聯想企業團隊管理范文第1篇
摘 要：當前制約我國醫藥企業可持續高質量發展的瓶頸之一就是科研創新乏力，科研團隊績效激勵體制不健全。一方面，企業受到工資總額預算增幅不超過經濟效益增幅等條件限制，對科研團隊的績效激勵不到位;另一方面，部分企業雖然在嘗試進行科研人才股權激勵計劃，但在具體實操層面也面臨一定困難。如何通過科學合理的績效管理方式來激發研發團隊的潛能，逐漸提升企業核心競爭力和科研創新優勢，就是擺在醫藥企業面前的難題。本文將圍繞醫藥企業研發團隊績效管理存在的問題展開分析，試圖提出有效的策略，期望能對醫藥企業研發團隊績效管理提供一點參考。
關鍵詞：醫藥企業 研發團隊 績效管理
在當前仿制藥一致性評價進入收尾階段以及“4+7”帶量采購設置入圍醫藥生產企業門檻的現實背景下，醫藥企業只有不斷革新技術，創新研發新藥，才能保證自身能夠在社會經濟市場中生存發展下去。目前，我國大多數醫藥企業處于業務轉型期，都在不斷調整業態結構和產品結構，也都在不同程度地加大科研創新投入，筆者所在的醫藥企業也不例外。然而，醫藥企業研發團隊在發展中也面臨不少問題，最為明顯的就是績效管理問題，即如何在加大科研投入的同時，能夠科學地量化科研團隊的績效。本文將圍繞醫藥企業研發團隊績效管理存在的問題展開分析，試圖提出有效的策略，期望能對醫藥企業研發團隊績效管理提供一點參考。
一、當前醫藥企業研發團隊績效管理存在的問題
（一）績效評價指標缺乏系統性安排
當前，我國醫藥企業研發團隊實施的績效評價指標主要是為研發人員和課題小組設置一項或多項任務或目標，課題或項目周期一般三年、五年到八年不等。在單一考核年度內，往往傾向按時間進度或申報課題年度計劃安排進行績效評價，只要階段性完成既定任務或目標既視同完成當年績效，兌現年度獎金等。由于一項新藥研究往往需要多年持續不斷的投入，甚至是在不斷推倒重來再重新構建的過程中徘徊，更甚，多年努力付諸東流出現課題中斷等情況，這就存在績效評價指標在持續多年的研究過程中如何進行年度劃分的問題，醫藥企業往往缺乏績效評價的系統性安排。此外，醫藥企業研發團隊的績效評價指標通常都是以團隊績效評價為主，而如何考慮個人績效評價也是醫藥企業研發團隊績效管理工作的一個重要環節。
（二）績效評價標準較為模糊
當前我國醫藥企業研發團隊的績效評價標準較為模糊，諸如基礎類研究項目，在研究成果最終得到驗證前是難以具體量化的，而取得新藥證書這類能量化的績效評價標準也不適用前期持續多年的研究開發階段。此外，醫藥企業研發團隊的績效評價指標通常都是以團隊績效評價為主的，個人績效一般圍繞研發人員的時間投入、試驗次數等工作行為以及個人能力來進行績效評價?？冃гu價標準不明確，在一定的程度上也會影響績效評價的結果。
（三）績效評價方法和醫藥企業研發團隊特點存在沖突
在明確了績效評價指標后，接著就應當運用績效評價方法來對績效評價指標進行具體的評價。良好的績效評價方法必須具有足夠的效度與信度，效度是指績效評價的精準度，精準度越高，績效評價結果就越能有效反應出研發團隊的工作績效;而信度是指績效評價結果的可靠度，也就是開展績效評價過程中所獲取的分數是否可靠。對于醫藥企業來說，研發團隊是一個相互協作發展的整體，每一位研發人員都有自己的職責和作用，涉及不同領域和不同工作內容，難以精準度量每一位研發人員的貢獻度，同時給予可靠的績效評價結果，因此在一定的程度上就會導致績效評價方法和研發團隊特點產生沖突。
（四）缺乏績效評價反饋
醫藥企業研發團隊的每一位研發人員都是某個領域的專業人士，研發團隊的領導人或項目組長更多起到組織管理作用。因此，在對研發團隊進行績效評價時，可以用既定的管理流程來進行部分數據的采集，不過由于一些主觀因素，可能會影響研發團隊的績效評價效果，進而缺乏有效的績效評價反饋。此外，承接多項課題的課題組長可能由于沒能詳細掌握每一位研發團隊人員的工作情況，使得績效評價反饋有局限性，難以發揮效果。
二、加強醫藥企業研發團隊績效管理工作的策略
（一）根據醫藥企業研發團隊的特點構建出完善的績效評價體系
1.建立多維度績效評價體系
想要加強醫藥企業研發團隊績效管理工作必須保證績效評價結果的準確，這也是開展績效管理工作第一個考慮的問題。解決該問題的關鍵點是需要在研發團隊內部構建出科學合理的績效評價體系，同時要保證該績效評價體系是與醫藥企業研發團隊的特點結合在一起的，這樣才能夠通過有效地開展研發團隊績效管理工作。
第一，多維度績效評價體系必須要滿足系統優化性原則?？冃гu價就是對系統行為的結果進行評價，系統的活動分為輸入、轉換以及輸出三個步驟，每一個系統都是一個轉換機構，其作用就為了能夠把同等的輸入轉換為同等的輸出。故而在開展績效評價時不能單方面注重績效評價結果，還要注重績效評價過程?？梢詫⒖冃гu價結果作為一個維度，將績效評價過程作為另一個維度，在所研究課題或項目最終出結果前的漫長研究過程中，通過設定里程碑來科學劃分研究階段各關鍵節點，并對每個里程牌的達成設定有針對性的評價指標，而不是按年度進行簡單考核。
第二，多維度績效評價體系必須要保證單一研發人員自身的目標和研發團隊的目標具有一致性，這樣才能促進每一個研發團隊人員能夠更好地協作，并達成或實現研發團隊目標。這就需要對團隊整體目標進行分解，分解到不同個體層面，績效評價指標也要對個體層面目標進行有機結合和系統性反映。
第三，多維度績效評價體系必須要滿足可操作性和實用性原則。在實施的過程中，可以根據研發團隊不同研發人員的工作、思路以及特點等進行綜合評價，讓研發人員進行自我評價和互相評價，起到一定對照和反饋作用。除此以外，在進行績效評價指標度量時，需要選擇簡單易操作的績效評價計算方法，提高工作效率并確保準確度。
