豐田危機公關分析范文第1篇
有關豐田的負面消息鋪天蓋地，一時間豐田成了各國口誅筆伐的對象。
事情的源起就在于繼2009年9月豐田進行了史上最大一次的汽車召回后，又在今年1月底一周時間內連續兩次發布召回公告，涉及車輛再上300萬輛臺階。而且隨后兩天，豐田引以為傲的拳頭產品普銳斯遭遇集體投訴，普銳斯也可能引發召回的猜測一時在坊間風傳。接二連三的召回、質量問題曝光讓豐田成了全球的眾矢之的。最后，豐田社長豐田章男不得不親自出馬，到美國國會接受質詢，向公眾賠禮道歉。
操作失誤讓事件愈演愈烈
本來，車輛召回在汽車業界并不是罕見的事情。車輛召回在顯示車輛問題的同時，某種程度上，也體現出制造商的實力，以及制造商對消費者負責任的態度。 但是豐田本次的汽車召回事件對豐田來說卻演化成一場致命的危機，引發出世界各國對豐田汽車，甚至對日本產品的懷疑。本來豐田汽車經過多年的苦心經營，終于超越通用，但銷量第一的寶座還沒坐熱，這場因召回事件引發的全球范圍的不滿就不期而至。豐田汽車銷量在各國受到不同程度影響。
此次豐田的汽車召回為何成為眾矢之的，引發一場全面信任危機?其內部管理出現問題自不待言，而本次危機處理上的一些不當操作也加重了危機程度。
首先，豐田的召回及投訴消息短時間內接連出現，持續引吸媒體和消費者關注。如果說第一次犯錯可以容忍，那么短期內的第二次犯錯就很難容忍了，而緊接著的第三次犯錯就是忍無可忍。所以，豐田在召回消息的披露上，加重了人們的痛感。如同是把剛愈合的傷疤再次揭開，加劇了痛感一般。
其次，一把手豐田章男直到豐田成為全球眾矢之的，事件越演越烈難以收場，甚至影響到公眾對日本貨的信任時，才露面公開賠禮道歉。豐田章男此時這種迫于形勢的直接簡單露面，更引起人們的氣憤，此前此君到哪里去了?如此大規模大范圍的車輛召回，而與公眾及媒體溝通的制造商方面層級都不夠高，分明是豐田對消費者及公眾不夠重視!因此，媒體多給豐田怠慢和傲慢和評價，美國公眾對此時出面的豐田章男也不買帳。
管理提升有待追上擴張速度 曾經我們都認為日本產品精細，是高質量的代名詞。但此次因為豐田召回事件讓我們思想開始松動，對日本產品重新審視。今年1月，豐田品牌在中國市場首次跌出十大暢銷車型之列。其銷量增長已落后于同儕。
客觀上講，規模迅速擴大，勢必增加質量監管及部門溝通的難度，對管理要求更上一層。 毫無疑問，在此次事件后，豐田所面臨的重大課題是：面對市場規?？焖贁U張下的企業內部管理問題，如對供應鏈的考核和管理，對遍布世界各地生產廠的協調和質量監控，內部信息傳遞、溝通的質量和效率，成為行業第一以后的公關管理等等。 豐田召回事件在全球引發的信任危機，只是這家企業市場規模擴張速度過快，而企業自身內部管理沒有相應跟上的一個側面體現。
外部要求增加，市場節奏過快，而內部管理相應跟不上，這是發展擴張中的企業所面臨的普遍問題。如果不引起重視，企業運作上沒有相應改善提高，以后的問題還會層出不窮，直至企業不堪重負，內憂外患下引發盛衰轉折甚至消亡。所以，適時而變，強化內力是根本和基
礎。
事實上，危機可以成為企業打破舊格局，走向新生的轉機。當年，英特爾的CEO格魯夫就是面臨著其價值5億美元的奔騰芯片需要被召回更換的危機，從而以此為契機，對企業進行整頓和戰略梳理，放棄夕陽業務，強化有潛力的種子業務，書寫了英特爾今天的強大和輝煌。因此機會不單存在于順境之中，逆境同樣也有機會，當然破繭而出時的掙扎是難免的。
隔離負面影響建立新形象
