任正非與人力資源管理

第一篇：任正非與人力資源管理

任正非-流程管理

任正非：金融危機可能即將到來

摘要

日前，華為以電郵講話【2016】094號文簽發了任正非在質量與流程IT管理部員工座談會上的講話內容，在本次講話中，任正非提醒內部:一是金融危機可能即將到來，一定要降低超長期庫存和超長期欠款(可以看作職責范圍內的各項事物及其進展)。二是以流程撐大流量的拍馬屁行為，一律免職。三是流程管理上川普的“日落法(可以考慮設臵項目管理進程中的控制環節，或任務安排控制及終止，或其它)”。

日前，華為以電郵講話【2016】094號文簽發了任正非在質量與流程IT管理部員工座談會上的講話內容，在本次講話中，任正非提醒內部: 一是金融危機可能即將到來，一定要降低超長期庫存和超長期欠款。我們以前我們的貨款記錄不清晰，客戶來還欠款時，我們還莫名其妙，連合同和欠條都找不到了，如果客戶不還錢，多少預備金都付諸東流。書面本身含義，梳理一系列有效控制辦法;放在啟路達公司還應有任務安排后的記錄、跟蹤和考核，避免安排任務后無結果，或者針對某一件事情，沒有具體安排，安排不到位，沒有跟蹤等等，如環保部下文，現場設備情況。。。

二是以流程撐大流量的拍馬屁行為，一律免職。對質量與流程IT的下一步工作，任正非要求工作思路要圍繞夯實IPD/ISC/LTC/IFS的目標來展開，要集中精力消除流程斷點(附頁說明)，打通信息流。能力要和流程解耦，能力模塊化，并要實現統一接口。

三是流程管理上川普的“日落法”。減少變革項目數量，要聚焦做好跨功能、跨部門的流程集成和IT集成，使用“日落法”，每增加一個流程節點，就要關閉兩個流程節點。

以下為任正非講話全文: 首先祝賀本次企業數據中心順利搬遷到東莞，大家不要認為這只是一次簡單的搬遷，而是一次升級換代，將在公司未來發展中發揮重要作用。

過去幾年，質量與流程IT支撐了公司業務的高速發展，取得了一些成績，比如:建成了覆蓋全球業務的網絡，構建了8個100ms業務圈，建立了IT服務質量承諾，接受業務監督;通過 “三朵云” 部署，面向客戶首次實現體驗式營銷;結束區域站點存貨無法盤點歷史，中心倉存貨的帳實準確率99.89%，站點存貨的帳實一致率98.17%;業務對流程IT的滿意度達到87.22分歷史最好，IT需求端到端交付周期也下降了3倍……。雖然還有不滿意，華為還是從“農民”公司走到現在的IT能對全球業務的支持，而且現在部分領域已經支持單兵作戰，是我們很大的進步，一定要肯定。 金融危機可能即將到來，我們強調，一定要降低超長期庫存和超長期欠款。以前我們的貨款記錄不清晰，客戶來還欠款時，我們還莫名其妙，連合同和欠條都找不到了，如果客戶不還錢，多少預備金都付諸東流?，F在我們已經結束區域站點存貨無法盤點的歷史，貨款記錄開始清晰，進步很大。

你們還做出了很多成績，我就不一一陳述。你們自己去評獎，想表彰多少人都行，獎牌可以從道德遵從委員會領取。今天我們主要談談下一步工作的要求和期望。

一、變革和IT也要聚焦，減少變革項目數量，IT不能遍地開花。每增加一段流程，要減少兩段流程;每增加一個評審點，要減少兩個評審點。

面向一線，要做好跨功能、跨部門的流程集成和IT集成，改變每個變革項目有自己專用IT系統的狀況。從需求管理與結果評估入手來加強IT應用開發的有效性。對于生產IT，業務部門要承擔決策責任，投入使用后，沒有使用量的要建立問責機制并問責。對于辦公IT，流程IT部要承擔責任，并基于使用量來評價。我們要學習川普，每新增加一個流程節點，必須關閉另兩個流程節點。流程必須持續簡化，IT應用及文檔文件要有日落法。

第一，不產糧食的流程是多余流程，多余流程創造出來的復雜性，要逐步簡化。

回顧過去五年的變革，看看到底哪些流程使用量大。沒有使用量或者使用量很少的流程，能否先把帶寬供給壓縮一半，支持流程的人員也減少一半;再過三個月，如果沒有投訴，把帶寬再壓縮一半;如果還沒有投訴，就只留下一名人員支持。不想升職升薪的人可以守在那里，希望進步、升職升薪的人都聚焦去消除流程斷點。

流程是為作戰服務，是為多產糧食服務。使用量少的流程是不是多余流程?當帶寬不斷減少時，可能會有人投訴，你們就去訪談，看看這個需求有無可能合并在其他流程中。當然，不能簡單直接減掉一個流程，因為可能會產生斷裂帶，引發矛盾沖突，就不會成功。不可持續的就不能永恒，繁瑣的管理哲學要簡化。有人說，已經走了很多復雜化道路。不經過復雜，也簡化不了，如果一開始就能做出簡化方案，那你是神仙。(上面如果是流程建設的周期，先滿足自身發展需要，解決自身存在的各類問題，而后再在此基礎上精煉精簡)

第二，集中精力消除流程斷點，打通信息流。

目前公司的架構流程亂、數據斷點多。甚至有些業務流程，操作人員要跳過

四、五段流程，才能達到最后目的。舉一個例子，以前深圳有很多斷頭路，之所以堵車這么厲害，因為沒有微循環，后來交通改革打通了斷頭路，讓一些車輛不用繞到主干道上，交通就比原來通暢一些?，F在我們公司的流程也比以前好了一些，但還要精簡無效流程，將減下來的人員集中精力去打通“斷頭路”。重點打通合同信息流，目前合同中的配置數據、價格數據依然存在斷點。

第三，IT應用開發投入使用后，沒有使用量的要建立問責機制并問責。

對于五年內的無效流程清理，能否敢于實行問責制?誰提議開發這個流程，能否追溯他的責任?如果他提議開發，一直在使用這個流程，可以赦一半罪;如果他自己也不使用，能否狠狠處分兩個人?有人在命令高級干部看無效視頻，以撐大流量，這種人就是拍馬屁的，一律免職。我們不能滿足客戶需求多元化，每個人都會有需求也無法都滿足。如果把所有個性需求上升到很重要的地步，那公司會亂成一團麻。(流程復雜=效率降低=人力物力成本 ?

開發流程必然含過程控制，能否契合實際情況，利大于弊，需要謹慎考量，最終目的是為了：多產糧食或者好產糧食)

二、主業務流程和能力解耦，能力模塊化、微服務化是方向。

第一，流程和能力解耦，IT部門最重要的職責是把“高速公路”修好，打通到前線、到戰壕。

能力要和流程解耦，包括財務能力的優化。從單純自建IT基礎設施到自建與使用公有云服務相結合，把應用分類，涉及核心信息的應用部署在自建私有云上，不涉及核心信息的應用大膽使用公有云服務，以此來提升資源使用效率，減少運營、運維人員。有部分領域已經在支持單兵作戰，這點非常好，我們要鞏固。IT部門最重要的職責是把“高速公路”修好，至于路上跑的是“轎車”、“卡車”、“牛車”……跟IT部門無關。如果流程和能力糾結在一起，“路”不通，能力也就不能用。

我們一定要聚焦主航道，以合同信息流為中心全打通，合同信息包括從合同生成到交付回款，其他先放一邊。我在LTC會議上說過，我們就是將合同信息流打通，其他優化模塊、能力模塊，先放一邊?，F在GTS流程基本打通了，企業網流程閻力大也基本打通了。我們打不通的是做了幾十年的系統，為什么?因為不聚焦在主航道上，什么亂七八糟的都往主航道上放。流程要支持主航道主干體系，這個系統的人多提拔，優秀兒女都涌過來，怎么可能會打不通?打通了，再去挖小溝、小渠。大禹治水，如果大江大河都沒有打通，難道把小溝挖完后就沒有水災了?現在流程IT之所以困難這么大，就是因為主航道沒打通，導致投入了很多兵力，做幾百個項目都沒有用。(分清主次，要使信息流暢)

第二，能力要模塊化。

我們不要有完美主義思想，流程與能力解耦。能力模塊化以后，單個能力能及時、快速優化，不要因為這塊能力優化，把其他能力也給拖住。以前華為公司存在那么多問題，也發展到了今天，所以能力即使達不到最優化，公司也不會活不下去。如果今天的能力能做到完全優化，那五年后我們做什么? 第三，所有能力要有統一接口，IT應用堅持軟件包驅動。

