第一篇：做強做大做優國有企業
創先爭優凝心聚力 做強做優科學發展
創先爭優凝心聚力
做強做優科學發展
中國機械工業集團中國中元國際工程公司
黨委書記、副總經理 徐光輝
各位領導、同志們：
中國中元國際工程公司是中國機械工業集團有限公司下屬二級企業，前身為原機械部設計研究總院。60年來，始終位于全國工程勘察設計綜合實力百強前列，是我國工程建設領域的主力軍。
2010年5月以來，公司10個黨總支、37個黨支部、707名黨員認真貫徹落實國機集團黨委的部署要求，以“筑強堅實堡壘、爭當崗位先鋒、推動發展上臺階”為實踐主題，大力推動創先爭優活動實績化、全員化、常態化，為公司做強做優、科學發展提供了強勁動力和有力保障。我們的主要做法是：
一、融入中心、服務大局，在推動企業科學發展中創先爭優 把創先爭優與企業科學發展中心任務相結合，是創先爭優活動取得扎實成效的重要保障?；顒又?，我們緊緊圍繞公司“十二五”發展規劃，以慶祝公司成立60周年、凝練提升企業精神為契機，深入開展“立足崗位爭創一流、創新發展做優做強”系列實踐活動，引導基層黨組織和廣大黨員把創先爭優的熱情和活力充分體現到企業科學發展各項工作中，進一步鞏固和提升了公司在醫療建筑、機場物流、工業工程、民用建筑、能源環境等領域的國內領先工程設計技術水平。協和、北大、301等現代醫院設計建設項目達到了國內一流、國際先進水平，中國駐美大使館項目榮獲了國家項目管理金獎和境外工程唯一的魯班獎，昆明新機場行李、貨運和能源中心項目榮獲了國家綠色建筑最高獎項——國家三星級綠色建筑設計標識證書。在創先爭優活動
的有力推動下，公司生產經營始終保持了快速增長。特別是今年1-7月，面對國內外工程市場復雜多變的形勢，公司收入和利潤均同比增長70%以上，為實現“十二五”發展目標奠定了堅實基礎。
二、創新科技、貢獻社會，在助力企業轉型升級中創先爭優 把創先爭優與推動企業科技創新相結合，是我們結合自身特點開展創先爭優活動的著力點和落腳點?；顒又?，我們廣泛開展立足本職，崗位破解、小組攻堅的科技創新與技術攻關活動，有效促進了新優勢技術的開發與集成應用，拓展了新業務領域。同時，我們積極開展“為民服務創先爭優”，將技術專長奉獻社會、惠及民生。以老黨員、老專家黃錫璆同志為代表的醫療設計團隊，繼完成什邡震后醫院重建、抗擊H1N1備用醫院之后，又承擔了玉樹震后醫院重建以及新疆、西藏、青海、甘肅等一批醫院項目，為西部和邊疆地區的發展穩定做出了貢獻。
三、夯實基礎、提升水平，在加強企業黨建工作中創先爭優 加強基層組織建設、提升黨建工作科學化水平是有序、有效、持久推進創先爭優活動的根本保證?；顒又?，我們將工作重心放在支部，實現黨政“五個一”，并在黨員干部中組織開展“五堅持、五反對”活動，充分發揮黨員干部示范帶頭作用。我們在項目現場建立臨時支部，廣泛開展黨員“急難險重、有我先行”活動，通過“三講、三亮、三比”，進一步增強黨組織的凝聚力、戰斗力和號召力。兩年多來，公司黨委被評為全國創先爭優先進基層黨組織，1人榮獲全國勞動模范，2人榮獲中央企業優秀黨務工作者。
四、以人為本、服務職工，在構建企業和諧環境中創先爭優 服務職工群眾、做好群眾工作是國有企業基層黨組織的核心任務。我們堅持把群眾滿意作為衡量創先爭優活動成效的重要標準，通過完善領導干部聯系點制度，認真傾聽職工心聲，先后解決了47個職工關注的熱點難點問題，進一步促進了企業的和諧穩定。我們把開展創先
爭優活動與促進職工成長成才有機結合起來，通過舉辦文化沙龍、10+10論壇、青年員工座談會等方式，進一步提升了職工隊伍整體素質。我們堅持從點滴小事做起，著力改善辦公環境，完善困難幫扶機制，積極為職工營造愉悅的工作氛圍，在公司上下形成了互敬互愛、攜手奮進的良好局面。
下一步，我們將認真貫徹此次會議精神，進一步建立健全創先爭優長效機制，以創先爭優為動力，以管理提升活動為載體，秉承公司“奉獻社會、回報國資、惠及員工”的核心價值理念，以優異成績向黨的十八大獻禮!
第二篇：發揮企業文化作用 推動企業做強做大
（報陳總審閱稿）
華電國際電力股份有限公司總經理 陳建華
企業文化是新型的企業管理理論和先進的管理方式，是現代企業的靈魂和精神支柱，是形成企業核心競爭力的理念基礎，也是企業在激烈的市場競爭中獲勝的重要因素和企業走向成熟的顯著標志。深刻認識和充分發揮企業文化的重要作用，推動企業做強做大，具有重大的現實意義和深遠的歷史意義。
一、 發揮企業文化對企業管理的指導、滲透作用
管理是企業永恒的主題，管理的活力來自企業文化。企業文化與企業管理有著天然的、密不可分的內在聯系。企業文化是在企業管理不斷創新發展的過程中概括、總結、提煉而成，并用以指導企業管理的精神產品，屬意識形態，本身不具備可操作性。但它確實存在于管理的各個環節和全過程，影響甚至左右管理的效果。
自從20世紀80年代初企業文化理論誕生以來，企業管理的一個重要趨勢就是，企業文化對企業持續健康發展、對
1 企業經營業績所起的作用越來越大、越來越突出，企業文化已成為現代企業發展內在的強大驅動力。21世紀的現代企業管理，已發展到“文化管理”、“文化制勝”的新階段。面對21世紀的文化沖擊，企業能否培育自己的文化并發揮其作用，將決定其生存和發展能力。
具體到電力行業來說，隨著電力體制改革的深化，競爭和發展已經成為發電企業的兩大主題，發電集團之間、中央企業與地方及其他投資主體之間的競爭態勢全面展開。競爭焦點已經從存量競爭擴展到增量競爭，從當前利益競爭擴展到未來格局的競爭，從項目開發競爭擴展到資源開發競爭，圍繞電源項目的競爭更加激烈，優勝劣汰、適者生存的市場法則在發電市場得到充分體現。日趨激烈的市場競爭，緊急呼喚先進的企業文化為其提供科學的行動指南和強大的精神動力，迫切需要在企業的核心競爭力中，輸入文化力的新鮮血液。
企業文化對企業管理的重大意義和重要作用已經毋庸臵疑，接下來的問題是如何發揮企業文化對企業管理的指導、滲透作用？首先，要精心構建科學的企業文化理念體系。理念體系建設應突出科學性、適用性。如果用“文字游戲”的方式，片面追求標新立異和轟動效應，雖然有利于對外宣傳和形象包裝，但在進行文化推進時會出現問題。其中最大的問題是多數員工不認同文化理念，致使推進工作擱淺。正確的做法應該是，以科學理論為指導，以培育個性、重在實
2 用為出發點，以形成科學體系、指導管理實踐為落腳點。
為此，培育企業文化必須立足現實需求，著眼未來發展，深入思考，超前研究，全面準確地把握企業的歷史、現狀和未來，在尊重和繼承原有文化積淀的基礎上，進行系統化、專業化的梳理整合與總結提煉。在構建企業文化理念體系時，要注意各種理念之間的內在聯系，其中的每一要素均不能獨立于其它要素而存在，而要有一個基本內核將它們有機聯結在一起。只有符合這一基本內核的理念，才能把它作為理念體系的組成部分。雖然企業文化理念的范疇很多，但不能面面俱到，應結合企業自身特點，有選擇地對其中符合并能滿足企業現實需求和未來發展要求的部分精選出來，進行提煉和宣貫。同時，企業文化理念體系應保持開放性，以便隨著企業的發展和內外部形勢的變化，對有些條目進行增減，對既有條目的特定含義進行修改、補充和完善。
在華電國際企業文化理念體系中，將“人本觀念、敬業精神、創新意識和變革勇氣”確定為企業文化之精髓，構成理念體系的基本內核。有針對性地選取10項理念，并使之相互貫通，形成公司戰略導向型企業文化理念體系。整個體系呈金字塔形，高居金字塔頂部的是戰略層理念，包括公司使命、公司愿景和公司宗旨；位居金字塔中部的是策略層理念，包括公司精神和公司價值觀；穩居金字塔底部的是執行層理念，包括公司管理理念、經營理念、人才理念、競爭理念和發展理念。這一體系的建立，滿足了華電國際高效運營、創新發展的需要。