對產品的負面印象一旦形成是很難挽回的。就目前眼下來說，最可操作的方法是以新形象示人。包括包裝上的變動，產品外觀的突破，企業LOGO的更新，企業口號的更換等等。 在這方面，我們可以從去年康師傅對其“用自來水冒充優質水源”危機事件的后續處理中發現一些可資借鑒之處。首先康師傅對這件事沒捂沒掩，而是坦誠得就“優質水源”進行了解釋。在具體到市場行為上，康師傅將原有引起質疑的“優質水源”廣告停播，調整廣告語，并且重新設計瓶身和瓶標，以新產品形象示人，盡量消除原有礦物質水產品給消費者留下的不佳印象。
除此之外，康師傅還進一步從價位上和廣告宣傳上，拉開不同系列產品的區別。將負面影響盡可能隔離，減少負面產品對其它系列產品的影響。
豐田危機公關分析范文第2篇
事件回放：
自2010年1月28日起，天津一汽豐田因油門踏板存在質量問題召回2009年3月19日至2010年1月25日生產的75552輛RAV4車輛。而去年9月末至今，全球最大的汽車巨頭日本豐田汽車公司接連曝出的油門踏板、駕駛座腳墊、剎車系統存在缺陷的問題，先后宣布在全球范圍內分別召回卡羅拉、漢蘭達、雷克薩斯、RAV4等車型合計850萬輛。已超過豐田2009年781萬輛的全球總銷量豐田公司預計，今年年初至3月，其有史以來最大的汽車召回事件帶來的成本和銷售損失總計將達20億美元;而這一系列的召回事件，加上鋪天蓋地的負面報道除了影響新車銷量、使豐田蒙受巨額經濟損失之外，更使其陷入了質量和誠信的雙重危機。為了恢復聲譽，豐田汽車在美國展開危機公關，來穩固自己作為全球最大汽車制造商的地位。
但在事件發生一個星期之內豐田僅僅在報紙上刊登了相關消息，豐田汽車總裁豐田昭夫于2月1日在瑞士達沃斯就豐田“召回危機”擴大事件作出了75秒的公開道歉。另外，2月5日豐田公司社長豐田章男“雪藏”近兩周后進行新聞發布會，宣布成立質量監理小組。
在美國當地時間2月23日田公司美國銷售總裁兼首席運營官詹姆斯·倫茨在美國眾議院能源和商業委員會舉行的首場聽證會上對豐田未能及時處理車主投訴及安全問題表示道歉，但他同時表示，召回850萬輛豐田問題汽車，并“不能完全”消除突然加速的安全隱患，此番表態立即引起全美的關注。
迫于壓力，豐田章男于當地時間24日出席美國眾議院監督和政府改革委員會召開的聽證會，直面美國議員的質詢。他對因為安全問題而導致的召回事件表示遺憾，對豐田汽車駕駛者遭碰到的事故暗示深深的歉意。他說，在豐田向來設定的優先目標中，第一是安全，第二是質量，第三是數量。他坦言，過去幾年，豐田在尋求數量方面擴張“太過快速”，導致豐田忽視了三個選項上的優先關注順序。他承諾，豐田將采取一系列辦法全面加強產品安全和質量，確保類似事件不再發生。
北京時間3月1日下午豐田章男在記者會上，對豐田汽車給中國消費者帶來了影響和擔心表示真誠道歉;就腳墊、油門踏板、制動系統三方面進行了說明;并發布了3項改進措施，如豐田將成立由社長本人直屬的全球質量特別委員會。
豐田汽車公司3月30日在日本召開“全球質量特別委員會”首次會議，該會議決定在中國成立“中國質量特別委員會”，并明確了一汽豐田、廣汽豐田、雷克薩斯將齊心協力，在各種業務領域中共同致力于立足于顧客視角的根本性整改活動。
案例評析：
近年來豐田汽車在全球的快速擴張，一時的成功使得豐田漸漸偏離了創業之初“質量為先、顧客至上”的原則，為了提高競爭力，豐田過分注重成本削減，導致質量難以保證。在汽車生產全球化、部件電子化時代，為降低成本提高收益，零部件生產大都委托海外相關廠商生產。豐田不斷壓縮零部件采購成本，簡化零部件設計開發和實證試驗，配件質量難以保證?，F在豐田召回的車輛中最早的就是2004年生產的，并且豐田對消費者的態度也漸趨傲慢而無視產品質量上的漏洞和因之而起漸漸增多的投訴，這些都是導致今天豐田深陷“召回門”危機的根本因素。通過媒體報道大家看到，隨著事態的發展豐田公司也采取了不少應對措施，甚至公司總裁在美國國會的聽證會上掉著眼淚表示對此事件負責，并及時跑到中國向中國消費者道歉。然而，多數媒體并沒有因此而改變對豐田的指責，“道歉來得太遲”、“道歉的態度不好”、“中美車主待遇為啥不同”等等諸多負面新聞仍然接連不斷，讓豐田陷入了前所未有的困境。
