第一篇：饑餓營銷案例分析
眾籌策略與饑餓營銷策略對比分析
眾籌策略與饑餓營銷策略對比分析 饑餓營銷 饑餓營銷就是通過調節供求兩端的量來影響終端的售價，達到加價的目的。表面上，饑餓營銷的操作很簡單，定個叫好叫座的驚喜價，把潛在消費者吸引過來，然后限制供貨量，造成供不應求的熱銷假象，從而提高售價，賺取利潤。 最終目的 饑餓營銷的最終作用不僅僅是為了調高價格，更是為了對品牌產生高額的附加價值，從而為品牌樹立起高價值的形象。 因素
“饑餓營銷”與市場競爭度、消費者成熟度和產品的替代性三大因素有關。也就是說，在市場競爭不充分、消費者心態不夠成熟、產品綜合競爭力和不可替代性較強的情況下，“饑餓營銷”才能較好地發揮作用，否則，廠家就只能是一廂情愿。
所以說，饑餓營銷比較適合一些單價較高，不容易形成單個商品重復購買的行業。同時，產品或服務有一定的差異化或優勢，業已形成一定范圍的品牌黏性。 成功案例：小米 眾所周知小米手機的崛起就是通過饑餓營銷成功獲得廣泛的受眾的，其前期通過預熱夠足夠長夠吊人胃口，這也是基于蘋果的習慣套路，也是基于在業內的光環效應。這并不是什么公司都可效仿。據有效數據顯示，2011年8月29-8月31日三天，每天200臺限量600臺，比正式版手機優惠300元。此消息一出，在網上搜索如何購買小米手機的新聞瞬間傳遍網絡。而且需8月16日之前在小米?論壇達到100積分以上的才有資格參與秒殺活動，銷售給之前就已經關注小米手機的發燒友們，客戶精準率非常高。 眾籌營銷 所謂眾籌也是在近幾年才逐漸開始被人們所熟知，其是指用團購+預購的形式，
向網友募集項目資金的模式。眾籌利用互聯網和SNS傳播的特性，讓小企業、藝術家或個人對公眾展示他們的創意，爭取大家的關注和支持，進而獲得所需要的資金援助。 現代眾籌指通過互聯網方式發布籌款項目并募集資金。相對于傳統的融資方式，
眾籌更為開放，能否獲得資金也不再是由項目的商業價值作為唯一標準。只要是網友喜歡的項目，都可以通過眾籌方式獲得項目啟動的第一筆資金，為更多小本經營或創作的人提供了無限的可能。 構成 發起人：有創造能力但缺乏資金的人; 支持者：對籌資者的故事和回報感興趣的，有能力支持的人; 平臺：連接發起人和支持者的互聯網終端。 規則
1、籌資項目必須在發起人預設的時間內達到或超過目標金額才算成功。
2、在設定天數內，達到或者超過目標金額，項目即成功，發起人可獲得資金;籌資項目完成后，網友將得到發起人預先承諾的回報，回報方式可以是實物，也可以是服務，如果項目籌資失敗，那么已獲資金全部退還支持者。
3、眾籌不是捐款，支持者的所有支持一定要設有相應的回報。
案例解讀：熱兔 熱兔網是以眾籌營銷策略為主的電商網站，其是由全球女裝領域的優秀設計師 提供設計案，再經熱兔網的時尚買手團隊從中嚴格甄選出優秀的設計作品，并在熱兔網展示，最終以接近成本的價格進行眾籌。消費者根據喜好預訂，由熱兔網統一委托工廠生產，統一安排配送。據可靠數據顯示，在熱兔上線不到一個月的時間內最高一天之內就到達了將近1000人次的訪問，成交訂單也是一個很客觀的數字，這也昭示著眾籌營銷也是非常被看好，而且顧客群的精準度也是非常的高!
第二篇：饑餓營銷理論基礎
? 從蘋果品牌實戰談饑餓營銷現象 2011-8-16來源：東方煙草網點擊數：1288次 有0人參與評論 責任編輯：章慶旭?【中國衛浴網】饑餓營銷就是企業通過有意識地控制某種產品的出貨量，以掌控供需關系，制造市
場上相應產品緊缺的事實，從而達到維持產品較高銷售預期的目的。筆者認為，西方經濟學中的“效用理論”為饑餓營銷奠定了理論基礎。“效用理論”(即消費者從對商品或服務的消費中所獲得的滿足感)認為，“效用”不同于物品的使用價值。使用價值是物品所固有的屬性，由其物理或化學性質決定，而“效用”則指代消費者的滿足感，是一個心理概念，具有很強的主觀性。在特定的時間、地點、環境下，某種產品或服務一旦滿足了消費者的特定訴求，這種產品或服務的價值就會被放大，進而成為消費者競相追逐的目標。隨著社會的發展，人類的物質和精神需求層次也不斷提高，這種心理訴求為饑餓營銷的運用提供了良好條件。
經濟學家薩繆爾森曾提出著名的幸福公式，即幸福=效用/欲望。從這個公式我們可以看出，一旦消費者的“欲望”被撬動而顯著增強，為了獲取足量的“幸福”感，消費者就會努力從產品或服務中獲得更高的“效用”，消費行為便不可避免。此時，無論是提供產品或服務的時間、地點，還是價位、數量，賣方都擁有更大的話語權。
電視、廣播、報紙、雜志、網絡等傳媒，為商家的饑餓營銷策略的實施提供了更大便捷。聰明的商家從產品上市前就開始預熱造勢，面市報道、缺貨搶購報道等形成“完美”的傳播曲線，進一步擴大了饑餓營銷“戰場”的深度與廣度。
在關于饑餓營銷的各種實踐案例中，最具影響力的當屬蘋果品牌。一方面是消費者狂熱追捧，另一方面是產品全線缺貨，在這樣的供需矛盾下，市場總是處于相對饑餓的狀態，這無疑有利于蘋果保持其產品價格的穩定性，以及對渠道甚至對整個產業鏈的控制權?；蛟S蘋果公司的確存在產能不足的情況，但即便如此，我們仍能從中清晰地看到饑餓營銷策略的運用。
筆者認為，蘋果品牌對饑餓營銷策略的成功運用，主要表現在以下幾點。一是貫穿品牌因素。從表面上看，饑餓營銷的操作很簡單，定一個合理的價位，把潛在消費者吸引過來，然后限制供貨量造成供不應求的熱銷假象，就能賺取高額利潤。而從實質來看，蘋果的饑餓營銷始終貫穿著“品牌”這一因素，其運作離不開產品強大的品牌號召力。試想，一個沒有影響力的品牌如果在市場上搞限量供應，人為制造銷售預期，不僅不符合實際，還可能丟掉已有的市場份額。二是選擇正確產品。明確產品是否擁有市場、能否得到消費者認可，是進行品牌推廣的重要一步，否則饑餓營銷的運行也會徒勞無功，所以開展饑餓營銷必須選擇正確的產品。三是制造適度緊缺。隨著經濟的發展，商品種類日益繁多，產品同質化現象嚴重，因此，限量的前提必須是產品具有獨特的競爭優勢。一句話，緊缺的不是產品而是產品的優勢。
另外，饑餓營銷策略成功與否，與市場競爭度、消費者成熟度和產品的可替代性三大因素息息相關。在市場競爭尚不充分、消費者心態不夠成熟、產品綜合競爭力和不可替代性較強的情況下，饑餓營銷才有發揮作用的廣闊空間。
第三篇：小米饑餓營銷背后的供應鏈
小米模式——饑餓營銷背后的供應鏈
什么是小米的最大挑戰?