2.明確研發團隊的績效評價標準
想要加強醫藥企業研發團隊績效管理工作，還需要建立有效的績效評價標準，必須明確由誰制定以及如何制定。建議通過研發團隊績效考評者和被考評者一起商議后制定，雙方確認無誤后便可按照績效評價標準正式實施。通過這種方式能夠起到兩個作用：首先是期望能夠通過被考評者參與到績效評價標準的制定中，以此激發出被考評者的積極主動性，從而達到或超過績效評價標準;其次是能夠讓被考評者給予承諾，雙方都能夠滿意。
（二）實施科學化的績效管理
1.選擇科學合理的績效評價方法
在對醫藥企業研發團隊開展績效管理時，需要選擇科學合理的績效評價方法來展開績效評價?？冃гu價不能過度突出研發團隊中不同研發人員之間的比較，因為研發團隊是需要每一位研發人員緊密協作配合的組織，要確保選擇的績效評價方法主要是針對工作而不是針對每一位研發人員。
2.做出及時有效的績效評價反饋
在開展績效管理時，需要不斷地進行績效評價反饋。在不同研發階段，研發團隊的績效評價可能出現風險因素，因此需要對整個過程進行跟蹤和監督，以此有效降低風險因素的發生概率。同時，研發團隊還能夠通過及時有效的績效評價反饋，對不足之處進行改善，從而促進其更好的發展。
結語
通過科學合理的績效管理方式，有可能激發醫藥企業研發團隊的潛能，提升醫藥企業核心競爭力，為可持續高質量發展保駕護航。
參考文獻：
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聯想企業團隊管理范文第2篇
一、現階段國有企業售團隊管理模式中存在的問題分析
結合國有企業營銷團隊管理現狀, 受體制改革影響以及市場經濟環境作用, 國有企業包括銷售團隊在內的企業團隊管理中, 改變過去的“鐵飯碗”模式, 受市場經濟變化影響, 因此, 其管理模式中的存在的問題主要表現為直接銷售以及中介銷售、業務員銷售過程中存在的較為被動的情況和問題, 對企業銷售發展十分不利, 嚴重影響其公司銷售工作效率提升。
首先, 國有企業銷售團隊的工作人員業務能力與素質水平較低。隨著人們對消費意識不斷增強以及對消費服務要求的不斷提高, 國有企業作為市場經濟環境下的重要組成成員, 其企業銷售業務及銷售額、銷售量等不斷增長的同時, 結合其企業銷售業務現狀, 由于社會對銷售工作本身的的理解和認識不足, 導致存在一定的偏見思想, 使一些具有較高知識學歷與專業能力的人員不愿加入企業銷售工作團隊, 導致以國有企業在內的國內多數企業銷售團隊的工作人員業務能力與素質水平普遍較低。此外, 再加上一些企業銷售工作人員的職業道德素養不高, 銷售服務中容易受經濟利益等因素影響, 對產品銷售數量過于追求, 而忽視對銷售服務質量的管控, 甚至有一些工作人員為提高個人銷售業績, 通過違規或者是違法操作等方式進行銷售開展, 導致企業以及客戶、銷售團隊等所面臨的風險增加, 從而對企業以及銷售團隊的整體信譽和形象都產生不利影響。
其次, 國有企業銷售團隊的工作人員流動較大也是其團隊管理模式中存在的突出問題。在社會偏見以及市場經濟等因素的綜合影響下, 當前國有企業銷售團隊工作人員的工資水平與其銷售能力等掛鉤, 再加上銷售團隊工作人員整體能力與素質水平較低, 導致長時間從事銷售工作的情況減少, 存在很多短時間大批離職現象, 這與我國國內企業銷售團隊建設及管理發展不夠完善等問題有很大的關系, 導致企業銷售團隊對人才的挽留不足, 一些企業銷售團隊雖然采取“人海戰術”或者是將人才甄選的標準降低等策略, 在短時間內使銷售團隊人員數量增加, 但本質上依然會導致企業銷售團隊人員波動增大, 對企業銷售及長期發展十分不利。
最后, 國有企業銷售團隊工作人員的整體工作水平較低也是一個較為突出的問題。由于國有企業的銷售工作人員在實際工作過程中不注重對自身綜合服務與專業知識水平的提升, 導致其難以滿足產品銷售和服務工作的實際發展需求, 業務銷售開展中也不能結合工作需求進行合理完善的管理機制構建, 從而引起一些矛盾問題發生, 對銷售整體工作水平及效率產生較大的不利影響, 導致企業銷售的工作質量較低。
二、國有企業銷售團隊管理模式的發展與變化分析
隨著國有企業管理體制及其銷售業務的不斷發展變化, 其銷售團隊管理模式也在經歷不斷的創新和發展, 從而推動了國有企業銷售團隊管理模式由過去傳統的管理模式逐漸向現代化管理方向發展和變化。
首先, 在國有企業銷售團隊成立的初期階段, 受國內外經濟環境以及金融市場體系變化等影響, 隨著國外較為成熟的企業公司及管理體制在市場中流入, 也促進了國有企業銷售團隊對其先進管理理念與營銷管理技術的引進使用, 在實現企業產品的不斷開發設計中, 也推動了產品銷售向著多元化方向發展, 從而使企業銷售團隊通過多元化推廣與銷售開展, 對其團隊合作的目標進行明確, 進而實現報銷營銷管理模式的構建。然而受企業銷售團隊建設初期穩定性等問題影響, 這一管理模式的下的企業銷售工作成效并不十分顯著, 且銷售團隊的人員流動較大, 并不滿足其工作開展的需求。此外, 在國有企業銷售團隊的成長與發展階段, 隨著企業產權改革的推進, 受經營者產權分化以及社會對產品銷售認識的不斷提升等因素影響, 為滿足產品銷售的個性化需求, 企業銷售團隊的管理形成了專門的產品研發組織, 以通過內部研發實現客戶權益維護, 進而促進產品銷售的增長。但是, 在企業銷售團隊成長時期, 其并未進行專業的團隊管理模式構建, 而是通過自行的內部分工實現, 在責任落實與激勵完善方面明顯存在不足。隨著企業銷售團隊的逐漸發展完善, 在國家技術與經濟同步發展影響下, 其銷售團隊管理逐漸開始進行專門的銷售團隊管理制度制定, 并能根據實際需求進行團隊管理, 通過正確合理的團隊協作與管理理念, 良好的團隊文化及氛圍構建下, 促進其團隊價值開發與充分發揮。需要注意的是, 這一時期國有企業銷售團隊管理模式中, 仍存在責任落實成效較差, 對員工向心力凝聚不足等問題, 并且由于粗放式的管理造成團隊規模也比較小、工作成效低下。
