第一篇：ka賣場進場談判的技巧
KA賣場談判的應對策略
如果問供應商在與大賣場到交道的時候,什么是讓他們最困惑的問題?很多供應商對此的回答是：談判!供應商為什么對與大賣場的談判存有如此的困惑呢?筆者認為主要是不外乎以下幾個原因：
談判內容：大賣場的操作規則通常是嚴謹的一個體系,涉及到的談判細節很多,有很多供應商的談判人員都被搞的暈頭轉向,不能很好的把握重點,使自己處于劣勢,自然就把握不好談判的質量和火候。
談判人員素質：大賣場的采購一般都具有相對較高的文化素質和專業度,大都經過嚴格系統的采購專業訓練,所以綜合素質比一般的供應商人員要高,他們的談判技巧也是普通的沒受過訓練的供應商人員很難比的。
操作流程：大賣場的操作流程相對復雜,特別是外資背景的大賣場比國內的賣場又要復雜很多了,很多供應商人員對此缺乏系統學習和了解,在認知上存在很大的差異,在談判時,會有很多理解上的不對稱,因此才會使得供應商對談判問題困惑重重。
那么大賣場是如何定位談判,并制定了怎樣的談判流程和規則呢?而供應商在了解這些規模的基礎上該如何制定應對的策略呢?
談判常規的書面解釋是：買賣之間友好商談或討論以達成的協議。
成功的談判是一種買賣之間經過研究、計劃、分析的過程以達成互相可接受的協議或折中方案。
很多供應商對談判的理解也真的就是這樣,事實上呢?賣場認定的談判本質就是：盡一切可能讓對方相信你的話。
這里就有幾個重點：
1、賣場不會對你講全部真話;
2、賣場講的都是對它自己有利的話;
3、根據供應商的接受程度來調節真話和假話的比例;
4、賣場假定供應商永遠沒有拿出底線;
5、運用技巧,把假話說的象真話。
面對這樣的實質情況,供應商還要相信談判是所謂的“為了達成共同利益而進行的友好協商”嗎?那是不是要因此調整自己的談判策略呢?因此,做為供應商一定要記?。涸谌魏我粓稣勁兄幸嘈抛约旱呐袛?不要輕易被賣場的聲音所迷惑。傾聽、交流、判斷、斡旋,是所有談判技巧的核心。
通常賣場的談判項目主要有以下幾方面：
合同的談判(付款條件、返利、年節贊助金、服務費等)、促銷談判、端架陳列、貨架位置的談判、正常商品之進售價、銷售業績的追蹤與改善、新品引進舊品淘汰、滯銷品高庫存的追蹤及解決、相關違約責任,重點異常事故的追蹤及罰金的談判、買賣雙方在實際配合上的常見問題的解決。
供應商在談判的時候大體也是圍繞以上幾點來進行,所以說在做談判計劃的時候也是要以此為基礎,確定你要談判的重點是什么,要達到什么目的,要為此準備什么資料,不同的目的需要的資料是不一樣的,如果你連談判的目的都沒確定,也沒做相應準備,談判肯定是被動無效的。那供應商要怎樣做自己的談判準備呢?
1、擬定談判計劃
萬事開頭,計劃先行,這個計劃包括：談判的目標、談判的人員、談判的時間、談判的策略等,讓談判在自己的計劃之中。
2、準備談判的重點資料
1)收集資訊
信息時代拼的就是對資訊的掌握,資訊管理是談判成功要素之一,需要整理的零售商資訊項目包括：收集目前能使用的資訊、擬出需要搜尋的資訊。比如市場行情、市場供需情況、競爭者的正常及促銷售價等市場信息,還有零售商的狀況,對方的經營能力、管理能力、發展計劃、資金情況等盡可能多地搜集相關信息。
2)確認共同的利益
在談判期間,零售商對自己的期望是什么?雙方有哪些的短、中、長期利益,并定義目標設定：
A、理想目標——最令自己滿意的目標
B、預期目標——自己所能接受的最接近理想目標的解決方案
C、最低目標——低于此目標即無法達成協議,定義此最低目標是為了當談判失敗時,采購人員所能采取的最佳替代方案。
目標設定是為了營造最有可行性的談判空間,擴展預期目標與最終底線的距離空間,增加談判時彈性空間,其目的是在談判開始建立彼此的信任,重點式地介紹或合理化各項提議、方案,減少零售商的提議,加速達成最終協議。
3)評估供應商的可能行為和應對策略
這項工作是為了預測零售商的談判策略及理由,預測零售商的談判模式,零售商建立關系的分析及可能運用的武器以此來確定讓步的策略和反駁的理由,并確定自己的策略。
策略準備包括了：自己具備的條件優缺點、整理使自己占優勢的資訊信息、制定緊急替代解決方案、準備重要的理由以定義選用的策略、記錄下在準備過程中發現的所有問題,以備談判時查看。
很多供應商認為談判成功與否是由技巧決定的,認為技巧是無往不勝的利劍,實際過分看好技巧的思維對談判是不利的。
供應商應切記任憑巧嘴如璜拿不出真東西也是沒有用的,再好的形式也取代不了內容,技巧是調味品不是主料。
當然,技巧在一定程度上對談判的確起著積極的推動作用,筆者認為技巧實質上就是對各種細節的精心準備和正確表達。
那么供應商在與零售商的談判過程中,在不同階段需要注意的細節：
1、在談判的階段
1)雙方介紹
這個時候注意的重點包括：透過介紹檢視零售商參與人員階層和決定權,確定自己可以得到什么程度的結果;在開始的時候就要說明或表達談判的目的和希望;如有需要,可以設定談判終止的時間,以便自己掌握主控權;表明自己對共同利益地看法,以消除零售商的戒心。
2)收集重要資訊
這個階段的注意細節包括：推測零售商的策略,以使自己在談判中占據優勢;依據所收集的資訊提出適當問題督促零售商發言;檢視對零售商策略的評估是否正確;讓零售商知道可得到的好處及談判失敗所遭受的損失;記錄零售商的答案,以免日后不承認;留意所有必要的資訊;不要輕易透露自己的策略。
3)談判中
這個階段的注意細節包括：讓零售商先講話,你可以了解他的需求,并根據需求重新制定提案,運用理想目標,說明與共同利益之差異,并表態不介意負面后果。態度要不卑不亢,所有的目標要有理有據,數據要有說服力。
★ 關于讓步：只有在迫切需要的情況下才作讓步的決定,但是讓步也是為了換回要得到的條件,所以,只有在有相對應條件的情況下才作讓步：以補償讓步的損失。不要給零售商輕易就得到讓步的感覺。假如在某些重要議題不能讓步,可用其它次要議題作讓步。要記得：第一個讓步者通常是輸家!
★ 假如零售商強硬堅持：這個時候要采取消極態度,不是保持沉默,而是不透露自己的看法及反應,即裝傻。同時要運用能增加零售商壓力的辦法：威脅對方是危險的做法,因為會增加談判的困難度,因此把它視為最后的武器,正確的做法是了解零售商要什么和怕什么,針對性的提出解決方案,拿住其“七寸”。
談判中有些行為會影響最終的結果,這些行為包括了積極性的和消極性的行為：
1)必須有的行為：
要學會提出問題、回應零售商的提議、沖突處作合理讓步、學會總結。
2)應避免的行為：
透露過多資訊、提出激烈的反駁建議、攻擊已定案的計劃
不管談判是成功還是失敗,結束后都應及時總結和檢討,要把每一次談判都當作練兵,在反復的磨礪中提高談判的水平,要檢討的事項主要包括：是否達成預定目標,為什么?、遭遇什么重大困難、我方策略有什么優缺點,如何運用優點、什么是促使談判成功的重要原因、零售商提出的哪些理由造成我方困擾、哪些重要信息未掌握等等。
對與零售商打交道中常見的談判流程和規則做相應的了解,也就了解了大賣場與供應商談判工作的重點,供應商通過對這些的仔細研究和練習,可以提高自己對大賣場談判的適應性和掌握度。目前的事實就是大賣場的操作水平高于供應商,談判地位優于供應商,要提高自己的應對能力,最有效是途徑就是學習,才能做到知己知彼。
第二篇：賣場談判技巧
先過采購心理關
主持人：非常感謝梁經理對我們雜志的信任與支持。結合市場發展的情況，以及讀者的需要，我刊將推出商超專題系列報道，分期刊登，敬請關注。在開場第一篇，我們就把鏡頭對準了商超大舞臺的“主角”--“采購員”。如何跟其打交道呢?如何闖過采購這一道最關鍵的入場關呢?相信這是每一個企業都在絞盡腦汁深入研究的問題。進場之前，我們需要對自身實力及賣場情況做深入了解與分析，對于采購這個職位更要透徹地進行了解與掌握。通常賣場采購對進場產品會有什么樣的選擇標準?如果標準符合，那么會提什么樣的進場要求?
賀飛：“高周轉、高效率、低成本、低價格”是各賣場的立身之本，因此，它對各供應商也會提出同樣的標準和要求。一般來說，賣場采購對所負責的采購領域是非常了解的，對所屬領域內商品的動銷情況及其未來走勢都有相當的了解和判斷。他們一般會首選在國內市場相關領域具有很高的品牌知名度的產品進場，一則可以提升賣場自身的知名度，二則也是同行競爭的需要，同時也在廣大消費者心目中建立了高信任度。其次，賣場采購還會關注當前市場上深受消費者追捧的動銷產品，以保障賣場的合理利潤。對此類產品，不一定要求有很高的品牌知名度，重點關注其利潤率的高低，因此，對產品進銷差價的要求較高。賣場采購一般會就產品的外包裝、產品線、產品供貨價和零售價、賬期、賣場促銷等方面對供應商提出要求。
主持人：了解商超采購的心理，可以在談判過程中找準位置，少走彎路。那么如何分析采購心態?
賀飛：每個賣場都對自己的采購人員有任務量的考核。因此，對于賣場主動找上門來的企業，大可不必卑躬屈膝，委曲求全。在談判出現僵局的情況下，可以把進場的事情有意地擱置一段時間，往往在漫不經意之間，會有意想不到的收獲。在談判過程中，也要善于抓住對方這一條短腿，隱諱地點到即止，切不可為此惹惱對方。
包磊：商超采購不是神，也不是鬼，在實際操作中，我們不能把其神化，也不能把其惡化，而要把其人性化，用一種交朋友的心態去對待。
主持人：我們與采購談判時需要遵循的核心思想是什么?比如我們要把握的態度應該是怎樣的?
賀飛：利益共享為原則;不卑不亢，坦誠相待;紅臉和白臉相配合，爭取把控談判局面;出現僵局不慌張，迂回作戰講策略;遇到難關不回避，私下交往莫輕視;外在氣勢要拿住，幾輪交戰建友誼。
再過采購技術關
主持人：通常商超的各項規定都是比較規范的，因此在談判之前，必須要有嚴謹細致的準備工作，這是與采購談判前的必要工作。從供應商角度來說，入場前的準備工作有哪些?
賀飛：首先是入場前的準備工作：
1、組建商超談判項目工作小組。
2、收集賣場的相關資料，例如：賣場的經營性質、經營規模和經營面積、管理模式、連鎖店的數量及其所分布的城市、各店具體的店址、每日客流量情況、平均人效(每年每人銷售額)和平均地效(每年每平方銷售額)情況、區域消費者購買習慣、單店年銷售額情況、賬期、進店費用情況，物流情況、供貨與回款程序是否簡單、可否區域性與地方性兼顧等。
3、分析賣場資料，做談判前的準備。企業授權談判代表，尤其是供貨價格方面的彈性范圍。
4、談判小組進場談判工作：談判小組一般以2人為宜，性格互補，明確談判目標和各自所承擔的角色。做好向賣場供貨的物流設計方案，最大限度地降低物流成本。
主持人：通常商超還會需要什么樣的文字資料準備呢?
賀飛：供應商進場前需準備的資料有企業相關的營業證照、蓋有企業印章的專門針對賣場的產品價格表(包括出廠價、供貨價和最低零售價)、各類廣告批文及年度廣告宣傳計劃等等。
主持人：通常與商超采購的談判，需要涉及哪幾個方面?
包磊：以新品談判為例，通常包括品質，價格，結算條件，促銷，通道費用，訂單，退換貨。首先是品質，這是現代超市采購中最薄弱的一個環節。一般要看產品制作工藝、產品原材料、產品標準、產品質量證明等，通常商超采購會堅持看樣品，還會就產品殘損率及相應賠付條件進行交涉。其次價格，這是談判的核心。但需與其他因素緊密相連，以全城最低價格作為要求超市本身的價格。與同類同檔次商品比較，以商品最小單位價格進行橫比;與歷史數據進行縱比比較;還可以從市調表格售價倒推進價，與競爭店同類商品作外比比較。
主持人：費用應該是與商超采購談判的重要內容，一般會涉及哪些內容?
包磊：通道費用大約占營業額的6.5%左右。通道費用的收取建立在高銷售與快周轉上。進場費;店慶費;年節費;新品費;陳列費(端架費、堆頭費、特殊陳列費);廣告費(燈箱廣告、店內廣告、手推車廣告等);返傭(無條件返傭、有條件返傭);其他費用(新品折扣、配送折扣、無退貨折扣、最低價保證折扣、數量保證折扣等)。
主持人：一般商超采購還會提出一些苛刻的退換貨條款，這方面是怎樣的?
包磊：一方面明確規定退換貨的條件，比如質量問題，新品滯銷(雙方界定滯銷的標準，比如時間為3個月，或者銷售數量未達到總數量的30%等);另一方面明確規定退換貨的方式：退換貨單書面通知供應商后多少天內領取，否則由超市自行處理;一般損耗補償多為實物或款項(總回款額的1-2%)。
后過采購對攻關
主持人：談判是一項復雜工程，通常我們會遇到一些要求是具有欺騙性的，需要警惕。哪些要求是不合理的?如何應復?