有人說是饑餓營銷，甚至說放棄了這種營銷模式，品牌即不再閃光。還有說放棄饑餓營銷會昂小米供應鏈壓力倍增，畢竟小米沒有工廠。董明珠也把沒有工廠當做小米的罩門。其實，這是蘋果模式的核心，就是在客戶端放大公司所有資源，在制造端進行產業鏈整合。其實，國內一些主流的廠商如華為、聯想，也不是靠自己工廠生產，也是靠專業代工廠商。
小米的供應鏈有一個重要的節點，就是每周舉行的4人工作小組——雷軍、林斌、黎萬強、周光平。從供應鏈角度看，小米這種模式跟傳統手機廠商的不一樣：
1、小米采用的是一種先虧損后盈利的方式。傳統手機廠商通常高于成本30%定價，然后隨著成本與價格下降趨同，一個產品周期就結束了—只有通過不斷推新品，才能保證利潤。而小米先以較低的價格保證性價比，吸引用戶，形成規模效應之后，成本曲線就會向下傾斜，但產品生命周期越長，賣得越久，累計利潤也就越多。
2、快速的資金周轉率。一位普華永道的審計師認為，小米的資金周轉率要遠高于其他手機廠商。小米的庫存周期短，回款周期也短，在小米的賬面上幾乎不會出現“應收賬款”。這就讓它在很大程度上與聯想等傳統制造業公司拉開了距離—要知道，傳統制造業拼的還是出貨量的市場份額，但這并不完全代表銷量，而只有當應收賬款回收后才產生利潤。
3、接近于0的倉儲成本。與傳統制造業需要有龐大的倉庫儲存出貨產品不同，小米在庫存上做出的最大改進是按實物銷售：當周的生產量就是下周的銷售量。根據小米提供的數據，它在11月的出貨量是200萬臺，其中70%的量走電商渠道。每周二的搶購按照倉庫的庫存量銷售，數字為30萬至40萬臺，手機的庫存周期完全周轉一次大約是10天，配件類大約3至4周。沒有庫存積壓就意味著節省了倉儲成本。在銷售量足夠大的情況下，倉儲成本平攤下來幾乎可以忽略不計。
說說我認為小米的最大挑戰，小米的最大挑戰是2014年。說實話，小米并沒有建立自己的護城河，護城河的建立就看2014年。這一年，新手機和舊手機的戰爭會更波瀾壯闊，會更刺刀見紅。
你認為，小米會在哪方面建立基于互聯網的護城河?歡迎競猜。 ===供應鏈的分割線：
來源：第一財經周刊
葉雨晨黃俊杰鄭浩榕李會娜
5分鐘，30萬部小米手機，2萬臺小米盒子，2000臺小米電視。
12月10日周二中午12點，小米網誕生了這樣的訂單數據。這是400萬人在線搶購的結果。
這是一個流程的起點，也是一個終點。北京海淀清河五彩城寫字樓小米總部的幾十名工程師可以放松一下了，他們已經加班超過了10個小時，為了保證12點前后大量涌入的流量不會沖垮網站的服務器。同時，在北京的另一端，在小米順義的倉儲中心門外，又開始了另一場戰斗—10多輛印有順豐、如風達字樣的貨車在倉庫外待命，80名倉庫工作人員此刻已開始分揀。一些用戶在當晚就能收到剛剛搶購到的小米產品。
類似天貓“雙十一”的搶購每周都在這里進行。
每周二中午12點，小米網都會放出一批手機產品，具體型號和數量提前在論壇公布，這個數字是提前計算好的，多一部也不賣。
這一直被外界認為是“饑餓營銷”的做法，小米身上貼的最多的就是營銷標簽，但這不足以解釋小米身后那個神奇的成長軌跡：
2013年，它的估值達到100億美元，超過了諾基亞和黑莓，在中國互聯網領域僅次于三家互聯網巨頭公司騰訊、百度和阿里巴巴(簡稱B.A.T.)。根據凱度移動通訊消費者指數的一份報告，2013年第三季度，在中國地區的安卓陣營中，盡管小米的出貨量只有聯想的一半，但在銷售份額上小米手機已經超過了聯想，成為僅次于三星的第二名，是迄今為止成長最快速的手機品牌。臺灣《商業周刊》驚訝于郭臺銘3次拜訪小米，把小米手機與微信及“我是歌手”放在一起，作為2013年內地沖擊臺灣市場的三大品牌。
假如把它放到傳統制造業緩慢的增長曲線中，你很難相信一個小公司成功闖進了一群大佬們控制的領域，并且僅用了3年時間。
12月10日中午12點放出搶購的手機數量，是由小米六大倉儲中心反饋的庫存數據決定的。
在此3天前，小米位于北京、上海、深圳、成都、沈陽和武漢的六大倉儲中心，會將統計好的庫存量發給小米網的同事。這就是小米論壇上預告銷售量的來源。 在每周二中午12點之前，有購買意愿的消費者都需要填寫一份包括姓名、聯系方式、收貨地址、想要搶購的產品型號的預約信息，然后才能在當天進行搶購。這個預約數字是小米重要的生產計劃制定指標之一，它將影響三個月之后的產量和開放購買的數量。
雷軍、林斌、黎萬強、周光平每周都要湊在一起開一個小型生產會。
這個會議召開的時間不定，通常不會超過半個小時，卻十分重要，核心是確定三個月之后的訂單量。這4名聯合創始人是這樣分工的：黎萬強負責小米網電商和倉庫，周光平負責供應鏈管理，林斌負責采購核心元器件，雷軍作為CEO則負責統一協調。小米的另外4名聯合創始人及核心成員為劉德、洪峰、王川和黃江吉，分別負責管理工業設計、MIUI系統研發、多看和小米盒子，以及米聊。
他們并沒創造出一套復雜的數學模型，會議所用的也僅僅是一塊能隨時寫字涂抹的白板。預測的依據是當周的銷售額、預約購買數量、百度指數、論壇帖子數量、微博話題熱門程度、黃牛黨賣小米的價格等等指?數。
小型會議的當天下午，雷軍簽過字的生產計劃表就會送到小米的供應鏈部門。 這個部門是一個只有50多人的團隊，卻負責著小米手機整個供應鏈的管理。每個細節都有專人負責，包括零部件的采購，跟進包括下單時間、下單數量、每個批次的最優包裝、運輸時間、元器件到廠后的抽檢。