三、促進國有企業銷售團隊管理模式創新的對策
根據上述對現階段國有企業銷售團隊管理模式存在問題及其管理模式的發展變化分析, 為促進其團隊管理模式的不斷創新提升, 實現能夠滿足國有企業產品銷售實際需求的團隊管理模式構建, 促進企業及其銷售的發展提升, 需要從以下兩個方面進行強化和完善。
首先, 應針對國有企業銷售團隊的管理內容進行細化研究, 從而制定全面、合理的銷售管理制度及組織。通過在銷售團隊內部進行專業的管理人員推選, 對銷售團隊的后勤管理工作進行負責, 同時對銷售團隊的專業市場營銷工作人員及工作職責進行劃分和明確, 來確保其在完善的組織引導下促進各項工作的有序開展和高效落實;此外, 結合銷售團隊管理內容, 對其管理責任進行詳細劃分, 并落實到具體的個人及崗位中, 以確保產品銷售的工作質量和效率;同時還要注意進行綜合專業與素質能力較高的工作人員引進, 適當放寬對人員招聘的條件和要求, 實現多層次與多元化人才引進, 滿足銷售團隊的多元化需求, 在實現專業性與學科新突破的基礎上, 促進其營銷范圍與視角拓寬, 確保其銷售有效開展。
其次, 應注意進行信息化的企業銷售團隊管理模式構建并有效運用。隨著信息化的發展與廣泛應用, 當前國有企業發展中也受到了信息化的影響, 對于企業銷售團隊來講, 要想實現自身管理水平與效果的提升, 就需要通過信息化企業產品銷售管理模式的構建, 通過應用先進的企業產品銷售管理系統模式, 充分發揮其在銷售團隊管理中的積極作用, 實現對產品銷售中存在的客戶以及潛在客戶的有效管理, 在計算機與信息系統等技術支持下, 進行客戶資源與信息的充分挖掘和深入研究, 并對所搜集整理的信息數據資源進行充分利用, 針對不同的客戶對象進行針對性的產品銷售服務提供, 以促進其銷售提升和發展。
同時, 利用產品銷售的信息化管理模式, 也能夠通過對銷售團隊的全面與科學管理, 促進其工作質量和效率提升, 滿足其銷售管理的需求。
四、結束語
總之, 針對當前企業團隊管理模式中存在的問題, 結合其管理模式發展演變情況, 根據企業團隊管理的實際需求, 進行更加高效與全面的團隊管理模式構建, 有利于促進其工作質量和效率提升, 進而推動企業良好發展。
摘要：本文以國有企業銷售團隊的管理模式為例, 在對現階段國有企業銷售團隊管理模式中存在的問題和不足分析基礎上, 結合其團隊管理模式的演變發展, 對促進國有企業銷售團隊管理模式創新的對策進行總結分析, 以供參考。
關鍵詞：企業,團隊管理,模式,構建,研究
參考文獻
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聯想企業團隊管理范文第3篇
5聯想的企業文化與管理思想的內涵是非常豐富的，為了方便記憶，所以就用“12345”來表示了。
1是指“一種文化”。
2是指“兩種意識”。
3是指“3個三”。
4是指“4個四”。
5是指“五個轉變”。
第一節 一種文化
任何一個企業只能有一種文化，聯想就要建立統一的企業文化—— 一種以人為本、客戶至上的文化。俗話說：“近朱者赤，近墨者黑”。我們不想看到同是聯想集團，不同的部門有不同的價值觀，我們不想看到某個部門出現黑匣子現象。我們希望看到，我們每一個部門、我們的每一位員工、每一位領導干部在統一的聯想文化下共同發展。
很多企業都主張建立“以人為本”的企業文化，而聯想對“以人為本”的理解是：通過聯想事業目標的實現來達到員工個人理想和高素質生活追求的實現。因而聯想文化的核心理念是：“把員工的個人追求融入到企業的長遠發展之中”。
這句話包含三層含義：(1)員工個人的追求只有與企業的長遠發展目標相一致(對企業忠誠、為企業發展盡心盡力)，才有可能得到實現;(2)企業發展了勢必會給員工帶來更多的發展機會，為每位員工提供“沒有天花板的舞臺”;(3)聯想為每位員工都提供了平等的發展機會，不惟學歷重能力，不惟資歷重業績，每位聯想員工都有相當的舞臺，每個人都有成功機會，員工與企業相互依存，相互促進，共同成功。
第二節、兩種意識
聯想所倡導的兩種意識是：客戶意識、經營意識。
近幾年聯想電腦公司一直大力倡導
著客戶意識和經營意識，這也是聯想文化的重要內容。這兩種意識在聯想是什么具體含義呢?請接著往下看。
一、客戶意識
凡到過聯想集團總部大樓的也許會知道表述聯想精神的四個大字，這四個字一進大廳就可看到—— “求實進取”。聯想人就要具有腳踏實地的求實精神和奮發向上的進取精神。
“求實”精神的體現：不要光說不練的假把式;制定工作規劃或方案，不能只考慮應該做什么?更要考慮現有的資源，能做什么?能夠做多大?投入有多大?是否值得?撒上一層土，夯實了，再撒上一層土，再夯實了。 “進取”精神的體現：所有干部和員工都要有上進心，積極進取。主動接受任務，知難而上不推委;主動承擔責任、勇挑重擔;在工作中主動發展不足，不斷地提升工作目標，主動地給自己加碼，尋求工作突破。等等。正因為我們有了“求實進取”的精神，才有了我們每一年、每一天的進步;而我們要達到“每一年、每一天，我們都在進步”提倡客戶意識是國內外許多大公司取得成功、步入卓越的重要因素。聯想要創建百年老店，成為國際化大公司，就必須樹立起強烈的客戶意識?？偟恼f來，聯想倡導的客戶意識的含義是“客戶至上，誠信為本”。那么理想倡導的客戶意識的內涵又是什么呢?