IT部門要與業務部門形成合力，重點突破，為一線作戰隊伍提供集成的IT平臺。一線人員登錄IT系統后，能夠獲得作戰所需的資源、能力和服務，使得一線能夠靈活作戰，后方有力支撐前方，業務過程透明可視并監管有效。公司各種數據(如GTS數據、供應鏈數據、三朵云的數據等)要制定統一的規范接口，拉通互用，才能多維度關聯建模分析，提升作戰效率，數據資產價值最大化。建立業務部門與IT部門的聯席會議，重要問題在聯席會議上討論，一定要打通各個業務模塊、信息模塊、信息共享。

IT部門是“萬里長城”的主要建設者，需要建立自己的能力中心，堅持購買軟件包驅動變革、驅動流程，不強調自主開發。前期公司已經將流程IT的開發部門全部切出去了，你們要學會當甲方，他們是乙方。如果你們自行開發出一個軟件，無法想象五年、十年后還能不能使用，而且算算開發人員的股票、分紅……，成本多高，還不如從國外或企業BG購買。一方面他們已經構建了軟件包的生命周期，另一方面他們會不斷維護生命周期的循環。所以我們強調改變模式，減少自主開發，用美國磚、歐洲磚……來修建“萬里長城”。(大氣，好多地方可以參考，比如利益分享，借力代理商也是可以的;找人來幫我們做一下管理體系;與外面合作做某一項目;引進某種產品技術、工藝等等)

三、未來五年，華為要自己實現ROADS，實現數字化轉型，變革與lT要在夯實IPD/ISC/LTC/IFS的基礎上圍繞這個目標來展開。

公司提出了ROADS計劃，要沿著這條路持續走下去。使能公司實現數字化轉型和大平臺下的精兵作戰，在研發、銷服、供應等業務領域要率先實現ROADS體驗(實時、按需服務、在線、自助、社交化連接).

引文說明

日落法

所謂"日落法"，即sunset law ，又稱"夕陽法"。就是國會在批準成立一個新的行政機構或批準一個聯邦計劃項目時,明確規定該機構或該項目的終止日期。在政府行政管理中,建立一個機構和批準一個項目是比較容易的,但要撤消它們卻很困難,因為這將使許多人失去工作,會損害許多方面的利益。如何控制自然趨于膨脹的行政機構,對于任何政府來講都是一個頭疼的問題。制定"日落法"這種特殊形式的法律,目的就是為了對抗機構自我膨脹的趨勢。"日落法"對于適時終止那些時過境遷已無存在必要的機構和項目是有作用的,但沒有完全達到國會預想的目的。"日落法"一般都規定,在機構或項目的結束日期到來之前,國會要對該機構的工作和該項目的執行情況進行全面審查,以決定它們是否繼續下去。這條規定為某些機構和項目的生存提供了機會。當然,也就是在這一審查過程中,"日落法"成為了國會監督行政的一種重要手段. 流程功能與流程斷點

當流程管理逐漸成為企業管理的重要工具時，流程管理人員就會開始思考到底流程管理會給我企業帶來些什么功能或價值呢?流程執行過程中出現的故障，即流程斷點又得如何管理呢?……這篇文章主要是從流程功能和流程斷點的基本概念來把大家引入到這兩個方面上，從而讓大家能夠更加了解流程管理。

第一部分：流程功能

百度百科對“功能”是這樣定義的：物品的使用價值;事物或方法所發揮的有利的作用;效能。因此，流程功能--主要是指對滿足流程的客戶的需要具有有利的作用，也可以理解為流程價值。每個流程都有非常具體的功能，如果歸根結底的話就是對企業的競爭力的作用。流程功能存在著有與無的矛盾，大與小的矛盾，因此如果能夠解除這些矛盾的話，就能夠輕易的實現提高市場反應快速。

要提高市場反應“快速”，首先必須定義什么是“快”與“慢”。為此，企業需要具備兩個前提條件，一是能夠清晰的描述業務流程對使用者的“服務水平承諾”;二是能夠對流程的運行狀況進行實時的“測量”。流程的“服務水平承諾”既適用于企業內部客戶，又適用于外部客戶和供應商。

例如，一家制造企業可以與外協廠商簽訂零部件供應流程的“服務水平承諾”，比如要求在企業發出生產訂單后的三日內，外協廠商應將加工完成的零部件按時按質的運達廠區。然而，如果企業與外協廠商之間缺乏生產信息的及時溝通，外協廠商無法掌握訂單需求信息、企業無法掌握外協廠商的生產進度，那么該“服務水平承諾”就有變成空頭支票的風險，當最后一刻才被告知承諾不能兌現時，企業也錯失了補救的最佳時機。

曾有人這樣形容過IT的價值：猶如躲在深閨待嫁的女孩子一樣。流程價值在于使得業務部門可以了解IT系統--MIPS、DESKTOPS(控制中心)、STORAGE(存儲中心)和SERVERS(服務器)正在做什么，以及

IT自身業務流程的質量和成熟度。這原本是外部評級和認證如標準化和能力成熟度模型的國際組織所扮演的角色，現在在企業內部也可以完成。(備注：關于如何發現并評估流程的價值，這個后期將做一定的探討。)

第二部分：流程斷點

所謂流程斷點，是指從流程的使用者角度出發，在流程的某個環節中，由于沒有在所期望的或流程提供者所承諾的時間內獲得所需的產品或服務，而感覺流程發生了中斷，并造成滿意度的下降。這個引發流程中斷的環節就稱為流程斷點。

例如：某顧客在電子賣場購買了一臺冰箱，并收到了商家的發貨，但卻沒有在約定的時間內得到廠家的上門安裝服務。這里就存在著一個典型的銷售服務流程斷點，其原因是商家的銷售信息系統與廠家的客戶信息管理系統的信息割裂，造成銷售信息不能及時傳遞到生產廠家，從而影響了售后服務活動的及時實現。

造成流程斷點的原因有很多種，其中包括：

〃系統斷點：不同流程步驟所使用的信息系統不同而造成信息無法及時互通，從而使得流程等待時間過長或流程中斷。

〃媒介斷點：流程中既有系統支持完成的活動又有需要人工處理完成的活動，造成信息從一種媒介轉變成另一種媒介所需處理的時間過長，使得流程等待時間過長或流程中斷。 〃人為斷點：流程中雖然規定了每個步驟的操作要求和規定完成的時間，但其中某個步驟沒有明確相應的崗位負責人或責任人沒有及時完成相關工作，從而使得流程等待時間過長或流程中斷。

什么地方最容易出現流程斷點呢? 最容易出現流程斷點的地方就是那種存在信息傳遞的部門與部門接口的地方，由于信息在傳遞過程由于各種原因容易導致失真，從而更容易產生流程斷點，再加上目前的職能型組織結構。就如某些公司每年都會制定本部門的營運目標，如設備部與生產部門，設備部設定的是維修費用的大小，而生產部門是產量的多少?維修費用肯定是與維修的次數成正比，而維修次數的太少導致生產設備的有效利用利用縮減，最終影響到產量，于是就出現了“扯皮”，即會出現流程斷點。就如下圖：

設備部與生產部之間的流程產生斷點時

設備部與生產部之間順暢時

通過對大量企業實際流程的分析，我們發現企業所從事所有業務活動中有40-50%的都是與信息管理相關的活動。包括信息的獲取、信息的輸出、信息的傳遞、信息的匯總、信息的分析、信息的歸檔、信息的修改等，而所有這些與信息管理相關的活動都有可以造成流程的斷點。流程自動化解決方案就是要通過先進的IT技術來全面梳理企業的端到端流程，疏通企業的信息流，將相關的流程步驟固化到一套流程管理平臺上，消滅業務流程的斷點，從而實現業務流程的自動化運行。因此，需要及時認清流程功能，消除流程斷點，從而提高流程客戶的滿意度。

結束語

流程是一種武器，不在于自身是否有作用，而是看其利用者的表現，如果使用得當的話，流程會給企業帶來巨大的財富，如華為、海爾等成功安全;如果使用得不當的話，將會傷到企業自身，失敗的例子也不少。

流程斷點猶如武器的損壞點一樣，需要及時地、正確地得到修理，不然的話將會導致在戰場上的失敗，甚至是犧牲性命。

第二篇：華為任正非談管理

華為任正非談管理、接班人、上市和企業文化

新華網北京6月17日電 6月16日，華為創始人任正非面對國內媒體有問必答，就華為的管理、接班人、上市、人才和企業文化等問題進行了闡釋。 以下為采訪實錄：

提問1：幾年前來華為專訪費敏，第一句話是華為不差錢、華為不上市，第二句華為不宣傳。從企業總量來看這是是不對稱的，所以華為在外界來看很神秘。最近投放一些廣告，立意是向李小文院士學習，代表了公司什么意圖?

