經過與其他負責配合的部門協商，確定指標字典。指標字典需闡明該指標的定義、所屬的戰略主題和相應的層面、所屬的目標、所屬類別（滯后指標或領先指標）、數據來源、計算公式、標桿值（如歷史最優、同行業最優等）、數據質量、指標現狀、五年以后希望達到的目標值，并將其細化分解到2017—2021年每一年的目標之中，相應地對指標值變化趨勢進行解釋。為便于將目標落地，各個部門還需確定詳細的行動方案。對每一個指標，都有若干套不同優先等級的行動方案與之匹配，優先等級從高到低分為ABCDE五個等級，分別對應優先級非常高、高、中、低和非常低。每一套行動方案都設置了相應的里程碑來確定方案實施的起止點，并有專門的責任人來保障方案的完成，還應明確實現各行動方案所需的資源配置，以量化的形式進行反映，并確定回報層級關系。
（三）構建科室級平衡計分卡
院級平衡計分卡為醫院整體的管理改革指引了明確的方向，但用于各科室日常管理過于寬泛，且大部分指標并不涵蓋在所有科室工作范圍內，因此在院級平衡計分卡的基礎上還應根據各科室主要工作職責相應制定科室級平衡計分卡。其中各戰略目標下設指標的牽頭部門和主要協作部門即5分和3分部門應在科室平衡計分卡中設計相應的戰略目標或考核指標與院級平衡計分卡相統一。這一步驟的作用主要有兩個：一是明確各科室管理的改革方向，使得科室人員績效考核更加有跡可循;二是將院級平衡計分卡各指標下放到各科室，通過各科室級平衡計分卡的執行保證院級平衡計分卡的落實。河南省腫瘤醫院共有25個部門科室，以護理部為例展示其科室平衡計分卡的構建過程。
1.承擔院級指標綜述
根據院級平衡計分卡指標的設定及分類，護理部作為5分牽頭部門的指標1個，即優質護理服務達標率。在院級平衡計分卡32個指標中，護理部負責牽頭和主要協作的指標共計12個，可見護理部在醫院管理控制系統中起到了重要的作用。護理部也針對每一個牽頭的指標按上述模板制定了相應的指標字典和行動方案，作為院級平衡計分卡的支撐性文件。
2.構建科室級平衡計分卡與戰略地圖（圖5）
3.指標字典和行動方案
護理部針對每一個指標編制了指標字典和行動方案，明確了指標定義、負責人、數據采集方式、目標值，并對現有差距進行分析，為科室級指標目標值的實現提供解決辦法，同時也保證了院級平衡計分卡指標的實現。本部分限于篇幅不再詳細舉例。
（四）與全面預算管理掛鉤
在院級平衡計分卡和科室級平衡計分卡構建完成后，河南省腫瘤醫院將其和全面預算掛鉤。2018年2月醫院對全面預算管理進行了重構，在2017年之前醫院進行預算編制的考慮要素只有三點：任務、金額、金額標準。與此不同的是，2018年起醫院按照平衡計分卡的思路重新加入了若干關鍵要素，從目標開始，進行職能定位，編寫行動方案，繼而確定金額標準，編制部門預算。為了確保預算落地，醫院進行了信息化支撐，并建立指標字典、目標字典、行動方案字典、預算的字典、會計的字典等，將年度任務、目標、指標、預算、會計核算進行了系統整合，以實現每筆的錢都有原因，每筆錢都有任務。表3展示了行動方案、預算關系及協同信息表。
（五）定期進行戰略回顧
2018年4月河南省腫瘤醫院對此前的工作做了戰略回顧。會議中，每個部門負責人首先展示戰略地圖、平衡計分卡、行動方案及指標完成情況;其次，匯報了第一季度開展的重點工作推動情況及指標完成情況;再次，介紹本部門的重大偏差并分析其產生原因;最后，提出對指標、指標值、行動方案的思考和建議。
通過三天的復盤，醫院重新討論開展構建平衡計分卡體系解決了哪些問題，醫院的目標是否能夠通過一系列閉環的行動鏈得到穩步推動和實現，并且評估了實施過程中哪些可以進行結構化和推廣，對于沒有實現的目標找原因、找差距，把經驗沉淀下來。
（六）OMC管理體系
通過此次平衡計分卡體系的構建，河南省腫瘤醫院創新性地提出了適合醫院發展的OMC管理體系，該體系包括三大要素以及五大步驟[7]。
該體系中的三大要素為“目標（Objective）”“量化（Measure）”“協同（Cooperation）”;五大步驟為“目標”“衡量指標”“目標值”“行動方案”“預算”。即所有的事，不論是戰略事項、運營事項、作業層面崗位作業書，都需要醫院員工考慮以下問題：目標是什么？度量指標是什么？目標值是多少？行動方案是什么？預算是多少？將醫院的問題按照OMC的邏輯考慮清楚后再行動。
