第一篇：戴爾供應鏈案例分析
戴爾公司供應鏈管理案例分析
戴爾公司供應鏈管理案例分析
在網絡和信息技術迅速發展的今天，面對電子商務的出現和興起，企業最關心的是如何通過電子商務解決供應鏈管理問題. 戴爾計算機公司于1984年創立，戴爾是目前全球領先的計算機系統直銷商，同時也是電子商務基礎建設的主要領導廠商.戴爾公司能夠有如此成就離不開他日漸完善的供應鏈管理模式與銷售模式. 戴爾公司的供應鏈管理策略主要是: 一是零庫存.零庫存的關鍵是按定單生產.這樣就要求對用戶的需求把握要很準.零庫存也能最大限度地降低成本.戴爾在全球有6座工廠，包含馬來西亞的檳城和中國的廈門.它將原本下給200多家供貨商的訂單集中，交給其中50家，但條件是他們在戴爾工廠旁邊蓋倉庫，就近供貨，不愿配合的就從供應鏈剔除.戴爾本身的零件庫存不到2小時，接到訂單后，再通知供貨商送零件來，從進料到組裝完出貨只要4小時.從而達到了零庫存，降低庫存成本，不用為庫存堆積而蒙受損失. 二是強化供應鏈上的信息流通速度和透明度.和戴爾做生意的供貨商，等于是幫它管理庫存，必須很清楚戴爾未來的出貨計劃，以免庫存過多自己賠本、庫存不夠被戴爾撤換.對戴爾來說，也必須隨時掌握整條供應鏈上的庫存情形，確保上頭每一家公司的運作都正常.這牽涉雙向的信息流通和信任.它必須確保這一整條神經活得好好的，一小段出問題，整條神經就會癱瘓，在供應鏈的運作上，換供貨商的成本很高，因為學習曲線是效率的損失.戴爾高度運用信息科技，架構連結客戶、管理生產線和聯絡供貨商的基本骨干，并要求供貨商配合. 三是找到最短的到達客戶路徑，也就是說，用戶對DELL直接提出需求.這種最短的途徑最好的辦法就是直銷.直銷可以直接獲得客戶的需求，最“懂”市場.戴爾計算機因采取直銷方式，庫存量低于同業，可將成本下降迅速回饋給消費者. 四是低成本.DELL采用的直接模式、生產方法和對供應鏈的管理有助于降低成本，包括DELL對辦公地點的選擇和對新技術的研發，也是著眼于不降低質量為前提的降低成本.這些削減的成本最后會反映到用戶身上.他們買產品的價格就會趨于更加合理.從這個意義上來說，DELL喜歡進入技術標準化，但是“利潤不合理(很高)”的行業.通過DELL的這種“低成本”運作，實現在這個行業中具備領先優勢迫使競爭對手調整自己的管理和策略，降低價格. 五是客戶關系管理，是戴爾公司重點關注的服務.在顧客方面，整合了顧客關系管理的軟件，讓顧客那一頭的下單狀況透明，使得工廠和后續供貨商那邊可以配合更好，預估做得更準確. 六是接單生產的模式.電子商務的出現及網絡化的普及，使得戴爾采取直接接單再生產的流程，這種模式越過經銷商、直接和消費者打交道.可以更確切的知道客戶的需求.也因此，沒有存貨在店面的貨架上，所以，一旦貨從戴爾的工廠送出，就等于已經賣掉.這就實現了零庫存，從而大大的提高了供應鏈效率.顧客下單到出貨存貨周轉天數只要4天，交貨時間提升到只要8個小時. Dell目前供應鏈的運轉狀況可說是業界最成功的，不管是與上下游的廠商的整合或與客戶之間行銷方式都可算獨創的先例，從研發、設計、生產到行銷完美的串連起來，將整個過程徹底e化，將電子商務與供應鏈物流很好的相結合.為企業在日益激烈的市場競爭中占了一席之地. 