第一篇：解析海爾物流管理模式
自營物流,海爾物流模式
2000年家電全行業虧損,有關專家認為沒有解決好物流環節是導致這一狀況的重要原因。由于國內物流服務市場不完善，物流號稱是制造企業最后的也是最有希望的降低成本、提高效益的環節。零庫存、低損耗、及時準確送抵目的地，成了家電企業共同追求的目標。因此，國內家電企業從自身的發展戰略出發，嘗試組建物流公司。
海爾物流就是海爾集團順應市場需求做出的一項重大決策，成為家電行業自營物流的典型模式，也是近年來物流業界異軍突起的一顆耀眼之星，其一舉一動無不引起物流業的關注，其首席執行官張瑞敏也因此被譽為“中國物流覺醒第一人”。
海爾物流在當初的物流重組階段，整合了集團內分散在28個產品事業部的采購、原材料倉儲配送、成品倉儲配送的職能，并率先提出了三個JI丁(Justintime)的管理，即JIT采購、Jj丁原材料配送、JIT成品分撥物流。通過他們，海爾物流形成了直接面對市場的、完整的以信息流支撐的物流、商流、資金流的同步流程體系，獲得了基于時間的競爭優勢，以時間消滅空間，達到以最低的物流總成本向客戶提供最大的附加價值服務。
在供應鏈管理階段，海爾物流創新性地提出了“一流三網”的管理模式。海爾集團自1999年開始，進行以‘，市場鏈”為紐帶的業務流程再造，以定單信息流為中心，帶動物流、商流、資金流的運轉。海爾物流的“一流三網”充分體現了現代物流的特征:“一流”是以定單信息流為中心;“三網”分別是全球供應鏈資源網絡、全球配送資源網絡和計算機信息網絡;“三網”同步流動，為定單信息流的增值提供支持。
海爾物流的信息化技術一直處于不斷革新、改進的過程之中。建立ER尸系統是海爾實現高度信息化的第一步。在成功實施ER戶系統的基礎上，海爾建立了SRM(招標、供應商關系管理)、B2B(訂單互動、庫存協調)、掃描系統(收發貨、投入產出、倉庫管理、電子標簽)、訂價支持(訂價方案的審批)、模具生命周期管理、新品網上流轉(新品開發各個環節的控制)等信息系統，并使之與ER戶系統連接起來。這樣，用戶的信息可同步轉化為企業內部的信息，實現以信息替代庫存，零資金占用。
在基礎設施方面，以強大的網絡技術為依托，自2002年開始逐漸推廣條碼掃描和日F技術在物流中的使用，以解決成品物流過程中面臨的準確率、實時性、高效性和問題可追溯性的要求。2003年海爾推廣全程掃描后，物流業務的準確率有了明顯提高。發貨的準確率達到100%，提高了客戶的滿意率。同年底，海爾物流開始進行先進先出索統閘口的試點，并于2004年初在全國42個配送中心進行推廣，全面實行嚴格的先進先出管理，加快了庫存的周轉效率。
好的企業滿足需求，偉大的企業創造市場。海爾物流在擁有了三個JIT的速度、一流三網的資源和信息化平臺的支持，在不斷完善內部業務運作的同時，積極發展品牌集群和社會化物流業務:其一是品牌集群，打造搭建一條完整的家電產業鏈。其二是構建社會化的采購平臺。海爾目前在全球有10個工業園，30個海外工廠及制造基地，這些工廠的采購全部通過統一的采購平臺進行，全球資源統一管理、統一配置，一方面實現了采購資源最大的共享，另一方面全球工廠的規模優勢增強了海爾采購的成本優勢。
海爾通過整合全球化的采購資源，建立起雙贏的供應鏈，多產業的積聚促成一條完整的家電產業鏈，極大地提高了核心競爭力。建立起強大的全球供應鏈網絡，使海爾的供應商由原來的2200多家優化至不到800家，而國際化供應商的比例卻上升至82.5，目前世界五百強企業中有五分之一已成為海爾的合作伙伴。全球供應鏈資源網的整合使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力。
2003年，海爾物流在發展企業物流的同時，成功地向物流企業進行了轉變，以客戶為中心，為客戶提供增值服務。目海爾第三方物流服務領域正迅速拓展至l丁業、食品業、制業等多個行業，并取得一定成效。另一方面，在不斷拓展第方物流業務的同時，海爾開始提供第四方物流服務，同第方物流相比，第四方物流服務的內容更多，覆蓋的地區更，更能開