3 其次，要使企業文化在企業管理實踐中“落地生根”。企業文化不是做給外人看的，而是要在企業管理實踐中實際推廣運用。企業文化建設不是思想政治工作，責任落實不能局限于政工部門。各級管理人員是企業文化建設的主體，企業應重點加強對管理人員的企業文化培訓，使之明確企業文化建設的內涵、功能、意義與運作方式，提高對抓好企業文化建設重要性的認識，增強建設企業文化的自覺性，并精通本企業的企業文化，把握其實質和精髓，努力把實踐企業文化與做好管理工作有機結合，使企業文化融合于企業管理的全過程、全方位。
企業應強化文化力在經營管理中的地位和作用，發揮企業文化的滲透作用，促進企業文化與管理制度深度融合，實現制度與文化理念的對接，做到文化與管理一體，隱性與顯性相融，剛性約束與柔性導向優勢互補，以制度人與以文化心相輔相成，推動企業管理水平的不斷提升。應把企業文化建設納入企業經營責任制，與安全生產、資產經營、行政管理等工作同部署、同規劃、同檢查、同考核。對企業文化建設的考核評價，要突出企業文化體系運轉，對企業文化在經營管理實踐中的貫徹落實情況進行量化考核，考核結果應與物質獎懲掛鉤，從而實現企業文化建設由單純著眼于精神層面向全面融入企業管理的轉變。華電國際在與所屬單位簽訂“四項責任制”時，將企業文化建設納入其中，并配套制定
4 實施了《企業文化建設管理考核辦法》及其實施細則。各單位在經營管理中貫徹落實公司企業文化理念的考核結果，在年底與工資總額掛鉤進行獎懲兌現，取得了明顯成效。
二、 發揮企業文化對戰略實施的引領、驅動作用
企業文化與企業戰略密不可分。企業文化解決“到底為什么要辦企業”，“應該辦一個什么樣的企業”，以及“在企業中到底應該倡導什么、反對什么”等企業經營哲學層面的問題。對這些問題的回答直接影響并決定企業發展的大方向，直接影響并決定企業的行為方式。從這個意義上講，企業文化引領企業戰略，是制定實施企業戰略的思想基礎和理念指針。有什么樣的企業文化，便會產生什么樣的企業戰略。從另一方面講，企業戰略是企業文化在企業高層次管理中的應用，是實踐企業文化的重要載體。企業文化的實踐，尤其是使命的履行和愿景的實現，要以企業戰略的制定實施為保證。
“有效戰略+優秀文化=卓越生產力”。企業戰略反映著企業的宗旨和發展理念，有著企業文化的烙印。優秀的企業文化往往能形成有效的企業戰略，并且成為實現企業戰略的驅動力量和重要支柱。企業戰略與企業文化相比較，前者具有較強的顯現性，后者則具有很強的潛隱性。企業戰略是一種企業的發展規劃和經營謀略，是企業“硬”管理的基礎；
5 企業文化則是指導企業戰略制定，調動全體員工實施戰略的保證，是企業“軟”管理的核心。把二者有機結合起來，就能真正形成卓越的生產力。
結合發電企業的實際來講，要想把企業做強做大，就需要在企業文化的引領和驅動下，“實施戰略統領，推進協調發展”。要大力推進增量與存量協調發展。存量是基礎和支撐，增量是發展和動力。既應加強對存量的精細管理，使管理水平和各項經濟指標更具競爭力，為增量發展奠定良好的基礎；又應從增量的源頭抓起，實施全面成本管理，堅持效益和價值最大化，形成兩者相互促進、共同發展的良好機制。要大力推進裝機區域與領域協調發展?？鐓^域的規模經營，是降低經營風險的重要手段，應不斷加大拓展全國的力度，拓寬跨區域發展的空間，科學合理地調整產業結構，及早防范和化解經營風險。要大力推進企業與員工協調發展。企業發展是員工發展的依托和基礎，員工發展是企業發展的動力和根本。既應重視通過企業的快速發展為員工施展才華、實現價值創造良好的機遇，提供廣闊的舞臺；又應教育引導員工把個人前途命運、個人發展成才與企業前途命運、企業發展壯大緊緊相連。要大力推進生產經營與資本運營協調發展。這既是實現可持續發展的根本要求，也應成為企業經營的基本方針，應通過對標和營運改善，進一步提高各項指標的先進性，增加企業盈利能力和積累能力；應充分發揮資本市場融資作用，通過開展資本運作和金融運作，實現企業持 6 續、快速、健康、協調發展。要大力推進上游與下游協調發展。發電企業與煤炭、運輸、設備制造等產業息息相關。隨著大批機組的投產，越來越受其制約。我們應站在戰略高度，長遠謀劃，在搞好電力生產的同時，積極拓展上下游相關產業及技術性產業，特別是要逐步與煤炭企業建立長期戰略合作伙伴關系，實現優勢互補，為企業發展提供質優、價廉、量足的燃料供應。要大力推進物質文明與精神文明協調發展。實踐證明，物質文明和精神文明是相輔相成而又有其發展規律。精神文明建設應在繼承行之有效的好經驗、好做法的同時，根據新形勢、新任務的要求，不斷在觀念、內容、方法和體制機制等方面改進創新，不斷總結和創造新經驗。
華電國際注重培育特色文化，實施戰略統領，推進協調發展，成功地實現了企業發展的歷史性大跨越。從1994年6月28日公司正式成立，至1999年6月30日成功在香港H股上市，企業性質發生了重大變化，從計劃體制下的國有發電企業轉變為走向國際資本市場的上市發電公司，裝機容量從182.5萬千瓦增加到362.5萬千瓦，5年翻了一番，實現了公司發展史上第一次歷史性跨越。
隨著2002年底電力體制改革的推進，華電國際成為華電集團的核心企業、融資窗口、主力發電企業，加速了從區域性向全國性發電公司的轉變；2005年2月3日，作為全國詢價發行第一股成功在上海A股上市，成為同時擁有境內外兩條資本市場融資渠道的上市發電公司。電力體制改革和A股上市加快了公司的發展，企業規模和實力大大增強：2004
7 年公司發電量首次突破400億千瓦時，營業收入首次突破100億元；到今年年底，公司裝機容量將突破1000萬千瓦大關，實現第二次歷史性跨越。
在華電集團的統一部署和大力支持下，經過公司上下多年的共同努力，目前共有11個項目通過了國家核準或列入開工計劃，在建工程容量超過了1000萬千瓦，分布在山東、寧夏、四川、安徽和河南。這些項目從開工建設到全部投產約需1000天的時間。“千萬工程”建成后，公司裝機容量將突破2000萬千瓦，發展成為規模宏大、實力雄厚、管理科學、具有強大競爭力、可持續發展的國際一流現代企業，實現第三次歷史性跨越。
三、發揮企業文化對企業員工的凝聚、激勵作用
凝聚人心是企業文化主要功能之一，對于企業內部不同的權力系統和領導系統，對于企業不同的部門，對于來自不同背景的廣大員工，通過企業文化的凝聚作用，能使大家對企業產生高度認同。當這種認同感真正形成之后，企業的戰略計劃就能更順暢地實施。企業文化是一種粘合劑，能把來自不同地域、文化背景不同、成長環境不同、個人經歷不同的企業員工團結在一起，形成巨大的向心力和凝聚力。通過這種凝聚作用，就能使員工把個人的前途命運、思想情感與企業的興衰成敗緊緊相連，產生對企業的強烈“歸屬感”，進而與企業同呼吸、共命運、風雨同舟、同甘共苦、共謀發展，在創造企業價值中實現人生價值，在提升個人價值中推
8 動企業發展。反之，如果沒有凝心聚力的企業文化，員工不熱愛企業，不關心企業命運，與管理者沒有共同語言，只強調個人的愿望和利益，甚至把自己與企業對立起來，那么這個企業只會成為一盤散沙，根本不能形成一個有機的整體，更不會取得成功。
以上論述了企業文化的凝聚作用，接下來談企業文化的激勵作用。通過培育倡導企業文化，能使企業成員從內心產生一種情緒高昂、奮發進取的精神狀態，這就是企業文化的激勵作用。為什么企業文化會產生這種作用呢？分析一下人的本質和人的需要就不難找到答案。人是物質力量和精神力量的統一體，作為自然人，每個人都有力氣、有基本的思維能力；作為社會人，每個人又都有精神需要，蘊含著巨大的精神力量。當一個人缺少激勵時，他發揮出來的只是物質力量；當他獲得激勵時，其精神力量就得到了開發，激勵越大，開發出來的精神力量就越大。文化力的作用正是通過激勵來滿足人的精神需要，使人產生成就感、自豪感，從而調動人的精神力量。由于企業文化的激勵作用迎合了人的需要、人的本質，所以它比任何其他形式更有效、更持久。
