母子公司案例分析范文第1篇
根據甲公司及乙有限公司股東會決議，經全體股東同意：甲公司吸收合并乙公司，吸收后甲公司存續，乙公司解散。合并后甲公司企業實收資本4700萬元，其中：股東A持股1410萬元，持股比例30%;股東B持股3290萬元，持股比例70%。企業刊登合并公告，截止公告期滿，債權人未提出清查債務或者提供相應擔保的要求。甲公司辦理工商變更登記，未辦理稅務變更登記;乙公司辦理工商注銷，尚未辦理稅務注銷。
雙方簽訂《有限責任公司吸收合并協議》，合并基準日為20XX年X月XX日，雙方約定甲公司承擔乙公司全部債權債務及安置全體職工，乙公司名下房產及土地過戶至甲公司。經對照《財政部國家說無總局關于企業重組業務企業所得稅處理若干問題的通知》(財稅[2009]59號)判定甲公司與乙公司的合并符合特殊性稅務重組條件。
企業合并房產土地過戶稅法依據：
根據國家稅務總局公告2011年第51號《國家稅務總局關于納稅人資產重組有關營業稅問題的公告》規定“納稅人在資產重組過程中，通過合并、分立、出售、置換等方式，將全部或者部分實物資產以及與其相關聯的債權、債務和勞動力一并轉讓給其他單位和個人的行為，不屬于營業稅征收范圍，其中涉及的不動產、土地使用權轉讓，不征收營業稅。”本業務不征收營業稅。
根據財稅字(1995)48號《財政部、國家稅務總局關于土地增值稅一些具體問題規定的通知》第三條之規定“在企業兼并中，對被兼并企業將房地產轉讓到兼并企業中的，暫免征收土地增值稅。” 本業務暫免征收土地增值稅。
根據財稅[2012]4號《財政部 國家稅務總局關于企業事業單位改制重組契稅政策的通知》第三條之規定“兩個或兩個以上的公司，依據法律規定、合同約定，合并為一個公司，且原投資主體存續的，對其合并后的公司承受原合并各方的土地、房屋權屬，免征契稅。”本業務屬企業合并免征契稅。
企業分立案例
甲公司原實收資本150萬元，其中股東A出資105萬元(出資比例70%)，股東B出資45萬元(出資比例30%)。根據企業股東會決議，確認通過公司分立方案：甲公司采取存續方式進行分立，分立后甲公司存續，實收資本100萬元，其中股東A出資70萬元(出資比例70%)，股東B出資30萬元(出資比例30%);新設乙公司，實收資本50萬元，其中股東A出資35萬元(出資比例70%)，股東B出資15萬元(出資比例30%)。分立后兩個公司的實收資本情況經會計師事務所審驗并出具驗資報告。
企業分立方案為： 以20XX年X月X日為分立基準日，原甲公司的債權由存續的甲公司享有;原甲公司的債務由存續的甲公司及新設的乙公司承擔連帶責任;原甲公司職工由存續的甲公司全員接收安排。企業股東出具承諾保證書，保證在12個月內不改變資產原來的實質性經營活動，股東A與B不轉讓其所持有股權。經對照《財政部、國家稅務總局關于企業重組業務企業所得稅處理若干問題的通知》(財稅[2009]59號)文件相關規定，判斷甲公司本次企業分立業務符合特殊性稅務重組條件。
企業刊登分立公告，并通過分立方案。存續的甲公司已辦理工商變更登記及稅務變更登記。新設立的乙公司已辦理工商設立登記及稅務設立登記?，F甲公司要求將房產及土地過戶給新成立的乙公司。
企業分立房產土地過戶稅法依據：
根據國家稅務總局公告2011年第51號《國家稅務總局關于納稅人資產重組有關營業稅問題的公告》規定“納稅人在資產重組過程中，通過合并、分立、出售、置換等方式，將全部或者部分實物資產以及與其相關聯的債權、債務和勞動力一并轉讓給其他單位和個人的行為，不屬于營業稅征收范圍，其中涉及的不動產、土地使用權轉讓，不征收營業稅。”本業務不需征收營業稅
依據《中華人民共和國土地增值稅暫行條例》相關規定，本業務不屬于土地增值稅征收范圍，不征收土地增值稅。
母子公司案例分析范文第2篇
摘要：本文采用結構化的系統分析方法，闡述了TCL品牌如何并購跨國企業阿爾卡特失敗的案例。本文首先簡單介紹了TCL手機業務及阿爾卡特企業的發展背景及其營銷策略，接著介紹了TCL并購阿爾卡特的背景，并購目的，以及合資后公司的盈利虧損情況。最后分析導致合資企業解體的主要原因是文化沖突所致。
關鍵詞：并購跨國企業營銷策略文化沖突
一.TCL公司相關介紹
(一)TCL背景介紹
TCL集團于1999年進入手機市場，2001年TCL手機銷售收入達21億元，利潤達到3.2億元，是其他所有國產手機盈利總和的兩倍多，2002年，TCL實際生產量為639萬臺，手機實現銷售收入82億元，盈利超過10億元，收入增長263.3倍。世界排名僅次于諾基亞和摩托羅拉，以絕對優勢超過所有國產品牌。
(二)TCL手機營銷策略
1.高端產品路線
今年來出現一個新名詞“山寨手機”，所謂山寨手機就是國產手機，為什么叫山寨機，就是因為國產手機不具備一些進口品牌手機的高端技術。從而不能在手機行業占有一席之地。據數據顯示，2007年，諾基亞、摩托羅拉、三星、索尼愛立信四大洋品牌高高占據著70.7%的市場份額，國產手機品牌的生存空間已經被壓縮到不足市場的三成。按照國產手機市場的一般模式，應從低端產品做起，等到低端產品做好，再去開發高端產品。然而，TCL集團沒有附和這一戰略模式。在1999年進入手機市場后，TCL移動就主要開發價位在2000-3000元之間的產品。在主營高端產品的戰略導向下，2001年TCL售出150萬部手機，利潤超過3個億;而同期主要做低端市場的波導銷了300多萬部手機，利潤卻僅為7000萬。在2002年TCL銷售的手機中的90%是中高檔產品，由此搏得的利潤超過10億人民幣，遠遠勝出其它國產品牌。 TCL以高端產品開拓手機市場。，不僅獲得豐厚利潤，還開拓了與國際品牌合作的機會。 2.注重外觀，建立品牌特色