賀飛：由于各賣場自身的條件和經營管理模式的差異性，在進場收費方面存在差異，因此，對每項收費要仔細詢問其合理性。由于供應商對競品的信息不如賣場掌握得齊全，因此，賣場也會利用供應商同業競爭的求勝心理施壓，或誘導其朝利于賣場的方向走。一般賣場都希望拿到供應商的最低供貨價，因此會在價格問題上設置很多的障礙或陷阱。所使用的語言有：“據我們了解，你們給某某賣場或連鎖超市的供貨價就低于你們所給予我們的。”“你們必須給我們最低供貨價，否則我們之間無法合作。” 等。賣場之間的競爭，主要在于同一產品的零售價格的競爭。因此，供應商在合同里必須加上一條關于最低零售價的限制性條件，以約束對方因競爭而擾亂市場價格的行為。
主持人：關于最低零售價的限制性條件，賣場采購一般會提出什么樣的對抗條件?
賀飛：他們會說“我們每天都有信息調查員在其它賣場巡價，如果發現其它零售商以低于你們規定的最低零售價銷售，我們同樣會放價，而且你們應當承擔其中的差價損失。” 這是一條不合理的要求。供應商的談判人員應該告訴對方，公司有自己很規范很嚴格的價格管理體系，每一個零售商都不能擅自放價競爭，擾亂企業正常的價格制度。鑒于雙方誠信合作，即使發現其它零售商不遵守規則地放價，也不能為了自身利益而犧牲生產企業的利益，應事先告知供應商，由供應商出面處理，并將處理結果反饋給賣場。
主持人：這一點比較重要，對于供應商而言，自身權益的維護是非常必要的，那么我們供應商需要堅持的方面有哪些?
賀飛：首先要吃透本企業的銷售政策，從法律的角度保護企業的合法經營權利。其次，在價格方面，以雙贏為導向堅決守住價格低限。第三，在市場價格維護方面，堅持以雙方達成共識的合同條款相約束，遇事互相溝通，商議解決。第四，堅決要求給予最短的賬期。
主持人：非常感謝各位的精彩發言。與商超采購過招只是我們供應商進入商超的第一道門檻，本次討論所提到的內容也只是初次交鋒，在與商超的合作當中，還會有許多問題出現。萬里長征我們只開始了第一步，進入商超之后才是戰役真正開始，下面還有許多險灘惡水在等待我們。敬請關注本刊“賣場過招”系列報道之二《如何設計進場產品》。
原載：《糖煙酒周刊》(原《華糖商情》)2004年第15期
主持人：趙建英
特邀嘉賓：
陳軍(營銷碩士、長沙步步為贏終端營銷咨詢公司高級顧問)
昝立民(吉林長春白洋河商貿經理)
疑難病癥 遼寧沈陽知書公司王學兵經理：我們公司主營食品，代理的品牌多為全國知名品牌，當前的主渠道為商超。我遇到這樣一個問題，原來我進場的品種有30多種，年銷售利潤約為30多萬，后來我增加了品種，有近70多個品種，銷售利潤仍為30多萬。我特別困惑，依照常理，代理品牌越多，渠道利用效率越大。但是，我的利潤空間并沒有明顯增長。這究竟是什么問題?當前我公司代理了許多產品，在進場品種方面是否也應該有所取舍，進行合理的設計?懇請專家指導。
選擇有競爭力的品種進場
主持人：案例中王經理的問題似乎比較特殊，但他卻提示我們必須思考這樣一個問題，商超是現代市場中重要的銷售渠道，但是在進場產品方面，是否也需要進行設計與選擇?進場產品的選取標準究竟是什么?
昝立民：的確如此。當前許多廠商都在這個問題上出現了錯誤。并不是所有的產品都適合走商超渠道，商超不是“萬物通行道”，進場產品一定要有所選擇。作為廠商，我們在進入商超時，應該對自身產品進行一個定位，要考慮這樣一個問題，我們的產品是否適合商超這一渠道，比如價位是否適合大眾消費群體，品牌是否具有一定影響力。在進場產品的組合方面，也要考慮許多內容，要以利潤最大化為中心。
陳軍：產品進入超市，就像進入了一個強手如林的角斗場，所面臨的是短兵相接的競爭，所以，要選擇有競爭力的品種進場。為了更好地應對競爭，進場品種要么在某方面具有優勢，比如在價格、包裝、容量等方面，相對于競品而言具有一定優勢;要么就與競品形成差別，避開競爭而贏得競爭。那些定位準確、具有獨特產品概念的特色品種，是進場品種的首選，因為這些具有獨特優勢的產品，能有效避免與競品產生正面沖突。
“量大”品種和“利大”品種要合理組合
主持人：通常商超都會對產品進行分類，比如分為銷量品種和利潤品種等等。作為經銷商，我們應該如何設計自己的進場產品?應該如何處理產品結構與銷售利潤之間的關系?
陳軍：進場的系列品種中要有一些暢銷的、走量的品種，來保證有一個滿意的整體銷售量。因為許多大賣場都有“末位淘汰”制，或者規定每月必須完成高額的“保底銷量”，完不成的部分將由供貨商來承擔損失。同時，進場的系列品種中要有一些利潤高的品種，來保證有一個滿意的整體銷售毛利，確保有足夠的利潤空間來運作超市。在進場品種方面應該做一個合理的設計，應注意“量大”的品種和“利大”的品種進行合理組合。通常“量大”品種的利潤都很低，所以必須有若干個“利大”品種的利潤彌補“量大”品種利潤的不足。
主持人：能否就這個問題舉一個具體實例。
陳軍：我們來看一個案例：選取高價位產品進場。圣元奶粉原來基本屬于低價產品，其“圣元”和“宜品”奶粉價位只在10元/袋左右，在超市競爭激烈、終端費用高的情況下，圣元奶粉是用什么產品的利潤來支撐超市運作呢?圣元奶粉的做法是：進超市的產品是高價位的品種，以其高利潤來確保超市運作的費用，如進場的嬰幼兒奶粉、“圣元二代”和“優博”系列都是高價位產品。這樣一來，高利潤產品保證有足夠的費用來做終端投入，保證了經銷商有利可圖，保證了廠家有可觀的利潤。
主持人：作為經銷商，我們的進場產品是做銷量產品，還是做利潤產品?在這方面，我們是否有主控權，應該如何做呢?
昝立民：我認為，我們經銷商應該努力爭取成為賣場的利潤產品，而不是銷量產品。我們要合理地設計進場產品結構，設計產品利潤空間。在一定程度上，把部分利潤讓給零售賣場，在賣場人員的心目中樹立經銷商的品牌形象，我們不僅有好產品，還有高貢獻率，這些對于經銷商的長線經營都是比較有利的。一個優良的產品結構，對于經銷商而言，就意味著利潤和發展。
不要讓所有品種同時都進場
主持人：我們會遇到這樣一類情況，有些公司代理的品牌非常多，他們通常會讓所有的產品都進入商超，從渠道共享角度講是有道理的，但是結果卻常偏離預期，就象案例中的王經理遇到的問題。這樣的做法究竟對不對呢?是否還應該有其它的考慮?
陳軍：不要讓所有的品種同時都做進去，因為有些品種一旦被賣場淘汰想再進去就難了。同時，供貨商進場的品種越多，所繳納的進場費用也越多，有些既不暢銷又沒有利潤的產品就不要進場，費用上很不劃算。比較穩妥的作法是：先進幾個比較好銷的品種，待這幾個品種進入正常的銷售軌道后，再考慮增加品種，逐步實現多品種銷售。
主持人：這一策略的運用對企業實力大小有沒有要求，比如實力較小的企業怎么辦呢?
陳軍：對于實力比較弱的中小企業來說，可以采取“單品突破”的策略，只選擇少數較具優勢的品種進場，產品進場后，必須盡快擴大銷量，建立大賣場對該品牌的運作以及該品牌產品的信心，然后再后續產品跟進，這時也將在進場、陳列和促銷等方面，獲得更好的條件。
主持人：對于后續產品的跟進，商超會不會增加額外的要求?
陳軍：是的。因此我建議，在簽訂進場合同時供貨商要注意這一點，最好能要求超市認可供貨商可以更換產品品種。因為有些品種會轉為滯銷或需要更新包裝，如果沒有這個特別條款，到時就要重新繳納條碼費等費用。在簽訂進場合同時，如果有可能，提出這個附加條件，這避免了以后的麻煩。
要防止大賣場的低價沖擊
主持人：商超是一個特殊的渠道，它在銷售鏈中扮演著舉足輕重的作用。但是在肯定它的作用同時，我們也不能否認它的影響，比如與其它渠道的沖突，請問各位，是否存在這樣的渠道沖突問題?如果存在，那么與其它渠道的沖突如何處理?
陳軍：有這樣一種現象，每當在一塊區域里有一家大賣場開業以后，該賣場周圍的許多小型零售終端的銷售額就明顯下降。這是因為大賣場有明顯的價格優勢，對小型零售終端產生了強大的沖擊。有時大賣場內一些名牌產品的零售價(會員價或特價)比小型零售終端的進貨價還低，小型零售終端無價差利潤，就只有拒售該產品。所以，在選擇進場品種的時候就要考慮到這個問題，要防止大賣場的低價沖擊。
主持人：對于這個問題，解決的辦法有哪些?
陳軍：要解決這個問題，辦法就是產品錯位銷售，不同渠道提供不同的產品。之所以大賣場的低價會對其它零售終端的價格產生沖擊，是因為供貨商在不同渠道所銷售的產品是完全一樣的，顧客很容易對產品價格做出比較。如果供貨商在不同渠道所銷售的產品有差別，就能減小甚至避免大賣場對其它零售商的低價沖擊。
主持人：能否具體說說操作的措施?
陳軍：使不同渠道銷售的產品有差別，主要有兩種措施：第一種措施，品種不同。對于系列產品來說，供貨商可以把給大賣場銷售的品種和給其它零售終端銷售的品種錯開，在大賣場銷售的品種在其它零售終端沒有銷售，同樣在其它零售終端銷售的品種在大賣場也沒有銷售，這樣就增加了顧客對產品價格做比較的難度，可有效減輕大賣場的低價銷售對其它零售商價格的影響。
第二種措施，型號不同。如果供貨商產品的品種不是很豐富，就可把大賣場和其它零售終端所銷售的型號錯開，單獨拿出幾款型號專供大賣場銷售，而其它零售終端則不銷售這幾款型號。雖然是同一品種但型號不同，如此也可以減輕大賣場低價對其它零售商價格的影響。
產品要符合超市進場的要求
主持人：除了上面的幾點問題之外，還有什么需要注意的?
陳軍：有的產品包裝達不到超市銷售的要求;有的產品檔次太低，不適合在超市銷售;有的產品規格達不到超市銷售的要求;有的產品保質期太短，供貨商物流配送時間較長，難以保證正常供貨和產品的新鮮度。因此，廠家必須篩選進場品種，使進場的產品符合超市進場的要求。
昝立民：我認為，還有一個問題需要注意，就是對賣場也要有選擇，并不是所有的賣場我們都要進入。我們應以賣場的實際銷售力為衡量標準。位于商業街的大型商超，可以中高檔品種為主;而在居民區的小型商超，則以中低檔品種為主，也可在特殊銷售季節比如春節或者中秋，增加禮盒類產品。當然這些產品的進入要靈活處理，在銷售旺季過后要及時撤架，以免無謂的銷售浪費?？傊?，進入賣場的產品要依據其消費群的購買特征為設計原則。
主持人：非常感謝各位的精彩發言。對于進場產品，我們需要在產品結構與銷售利潤之間進行必要的衡量。尤其對于多品牌的經銷公司而言，我們希望都在有限的銷售空間內爭取最大的銷售利潤，那么在進場產品的結構方面就應該認真規劃，合理設計產品組合，合理安排進場次序，并注意渠道產品的合理劃分，力爭提高進場產品群的整體利潤空間。進場之后，還做什么呢?最關鍵的問題擺在我們面前，上架!商超貨架是一個小舞臺，也是一個大賽場。哪個品牌有實力?哪個公司營銷高?商超貨架讓你一覽無余。敬請關注本刊“賣場過招”系列報道之三《上架，該講究什么?》
原載：《糖煙酒周刊》(原《華糖商情》)2004年第16期
第三篇：KA賣場概念
我們常說KA賣場，除此，還有A類，B類，C類超市，這些是怎么定義的呢?如何理解?經常聽業內朋友討論關于超市的分類，其中印象最為深刻的是這A類，B類，C類超市，眾所周知，A,B,C分類法是由意大利經濟學家維爾弗雷多·帕累托1879首創的，其最初的目的僅僅是分清事情主次，而到了現在已經是很多企業提高效益的普遍應用的管理方法。 然而面向超市這塊的A,B,C分類卻不僅僅是如此，說到這里，讓我們先了解下什么叫做KA賣場，KA即KeyAccount，中文意為"重要客戶"，重點客戶， -對于企業來說KA賣場_--就是營業面積、客流量和發展潛力等三-方面的大終端。
國際著名零售商如沃而瑪、家樂福、麥德隆等，或者-區域性零售商，如上海華聯、北京華聯，深圳萬佳等，都是企業的K-A賣場，隨著傳統銷售渠道的萎縮，KA大賣場越來越受廠家重視和青睞，而現在行業競爭的十分激烈，而-大的KA賣場在企業的地位越來越高，所以進KA大賣場銷售是企業必須-面臨的問題。
KA大賣場：指國內國外大型連鎖超市，賣場，單店面積至少擁有3000平方米以上;賣場內的商品種類要齊全，能滿足大多數人的一次性購物需求，人流量大，經營狀況良好。比如，沃爾瑪，家樂福，易初蓮花，百佳，聯華，華聯，人人樂、大潤發…
第四篇：KA賣場操作大全
KA賣場入場操作
麥德龍沃爾瑪系統單店進場說明
2、KA賣場應該這樣去做?