培育和倡導企業文化的過程，也是幫助員工尋求工作的意義，建立行為動機的過程。通過這一過程，可以在員工中形成共同的價值觀，在企業中形成人人受重視、受尊重的文化氛圍。這種氛圍一旦形成，就足以勝過任何行政命令和權力影響。在這個氛圍中，每個成員做出了貢獻都能及時得到
9 領導、同事的贊賞與鼓勵，獲得極大的心理和精神滿足，并因而不斷增強對企業的責任感，主動為企業和自身發展奮勇拼搏，迸發出無窮的創造力。
華電國際把“以人為本” 放在企業宗旨的首位，并突出強調“重視提高員工素質，發揮員工能動作用，尊重每一位員工的價值，幫助員工實現自我價值”；把“成就員工”提到公司使命的高度，并致力于“為員工營造良好的成長環境，實現員工與企業的和諧統一，共同成長，協調發展”。在其他各項理念中，也都體現了企業文化激勵員工、凝聚隊伍的重要作用。通過對企業文化的大力宣講和有效貫徹，形成了企業與員工協調發展、良性互動的生動局面。在華電國際以建設“千萬工程”為契機，部署開展的人力資源優化配臵工作中，他們加強文化理念和形勢任務宣講，制定相應的激勵政策，調動了生產和管理骨干到新（擴）建電廠工作的積極性。通過企業與個人雙向選擇，成功地實施了大規模、跨省區的公司內部“移民”工程。第一批214名骨干力量現已配臵到新（擴）建電廠工作，并計劃在近期把第二批300名骨干力量優化配臵到新項目單位，以滿足工程進度和生產準備的需要。以上重大舉措的實施，也為“按定員組織生產”、“依靠發展減人增效”開辟了新路徑，積累了寶貴經驗。目前華電國際的用人效率已達到1. 4人/萬千瓦，并計劃到2007年使該項指標在現有基礎上力爭再減少一半。
10 當前，正處于全面完成“358”戰略計劃第一階段任務的關鍵時刻，華電國際決心在華電集團正確領導下，進一步加強企業文化建設，提升經營管理水平，推動企業快速、協調、可持續發展，為振興華電做出新的更大的貢獻。
第三篇：對做大做強做優綿陽畜牧產業思考
2004年，是我市畜牧業發展不平凡的一年，面對高致病性禽流感在我國部分地區發生的嚴峻形勢，全市畜牧系統齊心協力，迎難而上，扎實工作，一手抓禽流感防制，一手抓畜牧業發展，深入貫徹中央“一號文件”精神，堅持以發展為主題，以結構調整為主線，以解放思想和科技創新為動力，以招商引資、項目開發為突破口，以優化發展環境為著力點，以增加農民收入為根本目的，面向三農，服務三農，突出抓好畜牧經濟，大力實施“四個一”工程，全市畜牧業呈現良好發展勢頭，畜牧結構進一步優化，農民養殖全面升溫，畜產品價格逐步上升，畜牧業產值快速增長，畜牧業經濟地位顯著提升。2004年，全市生豬出欄501.2萬頭，比去年增長3.8，牛出欄16.2萬頭，比去年增長7.5，禽出欄8451萬只，比去年增長10.3，羊出欄123萬只，比去年增長9.9，兔出欄668.3萬只，比去年增長14，牛奶產量1.72萬噸，增長4.7，禽蛋產量13.5萬噸，比去年增長
8.1，肉類總產量51.5萬噸，比去年增長6。畜牧業產值達到74.03億元，新增18.12億元，同比增長32.4，占農業總產值的46.18，畜牧業為農民人均增收84元，占農民增收的23.93。
一、所做的主要工作
回顧一年的工作，可概括為“六堅持，六突破”。
1、堅持以龍頭企業和基地建設為核心，畜牧產業化發展取得新突破
一是重點龍頭企業、養殖基地迅速發展壯大。2004年，我市畜牧業堅持走“扶龍頭、建基地、抓大戶”的產業化發展之路，畜牧產業化呈現快速發展之勢，全市畜牧業區域化特色日益明顯，規?；?、專業化生產水平進一步提高，產業化發展亮點頻現，養殖龍頭企業不斷壯大。雪寶新區建成并順利搬遷，五條新生產線全面投入使用;東盛農業科技有限公司1萬頭良種奶牛胚移工程全面啟動，奶源基地建設發展迅速，全市優質奶牛存欄量達5500余頭。以鐵騎力士牧業科技有限公司和北川PIC公司為龍頭的200萬頭優質肉豬基地建設項目取得了顯著成效，優質肉豬產業化發展步伐加快，綿陽雙匯、梓潼長林、三臺斯坦瑞、綿陽東方、綿陽長安五家加工龍頭企業進一步發展壯大，加工能力增強，全年共屠宰加工生豬近200萬頭，較去年同期增長 65.9，出口創匯達4000余萬美元，是去年的2.7倍。涪城關帝土雞養殖基地在受國內部分地區發生的禽流感疫情的沖擊之后，積極采取措施恢復生產，大力實施年初的發展計劃，使該鎮土雞養殖仍實現了大幅增長，全年出欄土雞 174.3萬只，較去年同期增長60. 2，新投入養雞戶21戶，其中，年出欄1.5萬只的就有6戶。兔業發展步伐加快，江油蒲軍獺兔養殖場、游仙富民獺兔養殖有限公司快速發展，翔風兔業啟動了兔業養殖小區建設—保姆行動計劃，貴豐兔業在三臺和鹽亭建立了獺兔養殖基地鄉、村，并通過基地帶動農戶的發展模式，輻射帶動了周邊地區發展獺兔養殖，快速推進了我市養兔業的發展，全市兔出欄達668萬只。
二是牧業經濟合作組織異軍突起。按照“民辦、民管、民受益”的原則，以龍頭企業為依托，重點抓好專業養殖基地、專業村、專業合作社、專業大戶、專業市場的建設。牧業經濟合作組織得到快速發展。全市共發展各類畜牧專業經濟合作組織64個，在畜
牧業發展中起到了內聯基地外連市場和龍頭企業的橋梁與紐帶作用。今年5月，省委農村專業經濟合作組織經驗交流會在綿成功召開，與會代表參觀了4個現場，畜牧業就有雪寶乳業公司、龍門奶牛協會和關帝土雞養殖協會3 個現場，省委張學忠書記對他們在樹立農村專業經濟合作組織典范、帶動農民致富方面發揮的巨大作用給予了充分肯定。
三是市場營銷體系進一步完善。牢固樹立“以市場為導向，向市場爭效益”的指導思想，著力抓好產業化銷售服務組織工作，發展壯大運銷實體和營銷大戶，充分發揮他們內引外聯的帶動作用，規范各地畜禽專業交易市場的運作，提高了交易能力，使市場營銷體系進一步完善，確保畜禽產品貨暢其流，市場占有份額大幅增加。如：江油市通過經濟合作組織對外銷市場的積極開拓，形成了穩定的銷售網絡，仔豬順利銷往10余個省、市，“江油仔豬”品牌知名度顯著提升，今年，該市仔豬外銷達100萬只，實現產值2.2億元;游仙魏城的“仔豬超市”名聲遠播，交易十分活躍，已成為我市商品仔豬的主要集散地，有力推進了200萬頭優質商品仔豬基地建設。
2、堅持以大力提升牧業經濟質量為目的，畜牧業結構調整取得明顯突破
2004年，我局結合農村經濟結構的戰略性調整，不斷創新發展思路，以市場為導向，整合資源，突出發展高品質、節糧型畜牧業，大力提升牧業經濟質量，使畜牧業結構得到進一步優化。全市優質生豬基地建設成效明顯，生豬品質明顯提高，養豬大市、加工大市、外銷大市已經形成。奶業生產強勢發展，奶業產值以每年26的速度快速增長，奶業大市已具雛形;種草養畜步伐加快，年增長速度持續保持了兩位數的增長幅度;以川北畜禽有限公司、關帝土雞養殖協會、江油蒲軍獺兔養殖場、游仙富民獺兔養殖有限公司、翔風兔業、貴豐兔業為龍頭的規?；萃灭B殖發展迅猛。全市肉類總產量中，豬肉、牛羊兔肉、禽肉之比為64.4：10.3：25.3，與2003年相比，非豬肉產量在肉類總產量中的比重提高了2個百分點，非豬產值比重快速增長,已占牧業總產值的56。
3、堅持以動物防檢工作為基礎，畜產品安全體系建設取得有效突破
(1)動物防疫工作扎實開展。全市動物防疫以禽流感、口蹄疫等動物重大疫病防制為重點，工作力度進一步加大。年初，針對國內部分地區發生禽流感的嚴峻形勢，我局及早安排，措施果斷，爭取市政府召開了緊急防疫工作會議，我局也多次召開了動物防疫工作專題會議，下發文件，安排部署了全市動物防疫工作，要求各縣(市、區)加大落實動物春、秋兩季防疫的各項制度和措施的力度，同時，加強了對動物防疫工作的檢查督促，使動物防疫工作得到扎實開展。全市共免疫注射口蹄疫苗1043萬毫升，豬瘟疫苗498 萬頭份 ，雞新城疫苗 3456萬羽份，禽流感疫苗116萬羽份，兔瘟苗347萬頭，羊三疫苗46萬頭，免疫耳標412萬套。使全市豬瘟、新城疫、種禽禽流感以及豬、牛、羊口蹄疫免疫密度分別達到99.