任正非：大家都說要揭開神秘面紗，其實揭開后一看有什么呢?滿臉都是皺紋。華為也不是不想宣傳，雖然我們有450億美元銷售收入，但過去卻只有350個客戶群，如果定向宣傳成效會大得多。

如何對客戶定向宣傳呢?當利比亞戰爭發生時，我們沒有撤退，當地員工自己分成了兩派，一派支持政府，留在了的黎波里;一派反政府就去了班加西，各自維護各自地區的網絡。中間交火的地區的網絡，就由華為的員工維護。我們不怕犧牲，用實踐說明了我們對客戶的責任。維護網絡的安全穩定，是我們的最大社會責任。當日本3.11地震海嘯發生時，福島核泄漏，我們員工背起背包，和難民反方向行動，走向海嘯現場、核輻射現場、地震現場，去搶修通信設備。當智利九級地震發生時，我們有三個員工困在中心區域，當恢復通信后，他們打來電話，接電話的基層主管也是傻的，說地震中心區有一個微波壞了，要去搶修。這三個員工傻乎乎地背著背包，就往九級地震中心區去搶修微波。逆避險的方向，去履行自己的責任。對客戶，華為已經做了全世界最好的廣告。因此，在信息安全被炒作得一片火光中，客戶還是信任我們，現在華為還在增長。

提問2：你也經常講華為管理問題上的不足，但媒體心目中，管理還是華為的法寶，支撐華為發展到現在的規模。您認為華為管理不如西方的地方，以及華為管理的特色是什么?或者說，您認為華為管理的優劣勢是什么?

任正非：你沒注意到我今天講演的主題，是在批判不要片面地理解“藍血十杰”，我們要避免管理者的孤芳自賞，自我膨脹，管理之神要向經營之神邁進，經營之神的價值觀就是以客戶為中心，管理的目的就是多產糧食。 “經營之神”的目標是為客戶產生價值，客戶才會從口袋里拿出錢來。我們一定要把所有的改進對準為客戶服務，那個部門報告說他們哪里做得怎么好，我要問糧食有沒有增產，如果糧食沒有增產，怎么能說做得好呢?我們的內部管理從混亂走向有序，不管走向哪一點，都是要賺錢。我擔心我們的管理若陷入了孤芳自賞，結果就會是呆滯。我并沒有說我們已超越了西方，還是依托西方的管理。

提問3：第一，機場有很多書，最多的就是華為和阿里巴巴。書里總結了很多華為的成功經驗，但也是霧里看花，總結的成功經驗放在任何一個企業也是適用，你說的無論是望星空還是打仗，最總還是要打糧食，除了這么質樸的管理思想還有沒有其他的管理思想?第二，你還很謙虛地提到華為存在很多問題，但我們看來，華為是很有競爭力的公司?，F在您要帶領華為成為一個行業領導者時，華為面臨什么挑戰?

任正非：第一，社會上有很多寫華為的書，我沒有看過。這些書只要有人看、有人買，他們能賺點錢，也是我們對社會的貢獻。哪怕是罵我們的書。人們的思想是一點點被影響的，如果能影響一部分人也沒什么壞處。就像互聯網，我們要看到這些年文化的進步，互聯網的正能量還是很大的，不要總看它負面的。這些書多數還是正能量，我們是要肯定的。但和我們沒有一點關系，賺的錢也沒有分給我們。

我希望通過你們向媒體們轉述我們的觀點：無論媒體是否理解我們所寫的文章，別改動我們的原文，可以評論和批評。有些對我們批評很厲害的文章，我們在公司內部都會轉發，讓大家聽聽正面和負面的聲音。

我想講兩篇文章為例子：一篇是《進攻是最好的防御》。這是在無線部門的講話，是指我們要進攻自己，批判無線。他們認為自己的產品有層層防線，可以防止別人超越。我說故宮的門檻是最低的，但當年你敢隨便跨嗎?簡單不等于沒門檻。未來網絡也許會簡單化，我們要構筑簡單化時的優勢。結果媒體把意思改成我們要反攻美國，曲解了文章本意，那學啥呢? 還有一篇文章是《一杯咖啡吸收宇宙能量》。我們是給高端專家、干部講的，要望星空。卻被媒體改為華為說自己怎么崩潰、怎么滅亡，以吸引眼球。高端專家、干部要多參加國際會議，多與別人喝咖啡交流，在寬松的環境下，可能聽到世界最高層的人講話的真諦。向上是大喇叭口望星空，吸收宇宙能量;向下喇叭口傳達到博士、準博士……，培育未來的土壤。這兩個錐型體連接在一起就是一個拉法爾噴管，拉法爾噴管就是火箭的發動機，產生強大的動力，火箭就上天了。這樣，華為的未來才會像火箭發射器一樣。而現在華為很多高級干部還是關在家里做具體工作，守著時間打卡。參加國際組織不夠多，參加組織不敢當主席，參加國際大會也不敢發言。我們現在也要走向世界，叱咤風云要到宇宙去叱咤，所以叫“一杯咖啡吸引宇宙能量”，這是傳遞給大家一個工作方法。媒體就改成華為崩潰，因為我們講到華為怎么崩潰，目的是說如何面向未來。

我們內部也是很開放的，我們的網上也有很多批判性的文章。最近人力資源部做了個決定，大概有70萬次點擊批評。就給去年評A的員工多發點獎金，結果網絡一片批評，說你們這個決定是有沒有規律，做決定不能這么隨心所欲……。你們以后還會不會這樣，沒有規律員工就不知如何遵從。

我們不怕批判，不怕反對，但是不要曲解我的意思，萬一改錯了，責任是你的還是我的?你又不承擔管理責任，怎么能改我的文章呢。所以媒體可以批判、評價，我們都可以接受。 提問4：華為發展過程中強調危機意識，今天你又提到了防止華為泡沫化，華為已經成為一流公司，有沒有面臨什么危機壓力，泡沫化問題有沒有體現?

任正非：首先，外界都說華為公司是危機管理，就是我剛才所講的，這是假設，不是危機意識。誠惶誠恐不可能成功。思想家的作用就是假設，只有有正確的假設，才有正確的思想;只有有正確的思想，才有正確的方向;只有有正確的方向，才有正確的理論;只有有正確的理論，才有正確的戰略……

我們公司前段時間挺驕傲的，大家以為我們是處在行業領先位置。但是他們用了半年時間做了戰略沙盤，才發現我們在全世界市場的重大機會點我們占不到10%，弟兄們的優越感就沒有了。知道如何努力了。不是危機意識，這就是是假設，假設未來的方向。

為什么我們能行業領先呢?就是我們率先提出“管道”這個概念，這也是個假設，當時我們還歸納不出大數據這個詞。這比別人對管道認識早幾年。但我們當時沒有把管道歸結為大數據，后來演變為大數據。那幾年誰愿意做管道呢?自來水公司不如阿里，騰訊賺錢。我們現在領先世界一兩年，因為早一兩年準備了，所以我們的經營效果比他好，不是機遇，是假設。我是假設個危機來對比華為，而不是制造一種恐慌危機。

提問5：今天您70歲，雖然還不老，但世界很多比您年輕的企業家，已經在未來接班人上布局。我們關心的不是未來誰做您的CEO位置，您在外界看來是商業思想家，用思想管理公司，未來誰能接過來您精神領袖的接力棒?

任正非：先講我兩個朋友的故事。一個朋友是AIG創始人柏林伯格，88歲，每天早上做50個俯臥撐，晚上做50個俯臥撐。他88歲到深圳來，跟我談到三年以后他就退休了，他把公司交給誰。其實錢伯斯找接班人的時候，他本人也征求過我的意見，雖然我們是競爭對手，還是有有益的交流的，當然，我不知道他們誰接班更好。另一個朋友是馬世民，現在應該是78歲了。大前年9月7號，在他倫敦辦公室請我吃飯，讓我伸頭出去看碎片大廈。那個碎片大廈有1680英尺，老頭子三天前沿著繩子，從上面頂上溜下來。我們出國，經常遇到

七、八十歲的老頭親自開飛機來接我們，也許是為了證明他們不老。在國外來，很多人是生命不息、奮斗不息。我是中國人，不會像他們一樣，是會老的。

華為公司接班機制已經在網上講很多了，徐直軍已在媒體上說過了，華為接班人是太多了，不是太少了。但有一點明確，我的所有家人永遠不會接這個班，為避免外界的猜測、輿論的猜測、內部的猜測，搞亂了公司。我已經發文說明過了。

提問6：華為一路走來走到了中國企業的前面，對中國社會肯定有很多感受。您的成功最感謝中國社會的什么?最抱怨的中國社會是什么?中國社會給您的優勢和障礙是什么?您認為是中國社會必然性大一些?還是您們這些比較努力，偶然性大一些?