3、大賣場的操作流程細則(建議案)
麥德龍沃爾瑪系統單店進場說明
本著精耕市場的原則，綜合各類因素，經過各地區(部門)經理的討論，現統一“麥德龍”系統的操作模式如下：
1、采用各地自行談判、簽訂直營合同的方式進場，并辦理結算。
2、待公司廣東市場開辟后，再由企劃部牽頭進行各地整合，與深圳沃爾瑪總部簽訂全國合同。
3、進場后的促銷活動根據各地情況進行單案申請，企劃部不定期的配合做一些全國性的促銷活動。
進場的一些基本要求：
1、各地進場時間最好同步，本月底簽訂進場合同，7月初保證各門店貨物上架。
2、全品項進入，確保陳列面。
3、陳列位置必須在牛奶區
4、采用直送門店的形式進行配送，保證物流順暢，門店不斷(缺)貨。
5、按公司K/A賣場統一供價執行。
合同條件：(全國總部合同條款)
1、年返：2.5%
2、費用打包(包括SKU費用和開戶費用)6000元(10幾個SKU)
3、地堆陳列費用(1000元/堆/2米乘2米/檔) 請各地參照以上條件談判。
K/A賣場主要是條碼費，我們以前為了節省申請新的條碼，可以在賣場進行以貨換貨的形式讓新品進場，無須主管批準，甚至和理貨員之間就可以調貨，不過自己新品的供價和零售價要掌握好，因為條碼沒換。
KA賣場應該這樣去做? 單一展示加壓法
這種方法主要是指企業在某一個城市，進入一個大的賣場，這個賣場一定是最大、最有影響力的。企業要做好產品的展示、促銷，集中力量維護好這個賣場的產品形象，再通過其他渠道分銷產品，提高銷量。這樣，大賣場與大賣場之間也有行業的競爭，當你產品的知名度上升時再去和其他賣場談判，很多問題會迎刃而解。
2000年，一家中型食品企業進入某省會市場時，就只進了一家最具影響力的KA大賣場，并在那里做展示、搞促銷等一系列市場活動，而其他幾家賣場他們故意不進。因為新品同時進入幾家賣場需要一筆不菲的資金，且不一定能達到預期的效果。這種營銷戰術叫“集中火力猛攻一點，拿下并占領，更重要的是堅守住。”也就是要有效的長期占領，并能對其他競爭對手產生較大影響。有一次這個中型企業在此大賣場搞活動，現場氣氛十分活躍，贏得很多消費者的好感，而在這些消費者中，卻有來自另外幾家賣場的老總來學習和了解行情。他們見此情景，紛紛回去問他們的KA買手，為什么某產品不來我們這里做活動?當KA采購員說這里沒有貨時，老總立刻下令要引進此產品，該企業很順利地進入了其他賣場。
曲線迂回法
這是比較常見的一種方法，就是與KA買手套近呼、拉關系。但由于KA 買手的工作特殊性和敏感性，一般的廠家是很難接近的。吃吃喝喝、送個紅包都是行不通的。如何用情感來溝通?我們來看以下的例子：有一個規模不大的食品公司，剛剛開發了一種新產品，新品進KA一直被巨大的費用困擾，派出幾撥人馬全都碰壁。因為KA買手軟硬不吃，態度非常堅決：品種太多，沒有貨架。給錢、邀請吃飯、送禮品全都被拒之門外。最后老板不得不親自出馬，老板經過調查，終于找到了接近KA買手的突破口。該KA買手有一個非常優秀的上小學三年級的女兒，從小酷愛書法，還曾經獲得過省級比賽一等獎。這個公司于是決定在該學校舉辦一次“某某杯小學生書法大賽”，比賽的冠軍可想而知，又請出冠軍的父親現場向大家介紹，如何培養書法冠軍的事跡。這位冠軍的父親在主席臺上被鮮花與掌聲簇擁著，非常感動。此時的他與該品牌產品拉近了距離，沒多久，這個公司的產品就被悄悄地擺在該賣場的貨架上了。
由上而下法
這種方法比較難用，通過該KA的上級主管部門的熟人引見，會少走很多彎路。但是產品和企業在市場上一定要有一定的競爭優勢，否則即使進入賣場，銷售也不會好。
小店包圍法
產品進入區域市場，策略鮮明，直接做終端小店，掌控一線市場，他們提的口號是：“龐大的KA終端費用，我們拒絕進KA”。其實他們是通 1 過星羅棋布的小店把KA包圍起來，當企業的產品滿世界都有時，KA也會低下那高貴的頭。有一家企業在一個地市級終端，做了3000多家終端小店，開發了40個二批商，和大賣場較勁，就是不進。雖然大賣場的銷量是可觀的，但是各種各樣的費用很高，而小企業不是不進KA，是增加和KA談判的砝碼之后再進，這樣比一開始就急著進KA要節省很多資金。
草船借箭法
作為企業都想直接掌控終端渠道，但中國的經銷商也有一定的優勢存在，不論從區域的經濟環境，風土人情，還是社會背景，他們都有絕對優勢。借助于經銷商進入KA也是非常有效的途徑之一，他們不但能掌握KA的資金信譽，而且在處理銷售工作中的棘手問題、難題的能力都優與企業。企業在產品銷售中遇到難題，先出馬的往往是當地經銷商，畢竟這些人在當地生活了幾十年。有句老話：熟人好辦事。
大賣場的操作流程細則(建議案) 第一階段：產品進場前的準備
(一)：了解基本情況
1、籌備貨源
2、熟悉產品。
全方位的了解產品規格、包裝、功能特點等情況。 了解新品上市策略。
(二)：收集資料 了解競品情況
賣場售價、促銷活動、陳列狀況、銷售情況、促銷人員的管理辦法、與賣場的合作方式 賣場(主要是商場、超市)情況
了解賣場的信譽度、知名度、效益、費用情況、人流情況、談判人員的簡況
(三)、選點
規定：20XX年X月X日前重點做現代通路，少做傳統渠道。 原則：針對有效益的商場、超市進行。
區域選擇：省會、特區城市市區，二級地級市市區，有銷售影響力的縣城城區。 要求： 各分公司、經營部根據實際的情況，對當地的賣場進行全面的評估，選擇合適 的賣場，列出名單提報集團營銷部以便參考。 第二階段：進場
(一)、資料的準備工作 產品進場的品項確定 。 成品樣品
產品執行價格體系：進場價及建議零售價范圍。 廣告資料 ?電視廣告計劃書 ?戶外廣告計劃書 ?平面廣告資料
5、陳列支持計劃書
在賣場進行黃金陳列、端架、堆頭，三者選其一 導購人員的支持計劃方案
建議有影響力的賣場配置1名導購人員來介紹產品、引導消費者購買， 提高產品知名度和銷量 促銷活動的支持計劃方案 ?店內、外的買贈活動方案計劃書 ?網站宣傳活動方案計劃書
8、小禮物
(二)、進場談判工作 A、首先注意的問題：
1、攜帶的資料是否齊全(為談判有障礙做準備)
2、準備兩套進場談判方法，原則不變，以便與賣場的溝通達成共識(為談判有障礙時做準備) B、與一些客戶談判進場、促銷活動中必須具備的基本觀念(僅供參考) (1)自營方式
(一)、在進場時，商店不愿接受新品，怎么辦?è準備充分!
———長期合作伙伴：樹立經營多種品項帶來的效益，給于支持力度，根據具體情況列舉競品作為反駁 的籌碼和不 進場所帶來的損失。
2 ———未合作伙伴：樹立產品的優勢、給于支持力度、舉實例(本公司產品在其他賣場的情況)，分析給 他聽若進場了所帶來的好處。
(二)、店方不愿意配合特殊陳列或DM(快訊、郵報)時，如何處理? 陳列對于促銷商店的重要性可以通過以下特價促銷的事例說明 ———根據專業化的調查數據：
原價+原貨架 特殊銷售促進措施+原貨架 特殊銷售促進措施+特殊陳列 特殊銷售促進措施(瘋狂)+特殊陳列+DM 100% 110—120% 150—180% 200—250% ———所以在執行大力度促銷時有配合陳列及有效益的DM，一定會使銷量有成倍的增長。如果這么大力度的 促銷僅在原貨架銷售實在是太可惜了。公司對于合理的陳列及DM費用的支持(此處所謂DM，是指有 效的DM，也就是消費者會看、會用，對銷量有確實幫助的DM)
———依上述分析，如果店方在大力度促銷時，無法配合特殊陳列或有效益的DM的話，建議最好還是不要舉辦，否則一旦執行促銷后，如果銷量不佳，不但公司損失一次促銷良機，也同時會打擊客戶的回轉信心(會產生賣這么低，還沒人要的誤解) 執行檔期的合理長度
———對于單一品項的促銷活動，市場部建議執行時間長度以2周為宜。(最長不要超過1個月)過長的促銷檔期會引起消費者和商店的“促銷麻痹”。相反促銷檔期過短，不能使促銷的訊息充分被消費者獲得，使促銷活動的能量不能充分發揮，對于促銷成果的達成不利，而且會影響商店對公司產品的信心。 各項要求的配合措施
———對于重度特價及捆綁促銷，要求執行時必須同時有特殊的配合。對于其他的促銷活動在降低費用的前提下，也盡量配合特殊陳列。(原貨架陳列必須保留)
———對于配合的特殊陳列，要求其執行檔期必須和促銷的檔期吻合。
對于執行2周促銷，卻配合1個月(我們要支付陳列費)陳列支持，其中至少2周的陳列是無特殊銷售促進措施活動配合的，這樣無法發揮陳列的最大效益。但不支付陳列費能長期陳列為佳。
(五)、當商店要求較高的毛利，不愿意降低毛利配合促銷時，怎么辦呢?
樹立利潤總額的觀念：利潤總額=毛利率*銷量，店方降低毛利率是為配合供應商共同讓利使零售價格降 低，目標是使銷量成倍增長。，這樣的話商店的利潤總額仍會有大幅度的增長。 樹立市場份額的觀念
對于一個管理規范的客戶的采購一定會毫不猶豫的選擇后者。在利潤總額相同的前提下，至少贏得了市場份額和與競爭商家的價格優勢。 樹立費用支持的觀念：公司執行這次特價促銷，要求配合特殊的陳列，也會有合理的費用支持。對于一個采購，費用的收取也是他工作績效的重要一方面，他會期望得到供應商的費用支持，所以公司的費用支持是談判中一個重要的籌碼。 (六)、商店毛利的壓縮
———對于特價促銷活動，要求商店執行時抓取的毛利，應明顯少于其正常銷售的毛利。降低的幅度應與特價的力度相對應，必須明確只有供應商和商家共同讓利才能使末端促銷售價大幅度降低。 (八)、費用率的合理控制
———開源：只有將銷量提高才能理想的降低費用率，不要低估執行促銷的銷量。(正常20%、一般40%、 重度40%規律)
———節流：商店的費用都是可以商談和減免的(如同時執行陳列和DM，應該可以談判減免其中部分的 費用)，公司促銷的力度越大，就越是我們與商店商談陳列、DM的籌碼。 (2)、經銷商代理經營方式
(一)、.經銷商要求較高的利差，不肯為配合特價，縮小利差時，怎么辦?
———你可以分析利益給經銷商聽，讓他知道配合此次促銷，會為他(經銷商)帶來如下的利益點
利潤總額不會減少：由于公司、經銷商、商店三方共同讓利，加上陳列、DM的配合會使銷量成倍增長，經銷商的利潤總額非但不回減少，還會有所增加。
經銷商利潤率有所保證：對于一般特價產品， 經銷商仍能享受到公司原有的搭贈及各種返利。對于重度特價產品，經銷商仍能享受到公司原有的各種各種返利，(只是利差略低一點)
經銷商的責任所在：執行賣場的活化促銷、陳列的維護也是經銷商的職責所在。
(二)執行重度特價，經銷商于特價出貨給商點后，要求公司補那批出貨的價差，而不愿買進特價 的貨，怎么辦?