在品牌和危機公關上，我們看到了一個擁有成群的公關公司，上億的推廣費用，又是失語的病夫，當危機到來只能步步為營，懦懦低語，不停鞠躬，卻沒有一個積極主動的明朗態度讓全球記住的豐田。豐田目前面對的危機可以分為兩個層面，一是產品的質量危機，二是建立在產品質量危機上的信譽危機和形象危機。前者說到底是管理危機，可通過優化管理來解決;后者是公關危機，需要通過及時、有效的危機傳播管理來解決。但是，如果這個事件處理不好的話，容易從產品質量危機轉變為品牌危機，從豐田公司的危機轉變為殃及日本汽車業甚至整個日本制造業的信譽危機。
在整個召回事件，豐田表現得相當被動和反應滯后。豐田公司在問題出現的開始階段就采取了回避和掩飾的態度，而此后，即使是在美國進行大規模召回，豐田(中國)仍然發表聲明稱中國車輛不存在油門踏板缺陷，無須召回。但是時隔不久，卻又因油門踏板存在缺陷宣布召回7.5萬余輛汽車。正是豐田公司的這種反復，讓人們對豐田的誠信產生嚴重質疑。 早在去年11月，豐田就因腳墊滑動卡住油門踏板可能導致事故，從美國市場召回約426萬輛汽車。這已經構成豐田在北美最大規模的召回案。然而，豐田并未對此做出任何主動的應對，直到豐田章男出席美國聽證會。
并且當事件處于萌芽期的時候，豐田公司沒有及時向公眾積極表態，更沒有及時采取行動，剛開始還不太承認自己的汽車有問題。更不可思議的是，據有關媒體透露，當初的豐田章男還曾經表示“不出席美國國會”。這些行為對危機事件而言是幼稚的，按理說是不應該出現的。這也片面影響豐田危機的進一步加深。眾所周知當危機事件發生時，反應速度一定要快捷，在第一時間做好最壞的打算，并為其開展相關處理措施。豐田在此事件中，行動不算快捷，無論是美國公眾，還是中國消費者，都覺得豐田的道歉來得太晚，整改措施也出臺得不夠及時。例如豐田章男在中國的記者會上對豐田汽車存在的三大問題作出了說明，并向中國消費者暗示道歉，但記者會竣事后，不少參會記者都暗示，豐田章男這次并沒有提出具體辦法、拿出解決方案，整場記者會缺少實際意義。
另外，在處理危機事件時要遵循一視同仁的原則。根據相關媒體報道，豐田在同樣的汽車召回上，美國車主的待遇與中國車主完全不同。在美國，豐田將提供“上門召回”的服務，并對親自駕車返廠召回的消費者補貼交通費用，并在汽車修理期間，提供同型號車輛使用。而在中國，他們并沒有實施這種待遇。這種“區別對待”讓公眾更加反感，不少車主上門鬧事，很多媒體也站在了他們的立場。
在危機公關上處理失誤還表現在普銳斯出現剎車失靈問題時，豐田的解釋與現實距離很大，無法令人信服，犯錯并不可怕，可怕的不可原諒的是犯錯了卻不敢承認。23日的聽證會主要關注點集中在兩個問題上：豐田汽車部分車型出現突然加速是不是電子控制系統的問題?豐田是否對外界“隱瞞缺陷”?對此，詹姆斯·倫茨堅持認為汽車突然加速并非電子控制系統出現問題，而是車內腳墊位置與油門踏板發生問題，同時他否認豐田公司隱瞞缺陷。當初向公眾辯解，剎車失靈、突然加速是因為腳墊和踏板問題，與電子控制系統無關。也許他們的解釋真的符合事實，但這種辯解起作用了嗎?事實告訴我們，不僅沒有，反而讓事態快速惡化了。
豐田危機公關分析范文第3篇
——豐田“召回門”的危機公關分析
一、 危機公共關系概說