戴爾公司的供應鏈管理策略很值得大多數企業借鑒，特別是對于我國大部分制造企業而言.我們應該積極地借鑒戴爾公司的供應鏈管理模式來改善企業自身的供應鏈.基于戴爾公司的供應鏈管理，對于我國大多數制造企業的供應鏈優化，得到以下幾點啟示: 第一，重視供應鏈管理的設計.現今企業之間的競爭由原來的在技術上展開已經逐漸轉移到在供應鏈上展開.企業比以往任何時候都更加重視供應鏈的設計和管理.戴爾的成功經驗告訴我們，先進合理的供應鏈模式可以有效地降低生產成本、提高生產效率、實現零庫存及更好地服務顧客，最終極大地提高了企業的競爭力.近年來，歐美企業紛紛掀起流程再造運動，其實質都是企業對自身供應鏈的一種調整，以便在今后發展中形成更強的競爭力.因此，我們的企業應該對供應鏈的設計與管理工作給予高度重視.學習和借鑒發達國家企業的成功經驗，組建起與企業發展相適應的供應鏈體系，從而提高企業的競爭力. 第二，企業與企業、企業與客戶之間要協同整合.為了保證直銷模型的順利運作，戴爾公司依賴先進的網絡信息技術，與供應商實時共享一切重要的客戶與生產信息.原配件供應商大多將自己的倉庫建在戴爾工廠的附近，以保證生產所需原件在20分鐘之內可以運到其裝配車間;戴爾的技術設計小組全部配有供應商的工程師，在推出新產品時這些工程師會常駐戴爾，以保證新產品的順利推出.為了維持這種相互信任、高度默契的企業關系，戴爾公司嚴格挑選供應商，逐步減少供應商數量，同時努力與供應商建立長期合作關系. 因此，為了提高我國企業的供應鏈管理程度，我們應該努力促進企業間的長期合作，建立相互信任的合作基礎;同時要有效提高信息技術的建設水平，為企業間的信息共享建立有效的操作平臺. 第三，我們要有目的性的借鑒國外相關企業的管理經驗，不可盲目性.以戴爾為例，其先進的供應鏈管理方式固然值得引鑒，但它并不適用于所有行業或者所有企業.首先，直銷模型只適用于高度標準化的產品，例如計算機，家電等.其他類型的產品，如時裝、珠寶首飾等，顧客對產品的親身體驗至關重要，因此零售商在促進這類產品的銷售方面不可或缺，直銷模型并不適用.其次，即便是應用直銷模型在高度標準化的產品上，企業也要謹慎確定正確的目標客戶群，正如戴爾公司定位于熟練計算機用戶一樣，直銷模型多適用于有一定產品使用經驗的顧客.因此，在引進國外先進的供應鏈管理經驗的同時，我們有必要對其方法的特點和我國企業的實際情況進行客觀的分析，避免陷入盲目引進的誤區. 隨著中國全面融入全球貿易體系進程的加快，激烈的國際競爭對中國制造企業提出了前所未有的挑戰.在信息化為顯著標志的后工業化時代，供應鏈在生產、物流等眾多領域的作用日趨顯著.戴爾模式無疑對中國企業實施供應鏈管理有著重要的參考價值，我們在取其精華的同時，還應根據自身特點，尋找提升競爭力的有效途徑. 結束語論文出處(作者):admin
第二篇：戴爾電腦公司供應鏈管理案例
一、案例回顧：
案例主要講述了戴爾公司在眾多技術實力雄厚的大型公司的激勵競爭中，戴爾公司創造了新型的供應鏈管理模式-直銷模式。通過按單生產、與客戶直接建立聯系、建立高效機動靈活、成本低廉的配送系統、產品定位與特定的客戶、并且產品技術標準化等方面達到低成本、高效率核高水平的服務。
二、幾點啟發思考題：
1、戴爾供應鏈管理的成功經驗對國內企業的啟示?
