1 平衡計分卡概述
20世紀90年代, 美國哈佛大學商學院教授Robert Kplan和RSI公司總裁David Norton針對企業的組織績效評價創建了平衡計分卡, 主張從財務、客戶、內部流程、學習和成長四個維度來評價企業的績效。經過20多年的發展, 平衡計分卡已經發展為能將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的新型績效管理體系。
平衡計分卡的邏輯思路是將戰略轉化為具有因果關系的四個層面, 每個層面下又具有化戰略為行動的結構化模式, 將指標體系層層分解, 因此各層面之間、指標之間具有牽引和支撐的邏輯關系。平衡計分卡強調財務指標與非財務指標、長期目標與短期目標、外部群體評價指標與內部群體評價指標、客觀指標與主觀指標、前置指標與滯后指標的有效平衡。平衡計分卡重視協調一致, 強調邏輯上的思路協同、體系上的主體協同和機制上的保障協同。
平衡計分卡始終以戰略為核心, 先后探討了如何對戰略進行描述、衡量、管理協同以及如何實現戰略管理與運營管理有效結合等難題, 經過多年的發展, 已逐漸成為系統完備的戰略管理理論體系, 受到眾多類型組織的青睞。
2 平衡計分卡應用中存在的問題
2.1 盲目實施平衡計分卡
平衡計分卡的實施需要滿足很多條件, 如明確的組織愿景和戰略、完善的數據采集基礎、較高的組織管理水平等。平衡計分卡的流程開發也需要耗費大量資源和時間, 并且實施后無法在短期內立即見效。同時, 平衡計分卡不只是一個績效評價工具, 也是一個戰略管理工具, 它通過制定績效計劃、實施績效計劃、評估績效、績效反饋與改進這一系列過程來提高組織績效, 最終實現組織戰略目標。因此在沒有正確認識平衡計分卡并做好充分準備工作的情況下, 實施平衡計分卡的最后結果很可能是失敗。
2.2 高層管理人員不夠重視, 成員參與度不高
平衡計分卡是一套戰略管理工具, 體現的是一個戰略思想, 它的構建模式是由上而下, 再由下而上。首先由高層管理人員主導制定戰略, 然后將制定好的戰略轉化成具有因果關系的四個層面, 每個層面的目標以及指標之間都是環環相扣的。在這個過程中, 由于多數中層管理人員無法深刻認識組織的戰略, 需要高層管理人員準確的描述戰略。因此, 高層管理人員對平衡計分卡是否重視是真正決定其成功與否的關鍵因素。但是在實際實施中, 高層管理人員往往不夠重視, 只讓一到兩個部門, 如人力資源部或者財務部去負責, 導致戰略不明、目標不清、號召力不強、資源無法保障、無法做到全員參與, 最終流于形式。
2.3 指標體系設計不當, 指標權重失衡
作為績效評價和戰略管理的工具, 平衡計分卡具有驅動和導向作用。不恰當的指標設計和權重分配往往會導致組織行動偏離戰略目標, 產生一系列后果。因此, 指標體系的設計與指標權重的分配是平衡計分卡開發過程中的關鍵流程, 如果不與組織戰略目標緊密聯系, 就無法將個人、部門與整體績效很好地聯系起來, 導致各部門的行動方向同組織的戰略目標不一致。
3 提升平衡計分卡應用水平的對策
3.1 做好充分的準備工作
平衡計分卡的成功實施取決于組織的管理水平、信息化水平和組織文化等。組織在實施平衡計分卡前應做好充分的準備工作, 不能盲目實施。首先, 組織需要提高管理水平, 使管理達到程序化、規范化、精細化, 促進組織的戰略在每個層次都得到有效實施。其次, 組織應提高信息化程度, 如提供自動化的方法, 針對納入平衡計分卡解決方案中的所有數據都加以收集、分類和匯總, 并使用現有的營運、分析及通信工具, 使信息準確、可靠、及時、快捷。最后, 組織文化要支持組織管理變革, 提高組織管理的民主化程度, 使上下級之間、員工之間有意愿溝通和直面問題, 平衡計分卡實施過程中員工遇到的問題的都能及時反饋到高層, 并得到解決。
3.2 決策層參與并引起足夠的重視
由于平衡計分卡是一套涉及組織方方面面的戰略管理工具, 實施平衡計分卡是一個非常復雜的變革管理過程, 必須有足夠的溝通教育、互動討論來讓每位員工都認可并支持變革。因此實施平衡計分卡, 不能僅由人力資源或者其他部門牽頭, 必須要組織高層親自領導, 并從資源上給予全力支持。決策層要大力推動組織內部開展員工的培訓和溝通, 增強員工對平衡計分卡的認可度, 實現全員參與。
3.3 合理設計指標體系, 運用定量方法給指標賦權
平衡計分卡指標體系要建立在對組織戰略目標合理分解的基礎上, 通過對組織戰略的層層分解, 將戰略轉化為一系列可衡量、可實施的具體指標, 并在實施中做合理的調整與修正。通過查閱組織資料、與高層訪談、與相關管理人員溝通, 充分了解組織現有評價指標構建過程和實施中存在的不足, 針對組織的發展戰略、行業特點和業務重點, 對現有指標進行補充、修正、刪減和細化。同時, 采用層次分析法等定量方法給指標賦權, 避免指標權重出現主觀性、隨意性較強的問題。
4 結語
平衡計分卡作為一種兼備戰略管理、績效管理、管理溝通功能的實用工具, 在實踐中被廣泛應用。雖然平衡計分卡在實施過程中仍存在的問題, 但只要辯證地看待和解決這些問題, 平衡計分卡的作用就能得到充分發揮。
摘要：平衡計分卡作為一種新型績效管理體系, 很好地解決了組織的績效評價與戰略管理問題, 廣泛應用于各類組織的管理實踐。但是在應用平衡計分卡的過程中, 仍存在一些問題。本文對平衡計分卡進行了概述, 通過分析平衡計分卡在應用中出現的問題, 提出了相應的對策。
關鍵詞：平衡計分卡,應用現狀,問題及對策
參考文獻
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