這個團隊要保證小米手機600多個零件能在規定的時段內到達倉庫，然后送上生產線。而他們所用的工具不是傳統制造業普遍使用的SAP管理軟件，只是一張簡單的Excel表。
小米手機大約要用到600多個元器件，大到屏幕小到按鍵，所有都是小米自己采購的。對比之下，手機行業內更普遍的做法是找一家外包的中間商來代替企業完成采購。
減少中間環節，重新設計產業鏈，繼而加快資金流轉，小米可以為我們帶來更多思考。 2010年10月9日，林斌對這個日期記得特別清楚，這是他第一次見到高通的客戶代表，地點是北京東三環嘉里中心里的一家咖啡館。
林斌為這個會面足足等了兩個月。在那之前，他發給高通的郵件和電話都沒有得到回復。 高通的客戶代表給了林斌一份幾十頁紙全英文的法律文件。當時的小米沒有負責法務的同事，林斌就自己一頁一頁看。期間，反復與對方討論細節，等正式簽下來已經是12月了。等到跟高通的產品部門對接、拿到產品規格，又花了三四個月時間，才確定下小米1的芯片授權。“這是個極其漫長的過程，高通資源有限，他們也會有自己的評估，走流程的過程就會淘汰很多不是真心想做產品的公司。”林斌說。
這是每個創業公司必經的階段，高通見多了這種找上來的小公司。
“高通最開始并沒有把小米與其他OME區別對待，”高通全球副總裁沈勁對《第一財經周刊》說。
這只是一個開始，在之后的半年里，雷軍、林斌、周光平頻繁地往來于臺灣、日本。這種與供應商直接談判的優勢是，小米有機會與供應商一起合作開發新技術，并在第一時間應用到小米的手機里。
做小米2的時候，小米派了6名工程師在高通發布驍龍APQ8064芯片前的6個月進駐到高通總部圣地亞哥的研發中心，與高通的工程師一起調試芯片。
這種積極的態度在合作上獲得的效果是正面的。小米在與高通的合作中逐漸贏得了對方的信任，隨著它自身銷量的不斷提高，這種合作開始變得緊密。
小米2后來成為了高通8064芯片的首發機型。高通第一批生產出來的8064芯片有100萬片，一半用在了米2上，一半用在了LG生產的谷歌Nexus 4上。
芯片首發意味著性能穩定到可以開始量產，但從發布到真正量產，中間需要3至4個月的產能爬坡。與小米不同，多數廠家會選擇在芯片實現量產后再發布新手機，這樣對供應鏈的壓力更小，承擔的風險也更小，但需要付出的代價是，這些廠商的用戶使用新技術的時間也要推遲6個月。
上游供應商的集中度過高，讓去年小米2發布之后一直缺貨。主因是高通在6個月前給上游晶圓廠的預測比市場需求低了很多，晶圓廠又沒有重視到28納米工藝的復雜程度，投入產線的時間也晚了，最終造成2012年年底全球28納米芯片缺貨。
“很多人質疑小米是饑餓營銷，當時小米和LG都被罵慘了。盡管有風險，但我們比國內其他廠商提前了6個月，而且價格更加便宜。”林斌說。當時，谷歌Nexus4在香港的官方訂價是16GB版本約合人民幣3550元左右，小米2定價為1999元。從紅米和小米3，小米陸續引入了新的芯片商聯發科和英偉達。而高通則在2011年12月，聯合順為、啟明、晨興、IDG、淡馬錫等私募基金，向小米注入了9000萬美元。
2013年，小米的年出貨量是2000萬臺，比2012年多了一倍。 隨著小米銷售量的迅速增長，它與供應商談判的能力也在不斷增強。在手機產業，元器件的價格相對透明，規模越大價格越低，對小米來講更重要的是優先級的變化。
“小米現在絕對是第一梯隊的客戶，重要的客戶可以優先拿到稀缺的零件。在早期，小米最大的痛苦就是對方產能發生變化時，小米分到的零件就會更少，但現在不會了。”林斌說。
小米的增長速度永遠高于產能的爬坡速度。為了緩解產能壓力，在2013年9月發布小米3時，小米選擇了全球首發的NVIDIA Tegra 4和高通驍龍800兩款芯片，將產能分散，來降低爬坡風險。在與NVIDIA(英偉達)合作的過程中，小米參與了Tegra 4芯片的參考設計，據林斌透露，在國內能與芯片廠商做這種配合的只有小米一家廠商。
直接在上游跟核心的研發伙伴合作，保證了小米在產品上的競爭力，然后縮減中間環節，把價格壓到同類產品一半以上，通過大規模銷售來攤平成本，以保證足夠低的定價。今年，小米用同樣的方式相繼推出了2999元的47寸小米電視，69元的1萬毫安移動電源，還有即將發售的路由器都是主打高性價比。
4人小組會議上產生的訂單數據，在進行了元器件的采購后，大約一周送到主要的代工廠附近倉庫并進行生產。生產由英華達南京工廠和富士康廊坊工廠來完成，從采購備貨到出貨的時間大約三個月時間，之后這些手機將會被送到北京、上海、深圳的倉儲中心。通過小米自己開發的倉儲管理系統清點當周的庫存量，然后把數據發送給小米網的同事，通過小米論壇告知米粉下周二開放搶購的具體機型和手機數量。
一切又回到了每周二中午12點的節點上。
在每個周二中午12點，400萬人，30萬部手機以及電視等產品聚集在這個時間點上，以現在通常5分鐘左右的時間結束搶購——如果把它的銷售部門視為實體終端，這是一個極其高效和經濟的選擇。
被人提過無數次的、也是最早總結出“互聯網方式”和“粉絲經濟”的營銷策略是得以實現和提高效率的根本。