45、90.5、100、100、100和93.8。成功地將禽流感疫情防堵地市外、省外，有效地防止了動物疫病的發生和流行，疫病死亡率明顯下降，豬、牛、羊、禽疫病死亡率分別為0.
22、0.0
6、0.13和1.84，保證了畜牧業的健康發展。
(2)無規定動物疫病區建設項目順利通過國家驗收。自98年無規定疫病區建設項目在我市分期建設以來，項目區各級畜牧部門十分重視，通過幾年的努力，項目建設取得了明顯成效。6月19日至6月25日，四川省無規定動物疫病區建設項目領導小組辦
公室受農業部委托，組織對我市涪城區、游仙區、江油市、鹽亭縣、三臺縣、安縣的無規定動物疫病區建設項目進行了檢查驗收。檢查驗收組通過聽匯報、查資料檔案、查資金賬務管理、現場檢查實驗室建設情況、檢查動物防疫檢疫工作落實情況，一致認為6個項目建設單位項目建設資金管理安全、賬務管理規范、實驗室建設基本完成、動物防疫檢疫工作落實、檔案資料整齊規范，項目建設任務基本完成，并已開始發揮作用，產生效益，達到了項目建設的預期目的。至此，我市6個縣級無規疫病區已建成，為我市動物防疫及防疫監督工作奠定了堅實基礎。
(3)動物檢疫工作進一步加強。一年來，我局結合食品安全綜合整治工作，大力實施“放心肉、放心奶” 工程，規范檢疫秩序。一是突出抓以產地檢疫為基礎的駐廠檢疫、屠宰檢疫、城區奶牛檢疫和市場、運輸、倉儲等方面的檢疫監督入手，加強監督執法力度。全年共檢疫家畜586.1萬頭，禽類2443.6萬只，生皮6.94萬張，種蛋123.4萬枚，肉類25.2萬噸;檢出染疫畜禽4.5萬頭(只)，染疫肉類58.96噸，全部進行了無害化處理。二是為了確保奶業產業化健康發展，我局積極開展了奶牛結核病、布病的年檢工作，對3065頭奶牛進行了逐頭檢疫，并按國家規定對查出的陽性牛進行了淘汰處理;三是在我國部分地區發生禽流感期間，加強了機場、車站的檢疫工作，嚴防疫病的流入，有效保護了我市畜牧業發展的凈土。
(4)無公害畜產品生產基地建設步伐加快。大力實施標準化生產，切實提高畜產品品質，進一步加大了無公害畜產品生產基地建設力度。一年來，通過積極申報認證，四川圣迪樂生態食品有限公司、四川斯坦瑞生態食品有限公司、四川雪寶乳業有限公司、綿陽長林肉類食品有限公司、涪城關帝土雞養殖協會、平武養雞生態園、綿陽高新區藝園養殖有限公司被農業部認定為無公害畜產品生產基地，8個產品被農業部認定為無公害畜產品。
4、堅持以強化種畜禽管理為突破口，生豬品種改良工作取得顯著突破
深入貫徹綿府辦發[2004]30號文件精神，廣泛宣傳《種畜禽管理條例》，進一步加大了種畜禽管理力度。一是要求各縣(市、區)全面開展種畜禽市場檢查，并嚴格按照《條例》，對不合格的種畜禽場進行取締，全市淘汰劣質種公豬312頭、母豬24482頭，進一步規范了種畜禽市場秩序，切實提高了種畜禽質量;二是大力實施200萬頭優質肉豬基地建設工程，以此為載體，狠抓生豬品改工作。全市存欄能繁母豬30.19萬頭，其中內二雜母豬21.9萬頭，外種母豬3.9萬頭;出欄三雜肉豬390.4萬頭,比去年同期327.8萬頭，增長19.1其中,出欄外三雜豬65萬頭,較去年同期42萬頭，增長54.8,生豬三雜面達78,較去年同期提升10個百分點，外三元達13，較去年同期提升了3個百分點。
5、堅持以快速推動縣域經濟發展為目的，幫扶工作取得巨大突破
(1)幫鹽工作取得明顯實效。今年是幫助鹽亭縣克服困難加快發展的第二年，也是關鍵的一年，在市委、市政府幫扶領導小組的領導、指導和督促下，我局認真貫徹落實市委、市府幫鹽工作會議精神，成立了由局黨組書記、局長、楊昌隸同志任組長，副局長謝東同志任副組長的幫鹽領導小組，帶領幫鹽領導小組全體成員，多次深入到東方肉聯廠、匯源牧業公司、永隆清真食品公司、川北牧業開發有限責任公司、遠大牧業科技有限公司、云溪鎮海門村、黃溪鄉、林山鄉林園村等龍頭企業和養殖重點地區了解情
況，制定規劃，解決發展中的實際問題。一年來，通過積極引進項目，引進資金，增加對畜牧業的投入等一系列發展措施的落實，使該縣畜牧業發展取得明顯實效。2004年，全縣生豬出欄68萬頭，較去年增長1.1;牛出欄4.15萬頭，增長1.2;肉羊出欄39萬只，增長8.3;雞、鴨出欄1070萬只，增長4.1;肉鵝出欄230萬只，增加59萬只，增長34.5;兔出欄90萬只，增長11.8;禽蛋產量達2.4萬噸，增長4.3;種植優質牧草5萬畝。畜牧業產值10.5億元，較2003年增長15，畜牧業產值占農業產值的54，畜牧業收入占農民家庭現金收入的70。
(2)支持三臺縣丘區經濟發展卓有成效。根據《中共綿陽市委、綿陽市人民政府關于批轉〈三臺縣實施綿陽市丘陵地區經濟發展試點方案〉的通知》(綿委[2004]7號)、《中共綿陽市委、綿陽市人民政府關于成立綿陽市丘陵地區經濟發展試點協調小組的通知》(綿委[2004]22號文)的精神以及實施幫助三臺縣丘陵地區經濟發展工作的要求。我局確定了2004年幫助發展的目標和任務，成立了以局黨組書記、局長楊昌隸任組長，副局長龐海鷹任副組長，并由6名專業技術干部組成的工作小組，認真制定了發展規劃、工作方案和工作計劃。一年來，通過對各項幫扶措施的落實，優質生豬、肉牛等發展項目都取得了顯著成效。2004年，全縣出欄生豬145萬頭、牛4.52萬頭、羊24.34萬只、兔203.61萬只、禽1492.65萬只，較去年同期分別增長11.
38、19.0
2、21.