聯想倡導的客戶意識具體體現在四個方面。
一是對待最終客戶方面：比如在服務送貨上門時，是否能做到及時和有效;在對軟件故障維修、解答問題過程中，是否能對客戶耐心地解釋我們的服務政策;另外在我們的運輸過程中，對包裝箱出現的印痕和銹跡，我們是否能正確地和客戶解釋或者考慮到這些問題;直至到研發對整個產品設計思想的考慮是站在客戶的角度，還是站在我們自己這方面等，這些都涉及到直接客戶。
二是對待合作伙伴方面：如代理協議中的有關條款是否能公正地對待我們的代理商，而不體現我們的霸氣;在商務紅利率測算上我們是否能講求信譽;在發貨運輸上面我們是否能及時地為客戶考慮，而不是僅僅從自己的費用、成本上考慮;另外在與代理商的聯系上，我們是否能及時地溝通。
除了上述兩個方面外，我們在公司內部也一樣倡導互為客戶的意識，具體分兩個方面： 三是對待部門間的合作方面：比如在發文時是否能做到發文明確，讓對方理解發文的用意，并且易于接受;對于部門之間的合作上，是否能夠主動、積極而非推委、懈怠;電子郵件的處理效率是否及時，能否及時補臺，等等。
四是上下級的關系方面：上級與下級的關系實際也體現了一種互為客戶的關系。①上級對下級：比如說工作任務的布置、簽字授權、對待下級提出的請求能否及時滿足等。②下級對上級：比如在上級提出要求時，是否能把理由表述清楚，能夠讓上級在做出決定的過程中有一個充足的依據。
這后兩者是關于內部客戶意識的，楊總對公司內部樹立互為客戶的觀念曾有一段精辟的分析：“你這個部門、你這個崗位有多大貢獻，能創造多大價值是取決于你有沒有客戶、有多少客戶以及你的客戶的滿意度。如果誰都不求你做事了，那么你就失去存在的意義了，這就是我們新的價值觀。我們每一個部門、每一個崗位都應該重新來做審視：我如何為客戶作好工作?按這種價值觀，公司內部各個部門都是互為客戶的關系。”
聯想在加強客戶意識方面采取了什么措施、樹立了什么標準呢?請看
一、對待最終用戶與合作伙伴:
? 措施：積極主動地征詢客戶的需求;建立定期的征詢制度;調整自我適應客戶需求的變化;
把對客戶服務的最終結果與崗位責任制掛鉤，落實到績效考核中。
? 標準：服務上更方便客戶，讓客戶滿意。
二、對待上下游部門:
? 措施：站位要高，克服本位主義;加強溝通和交流;采用換位思考的方法，站在對方的角度考慮問題;建立相互評價的制度，定期地了解周邊部門的評價和我們服務對象的評價，作為部門的綜合評定結果。
對于提供服務方：要了解客戶的需求，把上下游部門當成我們自己的客戶來對待;拿出切實可行的方案提供服務;方案確定后及時與客戶溝通，避免方案的差異;對客戶的方案執行情況進行跟蹤;作出最終結果的統計，如果有偏差，及時調整。
對于接受服務方：明確自己需求的真實目的，把自己的需求明確地告訴提供服務方，避免浪費對方的精力;了解對方怎樣才能提供這種服務，是否在對方的能力范圍之內，不能強加于人;給對方提出明確的要求，使對方易于操作;接受對方的服務后要有反饋，把服務的效果告訴對方;同時向提供方表示感謝。
? 標準：讓服務的對象感到滿意。
三、 上下級關系：
? 措施：認識到上下級是互為客戶的關系;上級安排任務要清晰、明確，并創造相應的條件;對下級的請求要及時回復，不出現拖延和怠慢的情況;外出要提前授權;下級提出需求時，要充分說明理由，便于上級領導考慮和做出決定。
? 標準：雙方易于接受的管理與被管理。
二、經營意識
聯想是企業，是企業就得講究效益，要獲得最好的效益就必須要有經營意識。聯想的發展是滾雪球式的發展，能從當初的20萬元，到現在的176億，靠的就是時刻講求效益，注重投入與產出。聯想的發展是如此，從而要求聯想的各級人員也是如此，讓每個人都有經營意識，能做到會當家、能理財。所謂經營意識，其實很簡單，就是要千方百計地提高產出與投入之比。具體對聯想來說，經營意識從兩方面來要求：一是要“開源”，二是要“節流”。開源就是如何利用資源與優勢去拓展業務，賺更多的錢，如利用聯想電腦在內地的渠道資源來發展QDI板卡業務，同時利用QDI在海外的銷售網絡為聯想電腦打開和擴展未來的國際市場，等等;節流就是如何節省開支。如，雙面打印、總經理室在外開會中午吃盒飯、西安LTS幾十位總經理坐火車來回。我們要時時問自己這事情是不是值得做、是不是該這樣做、是不是還有更好的方法(省錢省力省時間)。
第三節、3個“三”
第一個三，就是“管理三要素”，第二個三是“做事三準則”，第三個三是“處理投訴三原則”。這3個“三”可是我們聯想電腦公司人人皆知的，若有人不知道，那他就不是合格的聯想電腦公司員工。下面我們分別來了解一下這3個三的具體內容。
一、管理三要素
管理三要素，就是 “建班子”、“定戰略”、“帶隊伍”。去年4月在上海的“龍騰東方”活動中，電腦公司執行副總經理王曉巖曾給代理商朋友們專門講過“管理三要素”。
二、做事三原則
在聯想電腦公司，做任何工作，都要遵循三個準則：第一條，“如果有規定，堅決按規定辦”;第二條，“如果規定有不合理處，先按規定辦并及時提出修改意見”;第三條，“如果沒有規定，在請示的同時按照聯想文化的價值標準制定或建議制定相應的規定。”可以說，在電腦公司做事情，必須要有法制的觀念，不能隨心所欲，自以為是。有規定，無論你是否認為合理與否都要按規定來做，不能因為你覺得不合理就可以蔑視它進行變通處理，對不合理的規定提出修改意見是每位員工的權利、也是責任和義務，既利于公司也利于個人開展工作。象聯想業務發展這么快，制度、規范總是滯后的，在沒有相關規定時，一般情況下必須
