九大管理定律范文第1篇
32次
企業文化是一個業的靈魂，左右著公司員工的思想，影響著各層級員工的決策，外顯為員工的行為，直接決定公司的業績，因此目前但凡有一點眼光的企業都非常重視企業文化建設，入了相當的人力、物力，總結了一批鼓舞人心的標語口號，印制一批精美的宣傳冊，搞了幾次大型的文娛活動，出版了幾本刊物，自以為文化工作做得不錯，大家一定會非常認可公司的文化，公司的生產經營管理環境與績一定有一個大的提高。但事情并未向公司領導預期有方向發展，員工依舊還是以前的員工，思想還是以前的思想，公司的文化氛圍并未真正建立，倒是相關領導唉聲嘆氣，創業時的激情、容、敬業、發展等令人難忘的一切都已經逝去。為什么會是這種狀況呢?
主要原因是這些企業文化建設者忽視了企業文化建設的自然規律，急于求成，將工作目標定得太高，直接導致相關工作嚴重脫離實際，做了一些不切實際的工作，當然達不到預期有效果。筆者認為要全面、扎實地開展企業文化工作，必須研究企業文化和公司的現狀，讓企業文化在矛盾中前進，在碰撞中提高，讓公司的一些行為成長為行為文化，讓公司一些個人化的思想逐漸沉淀為公司的文化導向，這樣我們的文化建設才能真正達到效果。
一、企業文化宣講的形式一定要循序漸進。針對不同對象運用不同的宣講方式，如果是新員工哪怕是我們對照企業文化手冊照本宣科，只要我們突出重點，效果也會不錯，因為第一印象總是最深刻的。但隨著新員工們工作時間的增加，對公司了解的增加，我們必須在他們加盟公司2-3個月時進行一次更深刻、更有針對性的培訓，讓他們了我們為什么會執行目前的理念，對我們的工作會有什么好處，對新員工入職必須做固定的文化培訓。針對在公司工作時間較長的員工，我們進行的文化培訓的側重點又要有所不同，主要是對照公司的文化標準，如企業哲學、核心價值觀、企業基本法等，在一起討論公司當前發生的事情與現象，在爭論中對符合文化導向的進行表揚，對與文化導向背道而馳的進行批判，保證我們的思想保持相對的一致性，這樣我們的工作就一定會有一個較好的文化導向和文化氛圍。
二、樹立企業文化的標桿。公司的老員工永遠是新員工學習的榜樣，公司在各個行業的標兵也會是員工不斷學習的榜樣，標桿定律不容忽視，特別是在員工思想比較混亂的時候。如對那些能夠踐行企業文化精神的員工進行提拔或給予特別的待遇;又如明確我們在行業或全國范圍內企業文化建設的學習榜樣，對照標桿找差距、定目標、拿措施、抓落實;再如在
企業文化建設過程中，對較容易影響員工的故事進行提煉，為一種行為的標桿進行廣泛的宣傳等等，只要我們做好各個層面的標標桿工作，我們一定能夠樹立起一個良好的激勵型導向的文化氛圍。
三、企業文化的核心部分必須在時空上全面有序表現。公司的愿景、使命、核心價值觀及人才觀、工作觀、服務觀和ci等核心部分必須在公司的各個場所、各個時間段、各個工作重點中都能得到良好的表現。企業文化外化的最重要部分—公司ci的應用必須及時、合理、有序;企業文化的價值觀部分必須在顯眼的地方有展示;企業文化的工作必須分解到各部門的工作計劃，將文化工作提高到相當的高度，用文化來引導工作，在工作中體現文化;企業文化必須針對到每個人、每個人群、每個部門、每個團體，針對不同對象設計不同的考核量表與工作行為評價表，每個月、半年、都必須進行考核，各單位的文化工作的不同完成度直接決定本單位的工作績效層次。
四、一定要有一個員工信息交流的載體。企業文化就是要解決問題，所以我們必須要能夠掌握員工的思想動態，知道他們究竟想要什么?但有些單位采取的措施就是由各個部門指定一個人定期進行書面匯報本部門的員工思想狀態，往往都流于形式。做得好一點的就是設立意見箱、內部刊物、bbs、員工論壇、溝通會、座談會、總經理見面會等。其實信息交流載體一方面要有信息來源的渠道，另一方面必須要有一個員工信息處理、反饋的渠道形成一個信息流的閉環，這樣才能讓信息在互動中提升公司的文化境界。
五、必須將核心價值觀轉化為員工的共同行為標準。核心價值觀是純粹的思想性的東西，是一種工作行為的最終判別標準，但并不具有操作性，因為他強調了文化的結果，并未追究文化形成的過程，因此我們文化工作者要做的就是將我們想要的結果，細化到我們的工作行為中去，對我們的工作進行文化性的分解，將價值觀轉化為員工個人行動準則和公司員工共同的行為標準。如公司倡導開放，那么一個公司的文員如何才能體現開放呢?我們必須給他一個具體的行為標準，如文員的崗位文化工作之開放的標準就是：接聽電話要如何，接等客人應注意哪些，工作中一定要使用普通話，對同事的不同意見應持有何種態度等，讓任何一個人來到此崗位都一目了然，并且在工作中這樣做，我們的文化工作就一定能體現公司的核心價值觀，對外有一個統一的形象。
六、企業文化必須由負責人力資源管理的門全面負責。企業文化的主要工作是通過人力資源的途徑來實現的，如員工有效激勵的手段、良好溝通環境的構造、員工素質與能力的提