56、45.23和14.75，實現畜牧業產值22億元，較去年同比增長10，占農業總產值的49.7，畜牧業實現農民人均增收210.43元。
6、堅持以繼續實施“四個一”工程為重點，優化工作作風取得突破
堅持“深入實際，抓示范、樹典型、搞調研、勤服務”的工作思路，逐步把工作重點轉移到基層，把工作精力集中到龍頭企業、養殖基地和專業大戶，積極開展科技下鄉幫扶工作，切實優化工作作風，全市畜牧系統形成了下基層、送技術、抓指導的良好工作作風。今年以來，我局在去年“四個一”工程取得明顯實效的基礎上，進一步加大幫扶力度，擴展幫扶面，全局共抽調了專業技術干部25人，圍繞我市優質肉豬基地、奶源基地、肉牛肉羊基地、肉雞和獺兔基地以及無公害畜產品生產基地開展工作，參與36個畜牧業重點企業、養殖基地的策劃與發展，幫扶帶動一批畜牧重點龍頭企業和專業大戶。通過扶龍頭、建基地、創品牌、拓市場，加強綜合服務，科技示范，典型帶動，做大做強生豬、奶牛等畜牧主導產業。如楊昌隸同志繼續聯系雪寶乳業和圣迪樂村綠色蛋雞養殖基地建設，全年有三分之一的時間在基層、在養殖生產的第一線，指導企業新產品開發，解決他們生產中遇到的實際問題，同時，楊昌隸同志還負責幫鹽工作和幫扶三臺縣丘區農村經濟發展工作，使幫扶工作取得了顯著成效;高級畜牧師王強同志、楊全德同志分別被派駐北川PIC公司(任副總經理)和澳大利亞展易公司，具體負責技術工作，積極推進全市優質肉豬基地和奶源基地建設;這些干部的深入指導，切實加強了對養殖基地和龍頭企業的技術服務，有力推動了他們的快速發展。
二、存在的主要問題
(一)畜牧業現代化水平較低。我市畜牧業產業化進程還處于初級階段，畜禽生產組織化程度還很低，現在雖然有一批現代化程度較高的養殖基地和畜禽場，但總體來看仍然以農民千家萬戶的飼養方式為主體，產業鏈不長，產品附加值低，因而產品市場競
爭力不強，難以抵御市場風險的沖擊。
(二)安全形勢仍然很嚴峻。由于畜產品交易呈大流通格局，我市是畜產品交易較活躍的地區，許多疫病源仍有可能由此而入，給全市動物防疫工作帶來很大的壓力。同時，各類藥物、化學物質、重金屬、生物激素和環境污染對畜產品衛生質量的危害仍然嚴重，這些問題一定程度上制約了我市畜牧業的健康發展。
(三)生豬品種改良工作力度不夠。生豬品種改良是一項系統的工程，要使這項工作順利開展，就必須有一個較完善的良繁體系來實施和推動。然而，現階段由于我市對生豬品改工作的投入不足，良繁體系基礎十分薄弱，致使生豬品種改良工作力度不夠，進展緩慢。
(四) 服務體系還不完善。畜牧獸醫服務體系薄弱，產前、產中、產后服務水平難以適應生產高速發展的需求。
三、2005年工作思路、發展目標及主要工作
工作思路：堅持以科學的發展觀為指導，緊緊圍繞農民增收這一核心，突出工作重點(生豬)，抓好產業亮點(龍頭加工企業)，加強工作難點(畜產品安全體系建設)，做大、做強、做優畜牧八大產業(生豬、奶牛、肉牛、肉羊、鵝、兔、雞、鴨等)，強力推進綿陽畜牧業快速發展。
發展目標：結合我市畜牧業發展態勢，預計2005年可實現目標為：生豬出欄512萬頭，肉牛出欄18萬頭，肉羊出欄135萬只，家禽出欄9000萬只，肉兔出欄750萬只，肉類總產量54萬噸，奶產量2萬噸，畜牧業產值實現 80億元以上，增長10個百分點，占農業總產值的50以上，畜牧業助農增收貢獻值達40元以上。
1、大力推進優質生豬產業發展。以鐵騎力士牧業科技有限公司為龍頭，以《種畜禽管理條例》為依據，堅持“市場主導、政府支持、集中制種、分戶飼養、良種良法、適度規模、擴大加工、爭創品牌、優質優價、訂單農業”的指導思想，積極探索“企業帶動、機制創新、先予后取、整合資本、做大做強”的發展思路，在江油、梓潼、三臺等地大力推進優質生豬產業，延長產業鏈，增加外三元雜交和配套系瘦肉豬的生產比重，力爭實現全市生豬三元雜交面達85，外三元達20，大力發展無公害生豬生產，提高我市生豬的市場競爭力，使我市生豬產業發展跨上新臺階。
2、加快奶業產業化發展步伐。以雪寶乳業、東盛農業科技有限公司為龍頭，積極推進科技創新，開展對外科技合作，努力提高畜牧科技成果的轉化率，用新型工業化理念指導奶源基地建設，嚴格執行無公害生鮮牛乳生產技術標準和生產技術規程，建設生態、安全、優質、高效的奶牛養殖園區，力爭全市奶牛存欄達6500頭;快速推進奶牛養殖園區建設，充分行使市乳品管理站的職能，發揮牧業經濟合作組織的紐帶作用，逐步完善龍頭企業與奶農之間的利益聯結機制，增強帶動能力。建立保護機制，大力推廣“訂單奶業”。
3、強化動物防疫檢疫工作。一是在抓好動物重大疫病防制的同時，加大基礎防疫工作力度，提高整體防疫水平，降低疫病的發病率和死亡率。二是加強動物免疫質量監測，依據監測結果，有針對性地指導、督促防疫工作，針對防疫工作中還存在免疫耳標管理混亂、擾亂防疫秩序的現象，加大集中整治力度，維護正常的防疫秩序，確保防疫
工作的有效率和畜牧生產安全。三是加強執法隊伍建設，提高執法人員素質，規范行政執法行為，加大動物檢疫工作力度，為全市人民吃上“放心肉”，喝上“放心奶”提供有力保障。
4、積極發展小家禽。以川北畜禽公司、關帝土雞養殖協會、綿港兔業集團為龍頭，大力發展小家禽畜，積極引導龍頭企業和社會資金對小家禽孵抱和加工的投入，延長產業鏈;大力推進小家禽畜集約化養殖和良種普及，力爭實現全市集約化養殖達30，良種率達98，出欄家禽9000萬只，出欄肉兔、獺兔750萬只。
5、強化技術服務，大力扶持專業大戶、養殖基地建設。圍繞畜牧業工作重點，積極推廣無公害畜禽生產技術、規?；B豬技術、肉牛育肥技術、奶牛高產飼養管理技術、牛羊胚胎移植技術、山羊主要疫病綜合防治技術和小家禽畜的規?；?、標準化養殖技術。鞏固“四個一”工程取得的成果，深入開展送牧業科技下鄉活動，廣泛開展技術培訓，提高農民的科技意識和自覺運用科技的能力。進一步搞好信息服務，廣泛開展生產和市場調查，辦好市級畜牧科技信息網，及時向農民傳遞產銷信息，提高信息的時效和進村入戶率。堅持“龍頭帶動、重點扶持”原則，加強對規模養殖戶的業務培訓和技術指導，以及信息服務，提高規模養殖整體水平。幫助養殖大戶樹立科學的市場經濟觀念，主動投入到市場競爭中去，搞好經營管理;為養殖大戶提供必要的技術指導，確保場址選擇和欄舍建設合理、引種質量可靠、飼養管理科學、疫病防治規范，按標準化進行生產，并協助養殖大戶搞好產品銷售。在抓大戶的同時，因地制宜，合理布局，建設養殖小區，鼓勵養殖大戶按照自愿的原則，組建養殖協會、合作社、聯合體等畜牧業經濟合作組織。2005年，力爭通過抓大戶、建基地，使全市規模養殖比重有明顯提高，規模養豬提高3-5個百分點，規模養禽提高3-4個百分點，規模養牛羊提高2個百分點。
第四篇：小企業如何做強做大(農資版)
邦道咨詢農資版文章
中小企業差距，兼論小企業如何做強做大
A公司2003年成立，制造殺蟲、殺菌制劑，2004年銷售1500萬，2005年銷售2500萬，之后銷售額連年徘徊在3000萬，利潤不斷下降，庫存指標卻從2005年的440萬，增長到2008年的700多萬，考慮庫存因素，企業其實在虧損。
B公司1993年成立，制造殺蟲、殺菌制劑，1995年轉做除草劑，1996年銷售100多萬，1998年銷售2000多萬，2001年銷量突破一個億，2005年銷量達到三個億。
在農資行業，如A公司這樣經營多年，銷量和利潤徘徊不前，難以突破發展瓶頸，一直在市場的夾縫中求生存的小企業多如牛毛。而如B公司這樣銷量和利潤連年快速上升，做強做大，成長為中型企業不在少數。
這其中的原因究竟何在？為何有的小型企業徘徊不前？有的小型企業能夠快速做強做大？我們不妨對兩個企業進行比較，解剖企業失敗和成功的原因，找到差距，同時探討小企業如何做強做大的道理。
清晰的治理結構是企業騰飛的基礎