任正非：我們為什么做了“李小文”廣告，其實我們很多員工都不聽我們的，包括高級干部，他們常常不看公司的文件夾，而是從互聯網上吸取能量。所以做個廣告也是給員工看的。目的還是希望華為繼續踏踏實實地做事，堅持艱苦奮斗精神。

我們對中國社會最感謝的是什么，最感謝中國的教育，因為教育才能給我們提供這么多人才，我們才能作戰。教育最感謝的是農村教育的改進，因為沒有農村幾億孩子的進步，就沒有高等教育的基礎。

但是我們認為目前對農村教育的重視不夠，說農村最漂亮的房子是學校，我承認，但是為什么不寫最紳士、最有錢的人是教師呢?如果農村的中小學教師都是最有錢的人，大家都會爭著去做教師，，讓最優秀的人才能培養更優秀的人，未來中國是不可估量。

未來10~20年內一定會爆發一場技術革命，從硅時代躍進到石墨時代，你怎么知道農村孩子不成為世界技術革命的主力軍呢?今天的孩子就是二十年以后的博士、準博士，他們擔負起祖國為世界作出貢獻的能量。當然他們也可能會是工人、技師、職業經理人……，打好了社會基礎，使得中國社會能持續前進，幾十年后，中國夢就可能實現。

第二，希望社會要寬容，人都是有缺點的，他自己會改進的，不必大家這么費心去幫他尋找。喬布斯、比爾·蓋茨……，都有缺點，寬容使他們偉大。一個人完美多累啊，他在非戰略機會點上，消耗太多的戰略競爭力量。孩子應該是優點突出、缺點突出，他才能找到自己的爆發點。 年輕人要簡單，阿甘就是一個傻孩子。別人說你要好好向雷鋒學習才有希望，他就向雷鋒學習了，當了班長。然后還要學，就變成排長，才有機會作連長、營長。作到旅長、軍長后……，他就能把社會的負能量變成正能量。而很多人天天在網上找信息來批評，消耗了自己，成全了“阿甘”。社會要寬容，中國就會出現喬布斯、比爾蓋茨……?，F在，社會進步很大，中國是很有希望的。

提問7：我有兩個問題想問您。第一，關于管理：華為到現在為止還在不斷向西方公司學習，因為西方公司確實在管理上建立了范本，且不說IBM、埃森哲，美國人發明了福特生產法、日本人發明了豐田生產法。他們是流程和方法。從業績來看，華為目前是第一了，華為有沒有可能在五年、十年之后總結出一套可供同行學習的方法論?

任正非：其實我們總結的方法來自于中國五千年的文明，也來自共產黨文化。五千年文明講“童叟無欺”，就是以客戶為中心;共產黨講“為人民服務”，也是以客戶為中心。我們為客戶服務，我想賺你的錢，就要為你服務好?？蛻羰撬湾X給你的，送你錢的人你為什么不對他好呢?其實我們就這點價值，沒有其他東西。

時代變化太快，流程管理都是僵化的，要跟上時代變化。找到一種模式，普適是不可能的。華為實現流程化后，就像一條蛇，蛇頭不斷隨需求擺動，身子每個關節都用流程連接好了。蛇頭轉過來后，組織管理就能跟得上變化;如果沒有流程化，蛇頭轉過去，后面就斷了，為了修復這個斷節，成本會很高。流程化就是簡化管理，簡化服務與成本。

我們是為客戶服務，為客戶奮斗，去賺客戶口袋里的錢。所以華為沒有獨特的文化，沒有超越中國五千年的基礎文化。將這種文化精神付諸實施，比如“艱苦奮斗”、“沖鋒在前”、“不讓雷鋒穿破襪子”等。

繼續問題：我看過好多華為的書，所有的書都是定性，我也讀過一本豐田的書，這是一本定量的書，大量的流程圖表，我認為這個很有價值。華為會不會出一本這樣的書?

任正非：：因為時代變化太快了，所以無法定量。剛定量完，就被推翻了。定性的東西還有可能有相當長的影響力，定量的東西不會有影響力。

中國文化和美國文化有很大區別，美國、英國這些國家的孩子上課時，講的是大視野、大歷史，如何做領袖，到全世界去“撈錢”。中國文化是要好好做工程師，是工程師的搖籃。為什么我們的創新文化不夠?因為我們定位的不是做領袖，而是做工程師，工程師的方法就是模仿。在這個文化的基礎上，照著書上去創業，不一定會成功。 問題：關于技術，您之前講話說到，華為技術專利都是最追隨性的技術，而大的技術革命都是原創性引發的，那華為怎么成為技術革命時代的弄潮兒呢?

任正非：“弄潮兒”只是為了表示一個決心。我們不是科學公司，總體還是一個技術公司、工程公司。我們也要在這個時代里不甘落后，不是說真能夠引領世界，而是說了一個大話。因此，能不能做時代“弄潮兒”，如何做?是另外一回事，這是我們在精神上說一句大話。 提問8：進二十年來，依靠激勵機制和管理流程華為取得了高速發展，但當前行業面臨很多挑戰，包括全球經濟放緩，互聯網思維沖擊，以及很多90后員工進入公司，等等。包括聯想的柳傳志也說過，現在的員工對發動機文化不感興趣。請問華為如何對新員工保持激勵?號召他們跟向您這樣的60、70后的員工一起奮斗?

任正非：其實我們面臨的現實，人才也在流失。哪個企業說要IPO，我們的人也會往那兒跑，我們也抵擋不住互聯網企業招我們的人。我們常常也是無奈。而我們做的是大平臺，不可能激勵少數人，需要激勵的是十五萬人，如果十五萬人的待遇都提得很高，就要客戶給很多錢，誰愿意給?

我們為什么要長期堅持艱苦奮斗?我和你們在一起交流，喝咖啡不用付錢，但若是我一個人坐在這里喝咖啡，是需要自己付費的。因為客戶不可能出錢讓你去打高爾夫，那他不如自己去打。所以客戶出錢，就是讓你要艱苦點，好好干。

我們把價值觀分開，沒有你們想象中那么好的激勵機制能留下人。第一類，華為最聰明、最優秀的人，認為自己的個體價值很高，可以投身到另外的領域;第二類，還有一種員工很聰明，能力也很強，認為外面的公司能夠有更大的平臺，他們發揮更大的作用，我們也擋不住流失。第三類，華為早期留下的員工都是“傻瓜”，不“傻”怎么會留下來，慢慢爬到這么高位置?因為相信我們，跟著傻乎乎走到現在。為什么我們是傻瓜也成功了?因為我們向西方學習形成了一個大平臺，大平臺彌補了我們的笨拙。一兩個人在前面作戰，但后方有幾百人、數千人在提供支持，讓前面的“傻瓜”看起來就不傻了。

我們現在的政策還是希望把優秀人才進引來，常常也是不知如何辦為好。

問題：90后的員工可能跟我們想法不一樣，您怎么調整這種差異?如何留住人才? 任正非：你要吃飯，就得做工。所以90后也總會有人會留下來的，總是有人要吃飯的。如果互聯網公司能容納13億員工，那我們公司肯定就不存在了。但總是能留下一點。 提問9：關于顛覆的問題，知道您對這個問題的基本觀點，但有些地方不是太明白，現在比較流行說新技術或商業模式出來之后，會對傳統的一些生產方式產生顛覆式的效果，最明顯被大家舉例最多的就是蘋果對諾基亞的顛覆，包括新的數碼技術對柯達數碼的顛覆。您的觀點是說沒有改變社會本質，你如何理解這些公司這么快的速度死亡，看起來是毫無征召的死亡，如果你不認為這是顛覆的話，那是什么?

任正非：首先我認為這個時代將來最大的顛覆，是石墨烯時代顛覆硅時代，但是顛覆需要有繼承性發展，在硅時代的成功佼佼者最有希望成為石墨烯時代中的佼佼者。因為現在芯片有極限寬度，硅的極限是七納米，已經臨近邊界了，石墨已經可是技術革命前沿邊了。但邊沿機會還是硅時代的領先公司。不可能完全憑空出來一個小公司，然后就領導了時代脈搏，而且石墨烯這個新技術在世界上的發展也不是小公司能做到的。

諾基亞所犯的錯誤是還停留在工業時代，工業時代講究的是成本和質量，世界上能唯一還用二十年的手機就是諾基亞的手機。因為它忘卻了，這個時代蘋果所推動的移動互聯網時代的進步，這點不等于別人顛覆了它，而是它自己顛覆了自己。還有關于數碼相機的顛覆，數碼相機就是科達發明的，但它在機會上重視不夠，也不是別人顛覆了它，還是它自己的。 提問10：您有信仰嗎?