升、學習型組織的全面建設、員工職業發展通道與規劃、員工福利的調控等企業文化的工作無一不需要人力資源管理的大力支持，離開了人力資源管理支撐的企業文化必將是無源之水、無本之木，不能形成自己的特色。因此要有效地開展企業文化工作，必須將人力資源管理與企業文化這兩項工作有機地結合起來，最好是由人力資源部門來全面負責、統籌協調公司的人力資源管理與企業文化，讓企業文化真正做到員工的心坎上，讓員工在企業文化建設中成長。
七、公司組織的每一個活動都必須要有企業文化的主題。如果純粹地為活動而活動，其效果充其量也就是讓大家開心一下而已，如果在各項活動中融進公司文化的主題，讓大家在活動中理解我們的思想，豈不是一舉兩得的好事。如組織討論公司核心價值觀的演講、組織討論公司哲學的學習與討論、組織員工針對公司的生產經營實際進行以溝通技巧為主題的征文比賽等，都能在活動中弘揚公司的文化，讓文化在潤物細無聲中成為我們的工作習慣。
九大管理定律范文第2篇
每個人都雇用比我們自己更強的人, 我們就能成為巨人公司, 如果你所用的人都比你差, 那么他們就只能做出比你更差的事情。
提出者:美國奧格爾維·馬瑟公司總裁奧格爾維
奧格威法則的由來
奧格威法則來源于這樣一個故事。美國奧格爾維·馬瑟公司總裁奧格爾維召開了一次董事會, 在會議桌上, 每個與會的董事面前都擺了一個相同的玩具娃娃。董事們面面相覷, 不知何故。奧格爾維說:大家打開看看吧, 那就是你們自己!于是, 他們一一把娃娃打開來看, 結果出現的是:大娃娃里有個中娃娃, 中娃娃里有個小娃娃。他們繼續打開, 里面的娃娃一個比一個小。最后, 當他們打開最里面的玩具娃娃時, 看到了一張奧格爾維題了字的小紙條。紙條上寫的是:如果你經常雇用比你弱小的人, 將來我們就會變成矮人國, 變成一家侏儒公司。相反, 如果你每次都雇用比你高大的人, 日后我們必定成為一家巨人公司。前一句話與從大娃娃到中娃娃再到小娃娃的次序吻合, 后一句話與小娃娃到中娃娃再到大娃娃的次序吻合, 這些聰明的董事一看就明白了。這件事給每位董事留下很深的印象, 在以后的歲月里, 他們都盡力任用有專長的人才。
奧格威法則強調的是人才的重要性。一個好的公司固然是因為它有好的產品, 有好的硬件設施, 有雄厚的財力作為支撐, 但最重要的還是要有優秀的人才。光有財、物, 并不能帶來任何新的變化, 只有具有大批的優秀人才才是最重要、最根本的。
奧格威法則操作實務
要雇用比自己強的人, 關鍵是找到和留住企業的關鍵人才
找到關鍵人才
在招聘時, 盡可能的利用獵頭公司, 行業內的精英大都被獵頭公司關注。
優秀應聘者可能會被原雇主高價挽留。這時可告誡優秀應聘者, 挽留是暫時的, 是因為原雇主只是一時間找不到更合適的人選。
要求優秀應聘者寫商業計劃書或者企劃書, 以便了解他們對未來的想法。
董事長或總經理要親自與優秀的應聘者盤道 (如雙方對行業的認識) , 以進一步了解他們對行業的認識水平。
留住關鍵人才
待遇留人。著名經濟學家、北京大學教授蕭灼基一針見血地指出:只講重視, 不講待遇, 不是真正的重視人才。
職業生涯規劃留人。做出優異業績的員工, 他們希望自己的職場事業有所發展, 更希望能被提升。如果他們看不到近期的前景, 那他們就會掉頭離開, 另找前途。
情感留人。企業的高管要常常地問問優秀的員工:你覺得自己的工作有沒有意義?你的上級有沒有打壓你?你有什么意見和建議?企業高管也要常常地問問自己:優秀人才取得進步時, 有沒有替他高興, 有沒有及時的獎勵他。
培訓留人。那些優秀的員工, 由企業出資送他們進修, 讓他們更上一層樓, 進一步增加自己在行業內的價值。
事例:卡內基成功任用人才
美國的鋼鐵大王卡耐基的墓碑上刻著:一位知道選用比他本人能力更強的人來為他工作的人安息在這里?？突猿蔀殇撹F大王, 并非由于他本人有什么超人的能力, 而是因為他敢用比自己強的人, 并能發揮他們的長處?？突f過:即使將我所有工廠、設備、市場和資金全部奪去, 但只要保留我的技術人員和組織人員, 四年之后, 我將仍然是鋼鐵大王?？突匀绱俗孕? 就是因為他能有效地發揮人才的價值, 善于用那些比他更強的人?？突m然被稱為鋼鐵大王, 但他卻是一個對冶金技術一竅不通的門外漢, 他的成功完全是因為他卓越的識人和用人才能--總能找到精通冶金工業技術、擅長發明創造的人才為他服務。比如, 世界知名的煉鋼工程專家之一比利·瓊斯, 就終日位于匹茲堡的卡耐基鋼鐵公司埋頭苦干。
李嘉誠統領的長江實業集團, 可謂人才輩出, 各種精英人員齊聚一堂。在這種強強聯盟的環境中, 所有行政人員和非行政人員的變動卻是所有香港大公司中最小的, 高層管理人員, 流失率更是低于1%。為什么會這樣呢?李嘉誠自我揭秘:第一給他好的待遇, 第二給他好的前途。