———公司的要求是不補價差，正確的做法是：由經銷商先行以和商店談妥的價格出貨給商店，在核實該商店有執行公司要求的特價后，憑該商店的進貨單，公司以“經銷商進價”的價格賣相同數量的貨給經銷商。 談判過程(建議分三步)
第一步：由業務人員與賣場人員初步溝通 雙方提出合作條件
第二步：由業務人員與賣場人員再次溝通 對合作條件作溝通、協調，達成初步協議
第三步：由業務主管、業務人員與賣場人員溝通 達成共識，簽定協議
3 備注：第
二、三步可以一次完成或者第
一、
二、三步一次完成，提高效率，但要注意質量
(三)、產品的進場 由業務人員按合作協議進行
產品進場時由業務人員配合賣場進行陳列，以確保協商陳列位的順利取得 第三階段：賣場的銷售促進
價格執行：上市前2個月按正常的零售價格進行(不益作特價) 導購人員配置
A、產品進場時就配置導購人員
B、導購人員要進行崗前培訓，方可上崗 產品進場時就進行特殊陳列 保證好正常陳列(選擇黃金位置)
在允許的條件下作好特殊陳列(建議連續3-6個月)：“黃金、端架、堆頭” 產品進場時就安排店內、外促銷活動 時間：每逢周
六、日、特殊節假日 地點：賣場外
場地的布置：要有促銷臺、海報等來配合，注意形象 活動內容：買就贈送
贈送品可選取本產品、外購產品等，具體由分公司、經營部自己決定采購，但促銷力 度要控制在一定范圍內，便于統一價格(全國范圍內)
(除周
六、日、特殊節假日外的時間，有條件的區域平時也可安排促銷活動)
5、總結
店內、外促銷活動，每周進行總結一次，且每月上報營銷部一次執行情況。
KA操作簡明流程
一、KA談判流程 1，調查KA基礎信息： ●地理位置，通車類別及數量 ●停車場面積 ●辦公區位置
●進貨區位置(公司送貨車方不方便出入)、面積，送貨車數量 ●存儲柜數量
●收銀臺設置數量，正常開放數量，排隊結款人員 ●KA顧客行走路線是否有強制行走路線 ●貨物擺放搭配的是否合理
●賣場入口、主通道上的特殊陳列擺放產品的品種
●名煙、名酒專柜、存量是否大(因為名煙、名酒一般是現金結款) ●察看其他供應商對KA的態度
●盡可能多的了解KA的采購人員和管理人員情況 ●查看近期當地報紙有否有關此KA的信息報導 ●觀察KA食品區的人流和銷售情況 2，進一步接觸了解KA基本信息 ●了解該賣場的基本情況和工作流程 ●了解該賣場的商品構成 ●了解該賣場對證照文件的要求 ●了解賣場的銷量、信譽、結算體系
●進一步了解該賣場負責這個類別商品的采購個人情況 3，開始籌備跟KA直接接觸：
●準備前期了解到的有關資料，如公司證照、銀行開戶賬號、公司發票樣本、產品正式報價單、合作方式、銷售計劃等 4，約見采購經理或助理、進行第一次接觸 ●首次接觸主要目的是了解以下信息：
◇先期進場費用(進場費用包括：開戶費、單品費、節慶費、無條件返利、促銷檔期費、DM單費、促銷員管理費、廣告/推廣費等) ◇KA提出的合作方式 ◇結款方式
◇為雙方留下愉快見面的好印象，熟悉相關的程序和情況。
4 ●溝通重點：
初次溝通重點是讓采購了解公司的大致情況、資金實力、操作思路和產品特點和有點、報價單證明、銷售計劃。 5，再次與采購經理進行談判
●確定合作條件：包括銷售品種及陳列要求、供應價格、零售價格、任務指標、送貨方式、結款方式、費用支持、獎勵方式等 6與KA簽訂合同(大概需要2-3輪談判)
二、產品進場流程
1.采購合同簽訂后，與賣場營運主管及時溝通，確定產品進場后的提放位置 2.與營運主管確認首批訂單，制定的日期和訂貨數量
3.接到首批訂單后，與庫房人員協調送貨事宜(送貨地址、送貨時間、貨物的新鮮度)
4.產品首次進場時，須親自去賣場擺放貨物，盡量擴大陳列面，并與營運人員進行一次深入溝通 5.并向賣場營運人員介紹我公司促銷人員。并向促銷員介紹一下賣場的大概情況。
三、KA結款流程 1.準備有關單證
●將KA的驗收單(有效結款單據)按時間的前后順序，分店面保存好 ●記好應收賬款，對KA應收貨款有即時的掌握 ●隨身攜帶采購合同及其他資料 2.了解結款事宜
●采購合同簽訂之后，與財務部進行溝通，與主管我公司的KA財務人員進行接觸，了解對賬、遞送發票、貨款到賬的時間 3.對賬
●在KA對賬日期，將KA按合同應付款的驗收單與KA財務人員進行對賬，有差異要查出差異原因，及時平賬;無差異后與財務確認金額，通知公司按對賬數量、金額開票。 5.發票傳送
●將公司應開給KA的發票傳送給KA相關財務人員 6.索票
●向KA索要收取公司費用的發票(無條件返利，或年節贊助費) 7. 結款
●所有手續辦理完畢后，及時跟KA要求付款
四、進場其他注意事項 1，新品進場五原則 ●保證申報資料的完整性
供應商應該提供的新品資料包括：報價單、新商品介紹、市場分析、推廣計劃等;資料愈完整愈能體現新品的特性和優勢，使賣場采購在最短的時間內接納新品，對它產生完整深刻的印象;同時專業的推廣計劃能使采購對引進后的銷售業績和收益有一個大體的預估值。 ●談判人員的專業素質
在申報新品時，廠方派出的業務人員一定要以專業的形象出現，做到能夠清楚生動地闡述所有與新品有關的問題，迅速向賣場采購傳達準確的產品訊息。
●做好新品上市推廣計劃
要想讓賣場對新品有興趣，就要讓他相信你的商品可以創造銷量、帶來利潤和增加人氣。在談判新品進場時附一份詳細的促銷推廣計劃，可以打消賣場的疑慮、增強其信心。只要賣場對你的商品有信心，申報成功的機會就會非常大了。 ●適當制造緊迫感
盡可能讓賣場了解新品在競爭店的銷售量大、上市推廣非常成功，最好能夠不斷向賣場傳遞競爭店的特別是有利于自己的信息，有計劃給賣場制造一定的進貨緊迫感。 ●及時跟進
一方面要了解賣場引進新品的要求，另一方面也要有耐心，運用一些策略和技巧，不斷跟進，如此才能力爭有個好結果。 2，賣場可以提供的資源： ●賬期的優惠和結賬的優先 ●新品申報的綠色通道 ●優先的促銷安排
●好的陳列位置和好的排面陳列 ●促銷員的設置 ●價格體系的保護
●注意：賣場的資源是有限的，我們爭取到了對手就沒有，借此也可以打壓競爭對手。 3，爭取KA資源的基本支撐點：
5 ●優化商品組合(強勢產品、特色產品、結構性產品) ●與采購良性溝通，建立良好關系 ●適時向KA提供解決難題的幫助 ●雙向支持，相互關照 4，KA采購人員的權力： ●影響商品在賣場的進出 ●決定供應商投入賣場的費用額 ●控制賣場的陳列 ●掌握對供應商付款的權力
5，通常情況供應商與KA的分歧點： ●費用問題
●陳列、特殊陳列期限、促銷期限問題 ●信息溝通、傳達問題 ●價格問題 ●貨款結算
●相互支持與配合問題
●雙方的綜合素質、個人心態、喜好等
什么是KA
KA即KeyAccount，中文意為“重要客戶”，重點客戶，對于企業來說KA賣場_--就是營業面積、客流量和發展潛力等三方面的大終端。。國際著名零售商如沃而瑪、家樂福、麥德隆等，或者區域性零售商，如上海華聯、北京華聯，深圳萬佳等，都是企業的KA賣場。隨著傳統銷售渠道的委縮，KA大賣場越來越受廠 家重視和-親瞇，而現在行業競爭的十分激烈，企業是大大小小，林 林種種，而-大的KA賣場在企業的地位越來越高，所以進KA大賣 場銷售是企業必須-面臨的問題。
超級賣場的經營與管理---KA運作的主要內容
1、合同談判、合同執行
2、合同費用控制、費用核算、SKU毛利核算、部門費用分攤
3、客情維護，客戶協作
4、定單管理、客戶合理庫存管理
5、SP活動貫徹、控制、評估
6、門店銷量增長率、SKU銷量增長率
7、竟品信息反饋、市場信息收集與反饋
8、生動化管理
9、價格控制、SKU變更
10、貨款回收管理
11、客戶信用等級管理
12、組織內部團隊協作
13、客戶與銷售部門協調
水果單品品牌化運作的KA活路
“營銷”這個詞在水果行業還相當陌生，行業內品牌產品也極其匱乏。在水果業版圖中，以產業帶為劃分，形成了群雄割據的局面，眾多的水果經銷商進行著“南果北調、北果南調、內果外調、外果內凋”的流通貿易，借助多年的經銷經驗和感覺，利用國內復雜的產地差異和人脈關系，打時間差，進行著期貨式貿易。
在這樣的背景下，陽光公司(化名)選定臍橙這支單品，開始了艱難的品牌運作之路，一方面全力運作主流KA賣場，避開批市無序的競爭，用品牌影響目標人群;另一方面通過差異化推廣，與注重品牌化運作的進口橙展開競爭。
擺脫水果供應商的糾纏
當前，國內KA門店大部分釆取三種水果經營模式：一是水果供應商包店操作，每個供應商承包3家—4家門店，或承包KA系統某個區域內的所有門店，二是主力水果供應商+附加小品項供應商的運作模式，目的是豐富KA自身的品類;三是采取供應商和自釆相結合的模式，即選擇一部分供應商，同時自己也采購，比如有的KA店會親自運作一部分貼牌產品。
不論哪種模式，供應商的主導作用不可小視，他們往往同時運作著幾十個水果品種(包含臍橙)，一支單品想繞過他們進入KA門店，抵制在所難免，不是挾多晶項及主力供應商的地位，今賣場生鮮主管拒你進場，就是組織低價貨源誘逼你參與價格戰，讓你抵抗不住，乖乖退場。
沖破渠道阻力進KA。
1.對于包店模式的KA系統，如果供應商的實力非常大，難以繞過，陽光就與它合作，發展其為經銷商，陽光提供促銷人員、贈品和價格折扣等市場支持。許多供應商看重短期利益，很容易接受這種方式。陽光要的則是長期的品牌效益，暫時不重點考慮收益。
2.已經吸納了多個供應商的KA系統，接受一個單品品牌的直供也不算難事，畢竟品牌臍橙適應了KA銷售品牌水果的趨勢(銷量更大，利潤更高)。關鍵是你要能給其帶來銷量。
陽光有哪些優勢呢?業內都清楚，柑橘類產品屬于一個大的品類，多晶項的供應商，沒有實力和精力對單一品種進行專業性的推廣，資金周轉困難時，往往還會出現供貨不及時的情況。陽光則是專業供應商，不僅絕對保證產品質量，而且能提供優質的服務、穩定的貨源以及專業化、大力度的推廣。
最終陽光臍橙順利進入家樂福、香港百佳等店面，進而影響了其他KA系統的看法，也開始引進這個單品品種。
擊退供應商價格戰阻力。
進入賣場后，陽光借鑒快速消費品的終端推廣方式，創新銷售手段，回應對手供應商的低價阻擊，以增加賣場的信心：
1.鑒于國內北方需求個兒大的產品，南方需求中等偏小的產品，陽光依據臍橙的大小規格分類包裝，通常以15千克裝為標準，依據產品直徑的大小，箱裝分為48頭，56頭、64頭，72頭、80頭等規格。
2.除了面市時統一的15千克裝之外，推出禮品包裝——2.5千克裝的QQ禮盒和5千克裝的天地蓋，禮盒內配置剝皮器，既方便攜帶，又方便剝皮，克服了臍橙難以剝皮的缺點。禮品盒包裝，實質上細分出了臍橙的禮品市場。在節假日里，禮品盒的銷量提升不僅增加了銷量，還增加了產品毛利。
3.設置獨立堆頭，進行生動化包裝，借助圍貼、吊旗、價格插牌、卡通氣球等渲染氣氛。
4.設置試吃臺，增派促銷員進行現場品嘗試吃。
以上貼近消費者的推廣，拉動了消費人氣，贏得了賣場的認可，擊退了部分供應商企圖通過價格戰清剿陽光的企圖，有些對手甚至被部分KA關閉了這一單晶的貨號。
靈活操盤價格。
水果比其他生鮮或快速消費品價格更要靈活多變，基本上每兩三天就會變一次價。變價不靈活，無形中就會增加廠家的損失。為了減小風險，陽光釆取了以下方式：
1.通過經銷商進入KA的情況：每次進貨時，經銷商依據規格等級一次性買斷(每個規格分別劃價，熱銷品定高價)，經銷商自己負責賣場定價，廠家只提供終端賣場的人員促銷(每個賣場一個促銷員，日銷售額超過1噸的店面則提供2名促銷員)和試吃品(每賣場每周兩件15公斤裝產品)。任意變價所帶來的損失由經銷商自己承擔。
2.廠家直供終端的情況：廠家依據歷年銷售的規律和價格變動曲線，對賣場確定的海報檔期的低價產品進行排期，控制低價銷量部分，適度提高其他品項的價格，以維持整盤盈利。
與前一種不同的是，廠家管控自己直供的終端將更加嚴格，價格操控權牢牢掌握在自己手中(價格普遍要比經銷商直供KA的價格低10%～20%)，目的是隨時打擊競爭對手，避免經銷商追求毛利而使得定價居高不下。
與國際品牌抱食
柑橘類產品中，有個在國內和國際市場都響當當的品牌——美國新奇土(SUNKIST)。“新奇士”不是一個企業，而是一個營銷組織，它整合了美國的果農和加工資源，憑借政府的大力扶持，攜巨額的廣告費用，在全球拓展。進人中國內地后，“新奇土”迅速鋪開了網絡，并建立了強大的影響力，同時也把KA渠道當做其品牌運作的主要載體。
陽光產品自近年上市以來，一直面臨著與這個國際巨頭的同臺競爭。
打新鮮牌。
美國新奇土在內地一直走高價位路線，每斤價格部在10元左右，而它的弱點是運輸距離較長，經海運需要20余天才能抵達內地，上架后新鮮度不足。
針對這一弱點，陽光以“新鮮、安全、好吃”為品牌宣傳理念，縮短配送時間，釆摘——加工——終端，限定在7天之內完成，保證新鮮度。
陽光的產地在江西贛南地區，與美國新奇士橙的種植地屬于同一緯度，但是氣候條件和地質條件都要優于美國，產品質量上有保障，新鮮的優勢就顯現出來了。
價格靈活。
陽光對熱銷產品(如64頭和72頭)實行高價位策略，盡量貼近新奇士，正面進攻;對其他規格的非主流、銷量少的產品，實行低價位策略，形成對主銷品的護翼，既保護主銷品在賣場的價格長期穩定，同時也有利于搶占終端的有利陳列，打擊國內其他供應商的圍攻。
而美國新奇士為了保障果農的利益，實行區域統一的高價策略，很難靈活應對國產橙的低價沖擊。
經銷商主推。
由于美國新奇士晶牌強勢，而且能夠保證全年供應，所以是賣場的必備品類。但是由于進價高，加上單位損耗帶來的損失較大，因此經銷商更愿意把周轉資金投入到熱銷品項上，進而將新奇士加價作為毛利產品，所以銷量規模較小。陽光公司通過經銷商以及自己直供終端，雙槍齊下很快掌控了終端，把握了競爭的節奏，掌握了主動權。
陽光橙的熱銷，造成了新奇士橙的滯銷，其在貨架上的周轉變慢，造成很大損耗。在陽光橙集中上市期間，許多KA賣場都陸續下架新奇士橙，或逐步縮小訂貨量。
但是，陽光橙的供應期是11月中旬到次年4月份，銷售周期僅有5個月左右，而美國的進口橙實現了早熟，中熟、晚熟的品種區隔，做到了全年供應。在陽光橙大規模上市時，進口橙為了避免硬碰硬，往往會有選擇地回避，而當國內橙供應一結束，它馬上卷上重來。