如果將自己的產品在市場中占一席之地，在一些大品牌都具有過硬的技術情況下，TCL手機外觀成了公司塑造產品差異的重心，TCL將產品外觀與一些文化相結合，使品牌外形更受大眾親睞。
3.營銷網路優勢
TCL集團作為一家綜合性企業一直以超前的理念和行動積極推動著營銷網絡的建設，使其網絡終端一直延伸到了城鄉結合部。目前TCL移動已建立起了以七大區為中心的、覆蓋全國的營銷網絡，市場銷售的核心競爭力已經形成。
二.阿爾卡特公司背景介紹
阿爾卡特公司創建于1898年，總部設在法國巴黎。阿爾卡特是電信系統和設備以及相關的電纜和部件領域的世界領導者，向其客戶或雇員提供語音、數據和視頻應用阿爾卡特的業務遍及全球130多個國家，擁有120,000名員工。阿爾卡特是當今世界上第一大電信基礎設施供應商。也是最早扎根于中國，與中國通信業長期合作的強大合作伙伴。阿爾卡特早在二十世紀八十年代初期就認識到中國市場的重要性。2003年，阿爾卡特公司的銷售收入達到125億歐元。
三.TCL并購阿爾卡特
(一)并購背景
2004年4月26日，TCL宣布與法國阿爾卡特正式簽訂了“股份認購協議”，雙方將組建一家合資企業T&A，從事手機及相關產品和服務的研發，生產及銷售，并將總部定在香港，這是中國在全球范圍內首次與國際大公司聯手進軍手機業務。阿爾卡特公司及TCL通訊控股擬分別以現金或資產投入合資公司。其中，阿爾卡特公司擬以現金和全部手機業務相關資產、權益和債務合計4500萬歐元(約合人民幣45117萬元)投入合資公司，認購合資公司45%的股份;TCL通訊控股擬向合資公司投入5500萬歐元現金(約合人民幣55143萬元)，認購合資公司55%的股份。合資公司的凈資產值將為1億歐元。2004年9月1日，TCL和阿爾卡特合資公司正式按協議運作;協議內容規定：阿爾卡特品牌與TCL合作期限為10年，從2004年9月1日起，頭7年免費使用阿爾卡特的手機品牌;7年后的三年交納凈銷售的1%的品牌費;合資公司將擁有阿爾卡特集團手機業務部門現有的手機專用的知識產權的所有權，并通過與阿爾卡特集團簽訂一系列協議，包括獲得對阿爾卡特商標、標志、阿爾卡特多用途知識產權在手機設計、制造和銷售等方面的許可使用權。
(二)并購目的
TCL公司的目的是在3-5年內，通過自身發展和兼并重組，建立起可以與世界級公司同場競技的國際競爭力。本次合資是實現進入國際化市場的一個關鍵步驟。本次合資中，阿爾卡特集團將向合資公司投入其現有手機業務已經擁有的全部知識產權，因此，合資公司將擁有自有知識產權，從而可能降低本公司手機業務的知識產權成本和費用，提高本公司手機業務的競爭力。通過與阿爾卡特集團合資，公司手機業務將以較低的成本迅速擴大規模，利用阿爾卡特集團在全球建立的品牌、手機營銷渠道和網絡，將本公司的手機產品推向世界，獲得國際化的形象，進入國際市場。利用阿爾卡特集團成熟的研發團隊，以提升本公司手機業務的聲譽和研發能力。過共同的研發安排，利用研發協同效應，降低研發費用和加快產品更新。
(三)銷售情況
并購前，TCL和阿爾卡特管理層就對合資公司經營狀況進行了分析，綜合當時的市場和產品研發情況，估計2004年第四季度和2005年第一季度虧損不大，然而事與愿違，情況并不在想象發展之中，但沒有想到會出現如此大的虧損。據資料顯示TCL與阿爾卡特組建的T&A公司在2004年虧損竟然高達2.58億港元合3300萬美元。而在合并后的2004年，tcl國內手機銷售量下降了23.3%，毛利潤同比下降了58.6%，2005年的第一季度的虧損超過了TCL在彩電領域的合資企業TTE的虧損。2005年的第三季度，TCL通訊的虧損額是4.6億港元，在前三個季度，TCL通訊凈虧損額達到16.01億港元，占集團虧損總額的80%以上。2005年的5月17日，在香港上市的TCL正式宣布TCL將以換股形式收購阿爾卡特持有的45%的股份，至此，阿爾卡特正式宣布推出T&A的經營與管理。按照雙方的協議，阿爾卡特出售后將承擔大約2.8億港元的資產縮水，折價幅度高達81%，對于TCL，阿爾卡特離開之后，它將獨自承擔4億元的虧損。此次合資企業的解體意味著TCL想使用阿爾卡特品牌來走入國際化市場的目標徹底落空。
(四)并購失敗分析
1.沒有客觀分析阿爾卡特公司財務狀況
實際上，在TCL并購阿爾卡特之前，阿爾卡特公司業績就一直處于低迷狀態，阿爾卡特在與TCL合資之前的三年半里，一直處于虧損狀態，2001年虧損額達到26.65億元人名幣，背負了巨額的債務，。阿爾卡特公司出售其手機業務給TCL，只是想甩掉這個包袱，尋找新的出路。這對TCL公司來說，無一是一個巨大的包袱。
2.企業文化差異
因為阿爾卡特的文化背景與TCL背景的差異化，雙方在發展目標的價值追求有極大的差異。阿爾卡特的員工之前受過良好的教育，它注重的是管理的人性化，它為員工創造的是一
種相對輕松的工作環境，而TCL公司實行的是一種類似于軍事化的環境，他強調的是員工對企業的奉獻精神，該加班就加班，它決定的事情，員工必須馬上去做。這兩種完全不同的管理制度，使得阿爾卡特員工完全不能接受，導致員工陸續的辭職，人才的大量流失。員工的薪酬問題又將矛盾繼續升級，阿爾卡特員工之前一直享受的是穩定的高薪收入，這與法國的經濟與國情所決定。然而，TCL公司之前采用的是低薪加較高的提成的方式，這令阿爾卡特員工不滿，最終TCL對兩國員工采取了不同的薪酬方式，這又導致了國內員工的不滿，導致了國內員工的離職率上升。
3.營銷策略的失誤
TCL大規模地進軍海外需要將西學和中學融合到一起的人才。然而TCL缺乏這種通才型管理者，TCL管理者將國內的管理模式搬到了阿爾卡特公司，這根本就是行不通的。阿爾卡特公司注重的是市場開發，看重的是建設銷售渠道，銷售人員不直接做銷售渠道，而做市場分析，采用的是花錢請經銷商來銷售。TCL采用國內手機商的銷售方式，雇傭銷售人員去終端直接銷售，對銷售人員要求不高，待遇也不高，導致阿爾卡特公司銷售人員大量辭職。