答：戴爾的成功可以歸因于自身的核心競爭力，即低成本、高效率和高水平的服務。為我們提供了很多啟示：
(1) 供應鏈的設計與管理直接影響到企業的發展。近年來商業社會的競爭態勢已經發生了根本變化。企業之間的競爭由原來的技術層面的競爭逐漸轉移到供應鏈的競爭。企業比以往任何時候都更加重視供應鏈的設計和管理。戴爾的成功經驗告訴我們，先進合理的供應鏈模式可以有效地降低生產成本、提高生產效率、增加稅后利潤及更好地服務顧客，最終極大地提高了企業的競爭力。
(2) 企業之間良好的合作關系是供應鏈管理的關鍵之所在。為了保證直銷模型的順利運作，戴爾公司依賴先進的網絡信息技術，與供應商實時共享一切重要的客戶與生產信息。原配件供應商大多將自己的倉庫建在戴爾工廠的附近，以保證生產所需原件在20分鐘之內可以運到其裝配車間;戴爾的技術設計小組全部配有供應商的工程師，在推出新產品時這些工程師會常駐戴爾，以保證新產品的順利推出。為了維持這種相互信任、高度默契的企業關系，戴爾公司嚴格挑選供應商，逐步減少供應商數量，同時努力與供應商建立長期合作關系。因此，為了提高我國企業的供應鏈管理程度，我們應該努力促進企業間的長期合作，建立相互信任的合作基礎;同時要有效提高信息技術的建設水平，為企業間的信息共享建立有效的操作平臺。 (3) 借鑒國外先進的供應鏈管理方式要因地制宜、實事求是。戴爾先進的供應鏈管理方式固然值得引鑒，但它并不適用于所有行業或者所有企業。首先，直銷模型只適用于高度標準化的產品，例如計算機，家電等。其次，即便是應用直銷模型在高度標準化的產品上，企業也要謹慎確定正確的目標客戶群，正如戴爾公司定位于熟練計算機用戶一樣，直銷模型多適用于有一定產品使用經驗的顧客。因此，在引進國外先進的供應鏈管理經驗的同時，我們有必要對其方法的特點和我國企業的實際情況進行客觀的分析，避免陷入盲目引進的誤區。
2、戴爾的運作模式與傳統的運作模式有何不同?
答：按照客戶要求制造計算機，并向客戶直接發貨，是戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應，這個直接的商業模式消除了中間商，減少了不必要的成本和時間，讓戴爾公司更好地理解客戶的需要。戴爾長期堅持“黃金三原則”不變：即“”堅持直銷、“摒棄庫存”、“與客戶結盟”，戴爾的運作模式與傳統的運作模式有以下幾點不同： (1)按單生產: 為了能夠滿足客戶日趨個性化、多樣化的要求，戴爾采用了接單后生產(Build-to-order)及準時化(Just-in-time)的生產方式，根據顧客通過網站和電話下的訂單來組裝產品，其裝配車間不設置任何倉儲空間，原配件由供應商直接運送到裝配線上，生產出來的產品直接運送給指定客戶，原配件和成品均實行零庫存制。這一先進的生產管理方式極大程度降低了庫存成本，同時有效提高了客戶的滿意程度和忠誠度。 (2)直接與客戶建立聯系: 戴爾通過直銷與顧客建立了直接聯系，不僅節省了產品通過中間環節銷售所浪費的時間和成本，還可以更直接、更好地了解顧客的需求，并培養一個穩定的顧客群體。公司與客戶直接發生銷售和售后服務關系，中間環節的省略顯著降低了客戶信息傳送的時間，同時有效減少了信息的損耗。提供高水平的售后服務，在降低企業經營成本的同時顯著提高對客戶的服務水平和客戶滿意度。 (3)高效的分銷配送體系促進成本的降低: 戴爾通過建立一個機動靈活、成本低廉的配送系統，憑借超高效的供應鏈和生產流程管理，大大降低了生產成本。簡約的直銷模型有效地縮短了信息和產品在整條供應鏈上傳送所需的時間，省略中間環節，使得通過分銷商和零售商配送產品所產生的渠道費用占銷售收入的百分比由傳統的間接銷售模式下的13.5%-15.5%降低到僅為2%。進入2003年，戴爾公司只需要保持3-4天銷售所需的產品就可以應付任何市場變化。迅速的反應能力使得戴爾公司在產品生命周期不斷縮短的計算機市場上占盡先機。 (4)產品和服務定位特定客戶群體: 在直銷模型下，客戶通過網頁、熱線電話或者郵件直接向戴爾公司訂貨。這就決定了戴爾公司的產品和服務定位于一個特殊的群體，即已經具備足夠計算機知識、更加重視產品的性能價格比的用戶。 (5)產品技術標準化: 戴爾公司根據為物流設計的生產理念，采用標準化和客制化生產的模式，所經營的技術產品多是標準化的成熟產品，因此該公司總是能讓顧客分享到有關行業進行大量技術投資和研發而取得的最新成果。