要請示上級，而且在要主動按照聯想文化的價值標準去制定或建議制定相應的規定。當然在緊急情況下，即不立即辦就會損害公司利益時，可以按照聯想文化的價值標準自行判斷，但在事后一定要及時向上級匯報。
三、處理投訴三原則
企業經營過程中，免不了會出現客戶投訴的情況，那么如何處理客戶的投訴，就可以在一定程度上反映企業的客戶意識到底如何。聯想在處理客戶投訴方面下了很大工夫，有一套嚴密的處理規范，在處理客戶投訴時必須把握基本三原則，即“處理投訴三原則”。
第一是“首先處理好與用戶的界面，給用戶一個滿意的處理”。不論這事與你是否有關，只要用戶找到你頭上，你就必須負責給用戶一個滿意的答復，不允許借口與自己無關或自己忙而把用戶推給別人，更不允許再增添用戶的不滿。沒有別的選擇，只有以“用戶是上帝”、“客戶至上”的態度理所當然地接待好用戶。
第二是“找到相關的責任人并分析問題的性質，進行批評和處罰”。這個過程就要有相關的部門和領導參與，對責任人必須進行批評和處罰。對于批評和處罰公司也是有相應規定的，而不是個人或部門隨意來決定的。但是，事情并不是因批評了、處罰了，就完事大吉了。
第三是“觸類旁通分析問題的根源，制定改進的措施”。這里體現著聯想的對目標徹底負責的精神和一股認真勁兒。對于已出現的問題不是簡單孤立地看待和處理，而是要本著徹底消除類似的問題，多問幾個為什么：為什么會造成這個問題、根源在什么地方、采取什么措施辦法拔掉這個根源，等等，就是一件事一定要把它問到底、一定要把它做到底。
第四節、4個“四”
第一個四——“聯想精神四個字”;第二個四——“聯想員工四天條”;第三個四——“管理風格四要求”;第四個四——“問題溝通四步驟”。我們再來分別看一看。
“每一天、每一年我們都在進步”的境界，就必須具有“求實進取”的精神。
聯想天條是在聯想早期創業時就已形成、全體聯想人必須遵守的制度，這些年來一直
在不折不扣地執行著。它的具體內容是：“不利用工作之便謀取私利”、“不收受紅包”、“不
從事第二職業”、“工薪保密”。
所謂“天條”那就是誰也不能違反，否則將受到嚴厲的毫不留情的懲罰。任何企業其管理都會有其風格和特點。那么，聯想電腦公司的管理風格是什么呢?是：“認真”、“嚴格”、“主動”、“高效”。這是楊總在97年8月的一次全體干部會上概括的。
認真：首先是精益求精，對做的事情反反復復看一看有沒有問題，還能不能做得更好，是否對得起我們的客戶;其次是要刨根問底，對出現的問題要追尋根結、考慮如何根治(投述處理三原則)
嚴格：建立“嚴管理嚴處罰”機制。首先要有明確的要求;其次要嚴格要求和管理，沒有對人嚴格的處理員工沒感到壓力，就不可能有很強的上進心;再次要嚴格對人就要先嚴格律己，要起表率作用。
主動：主動接受任務，發生問題首先主動檢討自己，要有主動發現問題的能力，還要主動完美的要求。
高效：首先要有明確的工作計劃和進度要求;其次要有明確的文件答復時間;再次零等待的工作作風：一是不能等待環境條件足夠了才去做事，要有沒有條件創造條件也要上的精神，二是在責任界限不清我們能做的事情，主動把它做了。
認真、嚴格、主動、高效既是對全體干部的要求，同時也是對全體員工崗位工作的要求。
我們在工作中難免會遇到困難和問題，這都可以通過各種溝通途徑予以反映，這是每一位員工的責任，也是權利。公司對每位員工所反映的問題將及時予以調查和解決。為了幫助員工解決需跨部門協調解決的問題，楊總親自總結了溝通四步驟。這四個步驟：一是“找到責任崗位直接去溝通”，即直接找到解決問題涉及的關鍵崗位協調解決;二是“找該崗位的直接上級溝通”，即可以要求關鍵崗位的上級崗位予以幫助;三是“報告自己上級去幫助溝通”，就是可以要求自己的上級崗位去找那個關鍵崗位進行溝通;如果還不行，那就采取最后一招：“找到雙方共同上級去解決”，就是請求自己上級與對方上級的共同上級來決策。
第五節、“五個轉變”
五個轉變是98財年初公司管理模式發生重大變革后，公司向全體干部員工提出的要求。這五個轉變是：
一，由被動工作向主動工作轉變，即由過去按照上級指令被動工作，轉變為以目標為導向主動地推進工作;
二，由對人負責向對事負責轉變，即由過去對上級負責，轉變為對崗位職責和工作目標負責;
三，由單向負責向多向負責轉變，即由過去只對直接上級負責，轉變為對廣義的“客戶”(內、外)負責;
四，由封閉管理向開放管理轉變，即由過去以部門為界限進行行政管理，轉變為以目標為導向進行資源協調管理;
五，由定性管理向定量管理轉變，即由過去不規范的隨機管理轉變為進行目標、考核、流程的精細化地定量管理。
聯想企業團隊管理范文第4篇
1.1企業價值觀是企業文化的核心
企業核心價值觀是企業在企業哲學的統率下，為追求愿景、實現使命而提煉出來并予以實行的、指導企業上下形成共同行為模式的精神元素，是企業用以判斷企業運行當中大是大非的根本原則。企業只有具備正確的價值觀，才能確保公司中、下層能夠按照真理行事，也才能確保高層領導者能按真理行事，并且身體力行。
1.2聯想的企業文化
聯想的核心價值觀包括四點：服務客戶、精準求實、誠信共享、創業創新。聯想運用獨有的體驗式集體學習的方式，將聯想文化融入到所有聯想人的血液之中，使聯想核心價值觀變成聯想人的DNA，為聯想基業常青打下了堅實的基礎。聯想集團企業文化執行成功之處在于：
1.倫理性