四.總結
盡管國內企業并購海外企業看似能夠帶來無限的商機，然而由于企業文化差異所致，導致人才流失，整合員工失敗最終導致了企業并購的失敗。對TCL來說，它過于急促的收購阿爾卡特，沒有分析市場局勢。如果它在收購阿爾卡特之前有國際化的準備，制定一套可行的方案，了解企業文化，并能可靠的解決文化差異，也許并購之行不會如此草草結束，它給那些并購海外企業的公司敲了警鐘。
參考文獻
李娜TCL與阿爾卡特聯姻
期志華TCL與阿爾卡特合資[W]通信世界
母子公司案例分析范文第3篇
獨立董事是指不在公司擔任除董事外的其他職務，并與其所受聘的上市公司及其主要股東不存在可能妨礙其進行獨立客觀判斷的關系的董事。獨立董事對上市公司及全體股東負責。獨立董事在以美國為代表的西方國家董事會中基本上是作為被選擇的股東代表，根據股東和社會的利益去監督和監控公司的管理層，并且被期望利用他的誠實和能力去審視公司的戰略、計劃和重大的決策。對首席執行官、公司高層管理團隊的選擇和評價是董事會的最重要的功能。由此，西方國家獨立董事的主要功能之一是監督約束和評價。另外，改善公司的治理結構和提高公司的經營水平也是獨立董事的一個職責。
案例1中，提到“花瓶懂事”不在公司任職、不參加公司日常經營管理、不領取工資報酬或津貼等。接到行政處罰決定書后，該公司獨立董事向中國證監會提出了行政復議，要求免除罰款。證監會卻做出維持原處罰決定的行政復議決定，認為獨立董事應當對董事會決議通過的有關上市申報材料、報告的真實性、完整性負責。不能以不在公司任職、不參加公司日常經營管理、不領取工資報酬或津貼等理由主張減免處罰。根據我國證監會于2001年頒布的《關于在上市公司建立獨立董事制度的指導意見》獨立董事對上市公司及全體股東負有誠信與勤勉義務。由于案例1 “鄭百文事件”----虛假上市、虛增利潤、信達收購、三聯過戶。這些事件獨立董事都負有相關責任，但是獨立董事并沒有發揮他們的職能，監督公司內部按法律法規辦事，不能對公司的決策進行客觀評價。但是花瓶董事，擺設董事在法律上是不予認可的。作為上市公司的獨立董事，就應該按照相關法律法規行使權利履行義務。一方面獨立董事要以法律賦予的職能和權利獨立董事應當按照相關法律法規、指導意見和公司章程的要求，認真履行職責，維護公司整體利益，尤其要關注中小股東的合法權益不受損害。獨立董事制度本身是為解決公司治理結構問題而安排的雖然獨立于而非花瓶或擺設。另一方面上市公司應建立健全獨立董事制度，不使獨立董事形同虛設，使獨立董事發揮其應有的作用。
2. 請結合案例1評價當前中國上市公司獨立董事在公司治理體系中發揮作用的
現狀、問題以及今后改進的方向。
理論上，獨立董事不是由大股東推薦或委派，也不是公司雇傭的經營管理人員，所以其作為全體股東合法權益的代表，享有對公司董事會決議的獨立表決權和監督權;由于其不擁有公司股份，不代表任何大股東的利益，不受公司經理層的約束和干涉，同時也和公司沒有任何關聯業務和物質利益關系，因此，獨立董事能以公司整體利益為重，對公司董事會的決策做出獨立的意愿表示，進而使公司的任何決策更具客觀性。獨立董事與其他公司董事相比，能夠在某種程度上排除公司所有人和經理人的“權”、“益”干擾，可以代表全體股東的呼聲，促使公司的運作更為規范。
母子公司案例分析范文第4篇
關鍵詞：小米手機 高端智能 消費 發展
案例概述：小米公司正式成立于2010年4月，是一家專注于高端智能手機自主研發的移動互聯網公司。小米手機、MIUI、米聊是小米公司旗下三大核心業務。小米公司首創了用互聯網模式開發手機操作系統、200萬發燒友參與開發改進的模式。目前小米手機累計銷售量352萬臺。6月26日，小米公司董事長兼CEO雷軍宣布，小米公司已完成新一輪2.16億美元融資，此輪融資小米公司估值達到40億美元，投資方均為國際頂級投資公司。 案例分析
(行業背景)2010年，智能手機成為整個業界關注的焦點。Gartner統計數據顯示，2010年第一季度，全球普通手機銷量為3.147億部，同比增長17%，而智能手機銷量同比增長48.7%，達5430萬部。 第二季度，全球智能手機銷量達6165萬部，同比增長50%。預計2010年底，智能手機用戶將突破1.5億。 據測算，智能手機將以每年50%的速度提升。這意味著到2014年，中國將有一半以上的手機用戶使用智能手機終端，屆時將全面進進手機智能時代。
ZDC統計數據顯示，2011年第一季度，中國手機市場最受用戶關注的產品類型為智能手機，關注比例高達76.1%，直逼80%。其次為支持GPS功能的GPS手機及3G手機，用戶關注度均在七成以上。
從2011年1-3月中國手機市場不同類型產品用戶關注走勢來看，智能、GPS、3G手機用戶關注度呈穩步上升走勢，3月，智能手機用戶關注度達到77.6%，已經成為用戶關注的絕對主流。 (市場背景) 中國手機市場巨大。
中國消費者的特點是追求物美價廉。
價格千余元性價比極高的手機將會占有中國普通智能手機消費市場大部分份額。 小米手機是一款高性能發燒級智能手機，配置在市場上是中上等，對比其他同配置手機價格較低。
(小米取得輝煌成就的主要因素：) 主要是營銷策略 1網絡推廣：
產品定位 銷售渠道 促銷策略 2具體的營銷策略
口碑營銷 事件營銷 雷布斯營銷 微博營銷 饑餓營銷 社區及論壇
◆問題診斷與分析 優勢分析：
(1)市場定位明確。目前市面上的絕大多數手機的市場定位主要是面向普通消費者，手機的功能主要是針對用戶的使用體驗而進行設計的。然而還有數目巨大的熱衷于玩機，刷機的手機發燒友沒有一款真正適合他們的手機，小米公司正是發現了這一點，設計了一款真正為發燒友打造的手機。