股東層與經營層混亂的A公司。公司小股東多，股份均衡，經營決策牽涉利益廣，難以決策。剛成立的A公司公司由六大股東組成，主要的三大股東分別占25%、21%和15%的股份，其它股東占30%多的股份。三大股東參與經營管理，其中大股東主管營銷和財務，二股東主管辦證（農資行業中的三證資源）和公關（即協調公司與政府部門之間的關系），三股東主管采購。從2003年到2005年公司銷量穩中有升，公司股東同心協力，度過艱難的創業期，但由于在總經理職位上的不確定，和股東各自安排親信，為公司后階段股東層與經營層混亂埋下隱患。
從2006~2007年由大股東任總經理和董事長，但銷量提升不大，股東多年分不到利潤，抱怨很大，致使大股東辭退董事長職務，另選股東任職。股東間的矛盾這時已經激化，各股東之間長期在公司扯皮，公司的經營管理會議變成行政會議，管理決策不能統一，手下不好聽從誰指揮。股東在財務上也是各搞一套，沒有約束。企業越做越混亂，越混亂市場越亂，最終導致企業的衰落。
這個案例其實展現了中國小企業在市場中矛盾的一面。由于缺少原始積累，包括資金、管理、技術、市場，中國小企業往往采取幾個合伙人一起創業方式。當企業做到一定規模，甚至是企業還很小的時候，由于人治，或者說專治，內部對權、責、利的爭奪就已經開始，企業沒有治理結構，沒有制度約束，股東層和經營層攪合在一起，內部資源難以發揮合力，內耗嚴重，成為小企業成長的致命阻力，直至被市場淘汰。
清晰治理結構的B公司。在公司成立之初，兩位創業者勤奮務實，同心協力。其中董事長曾經這樣評論總經理，“只要做事，沒有上下班，不圖享受”。98年很快做到2000多萬。在業績蓬勃發展時，2001年公司果斷劃分產權，形成清晰的治理結構，在股東層方面，大股東占據52%的股份，二股東占據48%的股份，在經營層方面，大股東主要負責國內制劑營銷業務和原藥部分，二股東主要負責生產和國外原藥出口部分，這樣股東層和經營層界限
明確，權、責、利清楚。為公司在2005年銷售額實現3個億打下良好的管理基礎，企業持續成長。
但是這樣的治理結構，仍然是公司股東與經營者不分離，當企業老板能力很強，將企業做到中型企業階段之后，受困于老板的能力，企業又難以發展到下一個階段，又約束了企業的發展壯大。為此B公司公司領導也多次強調，公司再做大就沒有能力了，要請職業經理人經營。世界500強企業大多是股東與經營層分離，讓最優秀的人來經營公司，也為中國企業持續成長帶來借鑒意義。
節儉文化應該成為中國企業的長期戰略
有限的資源沒有用在刀刃上，A公司難以上正規。公司差旅費常年占據銷售額10%以上，居高不下，講究排場，在2005年銷售額剛上2000多萬，就一口氣買下三臺轎車，花費50多萬。在招待費用支出方面，公司對待供應商與經銷商的住宿標準，通常都是三星級標準。高層在費用方面也存在亂攤派現象，差旅費不按標準報銷。
公司的研發和人力資本等重要因素投入嚴重不足。公司的研發設備采用的是簡陋的勾兌儀器，廉價而落后。公司研究人員是從其它公司聘請，暫時性的員工，游兵散勇，沒有穩定的研制人員，研發水平相當落后。在員工培訓和團隊建設方面同樣花銷少，企業年培訓時間不足十天，團隊素質難以提升。
倡導節儉文化，B公司十年如一日。領導帶頭執行勤儉節約之風，在公司董事長辦公室醒目的掛著四個字“勤儉節約”而且是唯一的文字裝飾品，從中不難看出其重視公司成本程度。在食堂也可以看到領導不時和員工一起用餐，饅頭、一兩個素菜，非常樸素。下市場老板按照大區經理標準，一天七十塊錢花費，晚上與業務員一起住四十元的小旅館。在公司業績上來之后，公司某領導提出買200萬一輛的奧迪車，當即被董事長否定，后來買了二輛總價值不超過150萬的華晨寶馬。在招待費用支出方面，供應商與經銷商的吃住一天不超過100元，不少專家和政府官員來公司指導考察，多半安排在公司食堂吃飯，而且標準并不高。
但是公司在該花的方面，卻能夠花錢。在產品研發方面，在上海成立研發中心，請院士級科學家擔任首席技術官，同時與國外的拜耳、陶氏等著名企業合作研究新產品。在廣告投入方面更是邀請著名笑星趙本山加盟，打響產品品牌。在員工培訓方面，長期邀請國內專家講師授課培訓，并建立公司圖書館，豐富員工知識。
節儉文化對于企業壓縮經營管理費用，抑制浪費，將有限的資源投入到企業長遠發展中是非常重要的。從全球產業鏈分工中的高度講，中國的企業大多處于勞動密集型領域，依托廉價的勞動力，與國外企業競爭，國外企業占據著技術和資金的優勢。如在農資行業，國外與國內廠家進行競爭格局當中，國外廠家在研發方面占據絕對的優勢，像美國的孟山都、德國拜耳、先正達，處于產業鏈利潤的最有利位置，草甘膦、百草枯一個產品，在中國就能買到上億的銷量，利潤豐厚，其研發投入也是非常巨大，動輒上億美元。因此企業在發展過程中對于成本的控制，形成了一種成本領先戰略，而節儉文化也是在這種戰略方式上的更高一層的體現。
不因企業大小而論戰略有無
東一榔頭，西一棒子，散打式的A公司，只能是靠天吃飯。市場沒有規劃，哪里有客
戶資源就做到哪里，現有的客戶主要依賴原國有企業留下的農資經銷商，另外一些新招進來的業務員帶來的市場客戶資源，客戶零散。3000多萬的銷量，擴張到全國福建、江浙、安微、湖南、湖北、廣東和廣西，滿天撒網，造成市場中高額的運營成本，在年份好的時期產品賣上價格，能掙到錢，企業利潤靠誤打誤撞。產品沒有規劃，靠運氣吃飯，聘請臨時研究人員，無規劃、無長期策略，遇到蟲災嚴重的年份，在市場中也能出現幾個好產品，但隨著市場升級，很快淘汰，只換來局部地區，一二個點的暫時發展。
B公司快速成長關鍵在戰略。企業在1993年、1994年經營殺蟲、殺菌制劑，由于經營不善而虧損，另一方面，看到市場中廣闊的空間和相對較弱的市場競爭，1995年轉而經營除草劑產品，在9
7、98連續兩年，利潤超過2000多萬。企業成功的轉型，得益于準確的保握行業趨勢，同時為企業下一步發展積累了重要的資金、管理經驗和市場資源。
企業1995年轉做除草劑后，就一直學當時領導企業，一直到2005年，產品學、渠道學，典型的跟隨者戰略。在產品方面，B公司早期的玉草凈產品是在領導企業產品基礎上稍微改進，配方上類似。在99年玉草凈在市場中的銷量近1億，確立了B公司在玉米田領域中的大企業地位，實現產品樹品牌目的。在渠道方面，B公司區別于領導企業的渠道策略，領導企業以省市渠道為主，B公司以縣級客戶為主。保握住了渠道扁平化趨勢，抓住渠道下沉機會，達到渠道的經濟性、控制性和低成本目的，實現市場的精耕細作。另外企業在跟隨者戰略運用到與國外企業競爭中，一高層講到“我們的產品研發主要是學習國外大企業主力推向市場產品，我們將配方稍微改進之后，投入市場，一兩年之后產品銷量快速增長”。
企業快速做大要兼并，B公司做大做強的成功，也在于有效的實施兼并戰略，按照企業領導人的說話是充分利用社會資源，借雞下蛋。為了應對國家法規禁止高污染化工企業在城市和重要流域設廠，收購濰坊的一家企業，實現生產基地戰略轉移。為了發展百草枯系列產品，利用網絡和品牌優勢，與四平企業合辦廠，取得產品技術。為發展原藥和賓農合作辦原藥廠。
從上可以看出B公司的領導是頗具戰略眼觀的。保握行業趨勢，果斷轉型；實現跟隨戰略，降低市場決策成本。兼并戰略，成功整合社會資源，企業發展四兩撥千斤。這些都為中國的小企業做大，提供了寶貴的參考經驗。對于小企業的發展，不少企業老板認為談戰略太虛了，其實不因企業大小論戰略有無，戰略本質是企業發展思路。企業發展沒有思路，企業老板蒙蒙頓頓，在企業成長路上只能是誤打誤撞，跌跌撞撞。
企業的朝氣和年輕，在于團隊的朝氣和年輕
團隊老弱殘兵，A公司未老先衰。公司總經理是國企經理，經營不善，于2005年倒閉，轉而經營自己一手創辦的企業。同時帶來大部分國企員工，員工有幾大特征，第一：帶有國有企業作風，工作處于三無狀態，無銷售隊伍的管理制度，無銷售流程和無銷售目標。第二：員工素質低，經銷商指出大多銷售人員不懂配方，銷售中層人員不會制定銷售策略。第三：員工年齡高，平均年齡在三十五歲以上。企業的朝氣，在于員工的朝氣，企業的年輕，在于員工的年輕。一個沒有朝氣的團隊，老齡化的團隊，勢必會形成公司衰落的跡象。究其原因是企業沒有人力資源管理體系，沒有形成招人、留人、開發人和激勵人的機制。仍然采用親戚、朋友和內部介紹為主，缺乏人才培訓和激勵。無培訓則企業員工素質難以提升，從而團隊能力在原地打滾，從而企業競爭力薄弱。無激勵則企業員工積極性不強，從而團隊無工作氛圍，從而企業作風懶散。