第三篇：從企業戰略和運作戰略的角度分析戴爾的超級供應鏈案例
一、戴爾公司背景資料
(一)企業簡介
全球領先的IT產品及服務提供商戴爾公司，致力于傾聽客戶需求，提供客戶所信賴和注重的創新技術與服務。受益于獨特的直接經營模式，戴爾在全球產品銷量高于任一家計算機廠商，并因此在財富500強中名列第25位。戴爾之所以能夠不斷鞏固其市場領先地位，是因其一貫堅持直接銷售基于標準的計算產品和服務，并提供最佳的客戶體驗。 總部設在德克薩斯州奧斯汀的戴爾公司于1984年由邁克爾·戴爾創立。他是目前計算機行業內任期最長的首席執行官。他的理念非常簡單：按照客戶要求制造計算機，并向客戶直接發貨，使戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應。這個直接的商業模式消除了中間商，這樣就減少了不必要的成本和時間，讓戴爾公司更好地理解客戶的需要。這種直接模式允許戴爾公司能以富有競爭性的價位，為每一位消費者定制并提供具有豐富配置的強大系統。通過平均四天一次的庫存更新，戴爾公司能夠把最新相關技術帶給消費者，而且遠遠快于那些運轉緩慢、采取分銷模式的公司。
(二)供應鏈運作概要
戴爾的供應鏈系統早已經打破了傳統意義上“廠家”與“供應商”之間的供需配給。在戴爾的業務平臺中，客戶變成了供應鏈的核心。直接經營模式可以讓戴爾從市場上得到第一手的客戶反饋和需求，生產等其他業務部門便可以及時將這些客戶信息傳達到戴爾原材料供應商和合作伙伴那里。這種在供應鏈系統中將客戶視為核心的“超常規”運作，使得到戴爾能做到到4天的庫存周期，而競爭對手大都還徘徊在30-40天。這樣，在以IT行業零部件產品每周平均貶值1%計算，戴爾產品的競爭力顯而易見。
在不斷完善供應鏈系統過程中，戴爾公司還敏銳捕捉到互聯網對供應鏈和物流帶來的巨大變格，不失時機地建立了包括信息搜集、原材料采購、生產、客戶支持及客戶關系管理，以及市場營銷等環節在內的電子商務平臺。戴爾公司和供應商共享包括產品質量和庫存清單在內的一整套信息。與此同時，戴爾公司還利用互聯網與全球超過113000個商業機構和客戶直接開展業務，通過戴爾公司先進的網站，用戶可以隨時對戴爾公司的全系列產品進行評比、配置、并獲知相應的報價。用戶也可以在線訂購，并隨時監測產品制造及送貨過程。
二、企業戰略分析
從戴爾公司供應鏈的運作，不難看出，戴爾公司實施的是總成本領先戰略和差異化戰略。
(一) 成本領先戰略
成本領先要求企業必須建立高效的生產設施，在經驗的基礎上全力以赴地降低成本，加大對成本及管理費用的控制，并盡可能地節約在研發、服務、促銷、廣告等方面的費用支出。戴爾公司主要從以下三個方面著手：
1、利用先進IT技術降低成本。戴爾公司看到了Internet的優勢并在業界同行意識到這一點以前就開始研究如何利用Internet。早在1996年7月，戴爾公司的客戶就能夠通過公司的站點直接配置和訂購計算機。消除了中間商，減少了不必要的成本和時間。
2、以訂單帶動生產銷售。戴爾公司根據定單進行生產并直銷的營銷模式，使得傳統渠道中常見的代理商和零售商的高額價格差將會消失，同時戴爾公司的庫存成本大大降低，與其依靠傳統方式進行銷售的主要競爭對手相比，Dell公司的計算機占有10%--15%的價格優勢。