從聯想集團來看，企業采用無領導稱謂，上下級、平級之間交流均親切的稱呼各自姓名?？瓷先ミ@與中國傳統的倫理性文化相背離，但正是這種非倫理性的上下平等關系的建立，使得聯想人可以在自由的環境下最大程度的給企業創造價值。
2.非行政性
聯想集團采用電話、SAMETIME即時溝通系統以及企業內部郵箱三種溝通方式，對上級布置的任務以及出現的各種情況及時溝通解決并予以確認，這種非行政性的做法確保了工作完成的效率和穩定性。
3.獨創性
聯想集團在薪酬管理方面提出工薪保密制度，公司員工必須嚴格執行此項制度，并確定其為“天條”，若有違反者，將會被辭退。此舉從最大程度上控制了因同工不同酬等因素引起的員工士氣的振蕩，保證了工作的順利進行。
1.3惠普的企業文化
惠普核心價值理念包括熱忱對待客戶;信任和尊重個人;追求卓越的成就與貢獻;注重速度和敏捷性;專注有意義的創新;靠團隊精神達到共同目標;在經營活動中堅持誠實與正直。這七大核心價值觀成為惠普的工作方式及待人接物的基礎?；萜掌髽I文化與多種優秀的傳統文化相結合，形成了平等、尊重、寬容和穩健的人性化氛圍，實現最大程度的公司發展和個人提升?；萜占瘓F企業文化執行成功之處在于：
1.重視對人的關愛
惠普公司創建伊始, 就把人的價值放在第一位, 強調要充分信任員工, 尊重每個人的價值, 把為員工創造最好的工作環境列為公司的重要政策和目標之
一。公司還致力于營造相互信任和團結協作的文化氛圍?；萜諏θ说年P愛還體現在對客戶的周到服務上，惠普公司的七大核心價值之一就是熱忱待客, 無論何時何地都要首先考慮客戶的利益。2.善于創新
創新是惠普永恒不變的信念, 惠普之道中有三條原則與創新密切相關，追求卓越、注重速度和敏捷性、專注有意義的創新?；萜展局铝τ陂_拓新的技術和服務, 以創造商業價值和社會效益, 提高客戶的生活質量。
3.追求合作
惠普公司歷來重視團隊合作精神，惠普人堅信有效的協作和組織是完成任務的關鍵, 發揮集體智慧是取得成功的秘訣。因此公司員工要形成工作團隊, 沖破個人的管理邊界?；萜盏膱F隊精神建立在尊重員工個性的基礎上, 既強調協作一致, 又容忍個人的不同需要, 從而建立了一支穩定且有獻身精神的員工隊伍。
2 聯想與惠普企業文化比較
2.1相同之處
1.重視創新
聯想在公司創立伊始就提出建立創新體系。通過各個發展階段的創新實踐，完成漸進創新，形成創新文化。楊元慶多次提到了創新文化建立對于聯想發展的重要性。
惠普前任總裁卡莉· 菲奧里納曾說“ 惠普的精髓, 就是我們的創造力、我們的核心價值以及行為準則的精神。” 這種精神已經融人公司研發、技術、產品、服務、業務模式以及工作方式中, 成為全體員工工作和生活中不可或缺的一部分。
2.重視人才
聯想人才的六個標準在知識經濟時代，人力資本可以說是未來企業唯一的財富。企業只有關心人、尊重人、培養人，才能吸引人、留住人并更好地使用人。人才是利潤最高的商品，能夠經營好人才的企業才是最終的贏家。“人力資源管理是聯想集團的管理核心。” 聯想集團總裁楊元慶介紹說。
惠普公司的成功，靠的正是"重視人"的宗旨，惠普重視人的宗旨源遠流長?；萜罩谰褪亲鹬孛總€人和承認他們每個人的成就，個人的尊嚴和價值是惠普之道的一個重要因素?；萜照J為人是整個組織中最寶貴的資源和財富, 公司的成就源于有動力的員工, 他們的忠誠和創造力是公司生存和發展的關鍵。公司十分尊重人的個性, 建立起以人為主體的人本價值觀和管理理念。
3.企業領導人的高度文化素養
聯想和惠普都建立了很好的企業文化體系，這和企業領導人具有很高的個人文化素養是分不開的。所謂文化素養主要不是指狹義的文化程度高低，而是指精神動力、價值觀和行為模式。兩位企業領導者共同具有如下的特點：⑴ 有強烈的精神動力并充滿激情地追求目標;⑵ 自信及堅忍不拔;⑶ 重視學習;⑷ 以身作則。
2.2不同之處
1.對員工的管理方式不同
聯想崇尚員工與領導之間自由平等關系，禁止員工之間談論薪酬問題，實行
薪酬保密制度，以避免員工之間有差異感，這樣就可以建立員工之間絕對自由平等的關系氛圍，使他們放下包袱為企業創造更大的價值。
惠普推崇開放式管理，鼓勵員工向管理層或者人事部門直接地公開地反映問題或陳述不同意見，保證員工不會因此受到任何批評與職責。開放式管理的重要組成部分是信任與正直。
2.用人機制不同
聯想集團內人員會頻繁流動。稱職的會給予更大的舞臺，更重的職責或者嘗試新的崗位;不稱職的會降級或者辭退。這樣既保證了員工對崗位的適應性，發現人的潛能，做到人盡其才，又能保證公司員工的整體質量。
惠普采用的是“不解雇”的方式?；萜战^不會輕易地解雇任何一名員工，只要員工表現良好，公司就會永遠雇用。對于被裁掉的員工，惠普并不是立即掃地出門，而是給予了盡可能多的關懷。這些關懷性措施，使被裁者不但不會憎恨惠普，反而會充滿感激，而留下的人也會安心工作，不受影響。
3 結論與建議
聯想企業團隊管理范文第5篇
為配合公司的發展目標，提升人力績效，提升員工素質，增強員工對本職工作的能力 與對企業文化的了解，并有計劃地充實其知識技能，發揮其潛在能力，建立良好的人際關 系，進而發揚本公司的企業精神，特制定《培訓管理制度》以下簡稱本制度，作為各級 人員培訓實施與管理的依據。 2 適用范圍
凡本公司所有員工的各項培訓計劃、實施、督導、考評以及改善建議等，均依本制度 辦理。 3 權責劃分