事例:大富豪·摩根聘用強過自己的人才
華爾街的大富豪·摩根也是一位敢用強過自己的人作為左膀右臂的典范。
比摩根小10歲的薩繆爾·斯賓塞是個土生土長的南方美國人, 十分精明強干。大學畢業后, 斯賓塞進入巴爾的摩-俄亥俄鐵路。由于他非凡的才能, 立即擔任了總裁室的特別助理, 此后平步青云, 不久, 被提升為副總裁。恰巧此時, 這條鐵路由于赤字瀕臨破產, 斯賓塞受命負責使這條鐵路起死回生, 他的卓越管理才能在這一過程中得到了最充分的發揮。
很快, 作為公司財產主要接管人的摩根就發現了斯賓塞在經營與管理方面的過人之處, 他覺得斯賓塞在某些方面甚至超過了自己。對于求才若渴的摩根來說, 最大愛好是發現人才、任用人才, 因此他絕不會放過任何一個人才。由于很欣賞斯賓塞的才華, 摩根擢升他為總裁, 而斯賓塞也沒有辜負摩根的一番美意, 順利地負責償還了800萬美元的債務。因此, 更加博得摩根的青睞, 斯賓塞最終成為了摩根的左膀右臂之一。
九大管理定律范文第3篇
有關企業的幾個技術性定律, 是企業管理的基礎, 對促進企業的良性運轉和持續發展有著非常重要的作用。
執行力定律
思路決定出路, 方法決定道路, 而執行決定活路。企業的成功, 20%在戰略, 80%在執行, 執行力是企業核心競爭力的重要構成。
號令如山, 執行者要善于領會上級意圖, 并無條件地服從, 立即執行。執行力很重要, 再偉大的戰略, 也要通過具體的執行而得以實現, 特別是企業的中高層領導必須是一個執行家。同時, 凡是希望重復成功、可持續發展的組織, 必須要著力培養自己的執行文化。
許多企業的經營戰略大致相同, 結果卻有成功與失敗之分。例如, 都是多元化戰略, 海爾成功了, 春都火腿腸卻失敗了;都是國際化戰略, 華為成功了, 長虹卻不理想。出現差別的主要原因大多是在執行力上。執行力高的企業, 其戰略能夠得到不折不扣地貫徹執行, 目標可以實現;而執行力差的企業, 政令不暢, 內耗嚴重, 思想不統一, 就會走向衰退或滅亡。
什么是不平凡?平凡的工作認真去做就是不平凡。什么是不簡單?簡單的工作認真做好了就是不簡單。不平凡、不簡單就在執行中實現。溫州人有個特點, 行動快一點、做事多一點、效率高一點、個人理由少一點。人類最有效率的組織是軍隊, 執行力最高的組織也是軍隊。軍人出身的華為總裁任正非, 把軍隊文化引入華為, 在華為實施軍事化管理, 顯然, 高執行力是華為成功的一個主要原因。聯想的企業精神是認真、嚴格、主動、高效?？偠灾? 必須建立起執行文化, 拖拉是管理的大忌。
目標管理定律
目標管理, 是落實企業經營計劃既科學又有效的方法。目標管理, 一般是采用經濟合同形式來落實企業各部門的責任、目標和賞罰標準。目標管理合同是企業的“軍令狀”, 是給各部門施加的壓力, 而各部門又會如法炮制, 與員工簽訂目標管理合同。這樣就實現了企業總目標的層次分解, 把壓力傳遞到企業每一個部門、每一個員工, 使壓力變動力, 施行全員參加的全面目標管理, 以確保企業計劃的完成和總目標的實現。
高待遇定律
華為公司創立后, 以爆炸速度成長為中國電信通訊行業的引領者, 如今更是全球第二大電信設備和通訊解決方案供應商。華為成功的原因之一, 是實行高工資高待遇政策。華為員工的工資幾乎是深圳所有公司中最高的。任正非認為, 高工資是對員工最大的激勵。剛進入華為的本科畢業生月工資不低于5500元, 研究生月工資不低于7700元。華為還堅持利益共享原則, 實行員工持股計劃和員工股票獎勵政策。員工持股的好處是:能夠更真切地感覺到自己是企業的主人, 他們會發自內心地愛企業如家。赫茲伯格的雙因素理論認為:調動員工積極性的因素有二, 即保健因素和激勵因素。保健因素的滿足可以消除員工的不滿意;激勵因素的滿足可以使員工很滿意。保健因素是指滿足人們的衣食住行、安全等基本生存需要的因素, 高工資高待遇就屬于保健因素。企業消除了員工的不滿意情緒, 管理水平自然就上了一個新臺階。所以, 任正非堅信高工資是第一推動力。
知人善任定律
好的領導必須豁達大度、知人善任, 有容人容物之量。其實, 你容得下別人, 別人也就容得下你, 接受你;你容不下別人, 別人也不會聽你的領導。從某個角度說, 當領導的可以不知道下級的缺點, 但必須知道下級的優點, 因為領導要用人之長。
成就大業的漢高祖劉邦和唐太宗李世民的共同特征就是知人善任。劉邦不僅善任蕭何、張良、韓信, 也善用陳平。陳平是奇才, 是他用離間計使亞父范增辭職并氣死在回鄉的路上, 從而使楚霸王失去了智囊, 很快就在“四面楚歌”之中烏江自刎。李世民和魏征, 一個從諫如流, 一個犯顏直諫。魏征曾建議原太子李建成除掉李世民, 而李世民卻不計前嫌, 重用之以成大業。千里馬常有而伯樂不常有, 領導者務必要有識人用人的藝術。
培訓定律