3、采用科學的標準化工作流程。戴爾成熟的、先進的ERP企業管理軟件，一流的基礎設施以及科學的標準化工作流程，特別是它的高效率，帶來了“零庫存”及極強的價格優勢。
(二) 差異化戰略
差異化戰略是將產品或企業提供的服務實現差異化，建立起本企業在行業中獨有的一些東西。一旦差異化戰略獲得成功，它將成為企業在一個行業中獲得較高利潤水平的積極戰略，因為它能建立起“防御陣地”來對付各種競爭力量。戴爾主要從以下兩個方面著手：
1、產品差異化。戴爾為消費者按需定制個性化娛樂電腦，更以便捷貼心的售后服務讓用戶使用無憂;戴爾商務臺式、商務筆記本為超大型及中小企業提供專業產品及技術支持。戴爾提供的筆記本電腦種類繁多，能夠完美地滿足您對大小、顏色、重量、速度和個性化的需求。
2、營銷模式差異化。戴爾創新的直銷方式，面向大規模定制的供應鏈管理，良好的售前售中售后服務，便利客戶的一切舉措，大大提高了銷售價值。
三、運作戰略分析
通過對戴爾供應鏈運作模式的分析，可以看出戴爾公司采取的運作戰略主要有三個方面，即：堅持直銷、摒棄庫存、與客戶結盟。
(一) 堅持直銷，優化渠道流程。
戴爾公司建立一套與客戶聯系的渠道，由客戶直接向戴爾公司發訂單。訂單中可以詳細列出所需的配置，然后公司按單生產。這是戴爾公司供應鏈管理的第一個特點，實質上就是基于客戶需求的渠道扁平化。其真正的優勢和獨特之處在于 “虛擬整合”了供應商和顧客，通過基于供應鏈管理平臺的渠道流程優化，實現在合適的時間把合適的產品以最優的價格送到合適的地點，從而使公司的生產成本大大下降而效益大幅度提高。
(二) 摒棄庫存，以信息代替存貨。
傳統分銷代理渠道是存貯貨物的水渠，廠商的庫存是壓在分銷渠道中的，這樣一來很難做到“零庫存”。戴爾公司通過供應鏈流程的簡化和優化，信息反饋速度的提高，加強庫存管理能力及與零件供應商的協作關系加強，達到了摒棄庫存，以信息代替存貨的目標。
(三)與客戶結盟，價值整體創造。
價值整體創造在戴爾公司被具體化為“與客戶結盟”的戰略，戴爾公司打破了傳統意義上“廠家”與“供應商”之間的供需配給，始終保持與客戶的實時互動，及時得到第一手的客戶反饋和需求，然后根據客戶需求接受定單，再進行以客戶需求為導向的產品制造。這樣就能保證按照客戶需求提供產品。這是一個良性循環的過程。
綜合分析得出：戴爾公司采用成本領先和差異化戰略，并根據自身獨特的快速反應的優勢，利用組建的虛擬企業, 遵循其固有的“堅持直銷、摒棄庫存、與客戶結盟”的運作戰略， 成功地進行超級供應鏈管理，從而降低了供應鏈成本，提高了顧客價值，在電腦行業中異軍突起。
第四篇：戴爾企業管理案例分析及心得
戴爾公司案例分析
全球領先的IT產品及服務提供商戴爾公司,致力于傾聽客戶需求，提供客戶所信賴和注重的創新技術與服務。受益于獨特的直接經營模式，戴爾在全球的產品銷量高于任一家計算機廠商，并因此在財富500強中名列第25位。戴爾之所以能夠不斷鞏固其市場領先地位，是因其一貫堅持直接銷售基于標準的計算產品和服務，并提供最佳的客戶體驗。在過去的四個財季中，公司營業額達到了574億美元。 戴爾公司目前在全球共有約75,100名雇員。
總部設在德克薩斯州奧斯汀(Austin)的戴爾公司于1984年由邁克爾•戴爾創立。他是目前計算機行業內任期最長的首席執行官。他的理念非常簡單：按照客戶要求制造計算機，并向客戶直接發貨，使戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應。這個直接的商業模式消除了中間商，這樣就減少了不必要的成本和時間，讓戴爾公司更好地理解客戶的需要。這種直接模式允許戴爾公司能以富有競爭性的價位，為每一位消費者定制并提供具有豐富配置的強大系統。通過平均四天一次的庫存更新，戴爾公司能夠把最新相關技術帶給消費者，而且遠遠快于那些運轉緩慢、采取分銷模式的公司。 