這一點主要是通過小米論壇、微博和微信等社交平臺來實現的。而真正的做法則是把價值鏈延伸到用戶群體中，讓它們直接“參與研發”和反饋意見。讓用戶與工程師直接溝通，迅速聽取用戶的意見反饋并做出改變—這甚至成了小米考核相關人員的關鍵指標。 對于傳統制造商來講，手機的發售意味著該款手機的研發周期結束，之后產品升級是通過產品型號升級換代完成的，某種意義上工程師開發的是另一款新產品，用戶信息反饋的意見很少能快速得到改善。但對小米來講，一切才剛剛開始。
在每一代小米產品發布之后，正式發售之前，小米都會出工程測試機，在小米Logo的右上角用星號標注區分，讓資深米粉試用兩個月。小米論壇專門開辟出一個版塊收集米粉對測試機提出的建議。比如，容易松動的電池后蓋，太軟的音量控制鍵，過短的USB線等等……所有問題匯總后，工程師都會在下一批訂單中實現改進。這批工程試用機米粉可以選擇個人收藏，也可以選擇換一臺新的量產機。
小米的產品經理設計了不少工具，讓粉絲參與用戶體驗的評測和優化。由于MIUI系統在原生安卓系統上做了大量修改、優化，為了保證系統的穩定性，MIUI一直保持著每周五更新版本的傳統，修復用戶發現的Bug，加入用戶想要的功能。在下一個周二會開放粉絲參與的四格體驗報告，由用戶選出本周更新程序中最喜歡哪個，最不喜歡哪個，投票結果會在小米內部得出“爆米花”獎，頒給當周更新版本中最受歡迎的工程師。小米從一開始就鼓勵，甚至要求所有工程師通過論壇、微博和QQ等渠道和用戶直接取得聯系。
小米論壇是收集用戶反饋的大本營，微博、微信等都有客服的職能。小米論壇每天新增50萬個帖子，經過內容的篩選和分類，有實質內容的帖子大約有8000條，平均每天每個工程師要回復150個帖子。工程師的反饋在每一個帖子后面都會有一個狀態，比如已收錄、正在解決、已解決、已驗證，就相當于一個簡版的Bug解決系統，是否按時回復論壇上的帖子是工程師工作考核的重要指標。小米在微博客服上有個規定，15分鐘快速響應。為此，還專門開發了一個客服平臺做處理。特別是微博上，不管是用戶的建議還是吐槽，很快就有小米的人員進行回復和解答。
黎萬強說：“小米的出發點很簡單，我們有一個極其清晰的定位，就是聚集這么多人的智慧做大家能夠參與的一款手機，讓用戶參與到手機研發中。這種參與感是米粉推銷小米、長期擁護小米很重要的動力。”
這種介于發燒友和客戶服務的論壇維護方式，把價值鏈延伸到用戶群體當中。小米并不僅依靠硬件獲利—那不足以提供足夠多的利潤—軟件也被當做未來盈利的重要一環。
目前，MIUI每月為小米貢獻的收入已超過3500萬，裝機量已經超過3000萬，下載量超過5億次。從友盟提供的排名看，雖然在裝機的數量上落后于華為的EIUI和聯想的樂UI，但在系統用戶活躍度上，小米手機僅次于蘋果和三星之后，排名第三。MIUI不僅可以安裝在小米手機上，也可用于其他安卓手機，它主要的盈利模式是通過小米商城推薦軟件獲取廣告費，主題商店下載主題收取三七分賬的平臺管理費。 但現在小米還不能依靠這個增值平臺，如果想要實現雷軍“硬件零利潤，未來靠軟件賺錢”的計劃，小米還面臨這很大的挑戰，至少要布局3至5年。“但這是未來的趨勢，這點毋庸置疑。”黎萬強說。
每周二12點產生的訂單信息，加上論壇和各社交平臺反饋回來的內容，最終會到達小米4人生產會議。
電商的模式幫它省掉了中間渠道環節。
從12月10日中午12點搶購開始，北京順義倉庫里的4臺打印機就開始陸續打印快遞單，庫管員必須一路小跑將這摞訂單送到配貨區，由理貨員將商品揀貨出庫，送至訂單生產線，在全自動的包裝生產線上打包完畢，通過流水線被交到貨車上，由順豐的快遞員進行分揀，派送至各地的分站，最終送到消費者的手中。最快的一單當天晚上就能送達，最遲也可以在兩天之內完成配?送。
小米一直聲稱自己是成本定價。林斌還特別強調，這個成本指的是材料成本，沒有分攤渠道成本、研發成本和開模成本等。“小米的渠道成本幾乎為0，研發模具加起來假設是5000萬，分攤到100萬臺手機中是50元一臺，占售價2%，分攤到1000萬臺手機中就只有5塊錢的分攤成本。”
通常，傳統手機廠商的銷售渠道大多是從全國代理一級級往下細分到省級代理商、地市級代理，至少要經過三級鋪貨，最終才能到達消費者的手中—從開始鋪貨到最終銷售數據返回到手機廠商的決策者手中，這個過程往往需要兩個月。這意味著，供應鏈上的信息流、資金流和貨物流都至少要經過這個長鏈條流通、再反饋回來。
“鏈條很長會給決策者很多錯覺，覺得賣得好就馬上追加訂單，但其實貨都在渠道里，按照不準確的銷售量預測市場，會使生產計劃面臨很大風險，對供應鏈有很大壓力。”黎萬強說。
小米因為省略了中間幾個環節，可以時時反饋銷售數據，再根據準確的銷售數據預估訂單。“在面對突發問題時也有時間盡早做調整，要知道電子消費品一個月的變化都很明顯。”
這種信息反饋的優勢在小米發布紅米手機的時候顯現出來了，直接反映在它與供應鏈上游供應商的合作上。
2013年7月31日，它的低端紅米手機在QQ空間首次發布并接受預約，最終成功預約人數有745萬人，紅米的火爆程度足足超出了小米團隊預估數量的十倍。應對這個激增的產品需求，小米總裁林斌很快做出反應，8月1日就直飛臺灣，約見紅米手機的芯片供應商聯發科，根據預約人數追加訂單。
縮短的供應鏈同時還影響到倉儲、物流及資金鏈的變化。
與傳統制造業需要有龐大的倉庫儲存出貨產品不同，小米在庫存上做出的最大改進是按實物銷售：當周的生產量就是下周的銷售量。