史蒂文•芬克說：“危機像死亡和納稅一樣不可避免。”既然不可避免，那么只有建立應對機制——危機公關。危機公關是指企業、機構及其他組織，為了避免潛在的危機爆發或減輕突發事件帶來的不良影響和嚴重損害，從而有計劃地制定和實施一系列應對策略和管理措施，包括危機的預防、控制、解決以及危機解決后的復興等不斷學習和適應的動態過程。①危機，既是危險、危難、危局，也是機會、機遇、商機
(一)危機產生的原因及其特點②
危機的起因多種多樣，比較復雜，但大致可以分為三種：內因型、外因型和內外因結合型。內因型危機主要是由組織自身的行為或內在因素所造成的，如企業產品質量問題、管理漏洞、企業文化風氣等。外因型危機主要是由外部環境的變化和各種不可預測的外部突發因素所導致的，如自然災害、意外事故、政府政策等。內外因結合型危機則更為復雜，往往是由外部因素誘發組織內部潛在的問題或不足所導致的，既是偶然也是必然。
危機事件往往具有三個特點：(1)意外性，危機往往具有“出其不意，攻其無備”的特點，危機爆發的具體時間、實際規模和影響深度是始料未及的;(2)破壞性，威脅組織主要利益或造成嚴重后果;(3)緊迫性，危機一旦爆發其破壞性能量就會被迅速釋放，并呈快速蔓延之勢，尤其在信息時代，事件傳播尤為迅速、廣泛，因而要求組織迅速做出反應，避免造成更大的損失。
(二)危機公關的四個時期 針對危機公關，斯蒂文·芬克在1986年提出了四段論模式。第一個階段是危機潛在期，這個階段是危機處理最容易的時期，但是卻最不易為人所知。第二個階段叫做突發期，這是四個階段中時間最短、感覺最長的階段，而且它對人們的心理造成最嚴重的沖擊，此階段的特征是事件的急速發展和嚴峻態勢的出現。第三個階段是危機恢復期，此階段主要是糾正危機突發期造成的損害。第四個階段是危機解決期，企業從危機影響中完全解脫出來，但是仍要保持高度警惕，因為危機仍會死灰復燃。③
①②危機公關的定義參考百度百科詞條“危機公關”
參考《公共關系學》第十四章 突發事件公共關系 ③ 史蒂文•芬克的“危機公關四段論” 針對第一階段危機潛在期，需要做好危機預防工作，首先建立一支專業化的危機預防隊伍，針對可能對組織產生影響的問題進行系統化監控和評估，針對可能發生的危機進行預案研究與處理，建立危機管理機構。針對第二階段危機突發期和第三階段危機恢復期，應迅速做出反應，成立危機管理小組，了解公眾情況和輿論反應，盡可能全面掌握相關信息，進而確定對策，落實措施，掌握危機管理的主動權。對于第四階段危機解決期，判斷危機的損害程度、評估危機預案的效果，做出調整和修訂。
(三)危機公關“5S”原則和四種錯誤心理 面對危機，人們最先的反應通常是什么?像鴕鳥一樣將頭埋到沙子里不敢面對，還是刻意隱瞞事實，極力推脫責任?這些消極的態度都不是正確處理危機，有效化解危機的方法，甚至會給組織造成更嚴重的損失。危機公關中，必須要避免的四種典型錯誤心理就是：僥幸心理、鴕鳥政策、推卸責任和隱瞞事實。 除避免四種錯誤心理之外，危機發生后應采取什么原則呢?被譽為“中國危機管理第一人”的游昌喬先生創導了5S原則，包括承擔責任原則(shoulder the matter)、真誠溝通原則(sincerity)、速度第一原則(speed)、系統運行原則(system)、權威證實原則(standard)。④
面對危機，主動、充分、迅速地溝通是關鍵。危機公關首要目的是讓受眾滿意，輿論滿意，最終才能讓組織滿意。將危機轉化為機遇、機會是處理危機的根本要旨。
二、豐田“召回門”事件回放
(一)案例概要⑤
2009年8月24日，豐田在華兩家合資企業——廣汽豐田、一汽豐田宣布，由于零部件出現缺陷，自8月25日開始召回涉及車輛約69萬輛。
2009年9月29日，豐田在美國召回腳墊存安全隱患問題車輛約380萬。