戴爾公司在前幾年還處于虧損狀態，現已發展成為全球第二大電腦供應商。有1999年第二季度后，戴爾公司已經將一直全球第一的Compaq公司(http://)的美國第一寶座趕下來，一舉成為美國銷量第一的PC供應商，而且正在咄咄逼近全球PC銷量第一的寶座。戴爾首創技術支持熱線，并使之成為業內標準。"亞太客戶中心"內精通多種語言的技術支持工程師，能夠通過電話解決75%以上來電客戶的技術問題。這一切之所以成為可能，是因為戴爾所付運的每套系統都有一個與其詳細技術規格相聯的產品編號。
戴爾公司在全球最重要的一項投資是互聯網。其亞太區網址/ap目前采用4種語言，包括漢語、英語、韓語和日語，支持亞太地區16個國家的站點。
戴爾公司看到了Internet的優勢并在業界同行意識到這一點以前就開始研究如何利用Internet。早在1996年7月，戴爾公司的客戶就能夠通過公司的站點直接配置和訂購計算機。在6個月內，戴爾公司每天通過互聯網絡銷售價值達100萬美元的計算機產品。幾個月后就翻一番。戴爾公司憑借這種創新的根據定單進行生產并直銷的營銷模式，使得傳統渠道中常見的代理商和零售商的高額價格差將會消失，同時戴爾公司的庫存成本大大降低，與其依靠傳統方式進行銷售的主要競爭對手相比，Dell公司的計算機占有10%--15%的價格優勢。
戴爾公司的網上直銷站點還提供技術支持與訂購信息，包括直接從站點下載軟件。該站點每周回答12萬個技術問題。戴爾公司90%的銷售收入來自企業，10%來自普通客戶。但在線銷售量是90%銷售收入來自中小企業和普通個人用戶，戴爾公司的大客戶則主要通過站點查詢產品信息、定單情況和技術幫助，并不直接從網上訂購。為吸引大客戶進行網上采購和網上服務，戴爾公司設置專門“客戶首頁”提供針對大客戶的個性化服務，客戶只需要通過客戶首頁直接進行折扣采購。這些客戶也通過網上直接采購降低采購費用，如Dell公司的大客戶MCI公司通過與戴爾公司合作進行統一采購，MCI公司的采購成本降低了15%左右，而且公司的采購周期由4--6周縮短到24小時以內。 為發揮互聯網的優勢戴爾公司應用互聯網進一步推廣其直線訂購模式，不斷地增強和擴大其競爭優勢。戴爾公司在1994年推出了網站，并在1996年加入了電子商務功能，推動商業向互聯網方向發展。接下來的一年，戴爾公司成為第一個在線銷售額達到一百萬美元的公司。今天，基于微軟視窗操作系統，戴爾公司經營著全球規模最大的互聯網商務網站。戴爾Power Edge服務器運作的 網址覆蓋86個國家的站點，提供28種語言或方言、29種不同的貨幣報價，目前每季度有超過10億人次瀏覽。
戴爾公司日益認識到互聯網的重要作用貫穿于整個業務之中，包括獲取信息、客戶支持和客戶關系的管理。 在網站上,用戶可以對戴爾公司的全系列產品進行評比、配置、并獲知相應的報價。用戶也可以在線訂購，并且隨時監測產品制造及送貨過程。在valuechain.dell.com 網站上，戴爾公司和供應商共享包括產品質量和庫存清單在內的一整套信息。戴爾公司利用互聯網將其業內領先的服務帶給廣大客戶。例如，全球數十萬個商業和機構客戶通過戴爾公司先進的網站Dell.com與戴爾公司進行商務往來。
在資本流動性、利潤率、增長性方面，經過不斷艱苦的努力，戴爾公司保持了增長性、利潤率、資本流動性的平衡，為股東帶來了高額的回報。戴爾公司在這些領域一直領先于其最大的競爭對手。
心得體會
戴爾公司網上直銷模式
1 要重視網上營銷。