如何整合早、中熟的臍橙資源，是陽光面臨的一個課題，只有做到了全年的供應，才算真正打敗了進口橙，強化了品牌。
KA客戶配送問題
KA客戶各門店均分布在全國各地，如何及時的送貨成為很多廠家頭痛的問題，目前各企業采取的方式不外乎以下四種，可供大家借鑒：
1、全國統一配貨。此種方式對于產品利潤高的企業可以做到，對于產品利潤低、單筆門店訂單數量少、頻率高的企業來說，營運費用是他們所不能承受的。
2、委托各地經銷商送貨。這是目前很多廠家采取的方法，這樣做好處是為企業節省了費用，但同時不可避免的凸現了經銷商的結款問題，費用落實問題以及經銷商的利潤保障等等。特別是銷售旺季、價格調整期，經銷商經常為了保障自有客戶利益，常常會截留KA客戶貨物轉送其他渠道。
3、企業于各地設立相應的分銷機構(辦事處等)自行運營，專門負責KA客戶的營銷工作。這種做法效率是很高的，效果也很明顯，但由于初期營運成本高、機構龐大等對于一些大公司較為適合，對于中小企業卻是相當困難。
4、建立經銷商與企業合作平臺，共同對KA客戶負責。這種方式適合于大多數企業，主要特點是： Δ 企業設區域性組織協助經銷商共同負責KA門店業務。
Δ 將經銷商對KA客戶的配送事項納入到其全年的合同條款中。大多數經銷商不是單一的做配送業務，其大部分仍承擔著該企業的其他渠道業務，將兩者結合起來，將KA客戶銷量列入經銷商銷售額中，作為特殊考核。
Δ 確保經銷商的配送費用，讓經銷商參與到KA客戶的服務中來。Δ 專人負責KA客戶貨款結算以及經銷商的貨款、費用轉移等事項
KA管理的核心
根據20/80原則，少數重要的客戶帶來大多數的收入。因此很多公司將客戶的銷售額排名，挑出最大的客戶作為關鍵客戶(KA)進行管理。表面上，這樣似乎符合二十/八十原則，其實卻是不完善的做法。是不是有一些客戶采購潛力很大，但是卻很少采購我們的產品呢?這類客戶正式要努力爭取的，如果沒有被劃分到KA客戶中，也許比不劃分KA會更糟糕。
傳統的KA劃分的方法的缺陷是忽略了很多攻守模型中進攻區的客戶，又錯誤地將一些維持區域的放入到了KA客戶之中。
我們的一家咨詢客戶是國際最大的手機供應商之一，在連鎖電器大賣場(國美、蘇寧等)，手機零售店銷售手機。最初的KA劃分方法是按照每個店面的自己品牌手機的銷量來管理，后來漸漸發現一些的店面銷售了很多競爭對手的產品，這些店面正是要重點進攻的客戶居然沒有被進入KA的名單。
現在，他們改變了劃分KA的原則，用購買潛力替代銷售額作為劃分KA的依據。每位銷售主管必須每天去每個店面，向店面索要當天的手機銷售總數，以這個數值來劃分KA客戶。當某個店面的客戶份額(自己的銷量/手機總銷量)低于市場份額的時候，銷售主管就會來到這個店面，檢查陳列、促銷和銷售人員的行為，以確保采取措施，提高銷售量。
劃分客戶不能單純以客戶對自己公司的貢獻來計算，而是應該以客觀的客戶的采購潛力計算。如何計算采購潛力并按照攻守模型進行管理呢?我們以一家電腦公司為例，按照以下步驟進行KA的管理。
計算采購潛力
假定，一家電腦公司希望計算某家大學的每年的電腦采購潛力，采購潛力應該與學生數量，老師數量，文理科;大學等級相關，這些指標就是采購力指標(Buying Power Indicator)，利用統計學工具可以尋找到一個多元變量的公式。當公司從第三方咨詢公司買來這些數據，就可以依據這個公式，計算出客戶的采購潛力了。
這個公式是否可用呢?準嗎?一般用統計學中方差來表示這個公式的準確性，達到一定的標準后，就表示可以使用了。
對于不同的行業銷售不同的產品，就需要找到不同的采購力指標。例如對于快速消費品公司向超市銷售產品，采購力指標包括：營業面積，收銀機數量，開業時間(12小時/24小時)，相關產品貨架數目，類型(家樂福，沃爾瑪，大型，中型，小型)等等。
計算客戶份額
市場份額是銷售團隊都追求的重要指標，但是市場是由客戶組成的，只有保證客戶份額的提高，才可以獲得市場份額。
客戶份額在英文中一般用SOW(Share of Wallet)表示，等于自己的銷售額除以采購潛力后，這樣我們就可以為每個客戶計算客戶份額了。將每個客戶的采購潛力和客戶份額填入攻守模型中，將可以按照攻守模型管理KA了。
組建攻守團隊
將每個客戶放入攻守模型后，KA客戶就被劃分到進攻區域和防守區域?？蛻舻闹匦聞澐直厝粠斫M織結構的改變，銷售團隊就應該被劃分為負責進攻區域的獵手團隊和負責防守區域的農夫團隊。
設定目標
當進攻和防守的區域劃分清晰并組建了攻守團隊后，就要按照攻守模型的原則設定不同的銷售目標。在進攻的區域獲取銷售增長，在防守區域精細管理，獲取利潤。
KA項目管理 前言：
KA即Key Account，關鍵力量，重點客戶
有兩種趨勢正在迫使中國的消費品生產制造商改變分銷渠道設計中過時的、不能適應現狀的策略：一種趨勢是，他們不斷被競爭誘導著從專營或選擇性分銷走向更廣泛的密集型分銷，以增強市場覆蓋面和銷量;另一種趨勢是，10年來現代零售業的超速規模擴張，競爭格局變化之繁雜，令人應接不暇，銷售的力量正在渠道系統中發生轉移;
●2004年，在快速消費品行業，通過Key Account(重點零售客戶)進行銷售的貨品已經達到總銷量的33.4%;
●國內連鎖商業企業前30名的總銷售額，2003年比上年增長56.2%;2004年同比增長32.9%，其中8家跨國零售公司比上年增長34.6%。 各種數據描繪了消費品生產商們此時經歷的痛苦：要將產品更多地擺上零售商的貨架，就要負擔急劇膨脹的高額KA費用;徘徊觀望中，對手們已經開始了現代渠道的精耕細作，自己未來的生存空間還將剩下多少呢? 于是乎，FMCG行業者在疾呼：我們在哪里?我們要去哪里?
在終端逐鹿，與日漸龐大的現代零售商發生沖突是必然，但如果你還希望在這些賣場保持銷量，就必須在競爭與協作(競合)中積極尋找平衡之道。
成為KA零售商們的策略聯盟并非一蹴而就，面對零售商們繁瑣、苛刻的交易條件，你還需要耐心來理解其中的奧妙并真正把合作變成公平交易。
8 消費品生產制造商們在這幾年里零星積累的KA運作經驗，似乎追趕不上零售渠道的快速變化，對零售商游戲規則的不了解使他們總是處于下風。譬如，他們可能會由于不理解零售商的盈利模式，只服從公司內部的財務目標，而不理會KA對賣入產品的定位、加價率和促銷頻率，錯誤地確定供貨價的毛利水平。
有眼光的企業已經開始了對KA管理模式的探索與實踐. 那些向最挑剔的現代零售商供貨的企業手握著最大的成功機會，因為更早地涉入其中，知己知彼，他們從而獲得了更為領先的渠道戰略優勢,并領悟了KA管理其中的精髓：
Increasing importance in terms of opportunity but time consuming . 機會的重要性日益增加但費時
Remember:They are not going away and They will MOT wait for us 記著：它們不會溜走，它們也不會等我們
Dedicated resources required-supported by all relevant departments (Marketing;Logistics;Finance;MIS) 需要專用資源-由所有有關部門支援(市場、儲運、財務、管理資訊服務) Systematic approach through Annual Customer Plans(ACP) 透過全年顧客計劃的有系統方法
可以想象,KA的業務管理是一項非常細致和繁瑣的工作，它要求管理人員和一線KA業務必須具備優秀的業務素質、職業道德。它更要求生產制造商們有正規的運作管理機制和一整套的KA終端管理體系，從最專業的角度出發來進行與KA重點終端客戶的合作。 這是一個痛并快樂著的行業,迫切需要激情、需要知識、需要技巧。 第一章：認識KA——運籌帷幄的基礎 學習目的：
從營銷渠道的變遷，讓KA業務員初步了解KA渠道目前的分類、發展趨勢、內部人員、內部組織、內部運作流程、專業術語„„;對KA客戶過高收費的現象保持正確的心態，學會處理這種現象的基本原則。
知彼知己者，百戰不殆;不知彼而知己，一勝一負;不知彼，不知己，每戰必殆。 ---《孫子兵法.謀攻篇》 第一節：營銷渠道的變遷
營銷渠道(Place)又叫做分銷渠道或者銷售通路，根據斯特恩和艾爾-安塞利的定義，是促使產品或服務順利地被使用或消費的一整套相互依存的組織。
營銷渠道執行的工作就是把商品從生產者那里轉移到消費者手里。它彌補了產品、服務和其使用者之間的缺口，主要包括時間、地點和持有權等缺口。就其本身而言，渠道中通常會有三種流程：正向流程從生產者向消費者前進的流程，如實物、所有權;反向流程是從消費者向生產者方向的流程，如訂貨、付款;雙向流程是在生產者與消費者之間實現的雙向流動，如信息流、談判等。
本節主要說明的是公司產品的前向運動，它側重于產品的正向流程，即產品從統一公司流向消費者的流動，這就構成了統一公司的分銷過程。 企業放棄對于如何推銷產品和銷售給誰等方面的控制權利而選擇運用營銷渠道的目的在于換取渠道所擁有的一系列重要功能，包括信息交流、產品銷售、資金融通、服務傳遞、庫存轉移、風險承擔等等。這些功能幫助企業能夠在可承受的風險和成本下保持正常的運作。因此，企業的營銷渠道策略是市場營銷組合策略中的重要部分。企業營銷渠道的選擇將直接影響到其他的營銷決策，如產品的定價。它同產品策略、價格策略、促銷策略一樣，也是企業是否能夠成功開拓市場、實現銷售及經營目標的重要手段。
一、營銷渠道的類型
按照產品流通環節的多少，可將營銷渠道劃分為直接渠道和間接渠道。直接渠道，又叫直銷，是指生產企業不通過中間商環節，直接將產品銷售給目標客戶或消費者。直接渠道是工業品分銷的主要類型。例如大型設備、專用工具及技術復雜需要專門服務的產品，都采用直接分銷的方法。目前，部分消費品也采用直接分銷類型，如安利公司化妝品。間接渠道，又叫分銷，是指生產企業通過中間環節把產品傳達到終端客戶或消費者手中。間接分銷渠道是消費品分銷的主要類型，工業品也有部分采用間接渠道方式。直接渠道與間接渠道間最主要的區別在于是否利用中間商。
根據產品從生產者到目標客戶或消費者需要通過的流通環節多少的差異又可以區分營銷渠道的長短。我們通常用中間機構的級數來表示渠道的長度(見圖1-1-1;略)。
1)零級渠道，就是以上提到的直接渠道，是由生產者直接銷售給目標客戶及消費者。(M-C) 2)一級渠道包括一個銷售中間機構。(M-R-C) 3)二級渠道包括兩個銷售中間機構。(M-W-R-C) 4)三級渠道包括三個銷售中間機構。(M-W-J-R-C)
以此類推，銷售的級數越多營銷渠道就越長。不過，就消費品而言，間接渠道主要以三級渠道以內為主，因為，渠道的級數越多控制的成本和難度就越大。
根據渠道各個環節中使用的同類型中間商數量的多少，營銷渠道又可以劃分為寬渠道和窄渠道。寬渠道就是企業使用的同類中間商數量多，產品在市場上的分銷面廣。通常，日用消費品由于目標消費者分布廣，因此多采用寬渠道。窄渠道就是企業使用的同類中間商數量少，產品在市場上的分銷面窄。它一般適用于專業性強的產品，如奢侈品。
此外，依據企業使用渠道的結構還可以將營銷渠道劃分為單渠道和多渠道。單渠道是指企業選擇的銷售渠道單一，或者由經銷商包銷，或者完全由自己直接銷售。多渠道則是指企業選擇多種銷售渠道的組合，即可以采取直接渠道與間接渠道組合，又可以采取多級渠道組合，等等。
二、分銷渠道的演變過程(表格略)
三、影響分銷渠道選擇的因素(表格略)
四、渠道演變的新特點
消費從傳統通路向現代通路繼續轉移 現代通路仍保持兩位數增長
兩極分化趨勢明顯: 大賣場和便利店推動了現代通路的積極發展! 雜貨店和售貨亭的數量有所下滑! 下滑趨勢在各類城市中具有一定的普遍性 專營店發展迅速
傳統店鋪力求在專業性上謀求發展: 這一現象在化妝品店鋪的大幅增長中得到了驗證。 04年AC尼爾森零售普查重點結果分享(見下圖)
全國零售總額中1/3以上為現代通路所占據; 雜貨店和售貨亭的總體規模仍不可小視，但其下滑趨勢明顯.(見下圖)
全國零售總額中1/3以上為現代通路所占據; 雜貨店和售貨亭的總體規模仍不容小覷，但下滑趨勢明顯.(現代化通路即指大賣場超市小超市便利店,零售總額占比從2002年的47.6%,成長到2004年的56.6%;見下圖)
在BCD類城市，雜貨店和售貨亭同樣遭受了來自占據零售總額1/4的現代通路的強力打壓;( 現代化通路即指大賣場超市小超市便利店,零售總額占比從2002年的19.6%,成長到2004年的25.6%;見下圖)) 現代通路的兩極分化趨勢明顯,大賣場和便利店推動了現代通路的增長;現代通路的單店銷售仍繼續走低 (圖略); 在現代通路中,大賣場繼續扮演主角;相反,便利店的發展不僅對傳統網點構成影響,還波及了小超市.(圖略); 為了抵擋來自現代通路的巨大壓力，傳統店鋪力求在專業性上謀求發展(圖略); ?第二節：KA渠道的定義與KA業態的基本類型 KA渠道(重點零售客戶)的定義
定義這些重點零售客戶是銷售管理工作中一個很重要的步驟。它可以幫助我們劃分清楚不同的銷售隊伍的渠道管理對象，理解重點零售客戶的管理實際上是因為這些渠道的差異已經超過了過去傳統的市場區域差異，同時，也避免在實際工作中銷售隊伍對客戶進行爭奪而導致的渠道分銷和效能大打折扣，也可以幫助我們針對具體的、明確的客戶規劃相應的資源從而在市場競爭中取得競爭性優勢，更好的創造盈利，奪取市場份額，占據在重點零售客戶處商品類別中的領導品牌形象和市場地位。 首先提供一些思考的思路，以便幫助我們來更加深刻地理解重點零售客戶的定義。
評價零售客戶的市場地位，首先就是零售份額。你所在的市場，或者說你的公司所在的客戶中，哪些客戶在當地市場零售份額中占據重要地位，或者說在你的公司生意中，哪些重點零售客戶占據著主要比例? 這些客戶的零售業態是否典型，并且是否符合科學的結構建造和設計、運營?