2009年11月25日，因腳墊可能發生滑動，妨礙油門操作引發事故，豐田在美國召回車輛約426萬，同時出臺“腳墊門”涉及車型完美解決方案：更換腳墊、踏板。
2012年1月12日，豐田美國公司主管在底特律演講時說，召回是將豐田和客戶緊密聯系的一次機會。豐田宣布制動覆蓋系統應用于2010全部車型。四天之后，豐田向NHTSA承認加速器確實存在安全隱患。
2010年1月21日，豐田在美召回油門踏板故障隱患車輛230萬輛。隨后的幾天內，豐田又在北美和歐洲分別召回109輛和180萬輛，并且在NHTSA的壓力下，決定停產 ④⑤ 游昌橋的“危機公關5S原則”
案件概要基于對百度百科詞條“豐田召回事件”等的整理 和停止銷售其中8款車型，成為歷史上規模最大的汽車安全問題召回案。
2010年1月27日，因腳墊過長，油門踏板存在被腳墊卡主的可能，豐田在美召回隱患車輛110萬輛。
2010年1月28日，豐田在華召回油門踏板故障車輛7.6萬輛。 2010年1月31日，豐田召回門鬧上法庭。
(二)背景調查研究——豐田的歷史與快速擴張導致的問題⑥
豐田汽車公司(TOYOTA)是世界十大汽車工業公司之一，日本最大的汽車公司，創立于1933年?？v觀豐田汽車70多年的發展歷史，豐田之所以由小到大，由弱到強，由優秀到卓越，主要得益于豐田創始人培育和弘揚的“為客戶提供更好的產品”的企業文化，在注重產品安全和質量的前提下，降低成本，使客戶享受安全、優質和消費剩余。“車道山前必有路，有路必有豐田車”這句廣告語，使豐田汽車立足未來，對未來充滿信心和雄心的形象深入人心。
豐田汽車公司自2008始逐漸取代通用汽車公司而成為全世界排行第一位的汽車生產廠商。然而豐田迅速的擴張，過度的國際化下隱藏著種種危機。
企業發展速度過快，員工和組織機構的成長、發展并沒有跟上，豐田發展速度已經超出了自身的能力，使得豐田一直以來最為重視的關于造車專注于質量的追求有所松懈。同時世界經濟的全球化導致產品外包裝業務愈來愈加興旺，零部件全球通用化使得零部件一旦外包，質量控制就越發艱難。這幾次重大的召回事件證明了：豐田實現了擴張，卻也無力進行嚴格的質量管制和對消費者投訴進行及時反應。
(三)案例應對——豐田的公關策略
2010年2月5日，豐田總裁豐田章男正式向公眾道歉：“我們由衷地認識到客戶對安全問題的擔憂，我們決定進行召回，因為我們最看重客戶安全。”說完，53歲的豐田章男站起來向臺下深鞠一躬，看起來有些憔悴。
2010年2月24日，豐田總裁豐田章男出席美國眾議院監督和政府改革委員會聽證會，解釋自2009年年底以來發生的一連串召回事件背后的問題，“誠心誠意”聽取意見,直接做出說明,讓美國人“理解豐田的想法”。豐田章男書面證詞中強調豐田極為重視車輛的質量與安全性，他以豐田公司長久的傳統與榮耀為保證從不逃避問題也不隱瞞問題，無論結果如何，豐田都將努力提升汽車質量，踐行將消費者放在第一的原則。
豐田在多家主流報紙上投放廣告，美國消費者們看到一個巨大的播放暫停鍵印在豐田汽車上的圖片廣告，而且用了“一個暫時的停頓，只為將您放在第一位”這種溫情脈 ⑥ 根據百度百科詞條“豐田”和豐田章男2010年3月1日在北京新聞發布會上的發言整理 脈的廣告語。豐田章男還投書美國《華盛頓郵報》，在《豐田修復公眾形象的計劃》一文中，重申豐田“質量至上”的公司理念。
為了改變數月以來的被動局面，豐田聘請了科技顧問公司測試電控節氣門系統是否與突然加速有關。豐田汽車宣稱調查尚未發現該系統存在缺陷。
2010年3月1日，豐田總裁豐田章男抵京道歉，正式就腳墊、油門踏板、制動系統三方面進行說明。記者發布會上，豐田章男深深鞠躬，四度向消費者道歉，強調不隱瞞問題，將回歸把顧客放在第一位，重視質量安全問題。