因為網上營銷與傳統營銷方式相比，有許多優勢: 第一，可以降低營銷成本。第二，可以提高工作效率?，F有網絡技術實現了商業用戶間標準格式文件的即時傳送和交換，買賣雙方足不出戶就可在網上直接辦理訂購、談判、簽約、報關、報檢、租船訂艙、繳稅、支付結算等各項外貿業務手續，大大縮短了交易時間，使整個交易非?？旖莘奖?，從而帶動了金融、海關、運輸、保險等有關部門工作效率的提高。第三，可以增強企業競爭能力。公司和廠商可以申請注冊域名，在Internet網上建立自己的網站，通過網站介紹產品、勞務和宣傳企業形象，這樣有利于擴大企業知名度，開拓海外市場和提高國際競爭力。此外，網上交易無時間、地域的限制£¬受自然條件影響小，可以進行“全天候交易”，把產品推向全球，增加貿易機會，同時又有助于及時、準確地掌握市場動態，密切同客戶的業務聯系，提高其市場競爭地位。第四，可以提升顧客的讓渡價值。網上營銷可使企業健全服務體系，增加整體顧客讓渡價值。企業建立完善的服務體系是取得競爭優勢的重要方式，網上營銷能揚長避短，為顧客提供長期的個性化的服務，它強化營銷渠道的信息溝通和服務功能。售前服務，通過調研與及時的溝通交流把握住顧客的需求是否穩定，企業有無滿足這種需求的資源;售中服務，銷售人員的作用可以發揮，他們通過電子郵件與顧客進行溝通;售后服務，通過互聯網可以進行實時的跟蹤與監控，對物流配送又有很好的監督作用，并且還可以通過BBS、FAQ、ICQ、新聞組、即時信息、呼叫中心等在線營銷工具幫助顧客進行售后咨詢。
2 要重視網站建設。
網站是企業的門面，它可以最大程度地拉近目標客戶與企業間的距離，從而帶來新的商機。因此，站點建設就顯得極其重要。在網站建設中應該突出以下幾點: 第一，要運用藝術化的思想設計網站。一個優秀的電子商務網站不僅是把要表達的內容放上去，還要考慮怎樣更好地傳達信息，讓受眾更便捷地接收信息、完成交易，同時要給受眾創造一個愉悅的視覺環境;第二,對顧客的反饋要做出迅速反應。在任何時候，加強和顧客的聯系都是商業的基本原則?；ヂ摼W的介入不僅沒有削弱這種聯系，反而加強了這種聯系。第三，要以客戶為導向設計網站，提升客戶滿意度, 提高網站的商業價值。從實踐中得出的結論是: 網站的設計是否是客戶導向是成功的關鍵。顧客的滿意度是判斷網站投資是否達到預期目標的重要標準。顧客滿意是實現商業利益的推動力，同時也是衡量商業價值的重要尺度。網站的投資方向是提高顧客的滿意度，對這一方向的助力大小應該成為我們選擇網站服務項目的主要依據。
3 要重視經營創新。
創新力、領導力和執行力成為現代企業高速、持續發展必不可少的“三駕馬車”，而其中創新力顯得更為重要，中國企業在發展過程中，往往比較重視領導力、執行力，卻忽視了企業的核心動能———創新力。戴爾的成功啟示我們，為了提高我國企業在國際市場上的競爭力，在加強技術創新的同時，更應加強企業的經營創新, 使企業真正面向市場, 研究市場, 在行動上樹立“尊重顧客”的觀念，加強企業與顧客之間的雙向溝通，充分了解顧客的需求，提供更加符合顧客要求的富有競爭優勢的產品和服務。
4 要重視企業的供應鏈管理。
當今，越來越多的企業都在和供應鏈中的各方緊密合作來提升顧客價值讓渡網絡的運作性能。如今，競爭不再發生在單個企業之間，而很大程度上取決于各個企業供應鏈之間的競爭，誰擁有優質的供應鏈，誰就會在競爭中占據優勢，因為一個優良的供應鏈能夠給顧客帶來更大的滿意和價值，提升顧客的認知價值和忠誠度。因此，企業應該更加重視供應鏈建設和管理。
“戴爾”公司的供應鏈管理模式
1 要轉變觀念
傳統的管理模式和供應鏈管理模式有著根本的差別，前者強調勞動分工與專業化，后者則重視系統的集成，不僅關注內部的資源，而且關注企業外部資源，突出一體化的整合思想。轉變不僅局限于企業內部，而且涉及外部企業戰略關系的系統變革，如果缺乏系統環境的支持很難取得成功。
2 要加快企業信息化進程，優化供應鏈管理系統的設計
供應鏈管理要求各節點企業之間和企業內部應建立完善的信息系統，因此我國企業必須投資建設信息系統，制訂適合企業自身實際的信息化方案，先完成企業內部的部分信息化，進而建立企業外部信息化，增強與上下游企業溝通和解決問題的能力，提高響應速度。