拓新的服務領域，提供更多的增值服務。它幫助客規劃、實施和執行供應鏈的程序，并先后為制造業、航空業領域的企業提供了物流增值服務，現在來看物流業務已經為海爾一個新的經濟增長點。
第二篇：海爾物流模式初探
三個JIT同步流程
什么是三個JIT同步流程JIT(just in time)就是及時制，傳統譯為準時制，是不太準確的。比如運輸途中突然間輪胎爆了，或突然間刮風下雨或大雪封路，有各種各樣很難預測的情況，所以很難做到準時。什么是海爾的三個JIT?海爾的三個JIT包括以下三個內容：
1. JIT采購何時需要就何時采購，采購的是訂單，不是庫存，是需求拉動采購。這就會對采購提出較高的要求，要求原有的供應網絡要比較完善，可以保證隨時需要隨時能采購得到。
2. JIT生產JIT生產也是生產訂單，不生產庫存。顧客下了訂單以后，開始生產。答應五天或者六天交貨，在這個期限內可以安排生產計劃。完成生產計劃需要怎樣的原料供應，只要原料供應的進度能夠保證，生產計劃就會如期完成。
3. JIT配送這三者有機地結合在一起，這種物流的流程跟傳統的做法不一樣，它完全是一體化的運作，而且海爾物流跟一般企業的物流還有比較大的差別，海爾對物流高度重視，把它提升到戰略高度，也很舍得投資，去過海爾現場觀察的人都會對它的立體倉儲挑指稱贊。流程化、數字化、一體化，是三個JIT流程的一個基本特色。
海爾怎么做JIT采購
1. 全球統一采購海爾產品所需的材料有1.5萬個品種，這1.5萬個品種的原材料基本上要進行統一采購，而且是全球范圍的采購，這樣做不僅能達到規模經濟，而且要尋找全球范圍的最低價格。所以它的JIT采購是全球范圍里最低價格進行統一采購，采購價格的降低對物流成本的降低有非常直接的影響。
2. 招標競價海爾每年的采購金額差不多有100多億人民幣，它通過競標、競價，要把采購價格下降5%。每年下降100億的5%，就可以直接提高利潤，或者說其價格在市場上就更有競爭力。
3. 網絡優化供應商網絡優化供應商就是通過網絡，通過IT平臺在全球選擇和評估供應商。網絡優化供應商比單純壓價要重要得多，因為它的選擇余地很大，真正國際化的企業在國際大背景下運作，就可以有很多資源供它選擇。海爾的JIT采購實現了網絡化、全球化和規?；?，采取統一采購，而且是用招標競標的方式來不斷地尋求物流采購成本的降低。 海爾怎么做JIT生產 圖21-1 ERP模塊平臺 上圖的操作平臺是ERP模塊，它由市場需求來
拉動生產計劃，由生產計劃來拉動原料采購，再要求供應商直送工位，一環緊扣一環。其基礎是ERP的操作平臺，有IT技術作為舞臺，在這個舞臺上演JIT生產這臺戲。其前提就決定了生產速度會快，成本會低，效率會高，相反，如果靠傳統模式去實現JIT生產難度就會很大。海爾完全是物流的一體化，包括采購、生產、銷售、配送等等的一體化，物流部門的組織結構已經調整過來，由物流部門來控制整個集團下面的物流。 海爾怎么做JIT配送目前海爾物流部門在中國大陸有四個配送中心，在歐洲的德國有配送中心，在美國也有配送中心，通過這些總的中轉驛站――配送中心來控制生產。不做JIT采購就做不了JIT生產，而要做JIT生產和JIT采購，還必須有JIT配送。是JIT配送而不是JIT運輸，因為運輸是長距離的，配送是短距離的，是當地的。怎樣做到按照生產的需要在當地做配送，隨時需要隨時送到，而且數量、規格要符合需要，這就對物流提出了比較高的要求。貨物配送時間要扣得準，JIT生產、JIT采購、JIT配送就是要達到零庫存。零庫存不是庫存等于零，而是在于庫存的周轉速度，周轉速度越快，相對來說庫存量就越少。所以JIT配送是這一切的基礎，采購、生產與配送必須同時具備JIT的條件，因此叫同步流程，流程再造的時候就要考慮到這三個方面。
第三篇：海爾物流配送模式
淺談配送模式
——海爾物流配送模式分析摘要：物流配送是共同化的服務模式，物流配送共同化包括物流資源利用共同化、物流設施與設備利用共同化、物流管理共同化等等。物流配送在企業的運作中起到重要的作用，也為達到零庫存鋪下了一定的基礎。海爾物流發展與海爾業務流程再造密不可分, 企業要發展物流,必須打破原有的組織結構和業務流程,在流程再造的基礎上統一企業內部 的物流運作.才能使企業在諸多企業中做強做大。