(四)案例跟蹤——“一個暫時的停頓”后再次起步的豐田
對于一個成熟的企業來說，危機其實是一件好事。它可讓讓企業管理層暫時停住擴張的步伐，冷靜反思過去的問題，然后找到更好的出路。豐田汽車經歷了“踏板門”“召回門”后，豐田章男對豐田的未來充滿信心，他宣稱這次危機是豐田的最大危機之一，但豐田成立70多年，有60多年都在危機中度過。
2010年3月30日，豐田汽車在日本召開“全球質量特別委員會”首次會議，決定在中國成立“中國質量特別委員會”。豐田汽車對外宣布，將為中國上市的新型豐田汽車安裝制動優先系統(BOS)，并盡量在2010年底前對所有上市車輛安裝此系統。
豐田“召回事件”促使豐田下決心徹底通過新科技解決這類問題的發生。2010年4月，豐田汽車公司在日本發布了一款EDR全球汽車數據采集器，該裝置被俗稱為“汽車黑匣子”，與飛機上的飛行記錄器十分類似，豐田今后可以據此極為迅速地查明原因并做出決斷。
2010年豐田汽車在全球范圍內銷量達842萬輛，同比增長8%，仍占據全球汽車銷售榜首位的寶座。該年度在中國市場的銷量約為84.6萬輛，同比增長19%。
2011年2月8日，經過歷時10個月的調查，美國交通部發布了針對豐田的電子節氣門控制系統與“不自主突然加速”之間的關聯性進行的調查結果，結論是沒有發現車輛電子節氣門控制系統存在缺陷。調查結果公布后，豐田在紐約證券交易所的股票價格上漲4.5%。
三、案例評析——豐田“召回門”危機公關的紅與黑
“召回門”事件爆發后，盡管豐田汽車在消費者心中的美譽度有所下降，但據一項調查報告顯示，在對美國消費者進行的調查中，67%的受訪者表示他們沒有受到召回事件的影響或表示對豐田的應對措施有積極的評價。這次 “召回門”事件，涉及豐田全球市場的一千多萬臺汽車，但在2010年，豐田汽車在全球范圍內的銷量不降反增，仍占據全球汽車銷量榜首的寶座，這與豐田一系列的危機公關措施密切相關。雖然，豐田在此次事件中反應不夠迅速，因而飽受詬病，但在后來一系列密集的公關活動中，豐田危機公關也有許多可取之處。
(一)黑——沒有及時而誠懇地表態，違反速度第一原則
危機發生后，豐田內部保護來自創業家族總裁的呼聲很高，認為豐田章男不宜直接面對記者，以至于豐田章男遲遲沒有出面。同時也沒有代表出面解釋。直到2月5日，豐田章男鞠躬道歉，遲到了足足一個多星期，而且這次鞠躬只有45度，時間也不足5秒，明顯不符合日本的禮儀，被日本本國媒體戲稱為像是在打招呼。
豐田面對爆發的“召回門”事件，反應不夠迅速，沒有及時而誠懇地表態，給消費者留下逃避和不負責任的第一印象。這不僅使豐田錯過了取得消費者諒解和重塑形象的最佳時期，也使得后來采取的公關活動更容易被公眾所誤解，更難改變負面的第一印象。危機發生時，尤其是事件還處于萌芽狀態時，應該及時而誠懇地對公眾表態，給公眾一個敢于承認錯誤、勇于承擔責任的積極形象。在信息化時代，信息的開放和高速流通使得任何完全的隱瞞都成為不可能，而且危機事件的惡化往往是爆炸式的，因而“鴕鳥政策”或是隱瞞、推卸都是危機公關的大忌。
(二)紅——密集的危機公關和巧妙的廣告，遵循真誠溝通原則
雖然豐田錯過了向消費者表態和致歉的寶貴的第一時間，但在后續的公關活動中，豐田逐步穩住了局勢，挽回了敗局。在2月5日的第一次發布會上，豐田總裁豐田章男鞠躬45度被指誠意不足，在2月8日的第二次發布會上，豐田章男深鞠躬90度，表示道歉的誠意。2月5日發布會在豐田總部所在的中部城市名古屋召開，引來一些常駐東京的美國媒體不滿，2月9日發布會就安排到東京，豐田章男開頭還用英語致歉。連續幾天密集的公關活動，豐田非常注意輿論的反映，并及時作出策略的調整。豐田章男向公眾鞠躬致歉以表誠意，并一再強調豐田將嚴格執行“安全和顧客第一”的產品理念，逐步向消費者傳達豐田敢于承擔的形象。