根據小米提供的數據，它在11月的出貨量是200萬臺，其中70%的量走電商渠道。每周二的搶購按照倉庫的庫存量銷售，數字為30萬至40萬臺，手機的庫存周期完全周轉一次大約是10天，配件類大約3至4周。
沒有庫存積壓就意味著節省了倉儲成本。目前，小米有六大倉儲中心，北京倉庫的面積是5000平方米，上海為4000平方米，深圳、成都、沈陽、武漢的倉庫更小。目前，倉庫每天最高能發15萬單，一個月能發400多萬單，即便明年的產量和銷量翻番，也不用擴建倉庫。
小米在物流上并不能節省太多成本，它主要外包給順豐和如風達，這兩家公司不能覆蓋的地區則由EMS發貨。每單商品寄到本市的價格是8元，到省內10至12元，最遠到達新疆、西藏運費是20元。
在銷售量足夠大的情況下，倉儲成本平攤下來幾乎可以忽略不計。小米手機的主要渠道成本就是運輸成本，平均每臺手機的渠道費用是20元左右。華為副總裁余承東從側面證實了這一點。華為最近推出了一個獨立的手機品牌新榮耀，模式與小米類似，主攻電商渠道。他提到，相比傳統渠道的同類華為手機產品，價格至少能降?30%。 在傳統手機制造業，手機廠商的渠道費用通常占到手機售價的20%至30%。這意味著，與小米同價位的手機中，有400多元要支付給渠道。
此外，傳統手機廠商通常還要花一筆約為售價10%至20%的營銷成本，而小米則主要借助自己的論壇。它目前的會員總數約1000萬，日發帖量50萬，總帖子1.5億。小米很少做傳統渠道的廣告投放，在新媒體社交平臺上的營銷成本很低，幾乎可以忽略。
這讓小米有了更多的定價優勢。
同時，自建渠道的另一個好處是，小米不用依附于運營商渠道，增強了談判的話語權。 一個經過證實的情況是，小米可以要求運營商先付款再拿貨。在話費補貼上，運營商也把小米放到了第一梯隊客戶看待，給予最優補貼。因為“紅米賣得特別快，一般在來貨3小時內就會賣光”。
這些優勢最終會體現在資金流上。
一位普華永道的審計師認為，小米的資金周轉率要遠高于其他手機廠商。通常，手機廠商的資金周轉周期主要受到上游供應商和下游渠道影響。在芯片和內存等核心器件方面，小米和其他手機廠商一樣需要先交訂金，但在它的規模逐漸變大之后，相應的賬期就會有所拉長。小米主要縮短了銷售回款周期，網上支付不提供貨到付款，都可以立刻回款;而30%的運營渠道也是要先付款后拿貨。“小米的庫存周期短，回款周期也短，在小米的賬面上幾乎不會出現„應收賬款?。”上述審計師說。
這就讓它在很大程度上與聯想等傳統制造業公司拉開了距離—要知道，傳統制造業拼的還是出貨量的市場份額，但這并不完全代表銷量，而只有當應收賬款回收后才產生利潤。
這種模式也使現金流更為健康。林斌證實說：“小米在資金上壓力較小，能夠更快地組織下一步的生產。”
由此你可以總結出：小米采用的是一種先虧損后盈利的方式。
傳統手機廠商通常高于成本30%定價，然后隨著成本與價格下降趨同，一個產品周期就結束了—只有通過不斷推新品，才能保證利潤。
而小米先以較低的價格保證性價比，吸引用戶，形成規模效應之后，成本曲線就會向下傾斜，但產品生命周期越長，賣得越久，累計利潤也就越多。這是互聯網模式對價值曲線的一個改變。這需要一個盈虧平衡銷量點—比如，100萬臺。小米在達到這個銷量之前，不僅面對上游廠商話語權弱，成本分攤也很要命。
這種盈利模式的關鍵在于，小米如何拉長生命周期。以米2為例，2012年8月16日，小米發布米2，售價1999元;2013年4月9日，在保持1999售價的前提下，小米將米2升級到米2S，在CPU性能和相機像素上做了提升;2013年7月，小米對米2S進行降價到1699元;2013年9月5日，小米將米2S的內存升級到32G，價格提升到1799元?？梢钥闯鲂∶自谟欣麧欀筮M行降價，或者提高手機的性能，以保證手機的性價比一直處于同等價位中最高的水平。
正是這種“性價比”或者說先虧后盈利的模式，引來了粉絲的消費熱情。小米也以此來建設自己的品牌。
小米用3年的時間，創造了一個并不那么易于模仿的商業模式。電商、論壇、用戶參與維護的軟件及代碼、移動互聯網入口—這里拼的不再是線下渠道和工廠，而是構成了新的用戶關系、定價基礎和信息反饋流程，傳統制造業公司假如僅模仿其中一環，很難達到預期效果。
在代表優先購買權的小米F碼出現后，其他公司也跟著推出了花粉、J碼和樂碼等，但很難將其有效貫穿在自己已有的商業模型中。
當一個產業中出現了一個低價競爭者，并且它還能依靠自己搭建的模式活下去，那么對于其他公司而言，這是一個極其危險的信號。
對傳統手機廠商來講，很難從已有渠道轉型到電商模式，這樣做就必須理清與運營商、經銷商之間千絲萬縷的利益關系，讓現有基礎產生動搖。不靠硬件賺錢，對它們來講更是一件痛苦的事情，從原本每臺手機20%的利潤到現在接近不賺錢，這對它們的財務數據是一個很大的挑戰。
但小米模式的風險也在于，當它逐漸變大，價值鏈上的各個環節卻可能不會同步放大。而如果它對產業鏈沒有足夠的控制力，可能還是難以依賴定價的策略而保證未來幾個月有足夠盈利。財務上或者很多外界分析中提到的所謂“期貨”方式，在它變大后又是否能夠保障良性循環，這成為一個問題。