關鍵詞：海爾公司 物流配送模式物流配送
0引言
配送是現代物流的一個核心內容，是現代市場經濟體制、現代科學技術和系統物流思想的綜合產物。物流配送作為供應鏈的尖端環節和市場營銷的輔助手段，日益受到重視。研究現代物流配送模式極具有一定的經濟價值。本課題將以我國著名企業海爾公司的物流配送模式作為研究對象，研究海爾現有的物流配送模式極其存在的問題。采用案例分析和運用物流管理相應理論為海爾公司提出建議的方案與對策。
1海爾公司及其物流配送的現狀分析
海爾集團創立于1984年，經過16年的艱苦努力，已發展成為在海內外享有較高美譽的大型國際化企業集團，初步搭建了國際化企業框架。
海爾自1995年就成立了信息中心，專門負責推進企業信息化工作，到目前，海爾已成功實現了從傳統的制造企業向現代信息化企業的轉變。更重要的是，通過“市場鏈”對傳統的“金字塔”型組織結構與管理體系進行再造，實現企業面向流程的組織再造。
海爾物流注重整個供應鏈全流程最優與同步工程，不斷消除企業內部與外部環節的重復、無效的勞動，讓資源在每一個過程中流動時都實現增值，使物流業務能夠支持客戶實現快速獲取定單與滿足定單的目標。
2 物流配送系統的諸多要素分析
2.1物流配送及要素
物流配送指在經濟合理區域范圍內里，根據客戶要求，對物品進行揀選、加工、包裝、分割、組配等作用，并按時送達指定地點的物流活動。
2.2配送功能要素
(1)備貨：備貨工作包括籌集貨源、訂貨或購貨、集貨、進貨及有關的質量檢查、結算、交接等。
(2)儲存：配送儲備是按一定時期的配送經營要求，形成的對配送的資源保證
(3)分揀及配貨：分揀及配貨是完善送貨、支持送貨準備性工作，是不同配送企業在送貨時進行競爭和提高自身經濟效益的必然延伸。
(4)配裝：在單個用戶配送數量不能達到車輛的有效載運負荷時，就存在如何集中不同用戶的配送貨物，進行搭配裝載以充分利用運能、運力的問題，這就需要配裝。
(5)配送運輸：配送運輸由于配送用戶多，一般城市交通路線又較復雜。如何組合成最佳路線，如何使配裝和路線有效搭配等，是配送運輸的特點，也是難度較大的工作。
(6)送達服務。要圓滿地實現運到之貨的移交，并有效地、方便地處理相關手續并完成結算，還應講究卸貨地點、卸貨方式等。
3案例分析
3.1海爾物流配送的模式分析
目前，海爾物流配送網絡仍在向縱深發展。要使系統的整體成本最小化，就要以客戶需求為中心，站在端到端供應鏈全流程的角度來挖掘利潤空間。海爾物流注重整個物流供應鏈全流程最優與同步工程，不斷消除企業內部與外部環節重復、無效的勞動，讓資源在每一個過程中流動時都實現增值。
所以海爾物流網絡規劃的重點不在于簡單地使運輸成本最小化或者減少庫存，而是通過系統化的供應鏈管理，從制造成本、物流成本、庫存成本等供應鏈總成本各個環節上進行創新、改善及優化。
3.2海爾物流配送的改造
海爾物流JIT配送管理體系：提高原材料配送的效率，“革傳統倉庫管理的命”，通過建立了兩個現代智能化的立體倉庫及自動化物流中心及利用ERP物流信息管理手段對庫存進行控制，實現JIT配送模式。從物流容器的單元化、標準化、通用化到物料搬運機械化，到車間物料配送的“看板”管理系統、定置管理系統、物耗監測和補充系統，進行了全面改革，實現了“以時間消滅空間”的物流管理目標。
3.3海爾的JIT配送
(1)24小時隨時配送，保證生產的需求。
(2)小批量、多批次、多品種的配送，在庫存上成本可以大幅度下降，這是一個整體優化和局部優化的關系。
(3)以配送的速度降低庫存水平。為了挑戰零庫存，為了把庫存降低到極限，配送速度就要快;配送運作的速度越快，生產線上的原材料、零部件的庫存量相對就越少
3.4海爾物流配送系統改造前后庫存的變化
4 結束語
海爾公司通過自己多年的不斷探索和研究，在物流配送體系上做出了重大的改變，也為公司實現零庫存奠定了一定的基礎。物流配送在企業管理中，起到重要的作用，每一個環節都有可能影響到公司或企業的利益，所以關于配送這一環節不是僅僅只靠某一個人活組織的能力能夠做好的，企業的各個成員和組織之間要相互配合方可達到意想不到的效果，海爾成功的案例值得我們去借鑒，我們要從海爾物流配送變革中尋找創新的思想。 5 參考文獻