任正非：：我有信仰，就是信仰現在我們的國家。我們曾經認為資本主義社會是可以極大地解放生產力，但是我們發現，社會差距擴大以后，出現的問題，也使發展停滯。中國三中全會正在走一條正確的路。美國、歐洲、中國三大板塊誰先崛起，以前我們也想不清楚?，F在想清楚了，中國一定會先崛起。中國最近遇到的是中短期轉型困難，長時間一定會解決的，后面會越來越發展強勁。

社會一定要發展，發展需要差距，火車頭需要動力。但發展的目的是社會共同進步。 問題：您總是講多打糧食，打到一個什么樣的程度才是終點，大家才能休息一下? 任正非：我不能想出一個目標。糧食是永遠沒有止境的，五千年來，人總是要吃飯的。我們當然希望不要把自己搞沒有了，這是我們的想法，不是客觀存在的。

問題：第三個問題，前一段時間，錢伯斯曾說道：“世界上的每一家公司都要面對現實……對于私人控股公司，無論位于地球的哪一個角落，在未來5年內87%都將遭遇重大資金短缺問題，只有約10%能夠從中恢復元氣。”外界認為這話是說給您聽的，您怎么看待? 任正非：我們已看到這句話。如果大量資本進入華為，結果是什么?一定是多元化，就會摧毀華為二十多年來還沒有全理順的管理。我們今天這么聚焦，管理還做不到端到端打通。多元化管理我們更不適應。我們一定要在5-10年內使自己無生命的管理體系，趕上西方最優秀公司，就得聚焦，少點繁雜。否則這廿多年引進的管理就沖亂了。 反之如果不多元化，我們沒有資金困難。未來研發經費在80-100億美元以內，我們有能力。如果變革的速度太快，就有可能把自己所有積累全部失去。所以我們決心不進資本市場，不多元化，如果我們的發展不需要太大規模，怎么會出現資金短缺的問題呢?

提問11：從去年到今年，你很罕見地接受了一次法國媒體的采訪，今天也很罕見地見了國內媒體，我想問的是您見媒體的原因是否有美國安全審查給華為帶來的壓力?

任正非：大家都說我們公司成功有秘密，揭開面紗，發現也很普通。我見媒體，都是公共關系部逼的。我見國外媒體，是因為國外的商業生態環境需要，而國內商業生態環境沒有困難，所以沒有見你們，但不見你們，又害怕你們有埋怨。

提問12：2005年華為”當時強調的是創新，現在突出強調的是管理，今天您也做了一個關于管理的非常精彩的演講，講的是華為對管理的追求，華為想把自己的管理展示給媒體，讓媒體展示給公眾。我想問的是，管理和創新的關系是什么?是不是華為在發展不同階段的不同重點?華為現在是不是大到希望通過管理推動創新?

任正非：第一，“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。……”這句話，是來源于1996年，我和外經貿部西亞非洲司長石畏山、王漢江在聯合國批準伊拉克石油換糧食時，在迪拜轉機，飛機降落時，他們說下面是一個中東的香港，我不相信，怎么可能在沙漠里建一個香港呢。當時迪拜還是很破落的，不像今天這么好，但迪拜這個國家重視文化建設，國王把孩子們一批批送到歐美學習后再回來，提高整個社會文化素質水平。同時制定各種先進的制度及規劃，吸引世界的投資。當時我震撼很大，迪拜一滴石油都沒有，所以要創造一個環境，這句話的來源是這樣。華為公司也是一無所有，只能靠自己，和迪拜的精神是一樣的。 第二，今天我們不是為展覽管理而請你們來的，因為公共關系部借“藍血十杰”表彰大會這個機會請你們來。

創新和管理之間不是要強調什么關系，我們強調管理，實際是西方管理沒有在華為落地。我們花了十數億買來的管理，現在去重新讀序論，提出了“云、雨、溝”的概念。“九龍戲水”，表彰藍血十杰，其實希望水要匯流，不要分流。我們走到今天，其實還是賬實不相符，對前端服務、控制也不清楚，主要解決這個問題。但又擔心他們過度管理，走向迷途。“藍血十杰”造就了美國，也拖累了美國一部分企業。

問題：另外一個問題，媒體評價您是商業思想家，您的講話包括華為的冬天等都在外界引起很大反響，我們很認同，以前也引用過，我們相信從當年華為的冬天到今天的演講，傳出去會引起很多關注。您說的仰望星空，您有價值的想法從來哪里來?您平時都讀哪些書?您的朋友圈里能跟您一起望星空的都是一些什么樣的人?

任正非：我沒有使用微信、微博，也沒有朋友圈。是廣大員工在創造中，我善于向他們學習，才有了這些觀點。

提問13：華為在收入規模上是最大的設備商，企業管理和文化管理與騰訊都有相同點，都會以客戶的實際需求為導向，您提到互聯網思維，當下很多行業都在引入互聯網思維，您如何看待這種浮躁的現象?

任正非：互聯網思維也不是浮躁。對我們公司而言，要通過互聯網思維，使自己內部的電子平臺結構調整好。與愛立信對比，愛立信管理一萬人，而我們是三萬人，多出兩萬人，就多了三十億美金的消耗。如果我們通過管理改進，這兩年就可以節約出兩萬人去上戰場有改善為客戶的服務。我們改革就是堅持端到端?；ヂ摼W時代被認為是網絡公司，有可能是一種誤解，因為真正的互聯網時代是網絡支持和工具改變了實業。

我們也并沒有批判社會上的互聯網，是應對我們內部的浮躁情緒，僅此而已。

提問14：您最敬重的公司或者最強大的對手是哪家公司?今天講了很多現代企業管理制度，也就是西方公司的管理制度。

任正非：我們的競爭對手，就是我們自己。我們董事長講了，在華為公司的前進中，沒有什么能阻擋我們，能夠阻止我們的，就是內部腐敗。最大的競爭者就是我們自己。 問題:股權是西方公司管理的基礎，您僅僅持有1.4%的股份，您是如何控制這個公司的? 任正非：我不可能按法律形式來控制公司，不是靠股權來控制公司。我就是講話，你認為講得對，你就聽，認為不對，你就提出反對意見。

我常常也被我們內部反對。我也不堅持必須按我的辦，協商著，而不是靠表決。 問題15: 華為是一個全球化的公司，困擾也比較多，比如總部搬遷的問題，聯想也把總部搬到美國去了。

任正非：華為總部不可能離開深圳，我們從來就沒有考慮這個問題。這種說法可能是媒體為了發稿率，在幫我們搬遷。

創新必須為客戶創造價值，否則創新是有害的。我們公司還是重視整個結構機制，不完全是技術創新，因為創新必須為客戶創造價值。

提問16：20多年華為從一個孩子長成了非常有影響力的少年，在發展歷程中，華為是如何成長的，在成長中始終保持活力的最大秘籍是什么? 任正非：共產黨的口號是“共產黨員沖鋒在前，吃苦在后”。我們其實也是這樣，人人都在往前沖，越沖越年輕?，F在互聯網時代，我們有這么多種西方的表格，拿表格去實踐，半年就明白了，再拿一張表格，實踐半年又明白了。這樣年青人有許多優勢。在公司內部會議上，很多高級干部站起來說，我才三十九歲，不到四十歲，可不要給我戴“老干部”的帽子。我認為這就是青春活力。

所以你們不要給華為戴成熟的帽子，我們還是少年，挑不起重擔。成年人可以挑100斤，少年還不可以。

提問17：這么多年，華為有很多外國員工、也有很多中國人，華為如何讓外國員工融入企業文化?

任正非：首先，我們是中國企業，擁護共產黨、熱愛祖國是基線。第二，中方員工出國，一定要遵守所在國的法律和道德規則。我們公司有一個法律遵從委員會，還有一個民主選舉的道德遵從委員會，來控制員工在國外的行為。外籍員工也要遵守，至少要理解中國。 但是在經濟化模式上，我們是全球化公司，全世界誰能干，誰就領導公司整體。我們在歐洲、俄羅斯、日本……有幾十個能力中心，這些科學家是領導全世界的。

所以我們的組織模式就是一個中國公司，但經營模式已經逐級走向全球化了。

提問18：華為在全球有16萬員工，一個人的物理接觸和交流是有限的，您站在最頂端，有沒有擔心掌握不到基層最真實的信息、他們對管理最真實的需求，您怎么解除和掌握這些信息?

任正非：剛才你舉例說的不是很高層的幾個干部嗎?我也不清楚，也不認識，對基層也沒有這么了解。

我們是分層、分權的管理方式，每層管理各有各的責任，而不是采取集權性的控制方式。讓基層更有責任和權力這個改革可能需要十年左右的時間才能基本完成，說到要做到，十年都不容易。我們現在還處于很朦朧的狀態，所以現在要掌握基層動態的難度還更大。太難了，我也不知道該怎么做。

提問19：華為引入了西方的職業經理人，他們在面對華為管理團隊時如何適應華為的強勢或者奮斗者文化?

任正非：我們現在有四萬外籍員工，但是適應較好的大多數是科學家。因為科學家不太管人際關系。最難的是管理者，一進來就被架空了，因為他遇到的都是來自上甘嶺的兄弟連，你再厲害，他不聽你的，怎么辦?這個就很難。趙科林辭職是我批準的，當時我心里很難受。因為他沒法生存，沒有生存的條件，不能把他扣住。所以我們要逐漸改變，如果世界最優秀的人才都進不來，如何能做到世界最優秀的公司呢?