從A公司的案例我們可以看到中國許多中小企業在人才方面所遇到的問題。中國中小企業大多深居內地，遠離大城市，信息閉塞，工作軟環境差，同時由于企業規模仍然是比較
小，提供的舞臺有限，人才選擇的空間小，難以吸收到一些優秀的人才，這也就形成企業在初級階段主要吸引周邊的熟練工人、親戚、朋友和內部介紹為主的招用人才模式，如A公司創業階段的招用人才模式。而且這樣形成的人力資源結構，他們的行為習慣、他們的工作作風、思維方式，往往形成企業的行為習慣、工作作風和思維方式，如A公司明顯帶有國有企業的鋪張浪費、做事不注重效率和工作懶散的習慣。同時成為小企業成長的瓶頸。如海爾在創立之初，員工在公司大小便、偷竊公司財物和上班遲到早退。小企業要突破這個階段的瓶頸，應該對團隊的素質培訓，對團隊行為規范約束，打造出企業自己發展需要的團隊素質和行為規范。不應員工素質局限企業素質，不應員工行為影響企業行為。
在發展到下一階段，企業應該轉能力為機遇，擴大自己的招聘范圍，擴張人才隊伍，實現團隊升華。A公司在認識到人才瓶頸后，于2008年，從大學招聘40多名人才隊伍，在農資銷售淡季，對人才集中培訓，實行冬季大練兵，學生素質很快得到提升，成為該年銷售市場中的新鮮力量，部分優秀員工很快成為主力。從另一個角度上講，也形成了員工第二階段以培養學生主力，挖掘行業骨干人才，構成公司引進+培養的人才發展模式。
團隊無凝聚力，B公司缺少大公司文化。B公司解決了企業在短期內的招人，培訓人才的問題，但是在長期發展中缺乏有力的激勵機制，工資與行業比缺乏吸引力，很多員工跳槽到競爭對手公司，留不住核心人才。在人力資本階段，需要全新的認識其在企業發展中的長期作用，處理好企業的招人、留人、開發人、激勵人的問題。
小企業到中型企業發展過程的幾代人才階段，第一代：合伙原始人才，成熟員工人才機制。第二代：擴張，新員工人才戰略。第三代：良性循環階段，鐵打銀盤流水的兵階段。第三代：股東層和經營層分離，職業經理人，企業人才市場化階段。
創造顧客的能力是小企業成長的核心因素
落后的營銷水平制約A公司創造顧客的能力，企業難以快速成長。“公司領導大部分時間都用來開行政會議，不下市場，對我們營銷部沒有什么指導”。某中層抱怨公司領導對營銷支持不夠。A公司的領導在365天中，下市場時間不到30天。同時在市場中參與深度不夠，主要工作就是吃飯、侃大山，不解決客戶希望解決的問題。
員工在市場中80%的時間用來發貨、催款和客情關系維護。時間上不夠，員工沒有足夠的時間開拓市場，一個區域經理管理幾個省份，哪里有時間來開拓市場，大部分時間都花在路上。沒有激勵措施，公司考核大多以當年銷量為硬指標，對于業務員開拓新客戶的激勵不夠，不愿意開拓客戶，找幾個大客戶發完貨就算完成任務，終端、客戶需求很少了解，不知道客戶需要什么?，F有客戶銷售挖掘潛力不足，客情關系維護的老套路，不能搞好當地的市場策略，輸出管理、產品知識，老客戶的銷量難以提升。導致大部分區域的銷量都停留在原有銷售基礎上，而且老客戶難以上量，市場銷量上不去，甚至出現衰竭。
產品研究閉門造車，老板在公司拍腦袋。A公司產品研發流程為簡單配方研制——推向市場的過程。對于產品研究沒有了解客戶的需求，在研究產品上市時也沒有針對客戶做細致的信息反饋，進行產品改進工作。產品不能夠創造顧客。在產品的配方、含量、包裝、產品線組合沒有創新，很難在市場上形成差異化，公司產品為市場中的大眾產品，難以為顧客認可。
市場導向的營銷讓B公司走在行業前列。老板親自上市場決策，在銷售季節跑遍全國網絡，提升市場決策質量和市場決策速度。例如在黑龍江市場中，由于局部區域干旱少雨，農民種糧季節有變，在市場走動的老板親自指導調整發貨時間、產品品種（由單制劑轉為合
制劑）和促銷政策，營銷緊跟市場變化，用最直接的方式解決了企業市場的銷售問題。
B公司對營銷員有一套以市場為導向的管理機制，營銷員下市場做信息反饋，三天一次，內容包括，發貨信息、競品信息、回款信息、庫存信息、產品質量等為企業市場決策提供信息支持。在銷售淡季營銷員需要下市場調查零售商和農戶需求，為來年的市場營銷策略提供依據。鼓勵業務員開拓市場，并提供相應的激勵措施，B公司網絡能夠覆蓋全國得益于此，在公司的五大優勢里面，B公司的網絡優勢被列為第一。
產品研究針對性強。公司分區域設置東北、華北和南方片區的產品經理，針對不同區域的土壤、氣候、雜草研制配方、含量，產品針對性強，創造區域性產品，在區域銷售上占據有利位置。保握產品趨勢強，由于準確了解客戶需求，B公司創造產品能力和成功機率很高，如B公司的合劑系列產品就是根據市場需要所創造，并成為最有競爭力的產品。產品推廣有思路，根據不同市場的競爭程度和競爭對手情況，設計產品線組合，在市場中有力的打擊了競爭對手，靈活機動。
比較兩個企業的營銷水平可以看出差距是根本性的，因為營銷的本質在于創造顧客。不具備創造顧客能力的企業是難以快速成長。而從快速成長的B公司可以看出來，通過領導創造顧客，員工創造顧客，產品創造顧客，企業業績得到了飛速的成長，創造顧客的能力成為公司的核心競爭力。將這個觀點推向普遍規律，可以說小企業的核心競爭力，就是創造顧客的能力。更具體的講，企業的研發、生產、銷售環節的組合就是企業老板或者說決策層依據客戶需要進行的資源整合。更直接的講，企業的所有要素的目的就是創造顧客。
總之，邦道認為小企業的快速成長一定要注意以下幾個方面的建設：即清晰的治理結構、節儉的企業文化、科學合理的戰略、年輕有朝氣的團隊、不斷創造顧客的能力。
第五篇：做強做優做大國有企業座談會講話材料
同志們：
剛剛，大家就如何做強做優做大國有企業做了很好的發言，如城投集團提出通過提升投融資能力，優化資產結構化解債務，建立市場化的項目運作機制，圍繞主業打造上下游產業鏈，增強自身造血功能;稀土集團提出做大做強稀土板塊，打造非稀土礦產資源整合平臺和對外投資管理平臺，積極謀劃企業上市，力促產業轉型升級;市政集團提出打造“四大板塊”，推進水務集團上市，推進集團多元發展;旅投集團提出以整合重組之機健全集團體制，以機遇疊加之機提升項目建設，以頂層設計之機破解發展瓶頸;交控集團提出強化戰略規劃，強化活水引入，強化機制創新，強化風險防控;國投集團提出“加強兩大建設、打造兩大平臺、主攻兩大板塊”。說明大家結合企業實際進行了認真深入的思考，總的來說工作思路清晰，問題導向明確，工作舉措有力,望在工作實踐中抓好落實。同時，市國資委將堅持監管和服務相結合，認真梳理、積極采納有益的建議，努力解決存在的問題。下面，就如何推進市屬國有企業做強做優做大，我談六點意見：
一、提高思想認識，增強做強做優做大國有企業的主動性和責任感
做強做優做大國有企業，是貫徹落實中央、省、市深化國有企業改革部署的必然要求。習近平總書記在黨的十九大報告中強調：“深化國有企業改革，推動國有資本做強做優做大，培育具有全球競爭力的世界一流企業。”省委、省政府明確提出要打造國企改革的“江西樣板”，做強做優做大國有企業。市委、市政府也出臺改革意見和整合重組方案，對推進國企改革、做強做優做大國有企業做出部署和要求。我們要深刻領會、全面落實中央和省、市的做優做大國有企業部署要求，從講政治、講大局的高度，切實增強推進國有企業做強做優做大的思想自覺和行動自覺。
做強做優做大國有企業，是加快市屬國有企業發展壯大的迫切需要。近年來，雖然市屬國有企業資產總額較快增長，但資產總量、企業規模仍然偏小，發展質量不高，競爭力不強?？傮w來看，平臺公司多，實體企業少;企業困難多，效益好的企業少;小企業多，規模企業少;以及發展不平衡，產權關系不清晰、管理體制不順、業務重合同質競爭等突出問題。發展方式適應不了現代化、高質量的要求，原有的發展路子越走越窄、難以為繼。要做強做優做大國有企業，增強國有企業活力和競爭力。