[1]夏文匯.現代物流管理(第二版).重慶大學出版社. 2002.9
[2]陳兵兵.供應鏈管理——策略、技術與實務(第一版)【M】.電子工業出版社.2004
第四篇：“海爾物流”與“美的物流”模式之比較
“海爾物流”與“美的物流”模式之比較 類別：唯智新聞 | 瀏覽(65) | 評論(0) 2009-05-08 16:09
今天，隨著對現代物流認識的加強，人們已經越來越意識到，先進有效的物流管理已成為企業降低營運成本的關鍵，因此它也越來越受到企業領導和經營者的關注。
對于成長中的家電企業來說，其物流體系主要有自建和第三方兩種模式。海爾、美的、伊萊克斯等企業都是其中的代表。我們現在對中國企業物流的代表：海爾物流與美的物流狀況作一分析，希望能夠對郵政企業的物流能夠有所借鑒。
一切靠自己的海爾物流運作
海爾集團自1999年開始進行以“市場鏈”為紐帶的業務流程再造，以訂單信息流為中心，帶動物流、商流、資金流的運作。海爾物流的“一流三網” 充分體現了現代物流的特征。“一流”是以訂單信息流為中心;“三網”分別是全球供應鏈資源網絡、全球配送資源網絡和計算機信息網絡。“三網”同步流動，為訂單信息流的增值提供支持。1999年海爾成立了物流推進本部，下屬三個事業部：采購事業部、配送事業部、儲運事業部，成立了36個區域配送中心，初步建立了覆蓋全國的網絡。引用海爾總裁張瑞敏在瑞士達沃斯世界經濟論壇上的講話：在2000年海爾業績的取得得益于對于市場鏈流程的再造與創新。海爾實現了統一采購，JIT(iust intime)降低物流采購成本;統一配送，在企業內部實現JIT配送管理;建立立體倉庫實現“零庫存”管理。目前海爾是這樣布置物流的：海爾的7個工業園主要分為三個部分：1以青島地區的工業及周邊的工廠為出口基地，利用廉價的勞動力，利用成本與低廉的海運進行出口。2以合肥為主的工業園包括在廣東、貴州的工廠，形成本地化的生產基地，節省物流成本。3以美國為代表的包括其他海外10個工廠，形成本土物流，集基地、生產、采購、銷售全部本土化，使物流成本大幅度降低。
海爾物流明顯類似美國物流中央化的模式，在實施的初期，收到比較好的效果，物流本部成立前，海爾的庫存時間為30天，經過一年的努力，2001年減至13天，2002年海爾將庫存15個億降為3個億。從庫存占用資金和采購資金反映出物流成本的降低。海爾物流本部將分散在各個產品事業部的采購業務合并，實施統一采購，以達到最低成本下實施JIT(just intime)采購。大到幾萬元的設備，小到辦公用品如螺絲釘，圓珠筆等都進行統一采購操作，實施統一采購后使部分零部件降價達5%-8%，對于大型企業集團的采購，海爾的效益是非?？捎^的。
在取得收益的同時，海爾努力想使物流運作在自己控制掌握下，但是由于中國國情、物流基礎、實際運作等方面與海爾的設想出現了偏差，使海爾在運行2年后出現了成本、速度、收益等諸多問題。究其原因我們認為有以下幾點：
1、海爾的物流沒有社會化，還在延續“大而全”、“小而全”的生產模式和經營觀念，使貨運呈現貨源封閉狀態，增加了營運成本。
對于物流基礎設施，海爾巨資建設了青島立體倉庫，但對于遍布全國的租賃倉庫海爾卻不能投資進行貨架、托盤、叉車、倉庫改造，面對物流信息系統(ALIS)，衛星在途定位系統(GPS)，電子地圖(GIS)，電子數據標準化(EDI)，海爾更不可能進行大規模投資，因為海爾的戰略目標在于成為世界知名的家電生產商，而不是物流企業。
2、海爾采取青島工廠(或各地生產基地)——各地區域配送中心——銷售商(或海爾形象店)的物流線路使得運輸價格居高不下。
其中工廠——配送中心干線的運輸，海爾將業務交給自己的車輛或簽約大型車隊，對于零散車輛不予考慮，這使得運輸價格居高不下。區域配送中心向銷售商采取配送制，配送指令由各地工貿公司下達，由于配送中心無法事先得知產品去向，只能依靠當地配送企業，但費用結算統一由物流推進青島本部結算，這就使得當地配送企業將墊付資金成本追加到配送費用中，例如西安的大一物流公司在2002年6月還在追要2001年的配送費用，并在以后的配送中不得不將資金成本考慮進去。