2013年10月，前谷歌Android產品管理副總裁Hugo Barra加盟小米，這不僅是技術實力上的加強，也被視為小米全球化戰略的開端。從4月開始，小米就開始拓展臺灣市場，下一步計劃走入東南亞。 從全球化角度來看它與主要競爭對手，比如華為和聯想，劣勢仍然十分明顯。華為在全球擁有成熟的渠道體系，對運營商的控制力較強，同時，它還有技術和全產業鏈優勢，這讓它對上下游控制能力都很強;聯想手機也已經開始計劃走出去，它一直以來形成的渠道優勢會讓它在這方面受益。而小米的粉絲經濟并不足以支撐它在海外的表現，依靠論壇及粉絲經濟等手段暫時還無法把優勢擴展到國外。
所以，當格力的董明珠面對雷軍時，盡管后者表現出了較強的侵略性，她還是敢于拿出10億賭明天。董明珠的底氣在于格力作為傳統制造業對產業鏈的控制力，有粉絲的蘋果一樣有強大的專利和零配件控制力。三星則在上游和技術上滲透到每個環節;而小米不大可能依賴粉絲經濟搞全球化，MIUI是否有全球競爭力也有待觀察。
在從小變大之后的這場競賽里，小米需要反過來向它的對手學習。
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關于作者——金錯刀科技觀察：每日一干貨
@金錯刀(ijincuodao)：科技商業觀察家。微創新提出者，創新派網、微創新研究中心創始人，幸福鄉村圖書館發起人。只與創新有關，只分享干貨。
迄今為止，唯一走進小米深入學習的機會。2014年2月
21、
22、23日三天，【史上“最尖叫的秘密”考察之旅：走進小米】
黎萬強、小米四大高管、金錯刀，小米首次開放實地考察，小米方法論首度公開：
1、現場考察體驗小米公司，最尖叫的產品是如何生產的，百億美金公司是如何運作的。
2、新營銷第一旗手、小米聯合創始人黎萬強首次案例研討式超級分享。
3、小米四大高管干貨講授，涉及小米最尖叫的四大板塊：MIUI的秘密、小米式產品尖叫的秘密、小米式營銷的秘密、小米式客服的秘密。
4、互聯網創新教練、微創新研究中心創始人金錯刀講授小米的一級內幕和方法論。 從0到100億美元，小米只花了3年時間。這是互聯網的玩法，新的游戲規則! 互聯網時代，老板的思維要變了! 是時候，毀掉舊三觀，建設新三觀了!
你的企業：商業模式要重塑，品牌要重塑，打法要重塑。
第四篇：從蘋果的品牌實戰談饑餓營銷策略
近來，由于蘋果全系列產品的熱銷，以及大批的黃牛借助蘋果產品的持續缺貨而牟取暴利，甚至還爆出北京某蘋果店因發生黃牛與店員沖突而暫時關門停業的新聞，讓“饑餓營銷”這一行銷手段再次被媒體推到了風口浪尖，引起大家的廣泛關注。
饑餓營銷的定義、發源與理論基礎
那么，我們首先來看看究竟什么是饑餓營銷?雖然市場上有各種各樣關于饑餓營銷的定義，但在這里，我們要引用劉杰克營銷顧問機構的營銷培訓課程《營銷三維論》中關于饑餓營銷的一段定義，我們認為，饑餓營銷是指企業有意控制某種產品的出貨量，來掌握供需關系、制造市場上相應產品緊缺的事實，來達到維持產品更高銷售價格的目的。
那么，饑餓營銷這一概念來源于何處呢?傳說，古代有一位君王，吃盡人間一切的山珍海味，卻從來都不知道什么叫做餓。因此，他越來越沒有胃口。有一天，御廚提議說，有一種天下至為美味的食物，它的名字叫做“餓”，但無法輕易得到，非出艱辛的努力不可。君王當即決定與他的御廚微服出宮，尋此美味，君臣二人跋山涉水找了一整天，在月黑風高之夜，饑寒交迫地來到一處荒郊野嶺。此刻，御廚不失時機地把事先藏在樹洞之中的一個饅頭呈上：“功夫不負有心人，終于找到了，這就是叫做‘餓’的那種食物。”已餓得死去活來的君王大喜過望，二話沒說，當即把這個又硬又冷的粗面饅頭狼吞虎咽下去，并且將其封之為世上第一美味。
劉杰克營銷顧問機構認為，這一來源之說雖然無從考究，但卻非常實用，一些商家將這種手法運用于商品或服務的推廣，在界內被冠以“饑餓營銷”之名。
那么，饑餓營銷存在的理論基礎是什么呢?我們認為，西方經濟學的“效用理論”為“饑餓營銷”奠定了理論基礎。“效用理論”(即消費者從對商品和服務的消費中所獲得的滿足感)認為，效用不同于物品的使用價值。使用價值是物品所固有的屬性，由其物理或化學性質決定;而效用則是消費者的滿足感，是一個心理概念，具有主觀性。在特定的時間、地點、環境，某種產品或服務滿足了消費者的特定需求和滿足感，這種產品或服務的價值就會被極度放大，成為消費者追逐的目標。就像那個在饑餓狀態中及時呈上的饅頭，它的效用在當時是平時任何山珍海味無法比擬的。
根據《營銷三維理論》，人是欲望性的動物，而欲望源于社會的發展和人的進化，伴隨社會的發展，人類的要求也在不斷的提高，人永遠也無法滿足自己，人類的心理特性為“饑餓營銷”的運用打下了堅實的心理基礎。
經濟學家薩繆爾森曾提出著名的幸福公式，即：幸福=效用/欲望。從這個公式我們可以看出，一旦消費者的欲望被拉動提升，為了保持一定的幸福水平，消費者
必須從產品或服務中獲得更高的效用，為滿足欲望的消費也就應運而生。這時，在市場上，賣方即享有相當的主動權。何時、何地、什么環境下為消費者提供產品或服務，無論是價格還是數量，賣方擁有更大的話語權。
電視，廣播，報紙，雜志，網絡等發達的現代傳媒體系，使商家的“饑餓營銷”戰略實施更加便捷有效。聰明的商家從前期產品預熱造勢，面市報道，缺貨搶購報道等方面形成完美的傳播曲線，擴大了饑餓營銷戰場的深度與廣度。
饑餓營銷策略與蘋果品牌的銷售實戰