為什么這些客戶是我們主要的生意來源的實現者?我們在這里有獨特的生意機會嗎?我們能夠盈利嗎?
我們為在這些客戶處的生意發展所投入的資源占我們整體資源的比例怎樣，它們得到合理的回報了嗎?我們的營銷組合合適嗎，資源的配置對于這些重點客戶而言是否足夠?我們的潛在機會還有多少?
我們為了管理這些重點零售客戶配備的銷售經理是最優秀的嗎，他們能否與對方進行有效地溝通?
這些重點零售客戶的背景怎樣?這些客戶的顧客忠誠度是多少?用于評價零售業態的主要營運指標方面，他們的表現怎樣? 上述問題給出了重點零售客戶定義的思路，我們可以用四種辦法來定義這些客戶： 定義一：
對你的公司產品在所有的零售客戶處的生意進行排序，利用20/80原則，那些占據80%比例生意的零售客戶就是你的重點零售客戶。在進行連鎖商店的業績排名時，必須計算將所有連鎖門店的業績作為一個整體來衡量。
這是一種最簡單的定義方法，同時它也是最有效的、最基本的、最容易操作和理解的定義方法。
它的缺點是對這些零售客戶的定義還不夠清晰，比較籠統。僅僅從銷售額來排序，不考慮零售客戶的背景和發展潛力，會遺漏掉重要的客戶，一定會受到生意上的損失。同時，這個定義也沒有揭示出零售客戶之間的一些主要差異，不方便銷售人員進行科學的分類劃分和管理 定義二：
一般而言，重點零售客戶是指：在快速流通消費品公司(FMCG) 的總體生意中占有較大份額的零售客戶;當地零售市場中占有重要市場份額的一部分零售客戶;擁有先進的零售管理系統的客戶和全球背景及生意發展經驗擁有較大生意發展潛力的零售客戶。
這個定義見于一些銷售通路管理類書中。根據以上定義，為了進一步說明這些零售客戶的特征，還列舉了如下一些指標進行評估：
1、經營形式：是否屬于先進的管理模式，如大賣場、會員制商店、超市連鎖等加權經營面積是否有一定的規模效益。通常，重點零售商的整體營業面積應大于50，000平方米：公式 = 門店數x平均每家門店的營業面積。舉例：普爾斯馬特2000年12月在中國大陸共開設門店6家， 平均門店面積為9000平方米， 加權面積是5.4萬平方米。 在營業面積上，普爾斯馬特在經營面積這一點上符合重點零售客戶的標準。
2、產品供應管理：零售客戶有自己完善的商品調撥，運輸及倉儲系統。
3、信息技術：客戶能夠對門店的銷售及商品管理、貨架管理、財務管理等實現電算化控制。
4、銷量貢獻：達到供應商規定的最低銷量標準，例如總定貨金額大于100，000元/月。
5、貿易條件：同客戶合作中達成的貿易條件合理，使得我們的長遠合作有一定利潤保障，并且是低風險的。
6、市場銷售份額;說明：該商店在快速流通商品方面的總銷售額占市場總銷售額的百分比。定義： 消費者在這家商店(商業渠道)購買快速 10 流通商品所花的錢占所購買快速流通商品全部金額的比例。計算公式：市場份額= 滲透率×消費指數×忠誠度
7、城市家庭數占有比例;說明：該商店吸引了多少家庭戶到這里來消費。定義： 一年中， 到該商店至少購買過一次快速流通商品的家庭戶數的百分比。計算公式：滲透率=一年中，到該商店至少購買過一次快速流通商品的家庭戶的戶數/城市中家庭戶總數。
8、該商店消費者總體消費水平;說明：該商店的顧客在快速流通商品方面的購買力大小。定義：指標詳細說明了這商店顧客總的消費力大小(不單指在這家零售店的消費力大小)與城市家庭戶總消費力大小的比較。計算公式： 消費指數= 該商店快速流通商品購買者在所有商店的快速流通商品的人均花費/所有快速流通商品購買者在所有商店的快速流通商品的人均花費
9、客戶忠誠度;定義：該商店是否成功地讓它的顧客在該商店花錢(相對比顧客也去的其他競爭商店)。計算公式：忠誠度=這家商店的顧客在該商店的全部快速流通商品花費/該商店的顧客在所有商店的總快速流通商品花費。
上述定義從量化指標進行了評判，比較系統科學，可以準確地評估零售商的生意表現以及在當地市場的零售地位。這是這個定義的優點。在實際操作中，事實上很難取得上面的一些準確數據，甚至有的數據可能連零售商本身都不具備，尤其是一些與市場表現有關的市場指標。因此，上述概念在操作上會有很多難度，供應商很難全面準確的把握;同時，上述定義過于強調外資或者有外資零售背景的企業，事實上，很多國內的零售商在當地市場也占有較強的零售地位，而且越來越多地、越來越深入科學地采用現代的零售管理技術、系統和規則，使用一些有外資零售客戶工作經驗的高級管理人員管理公司，除了沒有外資背景以及零售國際化經驗以外，事實上已經沒有太多的差別，毫無疑問，它們應該被列入重點零售客戶的范疇，是企業管理的重點客戶。 定義三：
重點零售客戶是那些能夠幫助公司實現財務目標和戰略目標并且在實現這些目標方面重要性程度相對較高的客戶。
這個定義有點類似戰略大客戶的定義，不過近來很多的管理書籍和企業管理實踐中有時候將這兩個概念通用，所以差別有時候難以說清楚，區別只是戰略大客戶不一定指的是零售客戶。在選擇這些客戶的時候，也要遵循一些標準，比如：客戶的收入潛力、收益率潛力、有背景的價值、集中采購、許多地方存在機會、市場領先者、贏得這位客戶對很競爭對手有重大影響、對供應商忠誠、嚴格的供應商認證方案、付款能力較強、可以接受價格、可以形成戰略供應商聯盟、能夠成為我們產品的服務伙伴、可以增加產品得潛在使用者等等。 定義四：
重點零售客戶指的是那些在當地零售份額中占據主要地位(包括但不一定是在全國零售份額中占據主要位置)，尤其是供應商所生產的產品在該零售客戶處同類產品中占有重要比例(包括有發展到重要比例的潛力)，在公司銷售貢獻、市場份額、盈利貢獻三個指標或者其中至少一個指標方面表現良好，符合現代零售發展趨勢、具有較強的零售競爭能力的客戶。它們按照投資的背景和發展戰略的不同可以被明顯地劃分為全球重點零售客戶、全國重點零售客戶和地方重點零售客戶三類。
根據這個定義，可以看出它的幾個主要考慮點：第一，上述零售商必須在供應商所在品類當地的零售份額方面占有重要地位(不是供應商所在品類方面就算是全球第一也可能域企業沒有太多關系)，符合帕雷托的二八原理;第二，盡管該零售商在供應商所在品類當地的零售份額方面占比不夠高但是在全國范圍零售份額卻很高的客戶(也許是該零售商還沒有擴展到當地市場);第三，至少在對公司銷售貢獻、市場份額、盈利貢獻三個指標中的一個表現良好;第四，該客戶的發展趨勢良好的，有進一步提升業績的潛力。 全球重點零售客戶：
主要是一些進行零售國際化擴張的跨國零售企業集團，它們具有先進的零售業態、科學的組織結構和先進的零售管理技術，在中國市場擁有多個門店，范圍涉及全國或者一個以上的省份，具有現實的高的零售份額或者極好的生意發展前景。英文表述可以稱之為“Global Key Account”,簡稱GKA。國內可以劃分到這一類的零售商有：沃爾瑪、家樂福、麥德龍、歐尚、易初蓮花、萬客隆、伊藤洋華堂、普爾斯馬特等。
全國重點零售客戶：
主要是指一些具有外資或者內資背景的大型連鎖零售商，在這一類的零售商中具有外資背景而沒有被稱為GKA的原因是它們并不是以全球擴張為戰略目標，而只是在中國大陸或者整個中國(中國大陸、香港、澳門、臺灣)范圍內發展零售事業。英文表述可以稱之為“National Key Account”,簡稱NKA。國內可以劃分到這一類的零售商有：上海聯華、上海華聯、農工商、北京華聯、大潤發、好又多、樂購、百佳、華潤萬家、新一佳、蘇果、云南盛興、江蘇時代、江蘇文峰大世界、深圳人人樂、北京物美、等。 地方重點零售客戶：
一般都是內資背景，在區域市場建立了重要的零售地位，擁有多家門店，并且基本上不跨省，規模相對較大的零售商。英文表述可以稱之為“Local Key Account ”,簡稱LKA。這一類的客戶如：廣州島內價、杭州家友、重慶新世紀百貨、重慶百貨大樓、寧波三江、宜興大統華、北京京客隆、慈溪慈客隆、武漢武商、武漢中百、北京新燕莎等，這些都是連鎖機構，還有一些在當地零售市場占有較大份額的單店，也應該是地方性重點零售客戶。
本文對重點零售客戶(KA)的定義如下：
KA渠道是對一組現代化零售業形態的統稱，是與傳統渠道相對應的名稱。依據統一企業的渠道分類，中國市場的渠道分為現代渠道和傳統渠道兩大類;現代渠道目前包括量販、超市、便利店、折扣賣場等具體形式，連鎖形式是其KA渠道最主要的組成部分; KA渠道主要特點如下：
現代渠道提供消費者選擇的產品品類更加豐富，服務消費者的方式更加迎合消費者的需求，因此，單一產品對于消費者的影響程度變小; 現代渠道通常采用連鎖經營的方式，覆蓋的區域更廣，服務的消費者數量更多，因此，對于廠商以及產品的影響程度更高;
現代渠道不但重視產品利潤的回報狀況，而且還非常重視產品對于門店人流的貢獻水平，因此對于廠商的服務要求更加細致、更加嚴格; 由于現代渠道企業內部組織通常更加完善，分工更加細致，人員更加專業，因此，對于廠商的服務要求也更高，更專業。 統一企業頒布的KA業態基本類型概覽(表1-2-1：略) 第三節：KA業態的發展趨勢
1、中國內地KA發展大事記
1992年7月，國務院批準6大城市和5個經濟特區作為零售業中外合資試點。
200
1、200
2、2003年是中國本土連鎖企業的“跑馬圈地”年，堪稱“中國零售年”;三年中企業店鋪數量增幅大大高于銷售額增幅，但呈逐年回落的趨勢。
《外商投資商業領域管理辦法》規定：從事零售的外商投資商業企業及其店鋪的設立地域在2004年12月11日前限于省會城市、自治區首府、直轄市、計劃單列市和經濟特區。自2004年12月11日以后，取消地域限制。
2、國內零售業發展的三個階段
第一階段(1990—1993)•內資進行的探索，百貨業主導，超市業態萌芽，局限于單個城市。1991年起，日本、香港零售商開拓中國市場，業態以百貨及中小超市為主。
第二階段(1994—1999年)•外資全面進入，推進了中國零售業的現代化進程.•業態多元化、現代化挑戰傳統百貨業的領導地位，以家樂福、沃爾瑪為代表的歐美零售商進入中國市場•全國均形成了以城市或區域為中心的零售企業; 第三階段(2000—2004年)內資、外資共同推動現代零售業，折扣店/購物中心等新業態相繼涌現，區域性零售企業整合為全國性零售企業。
3、KA業態發展趨勢
a.大型綜合超市和量販購物中心成為其中增長最快速的類型，并成為國內外資金競爭的熱點。在發展中面臨重新的分離、并購和整合。隨著零售業的開放，外資零售業將成為主角占據60%以上的市場，但在中國短期內難以完全取代傳統商業形式。 (數據/圖表略：2004年中國零售業排行榜資料)
b.零售商業的經營、管理快速規范，零售業態駛入了爭相引進和學習、創造更能制勝的“技術決定效率”的時代，促使了零售業學習、咨詢、培訓行業的興旺。
(比如舉例：超市人培訓機構與相關網站---)
c.商品結構調整形成商品經營特色的趨勢明顯。雜貨店轉變過來的超級超市面臨商品調整，店中店的形式加強比如突出“食品區”和“生鮮區”或者是分離出“食品加強店”、“生鮮加強店”等單獨實體，服飾類中的“鞋城”進一步分離和加強。
d.專業化商品的大型銷售店鋪表現出很強的發展力。有服飾、家電、數碼、裝潢和家具家居材料等專業性商品會進一步擴張迎合消費需求。(如：國美、蘇寧、宜家)
e.品牌專賣店作為新高商品店，定位高端消費群，會在大中城市得到發展。主要由食品類、高檔服飾類為主。同時其他的電器、數碼等品牌專售店會向專業類賣場、購物中心轉移形成店中店形式。
f.購物中心會進一步增加，隨著家庭轎車的增加和消費體驗性的轉變，更多的居民會選擇在節假日去市郊的購物中心消費和體驗。 g. 便利店的發展還處于占地階段，短期類很難盈利，中國人更喜歡去大型超市和購物中心消費。便利店會進一步重組，最終只剩下少數有外資和國資等強大資本集團背景的便利店在支撐和布點，最終等到盈利。
h. 連鎖超市會進一步擴張到二級和三級城市，并且
二、三級城市的門店會成為連鎖中比一級城市更賺錢的門店。 i. 百貨店會分離出品牌商品折扣店，在大中城市迅速發展。
j. 一級城市中新開發的大型社區和城鄉結合部周圍會成為未來各零售商業新開店選址的爭奪地。
4、中外合資/合作零售企業發展狀況
根據商務部的統計，截至2004年10月底，商業領域累計外商投資注冊資本金實際投入8.4億美元，占同期我國累計使用外資5552.5億美元的0.15%. 盡管比例不高，但外資帶給中國零售業的沖擊卻是空前的。以至于一家跨國咨詢公司在3年前曾預言：在未來3至5年，中國零售業60%的零售市場將由3至5家世界級零售巨頭控制，30%的市場將由國家級零售巨頭控制，剩下不到10%的市場零頭則掌握在區域性零售巨頭手中。
幾年過去了，這一預言至今仍被很多媒體采用。到底目前外資在零售業中的投入情況如何?在外資的沖擊下零售業會產生什么樣的變化呢?