繼美國國會致歉后，3月1日，豐田章男直接飛往中國進行第二次海外危機公關，以此向中國消費者重申豐田對質量和安全的承諾。與美國聽證會的被動不同，豐田章男的中國之行是主動的，可見其對中國市場的重視性。豐田章男開誠布公地向大眾解釋說明了豐田汽車的三個問題——腳墊、油門踏板和制動系統，并誠懇地提出解決方案。
美國是豐田最大的市場，當“召回門”事件爆發，豐田在美國多家主流媒體上投放廣告，安撫消費者。美國消費者們可以看到一個巨大的播放暫停鍵印在豐田汽車上的圖片廣告——“一個暫時的停頓，只為將您放在第一位”。這句溫馨的廣告語很妙，一語雙關，既回應了由美國眾議院能源和商務委員會舉行的第一場聽證會上，美國消費者朗達·史密斯講述其駕駛雷克薩斯ES350的“死亡體驗”，突然加速的汽車使得她險些喪命，又承認豐田在快速擴張過程中出現了一些問題，豐田會冷靜反思，回歸“安全和顧客第一”的產品質量理念，重新起航。
(三)紅——分割管理，傳達信心
豐田這次危機公關中另一個亮點就是“分割管理”，將整體與局部分割，將小問題與關鍵問題分割。豐田汽車一直強調并不是所有車型都出現質量問題，只是限于某種特定的車型，將危機巧妙地做了整體與局部的切割。在美國的第一次聽證會上，豐田章男對各種批評一概接受，但有一點堅持不松口，即車輛突然加速的原因問題。對于車輛突然加速，他歸咎為腳墊和油門的問題，與豐田的電子控制系統問題進行切割。他的堅持只為給人們一種印象：質量問題，只涉及到某個零部件，與汽車關鍵的電子控制系統并無多大關系，即表明豐田汽車即使有質量問題也只是局部的，不涉及到關鍵問題。⑦
雖然豐田章男堅決不承認電子控制系統出現問題，可能會讓一些不夠理智的人認為豐田是在抵賴，是在推卸責任，但是在沒有足夠證據證明豐田的電子控制系統存在問題的情況下，豐田章男的堅持反而表現了對豐田汽車長久的信心，也給將這種信心傳遞給消費者，這比盲目承認致命錯誤要明智得多。
(四)紅——權威證實
當然，光是有信心還不夠，真正解決問題需要事實證據來說話。豐田此次危機的根源就是產品質量安全問題，要想證明產品沒有重大的安全隱患，“召回門”不涉及關鍵的電子控制系統的問題，就應該到有關權威機構進行產品檢驗，取得權威機構的證實。豐田汽車此次危機公關在權威證實方面可圈可點。
豐田聘請了科技顧問公司Exponent Inc.測試電控節氣門系統是否與突然加速有關，調查宣稱尚未發現該系統存在缺陷。
清華大學汽車工程開發研究院常務副院長，汽車安全專家宋健表示，即使豐田出現了大規模的召回事件，豐田仍是世界上故障率最低的汽車，他還表示美國對于豐田的態度有些小題大做了。
2010年3月，美國鐵道部應國會要求啟動了對豐田電子系統的調查，歷時10個月的調查后美國交通部長雷·拉胡德8日在聲明中說：“我們邀請了最優秀的工程師研究豐田的電子系統，得出了結論，那就是豐田車沒有基于電子系統的原因導致非故意加速。”
⑦ 王愛萍 《豐田“召回門”事件中的危機公關分析》 豐田危機公關將“5S原則”中的權威證實這一點做得很出色，充分利用權威證實自身產品質量安全上沒有重大漏洞，使消費者重拾信心。
(五)紅——系統運行原則之環保公益和大規模促銷 一個良好的公眾形象對于企業來說至關重要。豐田在經歷“召回門”后，最重要的就是重塑豐田汽車企業形象，重拾消費者對豐田的信心。在北美大規模投放廣告后，豐田在中國以熱心環保和公益的形象出現在公眾視野。