在有關于饑餓營銷的各種實踐案例中，劉杰克營銷顧問機構認為，做的最有影響力的還是當屬蘋果品牌。就說最近吧，從2010年iPhone4開始到最近備受熱捧的iPad2，我們看到蘋果產品在各地屢屢脫銷的場景。一方面是消費者狂熱的追捧，另一方面是產品的全線缺貨，在這樣的供需矛盾下，市場總是處于某種相對的“饑餓”狀態，這有利于蘋果保持其產品價格的穩定性，對產品升級的主導權，以及對渠道，甚至整個產業價值鏈的控制權。雖然蘋果公司的確有可能存在產能不足的情況，但我們仍能看到饑餓營銷策略在其品牌推廣中的成功運用。
以IPHONE4手機的饑餓營銷為例，先是避而不談有關新一代IPHONE的任何別的信息，只告訴市場，有新一代的IPHONE將要面市，之后很長一段時間關于IPHONE4的信息近乎沒有，等消費者極端渴望從所有渠道獲得產品信息時，蘋果總裁喬布斯現身蘋果的開發者大會做了隆重的產品發布介紹，說IPHONE4“再一次，改變一切”。而后IPOHNE4面市，各種廣告鋪天蓋地，與之前形成強烈反差，消費者在這段期間被吊足了胃口，此時如在沙漠中看到綠洲，熱情高漲，于是紛紛踴躍購買。但自該產品上市以來，不管市場對這款產品的呼聲多高，蘋果公司始終堅持通過與運營商簽訂排他性合作協議、分享運營商收入的方式，耐心地開拓市場，在下一款更新的產品上市之前，不時的讓消費者處于缺貨的等待之中。我們看到蘋果產品全球上市的獨特傳播曲線：發布會—上市日期公布—等待—上市新聞報道—通宵排隊—正式開賣—全線缺貨—熱賣。
根據《營銷三維論》課程，我們把在蘋果品牌推廣過程中對饑餓營銷策略的成功運用歸結為以下幾點：
一、貫穿品牌因素。饑餓營銷是通過調節供求兩端的量來影響終端的售價，達到高價出售獲得高額利潤的目的。這一點從整個手機產業的有關數據和蘋果公司的財務報表上即可得到顯示。根據最近一個季度的財報，蘋果手機僅占手機市場份額的5%，而IPHONE系列產品的利潤卻占據了整個手機行業利潤的55%。一個成本價格約為150美金的IPHONE4手機，零售價格卻高達500-800美金。
表面上看，饑餓營銷的操作很簡單，定個叫好叫座的驚喜價，把潛在消費者吸引過來，然后限制供貨量，造成供不應求的熱銷假象，從而提高售價，賺取更高利潤。而從實質來看，饑餓營銷運行的始終一直貫穿著“品牌”這個因素，其運作必須依靠產品強大的品牌號召力。根據《營銷三維論》中的“四位定價論”，一個沒有影響力的品牌要是去限量限產，提高價格，不僅不符合實際，還會丟掉原來可能占有的市場份額。
在實際運行過程中，饑餓營銷是一把雙刃劍。劍用好了，可以使原來就強勢的品牌產生更大的附加值;用不好將會對其品牌造成傷害，從而降低其附加值。其最終目的不僅僅是為了產品能以更高的價格出售，更是為了對品牌產生更高額的附加值，從而為品牌樹立起高價值的形象。蘋果創始人兼CEO喬布斯一貫強調精品戰略，要求設計師能把蘋果的LOGO設計的非常精美，以至于要能吸引他看見這個LOGO時就想去吻一下，力圖使每一件蘋果出品的產品都是一件藝術品，這讓IPHONE產品被寄予厚望。依托蘋果母品牌在市場上良好的聲譽，蘋果手機系列產品順勢運用饑餓營銷策略，使IPHONE成為萬眾期待的對象，并形成強烈的購買渴望。IPHONE出世以來，果然也不負眾望，嚴承蘋果一貫的精致作風，市場對其好評如潮，為蘋果品牌提升立下汗馬功勞。
二、選擇正確產品。產品是否擁有市場，能否得到消費者的認可，是進行品牌推廣種重要的一步，否則饑餓營銷也是徒勞無功。產品需要有消費者的認可與接受，擁有足夠市場潛力。劉杰克營銷顧問機構認為，想要成功的開發一款產品，通常需要不斷探究人的欲望，以便讓產品的功能性利益、品牌個性、品牌形象、訴求情感能符合市場的心理，與消費者達成心理上的共鳴。
三、制造適度緊缺。隨著經濟的發展，商品種類日益繁多，產品同質化現象嚴重，所以限量的前提是提高產品的獨特競爭優勢。消費者注重時尚已成趨勢，切忌隨大流。而制造適度緊缺，則是運用了人們的物以稀為貴的心理。不少經銷商反映，“從IPHONE4發布過后很久也拿不到貨”，同時，由于供需關系的影響，IPHONE4在黑市普遍實行加價銷售，加價的背后，有哪些原因和值得深思之處呢?歸要結底，蘋果產能釋放速度落后于消費市場增長速度，造成市場上供需關系緊張，這是加價銷售的最根本原因。劉杰克營銷顧問機構認為，蘋果利用消費群體追求品牌和品味的消費心理，配合“饑餓營銷”，一次次高明地使用撇脂定價策略獲取高額利潤。
四、專業媒體傳播。消費者的欲望不一，程度不同，品牌推廣需要進行合理專業的立體式傳播。傳播策略、傳播時點、傳播媒介、傳播形式等都要進行細致規劃。同時，為了保證品牌的神秘感，宣傳之前要在一定時期內做好各種信息的保密工作。這也是喬布斯為什么要起訴某個科技博客作者的原因，因為對方提前泄露了一些IPHONE產品的信息。
另外，根據《營銷三維論》課程中的饑餓營銷論，“饑餓營銷”成功與否，與市場競爭度、消費者成熟度和產品的替代性三大因素息息相關。在市場競爭不充分、消費者心態不夠成熟、產品綜合競爭力和不可替代性較強的情況下，“饑餓營銷”才能較好地發揮作用。
饑餓營銷策略應注意的問題
雖然蘋果品牌推廣中的饑餓營銷策略非常成功，但為了能長期有效的將這一策略運營下去，劉杰克營銷顧問機構認為蘋果以及類似饑餓營銷策略的實施企業還應該注意以下兩點：
一、饑餓營銷策略要靈活應變。消費者的部分欲望受到競爭對手市場活動的影響，欲望組合比例會不斷發生新的變化，購買行為關鍵性因素會發生不規則的變動，感情轉移，沖動購買也是常有之事。因此，密切監控市場動向，提高快速反應的機動性，也絕不可小視。