3.1 人事部門權責 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
10. 研擬其他人才開發方案。 3.2 各部門權責 1. 2. 3. 4. 配合部門培訓的實施和效果反饋 5. 4 培訓管理 4.1 總論
1. 培訓安排應根據員工崗位職責，并結合個人興趣，在自覺自愿的基礎上盡量做到合理 公平。
2. 凡本公司員工，均有接受相關培訓的權利與義務。
3. 全公司培訓規劃、制度的訂立與修改，所有培訓費用的預算、審查與匯總呈報，以及 培訓記錄的登記與資料存檔等相關培訓事宜，以人事部門為主要權責單位、各相關部 門負有提出改善意見和配合執行的權利與義務。
4. 全公司的培訓實施、效果反饋及評價考核等工作以人事部門為主要權責單位，并對全 公司的培訓執行情況負督導呈報的責任。各部門應給予必要的協助。 4.2 培訓體系
培訓體系包含四個模塊。 4.2.1 新員工入職培訓 1：所有新進人員。 2：協助新進人員盡快適應新的工作環境，順利進入工作狀況。 3：以周期性的內部授課方式進行。 4：分常規類和專業技術類兩項科目，兩項科目的具體內容可根據任職 崗位的不同進行選擇。 a)
公司簡介(包括公司發展史及企業文化)
公司制度介紹
產品/業務介紹與市場分析
技術研發體系現狀與開發方向
其他 b)
技術線、市場線的崗位設計與工作流程
適合公司習慣的標準作業技巧
項目管理流程與強化訓練
其他
4.2.2 實習生導師制的崗位培訓 1：公司招收錄用的應屆畢業生。 2：使新員工按照任職崗位的要求，盡快熟悉業務內容及工作流程。 3：“一帶一”或“一帶二”的固定導師責任制形式。 4：包括思想素質、企業文化的教育，專業知識技能的訓練;及工作疑 難的解決和指導等。 4.2.3 內部培訓 1：全員。 2：依靠公司內部講師力量，最大效度的利用公司內部資源，加強內部 的溝通與交流，在公司內形成互幫互助的學習氛圍，并豐富員工的業余學習生 活。 3：在公司內部以講座或研討會、交流會的形式進行。 4：涉及公司技術類、市場類、管理類的多個方面，及員工感興趣的業 余知識、信息等。 4.2.4 外部培訓 1：全員。 2：依靠外部專家力量，提升從業人員在本職工作上所應具備的專業知 識、技能技巧，以增進各項工作的完成質量，提高工作效率。 3：參加外部公開課、交流研討會，或請外部講師在公司內部授課。 4：可分為三類。
a) 常規實用性培訓——涉及專業技術知識、銷售技巧、管理方法、領導技
b) 適合高層領導的培訓—— c) 個人進修方面的培訓——如MBA、專業技術認證等。 4.3 培訓計劃的擬訂
1. 結合公司整體戰略目標及發展計劃， 以及公司相關培訓的政策、財務預算等，統籌各部門的需求，于每年年初擬訂年度培 訓計劃，并呈報審核。
2. 各部門應根據各自業務發展的需要，確定部門培訓需求計劃，并反應給人事部門統籌 規劃。
3. 人事部門可根據實際情況分解年度培訓計劃，擬訂季度計劃，編制培訓課程清單，并 呈報。 4.4 培訓實施
4.4.1 新員工入職培訓
1 社招人員的培訓一般為每半個月進行一次，每次2—4學時，盡量安排在業余時 間。
2 應屆畢業生的新員工培訓在上崗前進行，課程則較為全面和深入，培訓時間安排 在工作日內，一般為一周左右。
3 每一位新入職的員工，在上崗前或上崗后最長不超過十個工作日之內，除特殊情 況外，都必須接受新員工培訓。
4 各培訓科目由相應部門的內部講師資格人或負責人擔綱主講，根據需要還應負責 考察試卷的編寫和審閱。
5 學員必須按時參加培訓，嚴格遵守培訓規范， 附錄二的附表1
6 如有必要，可以筆試的形式考核培訓效果，成績合格者方可順利上崗;不合格者 依具體情況進行補修或重試(一般應用于對應屆畢業生的培訓)。 4.4.2 實習生導師制的崗位培訓
1 此培訓應自新員工培訓結束并通過考核之日起開始。
2 畢業生實習任務及其導師由部門經理或項目負責人分配指定，并提前確認。 3 1 必須是技術和業務骨干， 2 具有較深厚的專業理論知識, 3 4 具有較強的工作責任心和敬業精神。
4整理成文并交人事部門相關人員歸檔。 5 1 2 3 4
5 對崗位培訓效果的評價。
6 對于培訓效果進行雙向考核，實習畢業生對導師的反饋意見，由人事部門負責收 集、測評和存檔， 結合日常工作報告的情況，由導師及部門經理負責，考核結果在人事部門備案。 7 對導師的考核與其績效考核掛鉤，依據考核結果給予適當的獎勵、懲罰或取消其 資格等。
8 對畢業生的考核與轉正定級掛鉤，作為轉正考評的主要參考因素， 則由部門負責安排延長崗位培訓時間或調換崗位。 4.4.3 內部培訓
1 充分挖掘公司內部可用資源，組建內部講師團隊。 2
3 不斷充實和完善內部培訓課程，形成重點課程的逐漸固定和循環開設。 4 培訓參與人員應嚴格遵守培訓規范。 5
6 根據課程需要對學員進行考核，考核結果將納入員工績效考核范圍之內。 4.4.4 外部培訓
1 培訓課程的選擇應結合公司的內部需求和外部資源，并嚴格審批權限。 2 參加培訓人員的選擇應突出目的性、自愿性，結合各人的職業發展規劃。 3 培訓相關資料，PPT，必須在人事部門備份存檔。 4 `2 在人事部門存檔。
5外出受訓學員則必須以適當的方式提出培訓效果的反饋意見，包括對培訓課程、 講師、及培訓機構的整體水平的評價等，