3 要進行業務流程重組，加強協作
供應鏈管理要求各企業在組織結構上進行創新，消除各部門、各職能以及各企業之間的隔閡，進行跨部門、跨職能和跨企業的管理及協調，即進行業務流程重組。企業應認真清點自己的業務，精心挑選出與企業的生存和發展有重大關系，能夠發揮其優勢的核心業務，將那些非核心業務分離出來交由供應鏈中的其他合作企業去完成。
4 要加強客戶關系的管理
客戶作為供應鏈的末端也是整個供應鏈關注的焦點，客戶的需求是供應鏈運作的出發點，CRM 實施的目的最終是要為企業帶來利益。對于有條件的企業可以明確客戶目標，盡量搜集客戶信息以利于分析和決策，而對于條件不具備的企業，可以按類別或群體劃分成不同的集合而分析其整體的客戶需求。今后企業的競爭不單純是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭。我國企業只有結合現狀，認真分析市場環境，抓住機遇，用新的思想，實施新的戰略，全面構建國內企業的供應鏈管理系統，才會有更多的國內企業走出國門，向世界500 強之列駛進。
戴爾的成功讓眾多競爭者眼熱，據了解國內不少知名電腦廠商開始“克隆”戴爾的直銷模式。事實上在此之前國際巨頭IBM、康柏等早已對這種嶄新經營方式進了嘗試，然而結果都不理想。
據戴爾負責人介紹說，戴爾電腦是建立在直銷模式上的配件供應與裝配運作體系，是直接面對終端用戶而形成競爭能力，在于通過對直銷的有效組織和運作來達到降低成本的目的。配送、服務與舊的銷售模式的沖突都是“克隆”“戴爾模式”難以成功的原因。
戴爾人說：“不是每一家都能做到直銷，也不是第一家都要做直銷。做直銷只是一個方法，關鍵是向管理要效益。”其實，戴爾經驗的真正精髓并不是其銷售模式，而是其成本的理念和永遠與客戶‘零距離’的服務理念。沒有一成不變的模式，只有永遠的管理。這就是戴爾給我帶來的啟示。
第五篇：戴爾電腦網絡營銷策劃分析
戴爾公司作為IT業的精英巨頭，充分利用互聯網資源，展開網絡營銷，首先打破傳統營銷概念。在網絡營銷時代，戴爾為什么是市場營銷的勝利者，莫不是對網絡營銷最有效利用與控制者。那么我來分析一下它的策劃。
首先
1.時代市場分析：
21世紀是互聯網快速發展的時代，如何從互聯網上尋找商機?已成為盈利的考慮因素。戴爾順應了時代的尋求，是時代市場的產物，其公司除了門店直接銷售外，主要經營是在網上銷售。
2.營銷理念：
按照客戶要求制造計算機，并向客戶直接發貨，使戴爾公司能夠更有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速地做出回應。 戴爾公司透過首創的革命性“直線訂購模式”，與大型跨國企業、政府部門、教育機構、中小型企業以及個人消費者建立直接關系。戴爾公司是首個向客戶提供免費直撥電話技術支持以及第二個工作日到場服務的計算機供應商。這些服務形式現在已經成為全球行業的標準。戴爾公司與技術開發和締造者建立的一對一直接關系，為顧客帶了更多的好處。直線訂購模式使戴爾公司能夠提供最佳價值的技術方案：系統配置強大而豐富，性能表現絕對是物超所值。同時，也使戴爾公司能以更富競爭力的價格推出最新的相關技術。
3.具體方法是：
SNS營銷，博客營銷，軟文營銷，口碑營銷，事件營銷方法等等。
戴爾公司作為一個國際性的公司，為更好地滿足不同市場需求，在推行網上直銷時專門針對不同區域市場推行特定的網上直銷，有專門針對我國市場客戶提供的直銷服務，網站設計時用的是中文而且考慮了中國人的習慣，允許電話聯系定貨。改變了傳統營銷的手段和方式，而且在Internet上開展網絡營銷所具有的價格競爭優勢。這些將推動網絡營銷開創一個劃時代的革命性的營銷新紀元，這也是戴爾成為國際上個人電腦銷售排行第一的重要所在。
這就是本人對戴爾電腦網絡營銷策劃的分析。