一、外資零售企業在國內的開店情況
外資零售企業進入與發展方式包括：設立外商投資企業，直接開店;直接收購境內企業股份或店鋪;以特許經營或品牌許可方式，在國內發展。
從外資企業直接開店的情況看，到2004年底，全球零售百強(2004年排名，根據2003年數據)中，第
1、
2、
4、
6、
18、20、
21、
22、39(法國春天集團)、
42、
43、
49、53(德國奧托郵購)、8
4、91(雅芳)、94位等共16家已在中國直接開店(見附表)。還有一批外資零售企業在華設立了采購中心。
總體上看，外資目前進入中國的數量并不多，特別是美國2004年最大100家零售商的前20位中，只有沃爾瑪一家來到中國直接開店。附表中所羅列的外資企業，基本上包括了進入國內的主要外資零售企業，它們2004年零售總額為1383億人民幣，占2004年社會消費品零售總額5.4萬億的2.6%。而根據中國連鎖經營協會在2002年對主要外資企業的統計看，當時主要22家外資企業的銷售額為935億元人民幣，占社會消費品零售總額的2.3%，2年中絕對額增長了48%，但所占比重并沒有明顯增加。 從以上數據可以得出結論：
1、外資零售業進入中國10年，自身的增幅很快
2、到目前為止，外資零售業對中國零售業的影響有限
3、很多實力強大的外資零售企業還未進入中國，競爭會更激烈
國內企業能否贏得競爭優勢，關鍵在于如何取長補短，發揮好自身優勢，而不是退縮或盲目擴張。
二、外資零售企業的優劣勢分析
與內資企業相比，外資零售企業的優勢除了強大的資金后盾和健全的管理體系外，特別值得國內企業借鑒是專注在某一領域的發展。如大多數外資零售企業的業態都相對單一，專門在某一領域發展。如果有不同業態，或者近似程度高(如倉庫會員店和大賣場)，或者以獨立的公司運作(如家樂福的大賣場、折扣店和生鮮超市，均以獨立機構運作)。專注使它的管理更專業，運營效率更高，個性化的需求更突出。 從外資企業進入中國的發展過程看，也可以找到一些不足的方面。如：企業發展過多依賴于完整的體系。而面對中國廣大而不平均的市場，建立全國統一的完整的體系基礎還不夠，或者條件還不成熟，發展速度會受到很大影響。
外資企業在華發展策略和步伐受總部的影響很大，總公司效益的好壞、決策的快慢，直接影響到在華經營的情況。如八百伴、天津大榮等在國內的發展都間接受到了總部不景氣的影響。一些企業的高層人事的調整，也將影響到擴張的節奏。
另外，本地化仍然是外資零售企業面臨的主要問題之一。盡管在進入某一市場前，外資企業都進行了詳細的市調，但具體適應還需要一個過程。如一些會員制企業的困境。
三、外資零售企業的發展趨勢
1、從投資方向看，大賣場、大型專業店(家居、藥店等)、便利店是外資的投資重點，同時外資也很關注差異化的市場，如生鮮超市、個人護理用品店等。
2、從外資構成看，需關注臺資企業和北美企業。在附表33家外資企業中，臺資企業有6家，銷售額占33家的25%。歐洲的零售企業在國內外資企業中占有較大比例，北美的一些大型零售企業也對在華投資表現興趣，近期將會有企業進入。
3、從擴張方式上看，并購將超來越普遍。包括外資間的合作和外資對本地企業的并購。前者如：歐尚與大潤發、易初蓮花與TESCO(在泰國)、TESCO與樂購等。
4、同一外資集團向多業態發展，全方位占領市場。如家樂福的大賣場、折扣店、生鮮超市等，臺灣頂新的樂購與全家便利店，臺灣潤泰集團的大潤發與喜事多便利店等。
外資零售企業已進入中國10年，內資企業沒有全面潰敗，相反一些外資企業失利，而很多內資企業(如百聯集團新世紀人人樂)發展壯大起來。競爭將更加激烈，內資企業比以往更有信心面對。 第四節：KA內部人員功能(見06年1月《零售商學院》) 總部采購工作職責：
供應商開發與管理;商品的引進、汰換及管理(包括專柜設置、自有品牌開發);商品價格的制定及門店陳列規劃;DM、夾頁、店內促銷計劃及促銷陳列位置確認;新商品及DM商品的第一次定貨;單品高于300元/500元的商品退貨均由總公司采購核準確認后方可實施; 區域采購工作職責是負責當地供應商及商品的采購工作，并對總部采購負責。 KA內部人員及其功能參見下表(略)： 第五節：KA內部的組織框架和運作流程(略)
3、KA內部運作流程 零售運作流程細分為： 采購相關流程 門店運作相關流程 儲運物流相關流程 財務結算相關流程
零售采購環節主要業務流程 新供應商進場流程 新商品引進流程 訂單生成流程 補貨流程
第六節：KA渠道常用術語
一、超市商品管理術語
1、商品的分類：食品、非食品、生鮮、家電、服裝類。
商品課分：小門店，分食品課和非食品課;大門店，還有家電課、生鮮課和服裝課。 非商品課分：收貨課、收銀課、防損課、服務課、設備課、信息課。
自有品牌： Private Brand：零售業建立商品差異形象而選定某些合適的商品，委托制造商加工，并冠以零售企業自身的品牌之稱。
2、信息系統 Information system：是由營業信息系統、管理信息系統和外部關聯信息系統構成。 ECR efficient consumer response:食品行業防止缺貨迅速有效的補貨系統。
EDI electronic ordering system:是電子數據信息交換系統。指以電子方式開展資料交換的交易，用不同機種聯接不同行業的企業電腦，開展無電話、無傳票(無紙)的數據交換的系統。
3、POS系統 point-of-sale system：是商店的時點銷售數據管理系統。其基本構件是商品條碼、POS收銀臺系統、后臺電腦。也稱為單個收銀機
4、商品編碼：指商品依類別規律所編的號碼，具有唯一性。8位數，11121001大類、中類、小類、單品。
條形碼： OUT-STORE BAR CODE(原印碼)：原印碼又稱國際商品條碼，是產品在制造商生產階段已印在包裝上的商品條碼。是指產品在出廠 13
價格調整流程 促銷引進流程 供應商/產品淘汰流程 產品退場流程
零售門店營運主要業務流程 陳列流程 價格調整流程 訂單流程 補貨流程 促銷執行流程 產品退場流程
零售財務主要業務流程 帳期模式 訂單模式 發票開具規則
退票流程
更改付款方、付款賬號流程 財務接待流程 對帳流程前就已印制的國際通用的條形碼，用于標志商品的惟一性，有了這種區分商品的共同語言，商品就可以不受國界限制自由流通。目前，我國商品使用的前綴碼為690、69
1、692，是由國際物品編碼協會(EAN)分配的。在發達國家，98%以上的商品都帶有原印碼，我國大型商場中商品的原印碼率只有10%左右。彌補這一不足的辦法是印制店內碼。
店內條碼：IN-STORE BAR CODE：是由商店自己編制并印制的條碼標簽，只限于店內使用，是一封閉的條碼系統。自制店內碼，必須把握3個基本要點：選擇正確的碼制;保證條碼印制質量;嚴格按照有關標準，將條碼標簽貼在正確的部位。
5、單品STOCK KEEPING UNIT(SKU)：存貨控制的最小單位。商品的最小分類。
6、單品管理SKU CONTROL：單品管理是通過電腦系統對某一單品的毛利額、進貨量、退貨量、庫存量等，進行銷售信息和趨勢的分析，把握某一單品的訂貨、進貨情況的一種管理方法。
7、商品的來源：由咨詢服務公司商品部及商品部駐各門店業務代表采購。 直送商品：門店直接下訂單，供應商直接送貨到門店。 配送商品：由訂貨部向廠家要貨，門店再向配送中心要貨。
配送中心 DISTRIBUTION CENTER(DC)：配送中心是連鎖公司的物流機構，承擔著商品的集貨、庫存保管、包裝加工、分揀配貨、配送、信息提供等職能。配送中心由分貨配貨(TC)、流通庫存(DC)、生鮮加工(PC)三部分構成。
8、商品流程：
(1) 門店補貨：要貨計劃，電腦生成訂單，傳遞到直送供應商或配送中心，分別送貨。 建議定單：O.P.L(Order Proposal List)電腦計算出來的每項商品應續訂數量之報表。 永續訂單：生鮮、日配類商品，貨到后才能確認完成的訂單。
緊急訂單：緊急缺貨時，采用手寫訂貨傳真給供應商，要求緊急送貨的訂單。此種訂單越少越好。 (2) 驗貨：收貨課驗貨，包括數量和質量 (3) 調撥：門店與門店之間的商品調劑。
(4) 退貨：因品質問題、滯銷、或被淘汰商品退還供應商。分返廠和返倉。 (5) 新品引進：新品牌引進、老品牌的新品種引進新品試銷期為2-3個月。 (6) 商品淘汰：分品牌淘汰和單品淘汰
(7) 盤點：對商品進行實物清查并與帳面數量進行對比。 盤點分為通盤、日盤點、大類盤點。 盤點差異原因分析： ﹡顧客：偷竊、調包等。
﹡員工：收貨、收銀、單據流轉、盤點錯誤、輸單錯誤等。
9、產品生命周期：指任何一項產品均有其壽命，從其上市起，一般可分為導入期、成長期、成熟期，衰退期。各期時間長短受消費環境及競爭的影響。
10、商品臺賬：即商品目錄，將每項商品的基本資料(如品名、型號、規格、單位、成本、售價、供應商等)詳細整理成冊，稱為商品臺賬。
11、價格帶：指在門店內銷售同一項商品，其售價的上限到下限之間的范圍。
12、價格卡(也叫物價標簽)：放置于貨架或冷凍(藏)柜棚板前緣或溝槽內的小卡，價格卡上注明商品編碼、品名、售價、計量單位等。
13、日均銷售量：D.M.S(Daily Mean Sales) 指單項商品日均銷售數量。
14、貨號：為商品依類別所編之號碼。
二、超市商品陳列術語
1、貨架：超市的貨架大多以可拆卸組合的鋼制貨架為主，高度可分別1.35m、1.52m、1.65m、1.8m等，長度有0.9m、1.20m等。在家樂福有2.6m的高貨架。
2、隔物板：隔物板主要用于區分兩種不同商品，避免混淆不清。
3、護欄：為避免顧客在選擇某些易碎商品時失手打破造成傷害或損失，超市多會在柵板的前沿加上護欄。嚴格的說，護欄并非絕對必需品，但對高單價或易碎商品，加上護欄，較有安全感。
4、墊板：也叫陳板，為避免商品直接與地面接觸受潮，必須使用墊板在最底層。墊板最好用木制，規格為正方型，也可依場地所需任意組合，較為理想。
5、端架(TG簡稱為T)：在整排貨架的最前端及最后端，也就是顧客支線的轉彎處，所設置的貨架為端架。是顧客在賣場中經過頻率最高的地方，是陳列的最佳位置，可供特別展示或陳列促銷商品的位置。
堆頭(統一企業將其統稱為“MIT”，其實是一種錯誤的稱呼。行業一般稱為地堆即Podium,簡稱為P)：即“促銷區”，通常用棧板、鐵筐或貨物箱堆積而成的貨物堆，很多廠家陳列展示也作為促銷的手段。
6、垂直陳列：同類商品集中垂直陳列于上下多層貨架。
7、平行陳列：同類商品平行陳列多行于同一層貨架。
8、端架陳列：指利用整排貨架的兩端，作變化性的陳列，一般陳列的做法有：大量陳列;低價位;季節性商品;廣告促銷;帶地堆陳列等。
9、關連陳列：指根據某一目的，將相關連性的商品陳列在同一區域或附近。
10、大量陳列：也稱為堆箱陳列或地堆陳列，在賣場辟出一個空間或將端架拆除，將單一品項商品或2-3個品項的商品作量化陳列。
11、陳列配置表：即把商品的排面在陳列上作一個最有效的貨架分配，并以書面表格規劃出來。一般稱呼為貨架產品臺帳圖。
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12、陳列定位管理：依照陳列配置圖，將商品陳列位置固定，以便于辨識并做好陳列管理。
13、黃金陳列帶：指商品陳列時，最容易讓顧客看到或拿到的區域，一般指肩膀以一下至腰部以上的區域，高度約在0.85-1.50m左右。此區域一般用來陳列利益貢獻度高的商品。
三、超市營運術語
1、銷售額：收銀機統計的所有商品銷售出去的收入。
2、毛利額和毛利率：毛利額是指商品售價減進價的差價。
毛利率=毛利額÷銷售額×100%，它是衡量商品貢獻度的重要指標;與產品加價率不同。
3、費用和費用率：費用指營運過程中所有花費的總和，費用率指費用額與銷售額的占比。分為固定費用(如人力成本、水電費、租金)和可變費用(如運輸費用、廣告費、包裝費用、招待費等)
4、利潤：企業最終的經營成果。
5、周轉率：對某一類商品銷售的進度，由此來判別采購商品是否正確，及追加作業是否正常，及庫存數量是否正常。有時用周轉天數表示。周轉率=商品平均銷售額÷平均庫存額。
6、叉比率：cross ratio： 交叉比率=周轉率×毛利率 通常以每季為計算期間。交叉比率低的為優先淘汰商品。
7、損耗率：指商品在買進賣出過程中，因管理不當或疏忽造成的損失，損失金額占營業額之比例。
8、來客數：指由店內收銀機所統計的某一段時間發生交易的客數，不是進店人數。
9、客單價 per customer transaction：指由店內收銀機所統計的某一段時間總營業額除以該期間的總來客數，得出的平均每人購買金額。即每一位顧客平均購買商品金額。