作為全球性營銷戰略，饑餓營銷有它的優勢，但是針對各地國情，則應做適度更有效的調整。比如在中國，中國手機市場的活躍度遠遠超過全球平均水平，有數據顯示，中國手機用戶的換機周期只有美國和歐洲用戶的一半，市場更新速度明顯高過全球，這也為希望長期占領中國市場的品牌創造了前所未有的難度。在中國市場過于“矜持”實際上等于在這一市場上讓位于競爭對手。同時在中國市場上，黃牛囤貨等情況嚴重損害了中國消費者的感情，企業要能推出適當的策略來加以應對。
二、饑餓營銷策略要掌握好“度”。根據營銷三維理論中的“創新節奏論”，一味地高掛消費者的胃口，會消耗一些人的耐性，一旦超過其心理底線，獵物將會落入競爭對手的口中。廠商需根據自身的能力量力而行，任何盲目的經濟行為注定會失敗。“7分餓，3分飽”，給市場預留適當彈性，把握好尺度是非常重要的。比如，消費者長期買不到蘋果產品，就讓山寨機也鉆了不少空子。國內南方多家山寨廠商都曾透露，他們生產的首批“仿iPad”平板電腦已經流入銷售渠道，有的已經在重點城市完成分銷商招標工作，而且銷量持續猛增。山寨平板電腦的售價將在2000元人民幣上下，僅與目前市場上主流的上網本價格相當。
不管是IPHONE，還是IPOD，又或是IPAD等，蘋果全系列產品線都是國內山寨廠商仿造的重點，早在第一代蘋果手機上市時，山寨版蘋果機hiPhone就曾經創造過銷售量超過iPhone的記錄，hiPhone甚至在功能上更為強大，待機時間超長，雙網雙待，外帶電池充電的便利。顯然，過度的饑餓營銷在中國市場是行不通的
總之，強勢的品牌，優秀的產品，良好的營銷是關鍵，劉杰克營銷顧問機構認為，饑餓營銷作為蘋果品牌推廣的一種營銷策略組合，從總體來說提升了其品牌形
象，增加了品牌附加值。但既然是把雙刃劍，就需要時時了解自身的問題、市場和競爭對手的狀況，及時調整營銷戰略。
任何企業，都是在不斷認識自我、改善自我的過程中發展起來的，無論是哪種營銷方式，我們都要把它用到恰到好處。借鑒國際優秀企業的實戰運營經驗和教訓，做好國產品牌的推廣，將有利于提高我國企業的綜合實力和競爭力，讓中國企業發展的更快，更健康!
第五篇：從“饑餓營銷”淺談卷煙品牌的幾點思考
隨著市場競爭的日趨激烈，各商家紛紛打出了各種營銷牌，諸如“節日營銷”、“事件營銷”、“名人營銷”等。而近年來，“饑餓營銷”策略被商家們運用在各種商品中，如地產銷售、汽車銷售等，而采用這種營銷方式最為成功的例子，莫過于最近蘋果iPhone手機了。所謂“饑餓營銷”是指商品提供者有意調低產量，以達到調控供求關系，制造供不應求“假象”，維持商品較高售價和利潤率，以達到維護品牌形象，從而提高產品附加值。
當然，饑餓營銷同樣適用于日常的卷煙銷售中，如盛行的中華卷煙系列等。對于卷煙的企業來說，若對市場上的緊俏煙數量加以科學統籌，會對卷煙的品牌價值以及卷煙生命周期起到一個很好的輔助作用，因這種“效用理論”使得消費者獲得滿足感，是一個心理概念，它具有很強主觀性;而對于一個卷煙零售戶來說，希望自己的卷煙在市場銷售中被更多的消費者所接受，但又不希望知名緊俏煙在短時間斷貨，適當的采用饑餓營銷模式，維系庫存正常走向，來達到自身的銷售量和利潤額。而如何發揮“饑餓營銷”在卷煙商品價值中得到應用，起到事半功倍的效應，筆者認為應該以下三個方面去思考。
一是“饑餓營銷”策略取決于卷煙的品牌因素。“十二五”期間，“
532、461”品牌戰略成為煙草行業未來的發展目標，而精準營銷的實施也為重點品牌迅速發展提供了機遇。但是，不是所有卷煙都適合做饑餓營銷，饑餓營銷的運行始終貫穿卷煙的品牌因素，必須依靠強勢的品牌號召力，某些知名品牌的緊俏煙，饑餓營銷是其營銷策略之一;其次，也可以在卷煙品牌生命周期上去把握，在卷煙導入期，此時，卷煙為了擴大自己品牌知名度、美育度，采取合適饑餓營銷策略往往會使該品牌得到市場上的認可;而在成熟期，合理化饑餓營銷，對品牌的忠誠度有極大的促進作用，延長其生命周期。
二是“饑餓營銷”適合于商業(集貿)區的零售戶。一個處于商業(集貿)區的零售戶在一些知名品牌的緊俏卷煙上，基于商業(集貿)區消費群體流動性大，在卷煙的銷售上具有很強的優勢，在銷量不受影響的情況下，個別零售戶適時的采取饑餓營銷策略，可以大大的銷售掉一些同結構的品牌卷煙，來緩解緊俏煙銷售壓力，從而提高自己的利潤率和動銷率，這對于整個卷煙市場健康走勢具有積極的推動作用。
三是客戶經理應該具有出色的營銷手段。卷煙的市場定位再好，也需要有消費者的認可與接受，擁有足夠市場潛力，饑餓營銷才會擁有施展的空間，否則一切將徒勞無功，饑餓營銷最終權還是由卷煙市場決定。新品上市要想采用饑餓營銷策略，前期的宣傳造勢是必不可少的，尤其客戶經理的宣傳口徑要一致，盡量做到選擇有度，行銷有法，推介有序，客戶經理出色營銷手段是饑餓營銷的堅實基礎，如何而讓消費者達成心理上的共鳴，這是饑餓營銷運作中的根本所在。
總之饑餓營銷是卷煙品牌一把雙刃劍，劍用好了，可以使得原來就強勢的品牌產生更大的附加值;用不好將會對其品牌造成傷害，從而降低其附加值。所以，我們卷煙企業在采取饑餓營銷的時候，更應該審時度勢，準確把握，力求牢牢掌控好這把“雙刃劍”，從而為卷煙的品牌帶來更高的附加價值。