2)優秀的技術與管理團隊。小米公司由前Google、微軟、金山等公司的頂尖高手組建，小米手機設計全部由小米內部來自摩托羅拉的硬件團隊完成。眾多來自于知名企業的管理和技術人員使得小米能夠更好的與其他廠商去的合作以及得到更加完備和優秀的技術支持，為小米手機的面世奠定了良好的基礎。
3)快捷有效的銷售方式。小米手機采用線上銷售方式，小米手機官方銷售網站小米網將在未來很長一段時間內成為小米手機的最重要銷售渠道。同時，物流則主要由小米科技凡客旗下的如風達承擔。小米手機選擇了電子商務銷售，并且依托資源優勢，借助金山系下凡客誠品的平臺和物流。
4)強勁的配置和 MIUI/Android雙系統。最快的雙核智能手機。在硬件配置方面：雙核、大屏幕、大電池、信號好等四個特點。采用了高通1.5GHz雙核CPU，Adreno 220圖形芯片，并配置了1GB的RAM內存、4GB機身存儲，支持32GB MicroSD。如此強勁的配置使得小米手機無論是日常應用或者游戲都可以流暢運行。同時，還配備了1930mAh的大容量電池，令小米手機擁有不弱于國際知名品牌手機的續航能力。
5)外觀設計：沒有設計是最好的設計。沒有任何多余的設計，外觀崇尚簡約。這樣的設計卻讓它更為耐看。小米手機雖然外觀中規中矩，但是在一些細節方面還是做到了位，首先背面采用了磨砂材質，其一不容易留下指紋，其二握持手感出色。此外，機身正面取消了國人不太常用的搜索按鍵，大大提升了整機的實用性。
6)價格優勢。小米手機售價1999元，將僅在小米網進行網上銷售，凡客誠品支持小米手機的倉儲與配送。因為其互聯網的營銷模式，小米手機省掉了后面的市場和渠道成本。與傳統手機行業相比，這無形中節省了大量門店和雇員等費用。正是因為采用這種新型渠道，小米省去了昂貴的推廣費用和渠道費用，將高配置的小米手機價格控制在1999元。另一方面，也可見傳統手機行業因門店、渠道等因素，致使手機附加成本攀升，而這部分成本，最終都轉嫁到了消費者頭上。
◆問題分析：
(1)品牌價值低。小米手機生產企業的品牌意識還不是很強烈，沒有設置專門部門和專門人員研究品牌價值多渠道進行品牌宣傳和品牌提升，在顧客心中沒有樹立起鮮明、獨特的企業品牌形象，沒有運用品牌價值來拓展市場的思路。
(2)缺少硬件管控經驗，小米并非硬件廠商，對于上游成本壓縮能力有限，產能的穩定與市場需求的結合是很大的挑戰。
(3)銷售渠道覆蓋能力有限，由于網購人群以一線城市為主，其線上銷售模式難以對
二、三線城市全面覆蓋。
(4)用戶群體單一化，上網購買手機的前提是基于對手機品牌的足夠了解及信任，而現階段小米的用戶以技術發燒友為主，用戶群體單一，對大眾消費者能否產生足夠吸引力仍需觀察。整體來看，小米在智能手機的市場表現未必理想，單獨依靠手機終端很難賺錢。
(5)小米手機營銷未能細分市場。每一個消費者群就是一個細分市場，每一個細分市場都是具有類似需求傾向的消費者構成的群體。小米手機營銷缺乏對目標消費者年齡職業特點、生活形態、購買習慣、消費心理、購買決策等方面進一步研究，以確定他們的價值追求而作出的對品牌概念定位的營銷方式。
(6)售后服務。售后服務在國產手機中一直是一個叫較大的問題。小米手機剛開始進入市場，售后服務系統并不健全。也許會成為致命傷。售后服務能力小米手機產品的研發采用了“發燒”用戶參與的模式，當然這也可以理解為一個炒作和預熱的噱頭，是一種低價高效的炒作營銷，但這確實是一個全新的產品形式。但同時，由于小米手機自身缺陷以及用戶對其售后服務的質疑，推動媒體以及廣大群眾對小米手機熱烈討論，社會輿論對小米手機未來發展產生巨大壓力。小米手機的低價低門檻進入，使得用戶不僅僅局限于手機發燒友，而一些使用不當導致的問題也逐漸頻繁，這些問題直接導致售后壓力
(7)缺乏知識產權戰略思想。小米科技有品牌，但是缺乏自有的技術與生產能力，在終端機的制造環節上，也沒有具備完善的研發、采購與生產能力。小米手機沒有太多的原始創新，更多的是集成和整合創新。小米科技專注于安卓(Android)等新一代智能手機軟件開發，自主研發出MIUI手機操作系統，但是MIUI系統也不過是稍微優化了的安卓系統。從小米手機的cpu、內存、原始操作系統、芯片等，均為拿來主義。但是從并不是拿來主義不好，但是如果沒有自己的核心技術支撐，沒有將核心技術申請專利進行保護，那么其他手機生產廠商如華為、中興等均為拿來主義的話，和他們相比，如果華為中興再進行價格戰，小米手機沒有太多的優勢能夠持續熱銷和保持如此高度的關注。
另一方面，即使暫且拋開國內的硬件價格戰，也可以料想到一旦小米手機做大做強之后，危及到一些跨國公司的利益時，這些跨國公司又勢必會利用一貫的做法對小米手機發動專利攻勢，不得不交納專利許可費、入門費、技術使用費等高額的費用以及可能帶來的專利侵權訴訟可能會對剛興起的小米手機以致命的打擊。 ◆SWOT分析
一)Strengths(優勢)
從一開始，小米就著力從研發、成本、服務等多個方面樹立自己的品牌優勢。其優勢具體體現在以下幾個方面： 1.產品和技術
小米人最引以為豪的競爭力之一，當屬研發，在國內同類廠商中，小米在這方面的實力是公認的首屈一指。在研發投入上，小米的投入比例已達到國際高技術公司的平均水平之上。市場領先度與跨國公司基本達到一致，80%以上主要產品采用前沿技術。小米堅持每年以不低于銷售額10%的資金投入研發，這一比例在全國電子百強中排列第一。小米能在高端市場上站住腳靠的是自主研發了全球尖端核心技術。小米是“世界少數幾家能提供下一代交換系統的廠家”。是中國申請專利最多的企業，3G坐擁數項行業創新。其出品的通訊產品大多是基于自己研發的獨立產權產品，能夠全面呼應顧客的需求。華為利用自身在IPD、CMM方面的管理優勢和產品開發的后發優勢，在產品的系統設計、擴展能力以及業務特性等方面滿足寬帶城域網絡和企業網絡的需求，為客戶提供更加高效、安全、易于擴展的解決方案。采取基于共享器件/軟件系統的開發設計方法，全部數據通信產品采用統一的VRP通用操作平臺和iManager N2000/Quidview網管系統，保持持續的ASIC系列芯片的開發投入，不斷推出性價比更優的解決方案與產品。