3、對于不同特點的產品，物流模式單一。
2001年3月，海爾取消各地的電腦分公司，改為大區制;將電腦事業部的資金流和物流收回，分別并入工貿公司和集團的物流本部，由集團統一控制;海爾3C負責商流和銷售，并拿出5%的利潤給上述兩個部門，以獲得相應的資金流和物流的支持。其實3月整改后，相當一部分經銷商感覺到物流不僅沒有加快，反而更慢了。原來發一批貨到山西，通過北京分公司，可能1天就到了，只需要幾十元費用;而改為海爾集團的物流本部統一平臺之后，時間要長好幾天，而且費用也增加到了幾百元。IT物流周轉頻率高、批量小、多品種、速度快、個性化的特點被家電的固有渠道所扭曲。另一方面，海爾電腦的原料由集團內部統一規劃、統一采購和統一運輸后，表面上共享了平臺，但由于規模沒有上來，機制又不靈活，反而造成采購成本過高，這直接影響了海爾電腦的價格政策。
第三方物流使美的物暢其流
安得物流作為廣東順德美的集團的一個公司來講，對于很多人還比較陌生。物流行業較強的針對性，服務客戶的不同使安得“潤物細無聲”。其實與海爾相同，在1999年末，美的集團就把物流放到了戰略位置上。如果說海爾是把物流作為降低成本的機器，美的集團則把物流作為一個賺錢機器。2000年1月美的集團通過控股成立了安得物流公司，把物流業務剝離出來。安得物流公司作為美的集團一個獨立的事業部，成為美的其他產品事業部的第三方物流公司，同時也作為專業物流公司向外發展業務。美的集團安得物流公司副總經理盧立新說：“美的其他事業部可以使用安得物流，但是也可以選擇其他的
物流公司”。
在過去的兩年里安得貫徹了自己的發展方向：制造企業銷售物流集成服務商。供應鏈技術顧問專家，并成功地使現代物流運用在實踐中，借助美的銷售網絡，不斷接納新的血液，2002年，安得已同TCL、神州數碼、方正、實達、熊貓、樂華、海螺建立了戰略合作伙伴關系。
全國一體化的倉儲體系是安得物流的骨架。安得目前在全國建設了四大倉儲中心：順德、杭州、鄭州、蕪湖，全部實現信息化管理，實行“一票到底”的管理模式。管理遍布全國的100多個倉庫，以基于internet的信息系統進行高效的信息互動管理。建立了順德、南京、西安、北京、上海等十個物流中心，因為美的給予安得的是物流整體費用，所以這個成本一但簽訂后就不可更改，所以安得必須對于每地的倉庫資源、運輸資源、配送資源相當了解，這樣才能取得利潤。
由于跟隨美的，使得安得在68個城市設立了業務網點，就是由于這些網點，安得讓眾多需要將物流外包的企業選擇了安得。
安得的物流流程為：
1、安得可以提供企業在全國各地整體倉儲情況，在途情況能夠使企業總部隨時掌握自己的物流狀況，安得并通過ALIS系統提供詳細24小時在線報告。
2、安得可以將不同客戶的貨物拼裝運輸，這樣大量的節省了運輸成本。3、在區域物流中心，安得可以自如地調配倉儲資源，使6、7、8月份空調、同2、5、10月份的彩電、5-10月份的海螺型材充分調配，安得可以大規模投資進行倉庫的更新改造，將貨架、叉車、托盤等工具提高使用率，因為這樣可以帶來現實的收益。
4、美的每個區域配送中心管理不同的部門：空調事業部、家電事業部、廚具事業部，對于他們的物流以市場為參照，對于每次的運輸或配送報價都要由事業部來審核，所以安得充分利用社會資源，尋找最低、最合理的價格，并使其運輸體系向社會公開。
安得成立之初，反對的人不少，其中有專家，有同行，也包括美的集團內部高層人員。因為他們認為美的擅長的是做家電，物流屬于非核心業務。安得也曾經犯過急功近利的錯誤，想“空手套狼”，但終于沒有誤入歧途，而是在網絡建設和信息系統管理方面夯實了安得物流前進的基礎。
以上美的與海爾的物流狀況只是中國家電企業物流比較典型的縮影。與美的的第三方物流屬于自擁資產有所不同，以伊萊克斯為代表的家電企業選擇的第三方物流屬于非自擁資產，他們將物流完全外包給第三方物流企業，
第三方物流服務商為他們提供整個或部分供應鏈的物流服務，以獲取一定的利潤。