提問20:因為華為已經做到中國公司最前列，很多人認為一個國家的外交、軍事等綜合能力對一個公司的前途有影響。您認為華為的進一步發展和中國的發展是有很大的相關性，還是不強的相關性?

任正非：中國越強大，美國就越打擊。打擊不是抽象的，看好一個苗頭打一個。其實美國打的不是華為，是中國。因為美國不希望中國變強大，總要找到一個具體著力點。所以我們認為困難也是會存在的，而且我們也不知道接下來的困難還會有多大，就是努力前進，自己想辦法如何去克服。

第三篇：任正非的管理經驗分析

老師們，同學們，大家好。我是15社會學倪冰。我是15級社會學曾秦子祺。今天我們代表第 組來做pre. Part1 首先我們先回顧一下上節課講的管理技能。 管理技能通常分為三種

技術技能：熟練完成特定工作所需要的特定領域的知識和技術 人際技能：自己單獨在團隊中與其他人和睦相處的能力 概念技能：對抽象、復雜的情況進行思考和概念化的技能

Part2 接下來我們將從三個方面探究任正非收到稱贊的原因。

一個人想獲得他人的稱贊，人格魅力是十分重要的。任正非面對挑戰，主動迎接。在企業發展階段不斷提出革新，果斷勇敢。

“居安思危，思則有備，有備無患”，“凡事豫則立，不豫則廢”。華為掌門人任正非2001年寫下《華為的冬天》提醒華為人常思危機、做好準備，至今被企業界奉為圭臬。曾經的巨頭紛紛摔倒、消失，而三番兩次敲響“狼來了”警鐘的華為反倒成了新的“領頭羊”，由此可見一斑。

華為說冬天一定回來，我們要變革。是的，我們要變革。我們要在變革中精兵簡政，提高效率。變革是熱血沸騰的，而創新就是這熱血。變革是適度的，是以提高企業的經濟增長率我依據的，所以我們的創新是要適度的。盲目的創新，換來的是在變革中血的代價，這是一種我們誰都不想付，而且是誰也付不起的代價。

他的個人魅力還體現在華為員工的軍規中。

永遠不要低估比你努力的人，因為你很快就需要追趕他(她)了。 努力 你越試圖掩蓋問題，就越暴露你是問題。 坦誠

造假比誠實更辛苦，你永遠需要用新的造假來掩蓋上一個造假。誠實 公司機密跟你的靈魂永遠是打包出賣的。誠信

作為職業管理者，擁有非凡的管理能力是收到稱贊的必備條件。任正非擁有較高的概念技能和技術技能。以及危機處理能力。

材料中的概念技能和技術技能分析。

在前不久很火的電視劇歡樂頌中出現過這樣的危機。安迪手下的劉思明，工作經常犯相同的低級錯誤。他做的收購策劃案大數據后面多了一個0，成本多了幾個億，被安訓斥并要求當晚返工完成，誰知劉返工時過勞深度昏迷。消息披露，安及公司遭輿論譴責，劉家人到公司哭鬧，老板辦公室被圍。面對危機，公司上下的表情：

安迪：認為自己沒有錯，但如自己能委婉點、小聲點，是否可以避免悲劇?她內疚，決定出面安撫劉家人。

老板：譚宗明讓安回避安心工作，并派人保護她;告訴安沒有錯，自己會出面解決，商量后也會給劉家一筆錢，但這僅出于人道而不表示公司有錯;召集員工座談會;接受記者采訪。 公司：發布事件通告。

員工：座談會上譚表示公司將請專家對員工進行心理疏導等，員工反對，認為安認真公正，人品和能力數一數二，沒什么錯，做好工作是本分，問題在于員工自身要提高素質。 采訪：譚接受記者采訪，如實真情相告。記者如實報道，認為不能讓新聞暴力毀了一個好人。輿論危機平安度過。

譚應對危機的策略很得當。在外界看，這個危機起于人文關懷的問題，但內部看，確確實實息于人文關懷，員工的仗義執言就是明證。譚深諳人文關懷的重要，這在平時他對安的工作、生活、愛情、友情和身世等問題上表現得很突出。安剛來上班時為下屬的工作低效和差錯惱火，譚就適時出來充當安和員工的減壓器。面對危機，譚對各方也體現了人文關懷，使得危機處理順利起來?？梢?，人文關懷在企業很重要。 在華為任正非也面臨危機(結合材料)

如何利用好非正式群體也體現了管理者的能力。組織中的非正式群體能量獨特，他們在體制外八仙過海各顯神通。22樓“五美”就是這樣一個群體：華爾街精英中的“冷美人”，富二代里精靈古怪的“小妖精”，出身貧寒高顏值慕虛榮的“胡同公主”，無背景無實力簡單率真的“小蚯蚓”，文靜內斂的大家閨秀“乖乖女”。她們面對各自生活中的一地雞毛，無論是痛苦還是歡樂，都自由真誠地相互支撐著、釋放著、分享著，也對群體成員所在組織發揮著不可小覷的作用。

這些無不與群體成員的相互幫襯有關。企業中存在各種非正式群體，引導他們發揮正能量，是一個重要課題。在一次華為公司總裁辦公會上，任正非問：“毛澤東會打槍嗎?誰見過毛澤東打槍?他要打槍恐怕要打到自己的腳趾頭上。但是毛澤東會運動群眾，會運動干部。” 注解：管理者是通過調動別人以及其他資源來完成工作，你的下屬的成功決定你的成功。與人大教授規劃《華為基本法》

但是人無完人，金無足赤，任正非在人及能力反面有所欠缺。舉例。對比樊勝美，曲蕭筱

同樣是在電視劇歡樂頌中，安迪的紅星集團收購戰略，曲筱綃的GI項目代理，無論大小，都在考驗著管理者的戰略能力。戰略目標(結合6-9段)

2001年，楊元慶來華為參觀時，楊元慶表示聯想要加大研發投入，做高科技的聯想，任正非以一位長者的口吻對他說：“開發可不是一件容易的事，你要做好投入幾十個億，幾年不冒泡的準備。”

注解：研發作為一種戰略性投資，其利益與風險同時存在。

我們的戰略規劃辦，是研究公司3-5年的發展戰略，不是研究公司10年、20年之后的發展戰略，我不知道公司是否能夠活過20年，如果誰要能夠說出20年之后華為做什么話，我就可以論證：20年后人類將不吃糧食，改吃大糞，我的道理是„„

注解：在迅速變化的市場環境中，規劃和預測五年的發展，已經非常的困難，預測20年的人，可以成為未來學家，但絕不是在企業里。

企業家能夠及時進行反省做好批評與自我批評，也是走向成功的關鍵。

2015年在瑞士達沃斯接受采訪談與蘋果的差距(結合材料第五段批評與自我批評) 打造世界品牌：無關乎世界品牌，要做到真正為客戶服務

談與蘋果的差距：表面的外觀質量。拍照技術有差距蘋果本身的軟件性能就很好 最大的長項：傻。大家都是務實能干，勤奮

偏執狂般的危機意識，堅持自我自評，要敢于自我顛覆，這樣才能不斷發現自己的問題，順應時代潮流。

Part3 作為華為總裁收到人們的稱贊，最主要的原因還在于話我的業績突出。

用數字說話是體現成績的最直接方式。截至2015年底，HUAWEI SmartCare® CEM在全球建立或輔助運營30多個業務運營中心，為TOP30運營商中的14家提供服務。精品網方案幫助客戶提升品牌口碑、提供差異化業務體驗、提升熱點區域及重大事件的體驗;已為全球75個國家120家運營商的 40000多個熱點提供室內全聯接解決方案。華為與運營商聯合創新的基礎設施使能系統催化劑項目“運用未來運營模式架構(FMO)建立模型驅動的Hybrid業務編排”，榮獲 TMF “Best Adoption of Frameworx”獎項。為255個云數據中心提供集成服務，幫助運營商平滑實現跨大洋、超大規模數據中心整合遷移。NFV/SDN集成服務在全球部署70多個NFV和SDN商用項目。管理服務助力運營商快速向ICT融合運維轉型，實現價值創造。通過生態圈合作和Open ROADS Community運作，孵化ICT轉型最佳實踐，推動產業發展。

大企業生存之道在于有獨特的企業文化。 提到華為，許多人便想到狼性文化，甚至誤認為是狼性文化促進了華為在世界企業之林崛起，但是殊不知，華為狼性文化背后，還有另外兩種動物精神隱現——烏龜精神和眼鏡蛇特質。 2001年，任正非發表《華為的冬天》，他把狼性文化定義為偏執的危機感、拼命精神、平等、直言不諱、壓強原則，讓公眾首次認識了華為的狼性文化。華為的狼性其實是敏銳的嗅覺，是對客戶、市場的關注。許多企業倒下，常常是因為對客戶傲慢，但華為一直秉承的基本原則是：永遠做乙方，永遠以乙方的心態面對大大小小的客戶。華為規模小的時候對客戶保持敬畏，但當其體量已經超越他的客戶時，依然對自己的客戶保持敬畏。 自我批判是拯救公司最重要的行為，但隨著國際市場的開拓和全球競爭的展開，華為的決策管理者卻更多開始談論“烏龜精神”。