2.成本優勢
小米利用國內勞動力及設備較為廉價這一優勢，使得小米在產品成本上比國外其他廠商明顯更具優勢，這一點使得華為的產品在價格上更具有競爭力。
(二)。Weakness(劣勢)
1.身為民營企業，難免具有一般民營企業都存在的通病，即領導人的個人色彩濃烈，在一權獨大的情況下，決策失誤很容易出現。且不太注意社會輿論，我行我素，如果需要，會隨時裁員增員，增加了員工的不穩定性。
2.財力資源比較薄弱。由于小米沒有上市，其財力與阿爾卡特，思科等相比要薄弱的多。這在一定程度上會阻礙國際化進程，而且也限制了它使的研發支出。 3.由于人們對中國企業創新能力的懷疑，使得小米生產出來的產品遭遇到質疑。同時，華為的低價策略，也容易使人懷疑產品的可靠性。 4.低調的公關風格和不足的宣傳力度不利于提高企業形象。針對這一點，小米當下也進行了改進。由于小米如今涉足手機等終端產品，其消費群體將是廣大群眾，而其低調的作風不利于公司產品的推廣。因此，小米當下也逐漸重視產品的宣傳，小米的面紗正逐漸在人們面前揭開。
(三)。Opportunity(機會)
通信業的快速發展，給小米帶來了機遇，我國3G市場商機無限，實際上，終端匱乏已經是國內3G發展一個最大絆腳石。由于全球3G市場發展速度非常不協調，與2G手機相比，3G手機的數量仍是微不足道。因此在發展初期，國內3G市場仍然是一個上網卡、上網本以及手機多終端形態并存的市場。而小米的優勢在于WCDMA。很早，小米就開始了WCDMA測試終端產品的研發工作，并陸續在中國的北京、上海、深圳以及全球范圍的歐洲、美國、韓國等區域建有研發分支機構。從2000年開始，WCDMA測試UE已成為各3G網絡設備廠商重要的網絡測試工具。當時全球3G網絡尚處于大規模商用的前夕，外國電信巨頭還未形成壟斷市場的局面，所以在時間上對華為大力發展3G終端非常有利。依據國外的經驗來看，在以數據增值應用服務為主的3G市場，3G手機終端作為運營商語音與數據服務的載體和差異化競爭優勢的集中體現，將會越來越多地走向定制，這將提高手機終端產業的門檻，擁有研發技術優勢等核心競爭力的國內通信設備廠商將搶占先機。
(四)。Threats(威脅)
小米目前面臨的幾大威脅有以下幾個方面：
1.與思科，阿爾卡特等企業相比，小米在人力資源，以及設計、部署網絡這些方面處于劣勢。隨著電信運營商更加考慮網絡功能和性能，小米的“價格撒手锏”有可能失去吸引力。
2.全球電信提供商正把更多業務活動轉移到中國，以利用中國低成本的工程和制造能力。阿爾卡特分別與上海貝爾(Shanghai Bell)以及TCL建立了合資企業。北電網絡已與電子產品集團中國普天(China Putian)結盟，制造3G移動設備。這將使小米的低價優勢不再明顯，競爭壓力加大。
◆對策及建議
(一)企業發展方面：
以發掘用戶潛在需求從而更好的服務用戶為理念。 小米應該更多的關心手機能干什么，而不是手機是什么。單純的以戶為中心的概念已經有點落后了。就像蘋果一樣，他們發掘用戶的潛在需求來占領市場，而不是像諾基亞一樣一味道的以滿足用戶為主，安于現狀。因為很多時候用戶并不了解的自己和自己的需求。而小米最大的優勢是那些關聯公司(金山軟件、優視科技、多玩、拉卡啦、凡客誠品、樂淘等)。只要小米和這些公司進行服務對接，就有了其他手機廠商都不具有的優勢----低成本，高效率，整合速度快和雙向推動作用?？梢孕纬梢粋€以手機為紐帶的移動互聯網帝國。但是對接整合的速度一定要迅速，契合度一定要高，服務質量也一定要有一定高度，再在整合上面有所創新。如顧客在手機上就可以完成購物流程等等。
(二)產品建議方面：
多樣化和用戶自定義的MiUI系統是對小米的用戶群體是極大的擴充。MIUI是個不錯的系統，能吸引不少用戶。小米應該為盡可能多的用戶定制他們的適合他們MIUI系統系統界面和操作方式(商務機，娛樂機，學生機，白領機，發燒機，老年機等)同時各種模式能自由切換和智能切換(如視工作性質、時間、日期、亮度、電池等情況自動轉換)。降低用戶進入的門檻，讓更多的普通用戶加入到小米互動開發模式里。
小米同時可以吸收用戶的優秀的設計方案給予一定獎勵，再把這些亮點加入自己系統。為用戶帶來無限的、個性的、自由的、更適合每個個體用戶的系統。 至于米聊，模仿QQ是可行，但不是未來的趨勢。目前可以通過這個模式吸引一部分用戶，也可以用此來推廣更多服務。但同時也可反其道行至，推出實名認證系統，安全聊天系統，多重認證系統，服務免費等，這個和騰訊相反的模式也能吸引不少客戶，而且是未來的一種趨勢。為更多更好的服務打下基礎。
不要過度宣傳硬件配置，轉而更多宣傳性價比優勢和適合自己的才是最好的理念為上策。至于目前硬件和價格，都是非常好，產生了極高的性價比。對用戶有極強的吸引力和品牌推廣作用。價格上采購成本和生產成本小米沒有優勢，在渠道銷售成本會有一定優勢，但是和前兩項的劣勢根本無法相提并論。
(三)市場定位方面