張瑞敏講:“一個企業, 制造產品是它的本分, 創造名牌是它的本事, 鍛造優秀員工則是它的本質。”“培訓是對員工最大的福利。”由此, 員工培訓定律的重要性可見一斑了。
勝在敵不在己, 敗在己不在敵。能阻擋我們的, 只有我們自己。所以, 知識經濟時代的企業, 要想保持競爭優勢, 必須要有高技術、高智慧、高能力的員工。為此, 海爾有海爾大學, 華為有華為大學, 蒙牛有蒙牛商學院, IBM在1930年就建立了自己的銷售大學, 都非常重視員工的培訓。
任正非講:“明智的人要抓住人才管理這個萬物之靈, 千方百計籠絡人才, 實施開發智能戰略。”華為人說, 華為沒有可以依存的自然資源, 唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦。松下幸之助有句名言:“松下電器是培育人才的公司, 兼做電器產品。”今天, 在松下的各家工廠, 到處可見“造物先造人”這樣一句話。松下的社訓是“經營始于人也終于人, 人才培育成功, 事業才會成功。人才培育失敗, 事業也將隨著失敗”。松下對人的經營理念是:使用人、培養人、經營人。首先培養人才, 再大膽使用人才。創業初期松下幸之助就講, 松下電器培養的人, 應該是有社會責任感、為社會做貢獻、積極進取、團結禮讓、業務熟練的人, 見了國旗, 他們會落淚。
未來最成功的企業將是“學習團體”, 學習越來越成為企業生命的源泉, 比競爭對手學得更快的能力將使企業保持競爭優勢。企業家更要善于學習, 企業家的能力高度, 決定其事業的高度, 決定其企業的高度。
制度化定律
制度是企業管理的有效“武器”, 制度面前, 人人平等。大家都知道, 美國企業制度化、規范化、標準化、模板化最為嚴密, 水平最高, 美國企業人的守法意識也最強。
企業的宗旨使命、思想理念、價值觀體系、精神作風、發展戰略等等, 都必須包含在企業制度之中, 才能發揮應有作用。制度是企業文化的載體, 制度又是企業文化落地的保障。因為制度是直接約束企業和員工行為的, 制度是高壓線, 人人都不能違犯。制度化還有幾個重要特征:一是科學性, 制度必須接受企業文化等先進思想指導, 必須符合科學合理和簡單高效的原則;二是穩定性, 制度一旦形成就應該比較穩定, 不能朝令夕改;三是傳承性, 制度化、標準化會把企業成功的密碼、優良傳統等一代一代地傳承下去, 即使是企業領導人換了, 但企業的科學制度、游戲規則仍將持續運行。
九大管理定律范文第4篇
但是, 在實現快速發展的同時, 企業的一些深層次的矛盾和問題也不可避免地集中顯現出來。在全集團解放思想大討論活動中, 我們梳理出了制約集團發展的“六大矛盾、三大問題”, “六大矛盾”其中之一就是集團快速發展與管理體系不盡完善的矛盾。云天化集團把“如何解決集團快速發展與管理體系不相適應”作為集團化發展的重大課題。
根據集團的總體定位, 云天化集團通過“借助外腦, 內外結合”的方式, 招標選擇了國內知名的管理咨詢公司, 于2003年4月全面啟動了信息化和集團化管理咨詢項目, 先后完成了管理診斷、管理模式設計、業務流程設計、崗位和績效設計四個階段的工作。之后又按照“專業化經營, 集團化管理”的思路, “總體策劃、分步實施”和“先啟動、后優化、持續改進”的原則, 以管理咨詢成果的轉變促成為切入點, 進一步完善組織構架, 逐步健全和優化集團的管理制度、工作流程和崗位職責, 不斷完善和深化集團化管理工作。根據云天化的實際, 經過多年的實踐, 總結出了母子公司管理的“六項原則”、明確了對子公司實現管理的“六條途徑”, 并從集團化戰略和戰略管理、集團化治理結構和組織結構、集團化市場營銷、集團化技術創新、集團化企業文化和集團化人力資源等六個方面來構建完善集團化管理體系, 為集團的快速發展提供了管理支撐。
一、現代企業制度日臻完善, 法人治理結構基本建立
近幾年來, 按照現代企業制度的要求, 云天化集團通過引進戰略投資者、股權分置改革、再融資、增資擴股、股權受讓或分離等多種方式, 進一步優化、調整產權結構, 增強了國有經濟的帶動力、控制力和影響力。
按照《公司法》及相關法規的要求, 云天化集團還通過制訂和修訂董事會議事規則, 建立分工合理的五個董事會專業委員會 (戰略委員會、提名委員會、審計委員會、薪酬與考核委員會、執行委員會等五個專業委員會) , 積極發揮獨立董事的作用, 健全完善外派董事監事制度等措施, 進一步健全了董事會決策、經理層執行、監事會監督, 權責明確、相互制衡、激勵與約束相結合的公司法人治理結構, 從組織結構上確保了決策科學化、規范化以及整個集團公司生產經營的協調、有序、高效運行。
二、戰略管理體系初步建立, 導向作用開始顯現