任正非眼中，理想的烏龜精神的實踐，是發現一個戰略機會點，華為隨即能夠千軍萬馬壓上去，后發式追趕。

眼鏡蛇的頭部就像我們業務前端的項目經營，而其靈活運轉、為捕捉機會提供支撐的骨骼系統，則正如我們的管理支撐體系，這就是公司未來管理體系的基本架構。具體而言，以項目為中心就是指組織級的項目管理，通過成熟的組織級項目管理方法、流程和最佳實踐，充分發揮代表處的靈活性、主動性，使代表處的經營活動標準化、流程化，使經營管理向可預測、可管理和可自我約束的方向發展，從而提升運營效率和盈利能力。 除此之外還有多方面的因素：

一是華為對行業的洞察。數字商業浪潮襲來，消費者的體驗和消費方式發生了巨大改變，華為將其總結為ROADS，即：實時(Real-time)、按需(On-demand)、全在線(All-online)、服務自助(DIY)和社交化(Social)?；谶@樣的行業洞察，華為及時快速的調整了自己的運營商業務發展戰略，從過去由產品驅動、服務支撐轉為產品與服務雙驅動?；陔p驅動戰略，華為通過將咨詢與系統集成服務，與運營商和產業一起，實施ROADS體驗驅動的運營重構和ICT基礎設施重構。

二是根據運營商不同的發展戰略，與產業合作伙伴充分合作，為運營商提供兼顧現狀與中長期目標的最適合的商業解決方案。 三是提供強大的專家和管理服務平臺。華為在運營商服務業務市場，已是遠遠的領先于競爭對手。敢于投入人力和資金是華為在這一領域領先的重要原因。 四是華為的運營服務能力得到了行業的認可。

五是隨著與外界交流的日益頻繁，華為的神秘感早已不再。開放、合作、共贏，也已成為這家公司近年來發展戰略中的關鍵詞。

開放是公司生存下來的基礎，如果我們公司不開放，我們公司最終會走向死亡，開放要以自己的核心成長為基礎，加強對外開放合作，華為堅持開放的道路不動搖，開放是我們的出路。華為提出公司的運作是耗散結構，應該讓公司在穩定與不穩定，平衡和不平衡間交替進行，這樣的公司才能保持活力。

任正非一直講低調，華為的成功意味著成千上萬的企業倒閉，把別人飯碗砸了，不得不低調，他要猛勁的按住那幫年輕人躁動的心，這就是一種妥協。在華為的決策體系中充滿爭吵和妥協，通過爭吵，通過妥協，集中大家的智慧，在這種氛圍中形成正確的角色，達成共識。寬容是領導者的成功之道，只有寬容才會團結大多數人與一些認知方向，只有妥協才能堅定不移的在正確的方向減少對抗，只有如此才能達到你的正確目的。

這些不知道加到哪里

1、對公司的規則、制度非常重視，華為需要有靈活的運作機制和組織結構體系，但這個機制和組織體系一旦確定下來，必須要嚴格遵守。

2、鼓勵創新，但一定不能偏離主航道，防止盲目創新。

4、一定要同時制定短期目標和長期目標。

5、鼓勵合作，尤其是與競爭對手多交流，最好能共同制定行業標準

6、提拔干部遵守嚴格的制度：要能使所在部門盈利，同時要有戰略貢獻。

7、不盲目跟風，華為最重要的還是要聚焦自己的核心業務。

第四篇：任正非-華為精華

人“力出一孔”?

多年來網上吐槽華為加班文化和奮斗文化，而實際上華為是中國最早將人才作為核心資產運營的企業，其人力資源管理是華為28年來持續發展的關鍵源動力。華為老板任正非用“雄心萬丈的窮小子”“燒不死的鳥是鳳凰” “少將連長”“決不讓雷鋒吃虧”等詞匯詮釋華為在員工以及干部的“選育用留”上的管理智慧，成功地驅動了15萬人才利益一致、目標一致、力量一致，團結在一起做到“利出一孔，力出一孔”。

【選】 1. 員工挑選

“雄心萬丈的窮小子”

關于挑選應屆畢業生，任正非強調：“我們非常歡迎雄心萬丈的窮小子，你現在一文不名沒關系，只要你有雄心壯志，未來一定能衣錦還鄉。”

“歪瓜裂棗”

任正非說：“公司要寬容„歪瓜裂棗?的奇思異想，以前一說歪瓜裂棗，就把„裂?寫成劣等的„劣?。你們搞錯了，棗是裂的最甜，瓜是歪的最甜，他們雖然不被大家看好，但我們從戰略眼光上看好這些人。今天我們重新看王國維、李鴻章，實際上他們就是歷史的歪瓜裂棗。你怎么知道這些歪瓜裂棗就不是這個時代的梵高，這個時代的貝多芬，未來的谷歌?”

2. 干部挑選

“燒不死的鳥是鳳凰”

任正非把個人對企業的責任和奮斗精神置于非常高的地位，用他本人一句經典的話來說，就是“燒不死的鳥就是鳳凰”——“有些火燒得短一些，有些火要燒得長一些;有些是文火，有些是旺火。它是華為人面對困難和挫折的價值觀，也是華為挑選干部的價值標準。”

“猛將必起于卒伍，宰相必發于州郡”

在華為某年的新年獻詞中，任正非指出：“要從各級組織中選拔一些敢于堅持原則、善于堅持原則并有成功經驗的員工，通過后備隊的培養、篩選，走上各級管理崗位。”“現代化作戰要訓戰結合，干部要以基層實踐經驗為任職資格，„宰相必起于州郡，猛將必發于卒伍?。”

三權分立，三優先三鼓勵 “三權分立”的選拔機制：建議權、評議權和否決權三權分立，業務部門有建議權，相關部門評議權，上級部門和黨委否決權。

“三優先”：優先從優秀團隊中選拔干部，優先選拔在一線和海外艱苦地區工作的干部，優先選拔有自我批判精神、有領袖風范的干部。“三鼓勵”：鼓勵去一線，鼓勵走專家路線，鼓勵國際化，職業化。

賽馬文化

華為的文化是一個賽馬文化，或者叫內部競爭文化。在華為，團隊和項目之間的比拼，被形象地比喻成賽馬。以團隊和項目組為單位賽馬，爭當先進。任正非曾強調，在地區部專業業務骨干、代表處的專家隊伍的選拔上，可以通過賽馬來產生。

“之”字形成長

“之”字形個人成長就是指一個員工如果在研發、財經、人力資源等部門做過管理，又在市場一線、代表處做過項目，有著較為豐富的工作經歷，那么他在遇到問題時，就會更多從全局考量，能端到端、全流程地考慮問題。任正非一直強調干部和人才的流動，形成例行的輪崗制度，并要求管理團隊不拘一格地從有成功實踐經驗的人中選拔優秀專家及干部;推動優秀的、有視野的、意志堅強的、品格好的干部走向“之”字形成長的道路，培養大量的將帥團隊。

喜馬拉雅山的水為什么不能流入亞馬遜河?

在互聯網時代，喜馬拉雅山的水是可以流入亞馬遜河的。干部是可以流動的，一個地區成功了，抽調干部去另一個地區支持那里的戰斗，讓成功經驗在全球范圍內高效復制和推廣。任正非說：“我們要推動隊伍循環流動，進一步使基層作戰隊伍的各種優秀人員在循環過程中，能夠流水不腐，形成整個公司各個層面都朝向一個勝利的目標，努力前進和奮斗。”

少將連長

任正非說：“少將有兩種，一是少將同志當了連長，二是連長配了個少將銜。”第一，是高級干部下到基層一線，當基層主管，帶小團隊沖鋒陷陣，充當尖兵;或者到一線協調指揮重大項目、建立高層客戶關系、建設商業生態環境。第二，就是提高一線人員的級別，一線基層主管、骨干因為優秀而被破格提拔，職級、待遇等等達到了很高的水準。這樣，就會引導優秀人才到一線、長期奮斗在一線，逐漸篩選出優質資源直接服務客戶，從而創造更大的價值。

板凳要坐十年冷

任正非說：“在冷板凳上坐的都是一代英豪?？茖W是老老實實的學問，要有思想上艱苦奮斗的工作作風，要有堅定不移的精益工作目標，要有跟隨社會進步與市場需求的靈活機動的戰略戰術。做實不是沒有目標、沒有跟蹤、沒有創新，但沒有做實就什么也沒有。當然，也希望公司能盡早識別出那些在板凳上坐了多年，有奮斗精神、有貢獻、有熱情的默默無聞的優秀員工，不要讓雷鋒們等得太久。”