五、分析與討論
（一）成效與收獲
首先，通過構建平衡計分卡體系，醫院、科室、崗位層面的工作得到細致的梳理，同時也通過崗位說明書、OA等得到沉淀;其次，醫院文化得到改變，部門之間的壁壘逐漸打破，彼此溝通意愿增強了，協作能力也有所提高;最后，使執行力得到提升，通過平衡計分卡體系，培養了醫院員工量化的思維習慣，做事之前考慮清楚數據、衡量方法，工作任務共同承擔，權責更加明確。
（二）不足與思考
通過平衡計分卡的構建，本文總結了以下幾個方面的不足。首先，戰略制定層面過于民主，過于民主的方式導致戰略目標無法執行;其次，雖然部門之間的協同能力有一定程度的提高，但是彼此配合仍然不夠;再次，在構建平衡計分卡的過程中，范圍僅局限于行政職能部門，并沒有涉及業務部門;最后，醫院的各項基礎工作規范仍然不夠，運營原生態、管理經驗化普遍存在。
根據構建平衡計分卡過程中遇到的問題，本文提出以下思考：第一，平衡計分卡的4個維度用于企業價值觀導向非常明確的組織，邏輯性好。但是對于公立性組織而言，在運用時要重新梳理4個維度的邏輯關系，財務應該放在哪個維度？第二，平衡計分卡在實施過程中無法看清執行細節，這會影響協同的效率和整個執行力。最初，平衡計分卡的提出是為了解決美國企業的戰略問題，此時西方的科學管理理念推行將近100年，每個組織、每個員工質量較高，運營水平效率非?？茖W，只缺少戰略導向，引入戰略地圖、平衡計分卡非常合理有效。那么，對于本身運營不是很規范的組織，如何跳過運營談戰略。第三，平衡計分卡在戰略實施方面有效果，日常運營方面也有效果，但是哪個方面效果更明顯？第四，西方的管理思維、管理工具都是基于定量思維，在互聯網時代的背景下，如何激活個體，使得每個個體形成量化是難以做到的，那么是否應該融入中國的哲學元素？
（三）公立醫院應用平衡計分卡的十個步驟
通過梳理河南省腫瘤醫院構建平衡計分卡的過程，本文總結了公立醫院引入平衡計分卡的十個步驟，以期為其他醫院提供參考：（1）確定戰略主題;（2）確定戰略目標和戰略指標;（3）建立院級戰略地圖和平衡計分卡;（4）認領院級指標;（5）編寫指標字典和行動方案;（6）編寫各部門的戰略地圖和平衡計分卡;（7）與信息系統整合;（8）與全面預算管理、績效管理掛鉤;（9）多項工作協同;（10）定期組織戰略回顧。
六、結論
自2009年醫療改革明確了醫藥衛生事業改革的方向后，作為醫療服務業的主要構成部分，公立醫院成為改革的重點對象。我國權威數據顯示，2018年全國全部公立醫院已經取消藥品加成，公立醫院綜合改革已經推廣至全國338個地市，并且2018年11月10日，國家發改委發布了《關于全面深化價格機制改革的意見》，其中明確提出要深化公用事業和公共服務價格改革。鞏固取消藥品加成成果，進一步取消醫用耗材加成，優化調整醫療服務價格，加快新增醫療服務價格項目受理審核，擴大按病種、按服務單元收費的范圍和數量。
我國公立醫院一直作為事業單位，按照公共部門管理的方式運營，制度死板，不能有效的應對靈活多變的市場環境。在新醫改的背景下，面對更嚴苛的資金預算，更嚴峻的競爭形勢，更復雜的診療制度，如何更有效率地提供更高質量的服務，成為所有公立醫院面臨的難題。公立醫院以往粗放型的傳統運營模式無法適應新的形勢，醫院管理水平的提升迫在眉睫。平衡計分卡作為一項有效的管理工具，可以連接戰略、預算、績效、運營等形成閉環管理，平衡計分卡也因考核指標的全面性和與戰略掛鉤的直接性備受企業青睞，國外部分醫院也曾成功引入平衡計分卡解決醫院管理的問題。
本文以河南省腫瘤醫院為例，詳細描述了中國情景下公立醫院構建平衡計分卡的過程，分析了構建過程中的經驗和問題，為用平衡計分卡理論改善醫院管控流程進行了可行性探討與實操方式展示，最后總結了公立醫院引入平衡計分卡的十個步驟，希望能夠為其他醫院提供借鑒與參考。
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作者：劉俊勇 安娜 韓斌斌