2005年1月, 云天化集團戰全面啟動戰略管理工作, 并確定云天化的管理模式為戰略導向型。從企業的實際出發, 集團采取“以我為主, 借助外腦”方式, 先后制定了《云天化集團戰略和規劃管理辦法》等一系列管理制度, 明確了集團各個部門、層級的管理職責和工作流程。隨后又組織開展了集團“十一五”發展規劃、三年滾動發展規劃, 以及15個子公司規劃和8個職能規劃、四個產業發展規劃的編制工作, 并提交集團戰略委員會質詢;完成了近50篇集團相關產業及行業的專題戰略研究分析報告, 提交集團公司領導作為決策參考;完善了各項戰略管理制度, 并于2007年初步建立了集團競爭情報系統。通過上述工作, 初步建立了集團戰略管理體系, 并在集團近幾年的快速發展和不斷完善集團化管理工作中發揮了積極的作用。
三、實施“五統一”模式, 財務管理取得良好效果
云天化集團整體具有較好的會計核算基礎和較好的財務管理水平, 具有較高的資金籌措能力和較為豐富的資產重組和資本運作經驗, 已建立起較為完善的財務管理體系, 在集團內推行“五統一”的財務管理模式, 即:會計政策統一、預算管理統一、會計信息管理統一、重大項目籌融資統一、財會人員管理統一, 取得良好的效果。
四、投資管理逐步完善, 決策程序漸趨規范
目前, 在云天化集團, 集團公司作為投資管理主體, 對子公司投資事項的管理, 主要是通過指導子公司投資活動、審查子公司投資事項、參與子公司投資方案設計、協商和談判、投資項目決策控制等。
在決策權限上, 不管是集團公司投資項目, 還是子公司投資項目, 均由集團公司董事會審議決定。屬于國資委審批的投資事項 (如重大投資、境外投資、非主業投資、計劃外投資、金融證券投資等) , 必須報國資委批準后方可實施。在決策程序上, 由投資管理部提出投資項目提案提交集團公司董事會辦公室, 經集團公司戰略委員會審查并提出意見后, 由集團公司董事會進行審議決定。
五、技術管理體系雛形初現, 對技術創新形成一定支撐
目前, 圍繞發展戰略, 集團公司初步構建了以市場需求為導向, 以提高云天化集團核心競爭力為目標, 以集團科技管理部為管理和協調部門, 以云南省化工研究院為業務核心, 以集團企業博士后工作站及集團下屬子公司的技術分中心為支撐, 與國內外高等院校、科研院所廣泛合作的、開放式的技術管理體系。云天化集團現擁有1個國家級技術中心和1個國家認定的實驗室、1個中試基地、1個產業化基地, 即:云天化集團國家級企業技術中心;云南省化工產品質量監督檢驗站國家認證實驗室;云南省磷化工中試基地;云南天創科技有限公司產業化基地。初步建立了3個研發平臺, 即磷資源綜合利用技術創新能力平臺、聚甲醛 (POM) 產品應用研發平臺、玻纖新材料應用研發平臺。
六、集團核心文化理念體系正式確立, 文化落地工程適時啟動
目前, 集團核心文化理念體系已經形成, 并得到實施宣貫;集團的視覺識別系統 (VI) 得到深度的規范統一, 形成鮮明統一的對外形象, 贏得內外的認知認同;聽覺識別系統正在完善和推廣;因眾多成員單位發展歷程不同、文化背景不同、地域不同、行業不同而客觀存在的文化差異性和多元性經過有效地文化融合和組織整合逐漸淡化, 文化趨同性和歸核性顯著增強;基于長期路徑依賴而面臨的文化沖突、基于不同組織內生存在的心理防御、基于文化整合缺失而造成的組織迷茫這幾個集團整合中的共性問題已得到一定程度的消除。
九大管理定律范文第5篇
雖然這一代人有著非常強烈的個性和缺點，但是這些人學習能力很強，有寬廣的創造力和想象力，因為多數人經濟壓力不大而非常樂觀，對新知識更容易接受，很多人多才多藝…………
既然已知90后一代人的優缺點就應該更用心的去了解和接受他們………
對他們那天馬行空的理想和抱負可以不認同但千萬不要嗤之以鼻(愛迪生在他的年代也被人當成瘋子…。)
不要批評他們的現實欲望因為他們是在無條件接受上2-3代人的奉獻中成長的。不知回報是理所當然…
雖然“90后”有著諸多問題和不足，但是不可阻擋的是，他們正開始成為職場基層員工的生力。企業招聘時要注意觀察“90后”員工是否熱愛這份工作，然后再根據他們的態度來決定是否錄用。
管理
變家長式管理為人性化管理
要招到“90后”員工可能并不難，但是如何管理好甚至留住要求高卻又不太穩定的“90后”員工卻是擺在企業面前的一道難題。
跟“80后”、“70后”相比，“90后”的員工除了對物質的要求高以外，他們也很注重精神層面的需求，特別需要理解和尊重。因而，企業需要善用這一點，變家長式管理為人性化管理，企業管理者需要先跟他們交朋友，還要變被動式管理為參與式管理，讓“90后”員工親自參與管理，可以通過飯后會的形式，來征集他們對工作中遇到的問題，來為他們解決問題，讓他們對企業產生歸屬感。
當然，定期舉行一些娛樂活動，比如舉行籃球賽、足球賽、聯誼會、組織旅游等方式也很有必要。這樣一方面可以提高他們的工作積極性，另一方面拉近與其他員工的距離。采取鼓勵和引導的方式。很多職場新人對工作環境和工作內容不夠熟悉，很容易導致自卑，而企業管理人員就應該給予他們鼓勵，告訴他們只要努力還是可以做得很棒的。另一方面，也要適當加壓。