大多數業內人士都認為，現在還很難說自建物流系統、第三方物流或其他物流方式到底誰優誰劣。自建物流體系給企業節約了成本、帶來了市場競爭力;但是，企業自建物流系統也存在很多問題，最突出的就是企業要花費大量的人力、物力和財力，相對來說，企業自身核心職能的發揮就要受到一定的削弱;而且，單個企業建立的物流系統很難達到一定的規模。而取得規模效益，正是第三方物流的優勢所在。
通過對于中國物流企業分析，中國物流的收益85%來自基礎服務，運輸占53%，倉儲占32%，增值服務和物流信息服務與支持物流的財務服務收益只占15%。貨物拆拼箱、貼條碼標簽、零部件配套、修理售后企業對于大多數企業來說是不得不做的事情。另外，我國的物流成本的居高不下成為制約企業發展的一個障礙。據中國物流與采購聯合會去年所做的《中國第三方物流現狀調查報告》顯示，中國物流成本占GDP的20%左右，而在歐美發達國家，物流僅占GDP的10%左右。原來我們總喜歡強調中國低廉的勞動力成本優勢，但上海經貿委曾做過調查，隨著近年中國人工費的上漲，相對于歐美來說，在總成本中，勞動力成本僅能帶來幾個百分點的下降率。由于中國物流成本較高，已經幾乎與低廉的勞動力降低的成本相持平。中國外資投資協會副會長張仲文強調，中國投資環境的改善，重點應該是在服務貿易領域，而物流環境的改善，又是重中之重，過去我們老是強調中國勞動力成本的優勢，但由于物流成本的居高不下所形成的對沖，已經使這種成本優勢漸漸地失去了吸引力。中國物流發展的滯后，給家電公司帶來的不僅僅是高昂的成本，更重要的是影響了其業務的開展。第三方物流的實際方案通常都是針對不同的客戶量身定制的，多數方案不能復制，不具有廣泛性和適用性。由于我國目前從事第三方物流的企業數量過少，第三方物流市場尚不成熟，以及物流成本較高等因素使得不少家電企業對選擇第三方物流企業進行合作仍然持慎重態度。廣東大多數國內營銷的主管已形成共識，廣東的家電制造業也已完成了“北伐戰爭”，占據了大部分國內市場，但是廣東的商業未能適應制造業的發展，伴隨廣東企業走向全國。由于沒有找到統一全國的銷售渠道，不少企業被迫扯起了龐大營銷隊伍，最高的多達1萬多人。未來會“ 兩條腿”走路，一方面，依靠第三方物流，另一方面，自建配貨中心、分銷倉庫，來提高配貨能力。
“物流冰山說”的早稻田大學的西澤修教授對于現代企業關于物流的核算，曾提出很多方法解決，對于現代企業會計制度中單列“物流成本”，使隱藏在冰山下的70%的隱含成本計算出來，這樣就可以利用社會的力量，以及企業自身的覺醒，喚醒企業物流。應該說這是中國家電企業物流向現代物流靠攏的根本解決辦法。
第五篇：海爾物流戰略與模式研究
華中科技大學
碩士學位論文
海爾物流戰略與模式研究
姓名：殷曉輝
申請學位級別：碩士
專業：工商管理
指導教師：馬士華
20031030
，y 577566
摘要 在今天競爭日趨激烈的商業環境中，物流無疑成為組織急欲抓住的新的利潤源 泉。但在眾多企業對之趨之若鶩、一哄而上時，我們應清醒地認識到，企業應該首 先樹立『F確的現代物流理念，建立物流戰略思想，并輔之以合適的運作模式，才能 發揮出物流的巨大潛力。物流正成為當今灸手可熱的行業之一。在眾多的企業中， 海爾的脫穎而出正是得益于它長遠的物流戰略和合適的物流模式。 本文對目前物流戰略管理與模式選擇的文獻進行了綜述。通過對海爾物流戰略 與模式的實證研究，系統詳細地總結其物流戰略思想的成功之處及其采取的運作模 式，從而為其他企業提供思路與方法，幫助其建立正確的物流戰略觀念，選擇適合 自己的物流模式，充分挖掘物流潛力，并最終成為企業的核心能力。 海爾的成功得益于以下幾點：海爾同時靈活地運用多種戰略，不斷地降低成本， 提供更優質的服務，丌發新的產品和服務，從而搶占了市場先機;奉行“服務至上” 的價值觀;充分發揮海爾品牌的優勢;克敵制勝的速度;結合自身情況，采用獨特
的“1+3”物流模式;通過業務流程重組，構建新型的組織結構;建立“一流三網” 同步模式;聯合供應商與客戶，構筑完整的價值鏈。
要想取得更大的成功，海爾還必須掃清前進道路上的以下障礙：建立完善的管 理體制，杜絕人治管理：品牌集中化，避免品牌泛濫;修正市場鏈機制，追求整體 最優：找準特長，專一經營;提高人員素質。 關鍵詞：物流戰略，物流模式，海爾物流 束經癢耆、茸舜嗣慧 笏壘文公布