明確自己的定位。小米的用戶可分為四類：對于價格敏感的用戶、追求價比關注的用戶、對硬件性能有極高要求的用戶、小米的粉絲用戶。小米可以轉化前三類的用戶成為小米的粉絲，這個需要小米在每一步都做的完美。光從字面和價格匹配上來說，小米的市場定位是不太準確的。目前小米的市場定位為發燒友的手機。前兩類用戶是很難從他們身上賺到錢的雞肋用戶，他們既沒有發燒友的闊綽，也沒有普通用戶對產品的低要求，他們最關心的永遠是性價比和價格而不是品牌本身。第三類對硬件性能有極高要求的用戶，他們追求的頂級性能，誰的性能最好他們就買誰的，價格對他們來說是次要的。第四類客戶看似是小米的中間力量，其實他們中大部分的是前三類用戶，只有極少部分是才是真正的粉絲。
(四)產品知識產權戰略建議
與跟進型的專利開發戰略相配合的是技術引進戰略。結合小米科技的實際，應將技術引進等放在突出位置。企業適時引進技術，能夠縮短與技術領先企業之間的距離，節省研究開發經費，取得良好的經濟效益。如美國杜邦公司為發明尼龍用了11年時間，耗資2500萬美元，而日本東麗公司引進該項專利技術只投入了700萬美元，投產后2年內卻凈得利潤9000萬美元。但是企業不應采取單純引進的方式，應在引進技術中實施跟進型專利開發戰略，以達到“以小制大”的目的。在這一點上，日本的經驗很值得借鑒。在20世紀五六十年代，日本主要采用的是購買、引進等防御型專利戰略并大量申請改進專利、實用新型專利等外圍專利，它們大部分是作為“專利籬笆”而出現的。無論是改進專利還是實用專利，只要應用得當，也具有不次于基本專利的威力。在制造某種專利產品或采用某種專利方法時，如果采用這些外圍專利的話，那么在此時，“專利籬笆”具有強大的威力。但是值得注意的是，我們的專利戰略也要隨著企業的發展而不斷調整，以適應迅速發展的科技和激烈競爭的市場的要求。
再比如，具體到小米科技的任何新技術項目開發時，應當先收集相關技術的專利情報。專利情報可以通過對專利文獻的研究分析，做出關于競爭環境、競爭對手和競爭策略的客觀判斷。即使在引進外國設計和專利時，首先要做的便是專利檢索，在反復檢索和反復對比的基礎上才決定引進。還要考慮到該項技術是否可以繞過別人的專利保護，是否牽涉到專利侵犯問題，并通過簽訂協議的方式來避免侵權行為和減少由此給企業帶來的經濟賠償，拒侵權糾紛于企業大門之外。公司要從上到下強調知識產權工作在管理體系中的重要性，將知識產權意識融入到工作的各個方面。制定和實施有關專利權歸屬的規定也是當務之急，如果沒有規定，很有可能引起公司與員工之間的爭議。如果公司專利權屬管理不力，就會造成公司資產流失;更糟糕的是，如果對新發明的獨占權落入到一些別有用心的員工之手，他們可能會反過來通過實施其獨占權與公司競爭。還有就是要建立和執行保密制度。公司要與所有雇員簽訂保密和禁止競爭協議，要求雇員在受雇期間及其后保守秘密，以防公司技術秘密和營業秘密的泄露。公司應避免在申請專利前進行技術披露，以保持技術申請時的新穎性。當然制定和實施發明獎勵制度也是必要的。這些都是公司制定知識產權戰略所不可缺少的幾個方面。
案例分析結論
母子公司案例分析范文第5篇
事件回放：
自2010年1月28日起，天津一汽豐田因油門踏板存在質量問題召回2009年3月19日至2010年1月25日生產的75552輛RAV4車輛。而去年9月末至今，全球最大的汽車巨頭日本豐田汽車公司接連曝出的油門踏板、駕駛座腳墊、剎車系統存在缺陷的問題，先后宣布在全球范圍內分別召回卡羅拉、漢蘭達、雷克薩斯、RAV4等車型合計850萬輛。已超過豐田2009年781萬輛的全球總銷量豐田公司預計，今年年初至3月，其有史以來最大的汽車召回事件帶來的成本和銷售損失總計將達20億美元;而這一系列的召回事件，加上鋪天蓋地的負面報道除了影響新車銷量、使豐田蒙受巨額經濟損失之外，更使其陷入了質量和誠信的雙重危機。為了恢復聲譽，豐田汽車在美國展開危機公關，來穩固自己作為全球最大汽車制造商的地位。
但在事件發生一個星期之內豐田僅僅在報紙上刊登了相關消息，豐田汽車總裁豐田昭夫于2月1日在瑞士達沃斯就豐田“召回危機”擴大事件作出了75秒的公開道歉。另外，2月5日豐田公司社長豐田章男“雪藏”近兩周后進行新聞發布會，宣布成立質量監理小組。
在美國當地時間2月23日田公司美國銷售總裁兼首席運營官詹姆斯·倫茨在美國眾議院能源和商業委員會舉行的首場聽證會上對豐田未能及時處理車主投訴及安全問題表示道歉，但他同時表示，召回850萬輛豐田問題汽車，并“不能完全”消除突然加速的安全隱患，此番表態立即引起全美的關注。
迫于壓力，豐田章男于當地時間24日出席美國眾議院監督和政府改革委員會召開的聽證會，直面美國議員的質詢。他對因為安全問題而導致的召回事件表示遺憾，對豐田汽車駕駛者遭碰到的事故暗示深深的歉意。他說，在豐田向來設定的優先目標中，第一是安全，第二是質量，第三是數量。他坦言，過去幾年，豐田在尋求數量方面擴張“太過快速”，導致豐田忽視了三個選項上的優先關注順序。他承諾，豐田將采取一系列辦法全面加強產品安全和質量，確保類似事件不再發生。
北京時間3月1日下午豐田章男在記者會上，對豐田汽車給中國消費者帶來了影響和擔心表示真誠道歉;就腳墊、油門踏板、制動系統三方面進行了說明;并發布了3項改進措施，如豐田將成立由社長本人直屬的全球質量特別委員會。
豐田汽車公司3月30日在日本召開“全球質量特別委員會”首次會議，該會議決定在中國成立“中國質量特別委員會”，并明確了一汽豐田、廣汽豐田、雷克薩斯將齊心協力，在各種業務領域中共同致力于立足于顧客視角的根本性整改活動。
案例評析：