“除了要采用人性化管理方式，還要多給員工提供學習和培訓的機會。這樣才能真正留住那些優秀的人才。”
總結：
1. 以身作則。不要以權力去管理而要發揮領導力……
2. 經常性(定期)舉辦聚會緩解工作和上下級的緊張關系…
3. 建立完善的管理制度。公平/公正的對待每一位員工(這點非常重要)
4. 確定工作方向，明確工作任務，確定工作時間，限定工作范圍。
5. 督促員工加強學習，培養先進理念，提高素質、水平、要求、效率。
6. 建立有效的工作流程及績效考核制度。多層次激勵，點燃員工的學習熱情。
7. 完善的培訓制度，創造努力上進的良好氛圍并奠定員工職務升遷的基礎。
8. 了解員工的家庭情況，對有困難的員工，在可能的范圍內盡量給予支持，對有專業技能者，要禮遇并適當的獎勵，更能激發員工動力。
9. 強化員工的責任心，明確了解個人職責，積極做好本職工作。
九大管理定律范文第6篇
在制造企業領導人的腦子里，賺錢的概念很簡單：生產某種產品，然后將它賣給消費者，獲得高于生產成本的收入。那么，這個目標該如何實現呢?首先，你必須擁有生產產品的場所、生產者、生產原料和機器設備，然后憑借這些制造出產品。
想一想，是否遺漏了什么?沒錯，一個非常關鍵的要素：愿意買你產品的顧客。這個重要的部分便是精益生產的核心所在。在精益生產的哲學里，廠家的任何行為都應從顧客的角度出發來進行評估。換言之，顧客要什么就給他們什么——不多，也不少。
精益是消除浪費的哲學。它崇尚“每天一百個小進步”，而不是“每年一個大勝仗”。精益生產在最細微處、在全局層面上，都力求卓越。此外，它還是一個系統化的概念，一個由顧客決定評估標準的理念。
精益理論有助于消除以下幾類浪費：過度生產、冗余庫存、無序運輸以及不合格產品。這些浪費現象的共同特征是：在增加成本的同時，使企業的收益率下降。
過度生產
顧名思義，過度生產指的是產出量多于需求量。你或許會問：“為什么人們會生產超過需求的產品?”顯然，這不是什么劃算的買賣嘛。那么，不妨換一個更好的問題來問：“廠家應如何確定需要的產量，顧客真正的需求到底該如何判定?”回答這個問題其實并不容易，你得有明確的定義并合理設定好工作時間。因此，廠家不妨把這個問題牢牢記在腦子里。假設你擁有一家餐館，特色菜是炸牡蠣三明治。餐館的生意非常好，于是你決定每天爭取賣掉1,200份牡蠣三明治。餐館每星期周一至周六營業，周日休息。周一早晨開門營業，三位顧客進來，一人點了一份牡蠣三明治。注意：到目前為止，一切都很正常。餐館的需求量是三份三明治。你很快就炸好了三明治，交到顧客手中，給對方賬單，對方則照單付錢?？纯?，這樣的現金流還是挺不錯的嘛!
由于原料是易腐爛的牡蠣與面包，因此你每天都要供應商送來新鮮的面包，并在倉庫中準備足夠的牡蠣——稍多于預測的量，足夠完成日均1,400份三明治。有時候，實際的需求會少于生產的數量。如果沒有出現這種情況，你就可以放心地進入第二天的工作，不必擔心倉庫里的原料會腐爛?？梢哉f，你是根據預測來確定需要的原料量。不管訂貨情況如何，都能應對自如。
你的產品是三明治。你根據顧客的需求制造三明治(將原料變成產品)。你非常希望每天能夠生產1,200個三明治。然而，當沒有需求時(店里沒有顧客)，你的廚師與三個女招待就會停下來，不會去做那沒頭沒腦的1,200個三明治。相反，他們會做一些不增值的事-打掃衛生、整理調味品、討論如何改進菜單設置、如何讓顧客滿意等。你瞧，這里就沒有過度生產的問題?？墒?，你或許會聽到一些異議：“這不公平，餐館與制造企業的運作根本就不是一回事嘛。”好吧，那就讓我們看看，二者之間到底存在著哪些區別：
餐館的工作方式是：
1、確定并設計自己想要經營的產品(牡蠣三明治)。
2、購買或租借一個場所。
3、購買或租借工具與設備(冰箱、冷庫、烤爐、餐桌等)。
4、雇傭并培訓員工。
5、購買原材料(牡蠣、面包等)。
6、制造產品并賣給顧客。
7、向顧客開出發票。
8、兌現賬單。
9、支付自己的費用(員工、材料、固定成本等)。
制造企業的工作方式是：
1、確定并設計自己想要經營的產品(小馬力發動機)。
2、購買或租借一個場所。
3、購買或租借工具與設備(卷片器、機箱、手工器具、操作臺等)。
4、雇傭并培訓員工。
5、購買原材料(鋼片、銅線、機架、軸承等等)。
6、制造產品并賣給顧客。
7、向顧客開出發票。
8、兌現賬單。
9、支付自己的費用(員工、材料、固定成本等)。
看到什么區別了嗎?我想這已經夠說明問題了。
冗余庫存
同樣，顧名思義，冗余庫存指的就是不需要的庫存。你或許會問，該如何來確定不需要的庫存?想一想：如果貨物閑置在庫房中的某個角落，沒有人來加工，那么這些庫存還有存在的必要嗎?