Logistics becomes
a new profiresource Abstract
t undoubtedly within today’S intensely
competitive business environments.But when peopleto it，companies should swarlTl
always be aware that only setting up the correct logistand logistics strategy anics ideal d
selecting the right logistics model
capeople obtain the enormous profits.Logisn tics is becoming
onofthe most popular industries.The long-term logistics strategy ane d the right
logistics model ofHaier lead it to the standout against the other companies.
This paper reviews the literature of logistics strand logistics model.Wategy
e research the logistics strategy
and logistics model in Haier Group and
try to provide some
ideals and methods for other
companies to help them set up logistics strategy，sele
as their coct the re right logistics model The
successes and have logistics
ale as
capacity.
of Haier
follows：Several strategiearadopted simultaneously.Haier we ins s
the market through its less cost，betIer service，new products and service;Firm belief that service is the
mosimportant thing is hold;Haier takes full advanmgits brand;sveed is life;Haier uses“1+t 3” e of logistics model according
to its actual situation;New organizational structure is set up
though
business procereengineering;“one ss flow&three
nets”logistics model is created;
Integrated value chain is set through allying with supplies and customers. up
success
Haier will meet with more great
if it removes these barriers：It should prevent ruling by peopand set up perfecmanagement system;It needs brand concentratiot le n，but
not decentralization;It should modify market and pursue the whole optimizatichain on;It
should develop its speciNity concentratedly;The quality of the employees must be improved.