近年來豐田汽車在全球的快速擴張，一時的成功使得豐田漸漸偏離了創業之初“質量為先、顧客至上”的原則，為了提高競爭力，豐田過分注重成本削減，導致質量難以保證。在汽車生產全球化、部件電子化時代，為降低成本提高收益，零部件生產大都委托海外相關廠商生產。豐田不斷壓縮零部件采購成本，簡化零部件設計開發和實證試驗，配件質量難以保證?，F在豐田召回的車輛中最早的就是2004年生產的，并且豐田對消費者的態度也漸趨傲慢而無視產品質量上的漏洞和因之而起漸漸增多的投訴，這些都是導致今天豐田深陷“召回門”危機的根本因素。通過媒體報道大家看到，隨著事態的發展豐田公司也采取了不少應對措施，甚至公司總裁在美國國會的聽證會上掉著眼淚表示對此事件負責，并及時跑到中國向中國消費者道歉。然而，多數媒體并沒有因此而改變對豐田的指責，“道歉來得太遲”、“道歉的態度不好”、“中美車主待遇為啥不同”等等諸多負面新聞仍然接連不斷，讓豐田陷入了前所未有的困境。
在品牌和危機公關上，我們看到了一個擁有成群的公關公司，上億的推廣費用，又是失語的病夫，當危機到來只能步步為營，懦懦低語，不停鞠躬，卻沒有一個積極主動的明朗態度讓全球記住的豐田。豐田目前面對的危機可以分為兩個層面，一是產品的質量危機，二是建立在產品質量危機上的信譽危機和形象危機。前者說到底是管理危機，可通過優化管理來解決;后者是公關危機，需要通過及時、有效的危機傳播管理來解決。但是，如果這個事件處理不好的話，容易從產品質量危機轉變為品牌危機，從豐田公司的危機轉變為殃及日本汽車業甚至整個日本制造業的信譽危機。
在整個召回事件，豐田表現得相當被動和反應滯后。豐田公司在問題出現的開始階段就采取了回避和掩飾的態度，而此后，即使是在美國進行大規模召回，豐田(中國)仍然發表聲明稱中國車輛不存在油門踏板缺陷，無須召回。但是時隔不久，卻又因油門踏板存在缺陷宣布召回7.5萬余輛汽車。正是豐田公司的這種反復，讓人們對豐田的誠信產生嚴重質疑。 早在去年11月，豐田就因腳墊滑動卡住油門踏板可能導致事故，從美國市場召回約426萬輛汽車。這已經構成豐田在北美最大規模的召回案。然而，豐田并未對此做出任何主動的應對，直到豐田章男出席美國聽證會。
并且當事件處于萌芽期的時候，豐田公司沒有及時向公眾積極表態，更沒有及時采取行動，剛開始還不太承認自己的汽車有問題。更不可思議的是，據有關媒體透露，當初的豐田章男還曾經表示“不出席美國國會”。這些行為對危機事件而言是幼稚的，按理說是不應該出現的。這也片面影響豐田危機的進一步加深。眾所周知當危機事件發生時，反應速度一定要快捷，在第一時間做好最壞的打算，并為其開展相關處理措施。豐田在此事件中，行動不算快捷，無論是美國公眾，還是中國消費者，都覺得豐田的道歉來得太晚，整改措施也出臺得不夠及時。例如豐田章男在中國的記者會上對豐田汽車存在的三大問題作出了說明，并向中國消費者暗示道歉，但記者會竣事后，不少參會記者都暗示，豐田章男這次并沒有提出具體辦法、拿出解決方案，整場記者會缺少實際意義。
另外，在處理危機事件時要遵循一視同仁的原則。根據相關媒體報道，豐田在同樣的汽車召回上，美國車主的待遇與中國車主完全不同。在美國，豐田將提供“上門召回”的服務，并對親自駕車返廠召回的消費者補貼交通費用，并在汽車修理期間，提供同型號車輛使用。而在中國，他們并沒有實施這種待遇。這種“區別對待”讓公眾更加反感，不少車主上門鬧事，很多媒體也站在了他們的立場。
在危機公關上處理失誤還表現在普銳斯出現剎車失靈問題時，豐田的解釋與現實距離很大，無法令人信服，犯錯并不可怕，可怕的不可原諒的是犯錯了卻不敢承認。23日的聽證會主要關注點集中在兩個問題上：豐田汽車部分車型出現突然加速是不是電子控制系統的問題?豐田是否對外界“隱瞞缺陷”?對此，詹姆斯·倫茨堅持認為汽車突然加速并非電子控制系統出現問題，而是車內腳墊位置與油門踏板發生問題，同時他否認豐田公司隱瞞缺陷。當初向公眾辯解，剎車失靈、突然加速是因為腳墊和踏板問題，與電子控制系統無關。也許他們的解釋真的符合事實，但這種辯解起作用了嗎?事實告訴我們，不僅沒有，反而讓事態快速惡化了。
母子公司案例分析范文第6篇
去年7月15日23時40分，某花園B棟一業主將私家車駛進小區，停放在地面私家車位后上樓休息。隨后趕到的巡邏護衛員發現車的后窗玻璃已經破碎，當即向護衛班班長匯報，并做了詳細記錄?？紤]到車主可能已經就寢，且現場情況可以認定車窗是在車場以外損壞的，就沒有打擾他予以核對確認。
早晨6時20分, 護衛員向車主通報其車輛后窗破碎。不料車主竟一口咬定是停進私家車位后被高空拋物所致，反倒要求管理處予以賠償。護衛員拿出查車記錄加以說明，并讓其仔細查看一直保護著的現場情況。車主否認記錄和現場具有真實性。一方據理評說，一方拒不認帳，一時難以扯清。
[提示]
遇到一些可能產生爭議的問題時，聰明人從一開始就注意搜集和留存相關證據。有了證據，一旦出現糾紛，處理起來就可以省去許多麻煩。因為，事實勝于雄辯。若對方硬要拿不是當理說，有據為證的事實就是最有說服力的回答。
1.盡量不打擾業主，并不是就不能打擾。發現這么大一件事，還是打擾一下為好。當時打擾一下，可能就少了后面的麻煩。
2.遇有治安問題糾纏不清，及時請權威機關來處理，是最好的辦法。
[案例分析]在雙方爭執不下的情況下，管理處馬上電請所屬派出所進行調查和調解派出所的工作人員認真查閱記錄和勘察現場，
詢問有關人員和周邊住戶，然后簽署意見，斷定車窗是在車場之外破碎的，由車主自行負責，并且對車主駕禍于人的行為提出了嚴厲批評。車主啞口無言，只得認帳。
2、亂停車的訪客蠻不講理怎么辦
一個雙休日，一輛外來的掛著武警牌照的白色寶馬車停在某大廈地下車庫進出通道的擋車器前，要求存車去見樓上的一位業主。車庫保安員禮貌地上前告知，這里都是私家車位，不能停放外來車輛。車主轉而又要求打開車擋，說到車庫調頭后就走。誰知他進了車庫，并沒有要走的意思。保安員再次前去，委婉地勸其另尋就近的停車場，車主竟勃然變色，破口大罵。
管理處安全主管從辦公室的監視器中發現了這一情況，急忙趕到現場。那么，他應該怎樣處理這件事呢?