庫存只有兩種累積的途徑：購買或制造。第一個問題是：你為什么會制造不需要的產品?這已經在"過度生產"的章節里討論過了。道理很簡單：你不想讓員工閑著，也不想讓那些昂貴的機器僅僅成為擺設。
那么，第二個問題可能是：為什么你會購買不需要的物料?原因可能有很多。而且問題在于，這些原因看上去好像都挺有道理-至少從表面上看是這樣的。
經理：卡爾，為什么你有120天的物料供應時間?
卡爾：我們的供應商規定了一個最低訂貨量。
經理：因此你就不可能買更少數量的物料了是嗎?
卡爾：不。但是如果我買較少的量，我的單位成本會上漲。此外還有運輸成本的問題，買的量雖少，運輸費用卻不會降低。
經理：也就是說，你可以訂需要的量，只是考慮到成本會被抵消掉，所以覺得劃不來?卡爾：是的。
經理：公司針對你個人的考評項目是什么呢?
卡爾：主要的考評項目是PPV，其次是運輸成本。
經理：PPV?
卡爾：是的，PPV就是采購價格差。每年年初，我會制定一份預算，確定一年中的單位零件價格。此外，我還要根據每種零件的訂貨量及相應的運輸量確定運輸成本。在這一年中，公司會根據這兩個方面的實際情況對我進行考評，看它是高于還是低于預測成本，也就是差異的情況。
經理：那么，與采購物料相關的其他成本呢?它不也是影響零件成本的重要因素嗎?卡爾：比如?
經理：拿你自己來做個例子吧。你曾經從兩個供應商手中購買磁線，用來纏馬達的電樞。兩家的產品規格及絕緣材料性能都一樣。然而，相比于B廠的產品，A廠的產品更容易發生內部電線短路的問題，從而多造成5%的不合格產品。所以，你的工人盡可能用B廠的線來生產，只有在迫不得已的時候才用A廠的線。他們發現，A廠產品的絕緣材料更脆，因此當它斷裂的時侯，就會發生短路。如果發生這樣的情況，工人就不得不把磁線從不合格的電樞上切下來，然后把這零件扔掉。這帶來了相當大的成本損耗。一番折騰以后，唯一可用的就只剩下軸桿了。那么，這些報廢與返工的成本是否影響到了你從A廠采購零件的價格?卡爾：等一下，事情不是這樣的!我曾經把這兩個供應商請來，一起討論了不合格產品與質量的問題。我們也分析了絕緣材料的問題，可發現各廠的產品都差不多。因此這只是一個生產質量的問題。我們的分析顯示，線的方面它們沒有任何區別。
經理：好的。那么，同樣的機器，同樣的員工，應該制造出同樣的產品?？僧斈惴艞壱患夜┴浬?，轉而使用另一家提供的原料時，不合格產品的數量馬上就上升了。而且，你的分析結果也無法證實絕緣材料間的區別。那么，何不把分析結果放在一邊，就去使用實際效果更好的線呢?
卡爾：工人需要知道，自己在加工的過程中有些什么問題。如果我全部用B廠的產品來生產，采購價格差就會很糟。我不希望因為員工無法解決加工與設備的問題而使自己陷入麻煩。
經理：制造的問題。好，我理解。好像我們的話題從不必要的庫存轉到了不合格產品上面。這些問題之間互有關聯。讓我們回到PPV?？?，你如何為每種零件爭取到最低的價格?
卡爾：這很簡單。盡可能購買最大的量，盡可能多地填滿貨車。
經理：但是這些貨會在你的貨倉里空置很久。
卡爾：產品的庫存時間不是我的考核標準，采購價格差才是。
經理：原來如此!