班長的戰爭

華為強調“讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火”，就是要求“班長”在最前線發揮主導作用，讓最清楚市場形勢的人指揮，提高反應速度，抓住機會，取得成果。這要求上級對戰略方向正確把握，平臺部門對一線組織有效支持，班長們具有調度資源、及時決策的授權。其基礎是組織和層級簡潔而少(比如3層以內)，決策方式扁平、運營高效。這樣戰爭的主角——優秀的“班長”就在戰爭中主動成長，從而成為精英中的精英。

【留】

絕不讓雷鋒吃虧 奮斗就是付出，付出了才會有回報。多年來，華為秉承“絕不讓雷鋒吃虧”的理念，建立了一套基本合理的評價機制，并基于評價給予激勵回報。公司視員工為寶貴的財富，為員工提供業界有競爭力的薪酬，員工的回報基于崗位責任的績效貢獻。任正非表示，華為實行獲得分享制，華為價值評價標準不要模糊化，堅持以奮斗者為本，多勞多得。“我們絕不讓雷鋒吃虧，雷鋒也是要富裕的，這樣人人才想當雷鋒。”

“給火車頭加滿油”

意喻：要按價值貢獻，拉升人才之間的差距，讓列車做功更多、跑得更快。不能按管轄面來評價人才的待遇體系，一定要按貢獻和責任結果，以及他們在此基礎上的奮斗精神。任正非說：“有成效的奮斗者是公司事業的中堅，是我們前進路上的火車頭、千里馬。我們要讓火車頭、千里馬跑起來，促進對后面隊伍的影響;我們要使公司15萬優秀員工組成的隊伍生機勃勃，英姿風發，你追我趕。”

虛擬股票制度

華為的成功，許多人歸諸于中國政府的支持，實際上，最支持任正非的是15萬華為員工。因為任正非用了中國企業中史無前例的獎酬分紅制度，98.6%的股票，都歸員工所有，任正非本人所持有的股票只占了1.4%，造就了華為式管理的向心力。除了不能表決、出售、擁有股票之外，股東可以享受分紅與股票增值的利潤。并且，每年所賺取的凈利，幾乎是百分之百分配給全體股東。比如，2014年，一個18級員工，股票分紅可達百萬。

【結語】

一個“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的鐵血團隊就是在這樣的土壤里培育出來的。

第五篇： 任正非：狼文化

狼有堅定的信念，狼有狼道;

狼對自己的同胞很友愛，狼有犧牲精神; 狼群很團結。

華為成功后，一個成功企業的所謂企業文化在對成功如饑似渴的中國人心中和中國大地上迅速傳播開來。在短短的時間內，任正非的狼文化不僅迅速走紅，而且迅速發展成為狼崇拜。

任正非和他的華為依靠狼性文化創造了華為的輝煌，也造就了狼文化的輝煌。

華為取得的驕人業績主要是由市場團隊創造的。華為的營銷人員數量之多、素質之高、分布之廣、收入之高是中國企業史上前所未有的。華為的銷售人員達 14500多人，占全體員工的38%，主要分布在全球90多個國家和地區。他們之中絕大部分是畢業于國內外名牌大學的年輕人，其中超過70%有碩士以上學歷。每年數以千計的學生娃，在經過近乎軍事化的培訓后，被源源不斷地輸送到市場一線。“華為的產品也許不是最好的，但那又怎么樣?什么是核心競爭力?選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力。”在華為，市場就是核心競爭力,而市場是前線沖鋒陷陣的戰士們爭奪過來的。在創業過程中，華為曾經用三流的技術做出了一流的市場，一流市場的高額回報，又逐步鍛造出一流的產品。西方競爭對手在中國市場的表現卻恰恰相反，是以一流的技術做出了三流的市場。因此，華為把這種模式延伸到世界各主要“戰場”，在那里重新復制成功之路。也許有人會說，營銷戰略是華為的核心競爭力，而營銷戰略的核心，就是擁有一支由“狼群”組成的營銷團隊。“狼性”被看成是華為企業文化的一個象征。

近20年來，華為取得的業績是驚人的，不僅在中國少有，而且在世界通信業的歷史上也不多見。 (1) 推崇團隊精神。

在一次新員工大會上，任正非曾經說過：“華為的企業文化是建立在中國優良傳統文化基礎上的企業文化。全體員工要團結合作，共同奮斗。” 華為非常厭惡個人英雄主義，主張的是集體主義和團隊作戰，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。在華為各級主管的述職報告中，主管不能大

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肆渲染自己的功勞，而必須強調團隊的作用。KPI指標也是考核整個部門的業績。主管應多看部屬的成績，多找自己的不足。只有這樣，才能夠獲得公司主流價值觀的認可，才能有更多的進步機會。

(2) 講究奉獻精神。

根據《華為基本法》，可將“奉獻”分為三個層次：

第一層次是為員工奉獻自己的價值，使團隊更加卓越。同時，為員工提供良好的發展途徑和職業通道，使員工心甘情愿地作出貢獻。通過這一層次的價值實現，使企業獲得來自員工的精神動力與源泉。

第二層次是為客戶奉獻自己的價值。一方面，華為通過產品為客戶創造價值;另一方面，華為的營銷手段已經采用正規營銷加咨詢服務，為客戶提供電信運營的客戶化解決方案，幫助運營商增加營業收入和提升競爭力，甚至幫助客戶培訓和傳授管理經驗，提高客戶的管理水平，以獲得客戶對華為的全面認可。這一層次實現的價值，使華為和客戶站在同一條戰線上，設身處地地為客戶創造價值，同時創造自我生存與發展的依據與源泉。

第三層次是為整個社會和社區奉獻自己的價值。這一層次的價值實現，一是為祖國開發出具有自主知識產權的核心通信技術，擺脫國家對外國技術和設備的依賴;二是為國家多繳納稅金，做全國電子百強的納稅冠軍;三是通過各種方式，每年出巨資捐助災區、希望小學和貧困大學生，回報社會，做模范企業公民。華為這些讓世人有目共睹的善舉，不僅是在盡一個企業公民的責任與義務，而且是在創造獲取政府、社會對企業認可與支持的依據與源泉。

(3) 打造學習型團隊。

構建學習型團隊歷來是華為最重視的一項工作，在高新科技的通信行業，技術更新速度之快、競爭之烈是其他行業無法比擬的。如果華為團隊學習能力不強，就會被市場所淘汰。經過近 20年的發展，華為已成為一個學習型組織。

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要想成為華為營銷團隊的一員，就必須掌握以下知識：產品知識、專業知識、營銷理論知識、銷售技巧知識、溝通知識等。華為擁有一套完善的培訓機制，要求員工必須具備良好的學習能力，養成良好的學習習慣。在國際市場上更是如此，一個稱職的國際營銷人員，不僅要具備與國內市場人員同樣的技能，而且必須精通外國的語言與文化，通曉國際慣例，掌握國際貿易、國際融資、國際法律等各方面的知識與經驗。為了應對挑戰，華為人必須不斷地學習，努力提高自己的綜合素質，否則，在國際通信市場風云變幻、競爭日趨激烈的今天，華為怎能保證立于不敗之地?

(4) 崇尚創新意識。

近20年來，華為一直推崇創新且已經形成了獨到的觀點：其一，不創新是華為最大的風險。目前，華為的研發能力與國外同行相比差距很大，必須比西方巨頭更加努力地去進行技術創新。目前平均每天10件專利的申報速度，也印證了華為對技術創新的重視。其二，華為創新的動力來自客戶的需求和競爭對手的優秀，以及華為員工的頑強奮斗。這個觀點解決了華為創新動力來源的問題，為華為找到了開啟創新之門的鑰匙。其三，創新的內容不僅體現在技術上，而且還體現在管理上。華為引進的一系列與國際接軌的IPD、ISC流程與KPI體系，就是其實現管理創新的一個集中體現。其四，在創新的形式上，主張突出重點，集中力量打殲滅戰，采用壓強原則，各個擊破。集中有限資源，為確保公司創新成功提供保障。“有所為，有所不為”，是華為對待研發的基本原則。

(5) 遵循公平原則。

任正非曾經說過：“華為企業文化是要建立一個公平、合理的價值評價體系與分配體系。”“我們崇尚雷鋒、焦裕祿精神，并在公司的價值評價及價值分配體系中有所體現，絕不讓雷鋒、焦裕祿們吃虧，不讓雷鋒再穿破襪子，不讓焦裕祿再得肝炎，讓奉獻者得到合理的回報。”

任正非是這么講的，也是這么做的。華為員工的收入在深圳是最高的，在全國的同行中也是最高的，因為華為相信高收入是最大的激勵。華為員工在奉獻時不用瞻前顧后，因為華為的實踐告訴他，只要付出就一定會有回報。

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在任正非眼里，狼既是兇猛的動物，也是團結合作、甘于奉獻的動物。

溫馨小建議：

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4 版權所屬 © 悟破習成功系統有限公司 做一件不求回報的事情; 給自己制定一個一年的學習計劃。