做強做優做大國有企業，是加快振興發展、決勝全面小康的有力舉措。未來幾年，是加快振興發展的關鍵期、同步全面小康的決勝期，市屬國有企業大有可為。無論是落實中央三大攻堅戰，還是打好我們自己的六大攻堅戰，都離不開市屬國企的積極參與。市屬國有企業要勇于擔當，不斷做強做優做大，切實履行政治責任、經濟責任和社會責任，在××振興發展中發揮更加重要的作用。
二、堅持問題導向，努力破除改革發展中的瓶頸問題
要突出重點，抓住主要矛盾，及時發現、認真解決整合重組和改革發展中的突出困難和問題，做到不回避、不繞路，以問題的解決推進工作的進展。
一方面要善于發現、及時梳理問題。特對于影響企業長期發展的重大問題，要根據形勢的變化、企業的實際深入思考、認真研究，抓住主要矛盾，把握主要方向，提出科學可行的解決方案。也考驗我們的智慧和魄力。比如城投集團要做強做優做大，就需要將項目融資難、存量債務大、資產不實不足等問題統籌解決;市政集團要做強做優做大，就要切實推進資產證券化、實現整體上市。而稀土集團不從根子上、機制上解決礦山環保問題，打造國家級稀土集團就是無本之木、無從談起。其他如旅投集團如何破解項目融資問題、發投集團如何解決借款逾期問題、交控集團如何轉型發展、國投集團如何開展資本運營，都需要我們高度重視、認真謀劃、系統解決。
一方面要迅速處置、及時解決問題。問題就是工作節點，問題就是努力方向。我們要推進市屬國有企業做強做優做大，就要堅持問題導向，不僅要善于發現、及時梳理問題，更要群策群力，大力破解市屬國有企業改革發展中的瓶頸問題，實現輕裝上陣。對于市屬國有企業改革發展中發現的困難和問題，市國資委能解決的，各分管領導、各科室要以最快速度予以處理;需其他政府職能部門解決的，積極協調相關部門予以處理;需市政府解決的，及時請示匯報市政府協調解決。
三、把握重組契機，提高企業經營管理水平
市屬國企整合重組不是簡單的1+1，要真正凸顯和實現1+1>2的改革成效，就要把握市屬國企整合重組帶來的框架重構、機制重建、資產重置、人員重組的有利時機和重要契機，深化企業內部改革發展，提高經營管理水平，實現機制創新、管理提升、運營高效、融合發展。
一是健全內部運行機制。
盡快理清各集團內設部門和下屬子公司的管理架構和管理模式。加強基礎管理，強化對標考核，優化管理流程，提升管理效率。建立和完善行政管理、財務內審、項目投資、黨建廉政等各項內部管理制度
二是完善現代企業制度。
完善公司法人治理結構，重點推進董事會建設;深化企業內部用人制度改革，全面建立靈活高效的市場化經營機制。
三是加強企業風險管控。
要健全完善風險防控體系，建立風險防范評估、監測預警和應急處置機制。各集團要抓好重點領域、重點項目的經營、債務和法務風險防控，確保不出現系統性風險。
四是推進市屬出資企業公司制改革。
落實工作舉措，加大工作力度，將市屬國企整合重組與公司制改革、清理僵尸企業工作有機結合起來，確保年底前完成市屬出資監管企業公司制改革。
五是積極發展混合所有制經濟。
鼓勵非國有資本通過出資入股、收購股權、認購可轉債、股權置換等多種方式，參與除承擔國家政策性職能企業、國有資本投資運營公司外的國有企業改制重組以及企業經營管理。鼓勵國有企業通過投資入股、聯合投資、重組等方式與非國有企業融合發展。支持有條件企業推進員工持股試點。
六是加強國有企業黨建工作。
落實國有企業黨建“四同步”要求，完善黨建機構建設和黨務人員配備，充分發揮國有企業黨組織的政治核心作用，推動全面從嚴治黨各項任務落實落地。
七是主動對接國資監管機構職能轉變。
根據市政府辦公廳已經印發國資監管機構職能轉變方案，我們將調整、精簡、優化一批監管事項，加快實現監管方式、重點和路徑從管企業為主轉為管資本為主，從事前管理為主轉為事中事后管理為主，從直接管理為主轉為間接授權管理為主;我們將完善以管資本為主加強國資監管的制度體系，制定并即將印發國有資本授權經營、干部人事選拔、違規經營責任追究等多項配套改革制度。各出資企業要積極主動做好承接準備，做到思想上重視，機制上健全，制度上對接，人力上保障。
四、深化開放合作，推動市屬國企開放發展
按照突出重點、規范有序、量力而行、防范風險的要求，更加扎實有效地推進“引進來”和“走出去”。
一是引進戰略投資者，推動融合發展。
積極引進行業龍頭、領軍企業、有實力的戰略投資者，引進更多資金、技術、設備、人才和先進管理經驗，參與市屬國有企業混合所有制改革，優化企業產權結構，推動融合發展和活力提升。對接省市“映山紅行動”計劃，遴選若干主營業務突出、競爭能力強、發展前景好的優質企業，加快推動改制上市，提高市屬國有資本證券化水平。
二是推動開放合作，推動共贏發展。
積極推動市屬國有企業面向中央企業，面向珠三角、閩三角等尤其是廣州、深圳等國內發達地區，利用央企入×、×港經貿合作等重要經貿交流平臺，精心準備、梳理推出一批重大投資項目和混合所有制改革項目，開展多形式、多領域的合作發展。深入推進高新技術產業合作、制造業合作、現代服務業合作、現代金融合作、科技創新合作，實現共贏發展。
五、推進轉型升級，推動市屬國企轉型發展
積極培育新經濟新動能。市屬出資企業要立足主業、著眼未來，優化國有資本配置，推動市屬國有資本優先布局“新技術、新產業、新業態、新模式”的新型經濟，特別是在關鍵價值鏈上積極布局，實現資源、資產、資本、資金的良性循環，發揮國有經濟對我市經濟社會發展的引領作用。結合我市實際，充分發揮國有資本投資運營平臺公司的投資融資、產業培育作用，發展壯大新材料、新能源、生態環保、軍民融合、智能裝備等新興產業。
大力實施科技創新。建立科技創新激勵機制和獎勵制度，加大研發投入。稀土集團等企業要推進核心技術攻關突破，加快重大科技成果轉化、運用和產業化。我們將建立健全科技創新分類考核評價體系，把研發投入情況作為企業考核的重要指標，將當年新增研發投入視作利潤納入企業經營業績考核。
大力推進人才強企。堅持人才強企戰略，積極對接國家重大人才工程和省“雙千計劃”，大力開展引才育才行動。完善企業人才引進培育體系，建立人才引進、培養、使用的長效機制。完善創新人才收益分配機制，加大對關鍵骨干人才的中長期激勵，努力營造各類人才創新創業的良好環境。
六、找準著力點，主動服務經濟社會發展
當前，我市正處于加快落實三年主攻工業戰略、深入推進××振興發展、全面建設小康社會的關鍵時期。我們要自覺學習貫徹省委×屆×次會議、市委×屆×次全會精神，增強大局意識，提高政治站位，明確自身定位，聚焦主責主業，找準著力點，主動服務六大攻堅戰，主動服務我市經濟社會發展。
一是在落實三年主攻工業戰略上發揮引領作用。
稀土集團、發投集團等企業要充分利用工業平臺和融資平臺的優勢，加大工作力度，拓寬投資方式，強化科技創新，增當好推進主攻工業排頭兵。
二是在服務保障城市運行上發揮骨干作用。
城投集團、市政集團等企業要通過整合資源、優化布局，以高起點、高標準搞好城市建設，提高供水供氣和公交服務水平，并充分發揮市屬國資的引導、杠桿作用，吸引中央企業和社會資本參與我市建設發展。
三是在破解群眾關心的熱點難點問題上發揮表率作用。
城投集團、國投集團、市政集團在破解城市發展難題上勇于作為，積極參與，在棚戶區改造、保障房建設、促進就業、城市公交、保障市場供應等積極履行社會責任，為社會提供更多更好的公共服務產品。
四是在推進××振興發展上發揮示范作用。
旅投集團、交控集團等企業要結合企業工作實際，服務×振興發展和瑞興于試驗區建設，找準工作的結合點、切入點、著力點，積極搭建合作平臺，不斷夯實我市國有經濟基礎。
同志們，此次座談會既是交流會，又是工作推進會和征求意見會。只要我們深入領會、全面貫徹落實市委、市政府對市屬國資國企改革和市屬國企整合重組的決策部署，堅持市場取向，突出問題導向，進一步解放思想、勇于創新、主動作為、持續攻堅，就一定能做強做優做大市屬國資國企，就一定能為××振興發展和全面建設小康社會，作出新的更大貢獻。今天的會議到此結束!