客單價=商品平均單價×每一顧客平均購買商品個數 客單價=銷售額÷顧客數
10、ABC分析法：ABC analysis： 是指對重點商品或項目的管理手段。ABC分析的具體做法是：首先將商品依暢銷度由高到低排行，計算出每一項商品銷售額構成比及累計構成比，以累計構成比為衡量標準，即80%的銷售額約由20%的商品創造，此類商品為A類商品;15%的銷售額約由40%的商品創造，此類商品為B類商品;5%的銷售額約由40%的商品創造，此類商品為C類商品。
11、80—20法則：系重點管理之原則，指只要掌握住事物的重點(即其中最重要的20%)即可產生大部分的功效(即成果的80%)。例如：門店內80%的業績系由20%的品項所達成。
12、商圈 ：來商店購物顧客居住區域。商圈的大小，主要依據有效吸引顧客來商店購物所需時間而定。根據時間、距離、占有率等，將商圈分為第一商圈、第二商圈、第三商圈。
13、DM(DIRECT MALL ，簡稱快訊商品廣告)即促銷彩頁，一般用于超市商品促銷的宣傳手段，通常使用郵遞、夾報、人工發放、店內領取等形式送到消費者手中，DM促銷是超市最有效的最常用的促銷手段。
14、POP(Point of Purchase)：中文譯作"顧客廣告"，在門店內外將促銷訊息，以美工人員手工繪制或印刷方式，張貼或懸掛在商品附近或顯眼之處，吸引顧客的注意力并達成刺激銷售的目的。
15、米效：指在超市貨架上，銷售面直線長度的每米的銷售額。
17、品類(Categore)：品類就是我們把能夠反應共同的或相似的消費者行為習慣的產品和服務集合在一起而組成的一個類別。 18: Assortment：一個品類中SKU的數量。
19、Variety：一個商店內的不同的商品品類數。
20、TRAFIC BULIDER：高市場份額，頻繁購買率，占有很高的銷售比例。
21、TRANSACTION BULIDER：高單價，有良好的沖動性購買形象。
22、PROFIT CONTRIBUTOR：毛利高于平均值的商品。
23、Cash Generator:高存貨周轉率的商品。
24、EXCITEMENT CREATOR：應季，符合消費者的生活方式，有高的沖動性購買吸引力的商品。
IMAGE CREATOR：通過價格、品種、新鮮、來大量的促銷的應季的、具有很高的沖動性購買吸引力的商品 第七節：KA業務運作與管理的敏感話題
1、KA費用
供應商不理解零售商為什么要收費，大多數供應商只是按照慣例把費用加入成本。 重點注意：買手(采購)的績效評估不是單一的要來更多促銷費用;
買手/賣場/部門/課別的KPI考核指標一般是：周(月)銷量/業績、毛利、費用、來客數、客單價幾大指標部分 下面列出KA常規費用項目明細，以共了解：
1、無條件折扣、
2、有條件折扣、
3、DM快訊促銷費、
4、店周年慶贊助費
5、公司周年全國慶、
6、新品進場費、
7、新店/舊店重新開業贊助費
8、年節慶贊助費、
9、物流配送費、
10、資訊費(BtoB信息費)
11、品牌推廣費/商品服務管理費、
12、不退貨損耗補償
13、及時付款折扣、
14、質量保證金、
15、合同續簽費
16、老店改造費(店內裝潢)、
17、新簽約贊助金
18、MIT陳列費、
19、TG陳列費、20、貨架排面陳列費
21、第三空間陳列費、
22、推介會費用(不含人員工資)
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23、促銷員(駐店)管理費、
24、工牌費、
25、P-T人員工資
26、F-T人員工資、
27、冰柜陳列費、28條碼費
29、壁掛費(掛件陳列費)、30、廠商周費用、
31、熱飲機陳列費
32、特案獎勵、
33、廣告費、
34、其它費用
目前統一企業理論上把費用管理基本上是按照“合同內”、“合同外”、“事業部類”三大類來控管的，“合同內”含無條件折扣、有條件折扣、節慶費、不退貨補償、陳列、品牌推廣費、商品服務費、信息費、物流費、新店贊助、合同續簽等;“合同外費用”包含MIT、TG、貨架陳列、助銷設施陳列費用、促銷員管理費、活動場地費、F-T、P-T人員工資、贈品兌換費用等;“事業部類”為事業部新品費及專案費用。
特販部承擔及控管“合同內”、“合同外”類費用;事業部承擔及控管“事業部類”費用;營業所承擔費用為：F-T、P-T工資; 財務作賬區隔，對不同部分承擔之KA費用分別列示：
(1)“合同內”、“合同外”類費用歸屬于814特販部通路促銷費之特販部費用中 (2)“事業部類”費用歸屬于814特販部通路促銷費之事業部費用中 814特販通路促銷費僅限于入特販部掌控之體系費用
(3)預提費用控管表分特販、事業部分別列示,特販部由相關部門如營管課匯總每月中旬提供表單至財務部。(4)區別不同部門控管之特販費用，特販部與事業部擬案時請明確注明費用歸屬部門，營業所申請費用時于憑證驗收單注明費用類別。 2.國內KA的畸形贏利模式
由于大多數KA賣場采用EDLP定價策略，食品、飲料、日用消費品的毛利一般為3%--5%;KA賣場主要是靠“通道利潤”贏利的。這樣的畸形贏利模式是造成高費用的主要原因。 KA的贏利模式：
WAL-MART模式：關注產品毛利率問題;一般要求的單品毛利為15%-20%;
CARREFOUR模式：關注單點商業毛利問題;商業毛利內涵是指雙方費用投入定位的吻合性問題，從三個方面來分析： •純粹做廣告效應，鋪貨效應的(廠商本來就不是當生意做，多是指C類廠商)：費用額在其營業額上下浮動; •一半一半的(既想要廣告效應，又想要賺錢，多指B類廠商)：費用率在其利潤額上下浮動;
•純粹是做生意的(品牌拉動強，僅當KA是個經銷商)：在其終端渠道費用率上下浮動，例日化類20-25%. 3.應對KA畸形贏利模式和紛繁復雜的KA費用的策略 KA畸形贏利模式對于供應商，意味著什么? ——強化KA渠道配合效率機會點分析 面對KA采購時：
•扣緊采購KPI，改善與KA采購的客情關系; •也是打工的，首先要好交差，困難時的老友同盟; •采購權利中，費用可能沒法降，但銷售有辦法提升，陳列展示有辦法改善作為補償; 面對KA營運時：
•扣緊營運KPI，改善與KA營運部門客情關系; •沖銷售額為核心：月頭沖銷售，月底看毛利，配合其思路。
根據職個人經驗，一般情況下，應該將KA費用做戰略投資思考，如：
1、品類管理、
2、聯合市場推廣(主題堆頭陳列)、
3、直接對消費者的促銷活動等。
品類管理：根據雙方的IT系統，建立一套完整的品類管理體系，通過產品的銷售評估報告，從而有效地做好產品管理;消費者快速回應(ECR)包含三個主要部分---需求管理、供應管理及應用科技。品類管理(即需求管理)是ECR的核心環節，其重點在于四個范圍：高效商品結構、新商品推廣、高效促銷、高效補貨。供應管理著眼于提升商品供應效率;需求管理則更進一步掌握重大節約成本的機會，并同時將焦點放在更有效的、消費者導向的營銷手法。品類管理概念的精髓在于以加強對消費者需要的了解，作為零售商與供應商制定經營策略、設定目標及規劃最佳業務流程的根據?，F在WAL*MART與寶潔、可口可樂已經建立起相應的品類管理體系;統一企業目前未有意愿與零售商合作開發果汁類或者茶類的品類管理體系，但已經開始使用零售鏈系統(B2B)，現不用支付使用費用，將來可能會支付。 品類管理費用投入原則：
年節費、退傭等固定通道費用上升%>該廠商所供品類商品平均銷售額上升% 例：通道費用占總營業額參考比例： •中小型超市3-5%; •大型連鎖超市、大賣場5-8% 聯合市場推廣(主題堆頭陳列)：根據雙方規劃，編定一一次或者N次統一”廠商周、社區開發、大型公益活動、地堆(一般叫Podium;統一叫MIT)、端架(TG)、貨架區產品陳列面積陳列費、選擇重要門店進行陳列競賽(“可口可樂”競賽獎金包含陳列費在內);一方面讓采購完成費用指標，一邊可以將費用用在“刀刃上”。
直接對消費者的促銷活動：統一企業規定，商品做超低價格的促銷或者促銷力度較大的消費者促銷活動，不可以支付給賣場“通道費用”;但可以適當支付DM費用，從而可以有效節省KA費用，將此部分費用轉化成為帶給消費者的優惠促銷活動。
第五篇：搞定KA賣場采購 必備
作為一個銷售如何才能更好的跟ka的采購員打交道呢?
1、因為目前的經濟環境中大部分產品是屬于買方市場，產品的極大豐富，增加了生產企業的競爭壓力，這就提高了采購人員的地位，也就是說，采購人員是具有相當話語權的，因此，部分采購人員心理上感覺比較優越，好拿架子，變現為待人接物不能向我們那樣熱情周到，面部表情基本上沒有。這是他們工作中形成的一種習慣。
2、他們掌握一定的談判技巧，比如，你去找他們談進場，他們直接拒絕你，給你個下馬威?；蛘?，他很需求你的產品也不會表現比較感興趣。如此等等手段他們運用自如。相信樓主也知道，不羅唆了。
3、個別采購貪圖小便宜。你在談判過程中，他迂回不定，一會說得請示哪個領導，并承諾沒問題，結果你來了，又是失敗，一而再，再而三，始終不能進場。那說明他想撈點外取(需要你審時奪度，真正搞明白問題關鍵出在誰身上沒有進場)?；蛘?，有些向你透露些他們需要你的產品，但對你態度很冷淡的，也是需要打理關系了。
4、有很多采購確實是真真正正為他們公司辦事，高素質人才還是有的。(你自己去尋找吧!呵呵!)
5、關于和采購談判的問題，不多說了，想必樓主考慮的比我還周全。提醒一點，你要做到的是要考慮的采購人員的需求：a、采購商品需求。b、個人成績(業績)，他們自身有一套對于他們業績的考核，你能幫他提高嗎?c、客情建立，與對方建立良好的客情關系，人都需要交往和被認同的，實現他的價值需求。d、利益問題，充分考慮對方對這方面，特別是物質利益的需求?；疑臇|西在我國還是很多的啊，都有一個什么所謂的名稱，叫什么什么“潛規則”!嗚呼!哀哉!!
你怎么定位賣場，賣場就怎么定位你
要想爭取賣場采購對自己的好感，就得先讓賣場和采購感覺到你很重視它。但大多數供應商往往只是很膚淺地“順從”和“討好”賣場，而這往往并不能讓采購真正感受到自身的地位和重要性。
采購從供應商眼中看不到真誠，看不到自己的真實分量，所以他們才忽略你，又何談建立起朋友式的關系呢?
品牌是廠家的，關我什么事?
供應商以品牌為由向賣場爭取資源時，賣場總會顯得漫不經心。原因很簡單，品牌是廠家的，而不是賣場的。采購關心的是利潤率，是銷量，而不是品牌。
對賣場來說，“品牌”是一把雙刃劍。一個不具備影響力的品牌，不能帶來任何利益;而品牌影響力過大，又會制約賣場對其的管理和控制。因此，賣場永遠只會把“品牌”作為制約供應商的一種手段，并利用它來管理供應商。
不要告訴我你有多好，而要告訴我你如何才能做得更好
從主觀上講，采購都希望自己手上的供應商是績優股、潛力股，能夠在自己的管理下實現超常規發展。然而，單憑采購自身的力量，顯然無法做到這一點。只有當供應商自己“跳”出來，告訴采購自己如何才能做得更好時，采購才會愿意拿出自己手上有限的資源。賣場永遠不缺商品，缺的是好的合作者
在與賣場談判時，供應商潛意識里總會把產品放在首位，認為產品競爭力是與賣場合作的關鍵。所以，他們總試圖告訴采購：我們的產品是最好的，是能夠為賣場賺取豐厚利潤的。賣場采購也這樣看么?NO!他們最不缺的就是商品，每天排著隊等待審核的商品不下百種，且都會聲稱能給賣場帶來豐厚利潤。因此，除了產品因素，采購更看重的其實是供應商的合作意識和執行力。
許多供應商都把采購“捧在手心”，但采購不是“孩子”，而是有頭腦的“人”。他們更需要的是一個能與自己進行思想交流的“對手”，而不是只會溜須拍馬的人。
拿了你的錢，就不會把你當“朋友”了
許多供應商都認為采購是樂意收錢的，因此，他們常傾向于用錢搞定采購。所謂“吃別人的嘴短，拿別人的手短”，既然采購收了自己的錢，就得替自己辦事。
但采購究竟是如何看待“收錢”的呢?
采購都不是傻子，自然明白這是“糖衣炮彈”。之所以收錢，是因為他需要錢。但他們也知道，一旦鉆進廠家下的這個套，便意味著自己成了他人手中的一個籌碼。在這一點上，采購都是看得很明白的。所以，從供應商試圖給采購錢的那一刻起，采購便不會再把你當“朋友”了。
因此，“用錢搞定采購”的想法，只適用于部分采購，而非所有采購。
“這事很難辦”只是個托詞
許多供應商都有被采購拒絕的經歷。當采購用很無奈的眼神告訴你“這事很難辦”時，其實，意味著你在他心目中的分量很輕，他只是把你當做一般的供應商而已。“搞不定”只不過是采購的一個托詞罷了。
所以，當采購拒絕你時，你應好好反思一下：自己的客情究竟做得怎么樣?還有哪些做得不到位的地方?
而大多數供應商，往往會曲解了采購的真實用意，總試圖找到究竟是哪方面搞不定，習慣于就事論事，而不是去從采購的主觀意圖去思考問題。正是因為這種方向上的誤導，讓許多供應商走入了歧途。