[提示]
物業管理公司要求保安員文明執法，絕非是為了一味地遷就業主和用戶，而是要以情動人，以理服人，更好地與業主和用戶溝通，做好管理和服務，保證轄區的良好。對那些不服從物業管理規章制度的無理取鬧者，就要堅持原則，鐵面無私，按照體現多數業主意志的業主公約和反映在各類法規之中的政府授權，大膽地履行自己的管理職能。以維護大多數業主和用戶的利益。
[案例分析]
在了解了事情經過后，管理處安全主管語氣和緩但態度堅定地對
車主說：“如果我們保安員違反了物業優質服務的有關規定，我們一定嚴肅處理，現在看來是您無理取鬧且出口傷人，您應當向受到傷害的我們保安員致歉。”要求其致歉并非為了分出個高低，它的意義在于既是對無理取鬧者進行教育，使之下次不再胡作非為，也是對堅持原則保安員進行安撫，使之下次仍舊恪盡職守。車主見勢不妙，用手機叫來樓上的業主。
安全主管扼要地向業主介紹了情況，平素對管理處保安員禮貌周到的服務就有切身感受的業主，見車主還在罵罵咧咧，一切都明白了。她一邊開導車主，一邊說：“你們別與他一般見識，我這里給你們賠禮了”?？梢娖綍r文明服務在關鍵時候的重要性。車主自知理虧，怏怏把車開走了。隨后，她又和管理處安全主管一起，安撫吃了委屈但始終彬彬有理的保安員。
3、案例002 業主損壞公共設施，怎么處理? 一天晚上七時許，都市經典小區業主羅先生4歲女兒發高燒，夫婦二人心急如焚，忙開車去醫院治療。當車行至車庫出口道閘時，值班保安員示意停車、收回停車卡，但對方毫不理睬，而是加大油門撞開道閘欄桿飛馳而去，道閘欄桿被撞彎曲變形損壞，無法正常使用。值班保安員馬上向班長報告，請協助解決。保安班長和安全主管一同到達現場。根據保安員的情況匯報和現場分析，并調取業主和車輛登記資料核對，排除了偷盜車輛的可能性，從而判斷業主肯定是有急事，決定等業主回來后再心平氣和找業主了解情況，并提出以下處理意見：(1)理解業主;(2)以理服人;(3)按價賠償(分析問題入情入理，處理準則以人性為
本，不只一味地從物管角度對待事故)。 兩小時后，業主一家三口回到小區，已在道口等待的保安人員首先對小孩病情表示關注和慰問(事先守候，如同家人，對業主同情關懷意于言表)?？吹胶⒆硬o大礙、家長焦急的心情已平靜下來后，便就撞壞道閘欄桿一事征詢業主的處理意見。誰知未等把話說完，羅先生就打斷：“車場保安員動作太慢，我急著去醫院送孩子看病，撞壞欄桿不是我的責任”。保安人員耐心解釋：小孩有了急病，焦急的心情我們非常理解。但事先您要是來個電話說明原因，讓我們提前做好準備就可以爭取更快放行時間了。當時您的車開的飛快，把我們嚇了一跳，不認識您的還以為是盜竊車輛呢(占理，得理，給對方的一個合理的提醒，句句入耳)。按《業主公約》規定，損壞公物要賠償，您看是您自己處理，還是管理處幫您處理由您付款”? 羅先生一聲不吭地走了，保安主管沒有追上去硬讓業主當場表態，也沒有立即跟著羅先生上樓，而是采取了三個措施：(1)誰當班誰負責。當值班長和保安主管第二天上午去業主家登門拜訪，把事情責任耐心解釋給業主聽;(2)跟蹤處理，不拖延時間?？吹奖０仓鞴苡H自上門，業主尤其是女業主心里很過意不去，再三表示歉意，但對賠償一事只字未提。待到第三次上門，業主終于不好意思地說：“這樣吧，我們對這一行不熟悉，你們幫忙修理好，多少錢由我們支付。”(3)維修方案與業主見面。業主表態后保安主管立即通知維修班拿出道閘欄桿的維修方案，并將方案交與業主審核，說明只收成本費，免收人工費。業主看后表示同意，并對管理處對小區財產認真負責的精神感到敬佩。 【點評】：從這件事的圓
滿處理，作為物業管理者可以得到三個啟示：
1、不要急于求成。業主心里有火，靜不下來時，不要急著追業主表態，最好是通過細致的解釋工作，讓業主意識到自己的不對之處，最好讓業主自己提出處理意見。
2、不要與業主對抗。無論處理任何事情，要心平氣和擺事實，講道理，有理有節。不能因為錯誤在業主，就粗暴對待業主。而應以服務者的身份和態度與業主溝通，事情就會向好的方向發展。
3、不要陷于糾纏。事情發生后，跟業主講清楚就行，不要現場糾纏不清，沒完沒了，引起業主反感。處理問題要把握好分寸，不能因小失大。只要業主認識到位，愿意賠償，事情就是圓滿解決。從始至終都要遵循服務第一的宗旨。案例003 嚴管細抓——住戶執意在公共走道擺放鞋架怎么辦?某大廈有8位住戶經常把鞋架擺放在單位門外的公共走道上，管得緊了收回去，稍一放松就又搬出來，成為管理中一個不大不小的難題。最近，管理處加大管理力度，決心從根本上解決這一問題。他們首先與業主委員會統一意見，明確規定今后凡擅自擺放在公共部位的私家物品均按遺棄物處理(都知道公共部位是不允許擺放私家物品的，既然知道還要擺放自然應當是棄物，這一規定順理成章)。然后擬訂了四個工作步驟：值班保安員通過可視對講規勸違規住戶;保安班班長到置之不理的住戶家宣傳新的規定精神;主管領導上門“釘子戶”的思想工作;管理處給仍然無動于衷的下達限期整改通知書。按照這一部署，各個保安班在主管領導的統一組織下，分戶包干，分工負責，分頭落實。他們耐心細致地做好說服動員工作，一次不行就兩次，兩次不行就三次，僅用了一周時間，
走了兩個步驟(凡事預則立，不預則廢，多考慮幾步沒有壞處)，尚未用領導直接出面，就將公共走道擺放鞋架這一痼疾治理完畢。 【點評】：小區管理中的許多痼疾看似很難解決，其實未必然。只要把它琢磨透了，見人之所未見，發人之所未發，獨辟蹊徑，拿出一個好的處理辦法，問題就會迎刃而解。案例004 因勢利導——業主強占他人車位怎么辦 十月上旬夜里10點左右，華景綠苑小區地下車庫值班保安員報告6號樓的一位業主，只購買了一個車位，卻在車庫停了兩輛車。保安員勸其將未購車位的車開走，但業主對保安員不理不睬，將車子鎖好后揚長而去。無奈，保安員只好求助巡邏崗保安員使用對講系統同其聯系，要求其將車子開出車庫。業主對保安員的行動先是采取了不接對講的方式，后來對著對講機對保安員進行謾罵，甚至揚言誰再打他家的對講，就用開水倒下來燙誰。 了解到這些情況后，管理處辦公室值班管理員當即同業主聯系，得到他的同意后，登門拜訪。首先對保安員反復打對講影響業主生活道歉(有理也要先說自己的不是，給足對方面子和臺階，為雙方的進一步交流創造了條件)，然后向他說明車庫內的大多數車位已售出，一個車位只允許停放一輛車，如果占用別人車位，別的業主就會有意見。接著，又特別指出這樣事情多了，大家互相效仿，總有一天他自己的車位也會被別人占用的?？吹剿粩帱c頭，管理員趁熱打鐵，建議他再租個車位來從根本上解決泊車問題(不僅著眼一時一事，而且爭取一勞永逸，這樣去做工作就更有效率)。業主聽了這番話，覺得入情入理，便提出要求，讓管理員替他找一個空位租下來。管理員自是滿口答應。 第二天一