6 各部門相關人員應以適當的方式考察學員接受培訓的效果，必要時可做長期追 蹤，人事部門負責督促、跟進和記錄的工作。 4.5 培訓管理 4.5.1 費用管理
由人事部門依據培訓計劃對培訓經費做統一預算，并根據實際實施情況定期調整。
培訓費用的審批權限限制在部門經理及以上。 3 作為報銷憑證的附件。
人事部門負責對培訓費用發生前進行審核， 培訓審批表》上需有審核確認的簽字，否則視此表為不完整。
人事部門應每半年做一次培訓投資分析并呈報。 4.5.2 出勤管理
所有培訓一經報名確認，受訓人員須提前做好安排，除特殊原因外，應準時參加。
凡在公司內部舉辦的培訓課(包括外部講師的內部集訓、內部培訓講座及各種內 部研討會、交流會等)，參加人員必須嚴格遵守培訓規范，課前簽到，由專人負責
的一個參考因素。
業余時間參加培訓，不以加班論。 4.5.3 培訓評估
對授課的評估，包括對外部培訓機構的課程內容、講師、效果等的評估，及對內 部講師的課程內容、準備情況、講授技巧等的評估。
對學員的評估，主要通過課后考核的方式檢查學員的接受程度和效果。 4.5.4 培訓記錄及總結報告
建立相關外部培訓資源的詳細信息紀錄，以便尋找更優惠的高質量課程。
5 其他
本制度由人事部門制定、修改并解釋。 6 附件
聯想企業團隊管理范文第6篇
發文日期：2001/7/24
擬文人：楊婉秋
審批人：王曉巖
2001財年聯想集團移動通訊費用報銷管理規定V1.07(修訂)
1目的：保證移動通訊費的支出規范合理，滿足公司業務發展，特制定本規定. 2適用范圍：公司全體員工。
3. 移動通訊費范圍：手機話費、BP機服務費、手機話費出差補助、移動上網長
途電話費。
3.1. "全球通"用戶的手機話費包含每月基本通話費50元，每年頻道占用費50元(按季收取，12.5元/季)。
3.2. 移動上網長途電話費指上集團內部網，收發notes郵件產生的長途電話費(號碼見附件1)。
3.3. 出差補助額度
3.3.1. 境內出差：
☆ 手機話費額度：出差期間每天增加20元手機話費額度
☆ 移動上網長途電話費：出差期間每天20元額度，實報實銷。
3.3.2. 境外出差手機話費補助額度：
☆赴港澳臺地區每天增加50元手機話費額度，持香港SIM卡的人員不享受香港出差手機話費補助額度。
☆其它全球通手機已開通的國家/地區(詳見附件2)，每天增加100元手機話費額度，每月增加額度最高限額為1000元;未開通國家/地區無出差補助額度。
4. 管理原則：
4.1. 預算管理、計劃控制：
☆行政后勤部根據公司經營狀況和業務需要，制定公司各類崗位移動通訊費的額度范圍;
☆各部門在財年初依據本部總體預算指標，制定本部門財年移動通訊費預算和《移動通訊費年度計劃表》(確定各崗位的移動通訊費報銷額度)，經行政后勤部審核后報財務審批備案。
4.2. 報銷原則：
4.2.1. 手機、BP機報銷原則：
☆個人季度批準額度內實報實銷，超出部分由個人承擔。有手機話費額度的員工，不再報銷呼機服務費。
☆移動通訊費發票上的姓名須與報銷人一致，不一致的須及時辦理過戶手續。 ☆ 標準外移動通訊費用報銷申請，需填寫《額度外移動通訊費報銷申請表》(附件3)經部門總經理批準在部門總費用中調整，報行政后勤部審核、財務部審批后報銷。
4.2.2. 移動上網長途電話費按標準憑發票在差旅費中實報實銷，超標部分一律個人負擔。
4.3. 使用原則：
4.3.1. 手機、BP機開通時間為8：00-22：00，必須保持良好的開機狀態。
4.3.2. 不得使用手機開電話會議。
4.3.3. 公司批準報銷移動通訊費的手機、BP機不許閑置或給他人使用，經查出取消報銷資格。
4.3.4. 撥打長途時，應盡量使用IP電話(中國電信1790
1、17951，中國聯通17911)。
4.3.5. 出差人員若不在附件1中所列的七個平臺出差，移動上網應撥入就近平臺的號碼，以節省費用。
5. 報銷方法：
5.1. 手機話費：
5.1.1. 按季度批準額度報銷，季度內各月額度可以互補。
5.1.2. 每季度第一個月報銷上季度手機話費，愈期不予報銷。
5.1.3. 手機話費出差補助額度僅限于報銷當季度手機話費時使用，不可以延續到下季度。
5.2. BP機服務費：交費后一個月內報銷，但不可跨財年報銷。員工可將BP機額度用于報銷等同價值的手機神州行卡，并保證遵守公司的手機使用規定，則經部門主管副總審批并報行政后勤部備案后，可按季報銷神州行卡費。
5.3. 《移動通訊費年度計劃表》中有姓名備案的員工，填寫完報銷單(實行網上報銷要填寫網上報銷單)后，無需部門領導審批，可直接到財務前臺辦理。未備案姓名和手機號碼的員工(如：有報銷額度的新員工)報銷需由所在部門將員工姓名、所屬崗位、報銷額度和手機號碼報行政后勤部更新《移動通訊費年度計劃表》，做為財務報銷依據，員工備案手機號碼如需變更，需要將變更后的號碼重新到行政后勤部備案。
6. 對2000財年(含)以前，由公司發放了手機購置費或2000財年由公司報銷了入網費的離職人員，將根據手機配備時間，從個人工資中扣除一定比例的費用：
☆使用期在半年以上，一年以內，須70%退還入網費;
☆使用期在一年以上，二年以內，須40%退還購機費或入網費;
☆使用期在二年以上，三年以內，須20%退還購機費或入網費;
☆使用滿三年，毋須退還購機費或入網費。
7. 解釋權 ：本規定由行政后勤部負責解釋。
8. 監督權：本規定由行政后勤部通訊管理員、財務前臺負責監督執行