Key words：logistics strategy，logistics model，logisticsHaier II
1引言 1.1人們對物流的認識 世界正在飛速發展，尤其是競爭的世界。技術的日新月異，使得世界以幾何級 數的加速度前進，結果導致商業環境的日趨惡劣，競爭進入白熱化。原材料、人力、 生產、營銷„„人們一個一個地挖掘其中埋藏的利潤寶藏，但終有枯竭的一天。 1962年，美國管理學家德魯克在《財富》雜志上發表“經營的黑暗大陸”一文， 強調人們對流通及流通過程中的物流管理還存在很多未知的領域，物流還是一塊尚 未認知、尚未了解的領地，在這一領地中，理論和實踐都不成熟。于是人們的目光 開始投向這塊能降低成本的最后處女地。 物流，簡而言之就是“物的流動”，當夜幕降l臨，物的流動并未停止，而且一年 365天，物流始終存在，-N也不曾停止，由此可見物流的重要性。美國物流管理委 員會(The
Council ofLogistics
Management，CLM)2002年1月推出最新的物流定義： “物流是供應鏈運作的一部分，是以滿足客戶要求為目的，對貨物、服務和相關信 息在產出地和消費地之間實現高效且經濟的正向和反向的流動和儲存所進行的計 劃、執行和控制的過程。”這個定義是動態的，它的形成經歷了一個漫長的過程，而 且仍將與時俱進。
表1—1展示了物流觀念和學說的發展。 如今，物流作為一種核心戰略能力已日益成為人們的共識。 1.2美國企業物流的發展歷史 較早進入工業化的美國從20世紀50年代就開始研究企業的物流管理。如今無 論是理論還是方法，都已經形成了一整套完善的體系。讓我們來看一看美國企業物 流50年的發展歷史，從中能尋到一些規律，總結出一些經驗，對我國企業提高物流
學說
黑大陸 學說 物流 冰山說 第二利 潤源泉 效益
背反說 成本 中心說 利潤 中心說 表1-1物流觀念和學說的發展 服務 中心說 戰略說
商物分離
物流科學賴以存在的先決條
件。是指流通中兩個組成部分物流領域中的普遍現象，是這一領域中內部矛盾的反映和表現。例如包裝問題，包
商業流通和實物流通各自
裝方面每少花一分錢，這一分錢就必然轉到收益上來，包裝越省，利潤則越高。但
史上曾經有過兩個大量提供利潤的領域。第一個是資
內源領域，筇二個是人力領域。在前兩個利潤源潛力越來越小，利潤開拓越來越困難 容
的情況下，物流領域的｝杵力被人所重視，按時間序列排為“第三個利潤源”。 按照自己的規律和渠道獨立運動。
是，一日商品進入流通之斤，如果簡省的包裝降低了產品的防護效果，造成了人量
德魯克指出“流通是經濟領域里
物流在整個企業戰略中，只對企業營銷活動的成本發生影響，物流是企業成本的重 的黑暗大陸”，認為流通是人們
尚未了解的領域。 要產生點。成本中心既是指主要成本的產生點，又是指降低成本的關注點。
損失，劃會導致儲存、裝卸、運輸功能要素的工作劣化和效益人減。
日本早稻田大學西澤修教授提物流可以為企業提供大量直接和間接的利潤，是形成企業經營利潤的主要活動。 出。在現行的財務會計制度和
會計核算方法下，人們
代表了美國和歐洲等一些國家學者對物流的認識。這種認識認為，物流活動最大的
不可能掌握物流費用的實際情
況。我們看到的不過是物流費 作用，并不在_丁為企業節約了消耗，降低了成本或增加了利潤，而是在于提高了企 用的一小部分，大部分 業對用戶的服務水平，進而提高了企業的競爭能力。
是看不到的黑色區域。
當前非常盛行的說法，學術界和產業界越來越多的人已逐漸認識到，物流更具有戰
該說法主要出自日本。人類歷略性，是企業發展的戰略而不是一項具體操作性任務。物流會影響企業總體的生存
和發展，而不是在哪個環=宵搞得合理一些，省了幾個錢。
管理水平不無啟發。
美國企業物流的演化發展大致可分為分散管理、功能管理、內部一體化和外部 一體化4個階段[1】。 第一階段：分散管理階段(20世紀60年代以前)
在20世紀60年代以前，大多數的美國企業對于物流的管理很薄弱，甚至忽視 這方面的管理。物流的各項職能被分散在企業的各個職能部門中，造成本來連續的 物流過程被割裂開來。物流業務發生的成本歸進了各個不同的成本中心，很難綜合 計算出物流成本的確實水平，企業成本居高不下。
感謝您試用 AnyBizSoft PDF 轉換器.
試用版本只能轉換每個文件的前5頁.
您購買后可轉換全部頁碼內容:
http:///buy/buy-pdf-converter.html