無序運輸
運輸就是指將貨物從一個地方轉移到另一個地方。傳統制造企業一般采用“批量生產、排隊供應”(batch-and-queue)的生產方式(編者注：傳統生產方式是每個工序做完一大批部件，再轉到下游工序去排隊等待。而精益生產中的“單件流”是工序轉移批量為1，每個工序每次
只有1個部件通過)。對這些企業來說，運輸是必不可少的一環。首先，原料被運至某個地點，由廠方接收。然后，原料從接收點移至檢驗點以供檢驗。檢驗完成后，再將其移至分段運輸點以供儲存。最后，這些原料被送入倉庫。
聽上去是不是很熟悉?請接著往下看。你從倉庫里提出原料，將其運至第一個生產點。完成第一個生產點的加工后，零件被送至分段排隊處。然后，再移至下一個生產點。于是，零件就在整個生產過程中不斷地流動。加工完成后，零件被移至最終檢驗點，完成檢驗后再運回倉庫。然后，你將需要運輸的產品運至裝載點。當然，不要忘了最后一步-將其裝車完畢。這便是圍繞著生產所進行的整個運輸過程。讓我們看看，是否能將它簡化一點。
你的廠里有地面傳送系統，可以將零件從一個工作點移至下一個，讓部件在相鄰的工人間傳遞。而高處的傳送帶則會將產品在各個流程之間進行傳遞。此外，精密的自動化系統可以將產品與工具根據需要進行傳送與回收。
不要忘了還有“雙重移動”。提原料的人來到倉庫取貨時，常常會發現別的貨擋在了他要的東西前。因此，他不得不將這些“障礙”挪開，取出要的貨，再把挪開的物品移回原處。這樣的情況屢見不鮮。
任何對產品的移動都是一種浪費。要知道，產品的移動并不是加工的過程，它只是從一個地方被移至另一個地方，產品本身并沒有任何改變。而且，這種過程往往只會給人們帶來麻煩。
企業在移動物資方面的開銷是巨大的。我到過許多工廠，看到過許多精心設計的傳送系統，更看到無數物品在廠區里被頻繁地運來送去。我也看到過許多精密的自動化庫房系統，可以將產品不斷地運入取出。任何一個工廠里，都有許多大鏟車在廠區里開來開去，忙得不亦樂乎?？墒琴徺I并保養這些設備需要高昂的成本。而在員工方面，保養與物資管理通常是薪酬要求最高的崗位。而且你要知道，這些領域是不會產生效益的，它們只會給你增加大量的成本。
不合格產品
對許多企業來說，不合格產品與返工品的出現將造成巨大的浪費。與不合格產品及返工相關的成本損耗更是顯而易見。產品在制造的過程中，如果某個流程上出現了問題，制造就會被停止。這些問題包括：產品的某些方面不符合規格，某些地方看上去不那么順眼，或某些方面達不到審美期望值。
讓我們看看這個例子：某廠的生產車間里，一組零件在進入下個流程前，被一位員工截了下來?？陀^上說，他的做法是出于對產品質量的維護。但在這個舉動發生之時，該零件所負載的原料成本與勞動力成本都已經存在了。一旦該組零件被剔除出生產流程，就會帶來巨大的成本損失，而這無疑是一種浪費。從顧客角度來看，這些做法都不會帶來增值。實際情況也確實如此。
邁克是一位裝配流水線檢驗師。他發現流水線上的一個定子好像有問題。于是他找到上司約翰，和他商量對策。
邁克：約翰，我覺得這個定子可能有點問題。
約翰：它沒通過檢驗?
邁克：它通過了電力檢驗，但它的電阻額偏高，而且磁線上有聲音。你知道客戶公司的，他們檢查時如果看到這個，很可能會認為咱們的產品不合格。你覺得呢?
約翰：我不知道。把工程師叫來，讓他們看看。有多少定子不對勁?
邁克：我每小時都進行一次目測的抽樣調查。因此，我們得對一個小時前生產的零件進行檢查?？偣泊蠹s有200個零件吧。
約翰：我們得把這些零件全卸下來檢查。它們都在哪兒?
邁克：在那兒準備裝配發動機了。
約翰：好，過會兒我們會解決這個問題。我把工程師叫來看看。(約翰來到最近的電話旁，撥了一個電話給生產線的應用工程師杰姆。)
約翰：杰姆，請到K區生產線來，這里有一個可疑的定子。它通過了電力檢測，但一個線圈上有個凹槽。我們擔心它會通不過后面的檢測。
后面可能出現的情況是：
1、工程師進行了檢查，認為線圈雖然有些變形，可依然在允許的范圍內。因此，這些零件是可以用的。但這是個主觀化的檢測標準，很難為一線操作工人掌握。比如：“這樣大小的凹槽是可以接受的，但如果超過這個樣子就是不合格產品了，得把它卸下來。”
2、質保人員介入，將此零件與標準件的差異記錄在案，并明確了揀選與修理的程序。
3、物料管理人員將可疑的部件卸下，送至分揀與返工點。
4、生產線修理人員用肉眼檢測，尋找有問題的部件。通過檢驗的零件被重新包裝并送回發動機裝配線。不合格的部件被送至修理處，線圈被取下，迭片則送回定子生產線。拆下的銅料被賣給回收站，最后就是把該扔的材料扔掉，該寫的報告寫好。
5、這些返工的零件將被重新做絕緣處理，重新繞線，接上新的導線與面板，最后再連到線圈上。完成之后，它們將再次接受檢測。要知道，這些工作此前已經做過一次，這一遍只能是重復勞動。而當這些零件再次進入整個加工過程時，它們占用了本該屬于其他產品的時間，也就帶來了雙重的負面效果。
結論已經很清楚了。在上述不合格產品的例子中，如果把成本分攤到每個牽涉到的部門，你會發現，因為不合格產品的出現，大量的時間與金錢被白白浪費了。想想看，你得造多少個新零件才能抵消這些浪費了的成本呢?把本例延伸開來看，你會發現：有時你制造了許多新零件，可最終的效益卻等于零。這是因為，它們應有的收益完全被那些不合格產品的支出給抵消了。