2010年4月12日，廣州豐田高層一起把一棵樟樹種在南沙工廠的空地上，稱其為綠色凱美瑞林，高調打出低碳牌。2010年4月14日，青海省玉樹縣發生了7.1級地震，豐田捐助1000萬元資助災區人民抗震救災及災后重建，攜手與災區人民共渡難關。除了上述對公益事業所做出的一系列努力外，為挽回中國消費者，自2010年3月5日起，豐田準備在中國市場發起一項大規模促銷活動，希望借此把被“召回門”嚇跑的消費者“召回”自己的展銷廳，這也是豐田在這個全球汽車最大的市場重建聲譽的一部分。
對于消費者而言，企業形象決定著他們對其產品的信賴度，而利益是促使他們購買的重要動力。得益于豐田系統運行的一系列環保公益活動和大規模促銷，豐田2010年度豐田在中國市場的銷量約為84.6萬輛，同比增長19%，經歷“召回門”后，豐田銷量不降反增。
四、豐田啟示錄
縱觀豐田“召回門”事件中的一系列危機公關，反思其弊端，總結經驗，對于汽車企業和對于危機處理都有不少啟示。
啟示一：質量是企業生存的根本。豐田“召回門”事件根源于豐田過快擴張，對產品質量的管理跟不上擴張速度，由產品質量危機引發品牌危機。反觀豐田的解決之道，也是由權威證實其產品質量安全的可靠性，重建消費者的信心。產品質量關系著企業的生命力，成敗的關鍵在于此。
啟示二：危機預防。豐田在此次危機公關中最大的敗筆莫過于反應不夠迅速，在事件初期，沒有及時而誠懇地向公眾表態，給消費者留下負面的第一印象。豐田在事件爆發的第一時間不能及時做出反應，很大程度上歸結于其在危機預防方面的漏洞。比爾•蓋茨說：“微軟離破產永遠只有十八個月。”我們必須意識到危機是生活的常態，危機離每一個人、每一個組織都很近，因此危機預防很重要。建立危機預防體系，應成立一支嚴謹的角色定位齊全的危機管理小組，做好充分的信息資源準備，針對可能發生的危機進行預案研究與處理，同時培養員工的危機意識。
啟示三：亡羊補牢，為時未晚。豐田公司這次大規模的召回，損失巨大，但豐田還是在“主動召回”、“指令召回”和“拒不召回”的諸多選項中，果斷選擇了“主動召回”和“主動申報”。一系列的召回措施和賠償方案，也挽回了消費者對豐田車輛的信心和對豐田品牌的信任。不論什么時候承擔責任都能贏得人們的好感和信賴，及時而完善的補救措施也是企業挽回敗局的關鍵。
參考文獻：1. 游昌橋2. 洪璐娜3. 張巖松4. 劉澤照
豐田危機公關分析范文第4篇
戴爾公司供應鏈管理案例分析
在網絡和信息技術迅速發展的今天，面對電子商務的出現和興起，企業最關心的是如何通過電子商務解決供應鏈管理問題. 戴爾計算機公司于1984年創立，戴爾是目前全球領先的計算機系統直銷商，同時也是電子商務基礎建設的主要領導廠商.戴爾公司能夠有如此成就離不開他日漸完善的供應鏈管理模式與銷售模式. 戴爾公司的供應鏈管理策略主要是: 一是零庫存.零庫存的關鍵是按定單生產.這樣就要求對用戶的需求把握要很準.零庫存也能最大限度地降低成本.戴爾在全球有6座工廠，包含馬來西亞的檳城和中國的廈門.它將原本下給200多家供貨商的訂單集中，交給其中50家，但條件是他們在戴爾工廠旁邊蓋倉庫，就近供貨，不愿配合的就從供應鏈剔除.戴爾本身的零件庫存不到2小時，接到訂單后，再通知供貨商送零件來，從進料到組裝完出貨只要4小時.從而達到了零庫存，降低庫存成本，不用為庫存堆積而蒙受損失. 二是強化供應鏈上的信息流通速度和透明度.和戴爾做生意的供貨商，等于是幫它管理庫存，必須很清楚戴爾未來的出貨計劃，以免庫存過多自己賠本、庫存不夠被戴爾撤換.對戴爾來說，也必須隨時掌握整條供應鏈上的庫存情形，確保上頭每一家公司的運作都正常.這牽涉雙向的信息流通和信任.它必須確保這一整條神經活得好好的，一小段出問題，整條神經就會癱瘓，在供應鏈的運作上，換供貨商的成本很高，因為學習曲線是效率的損失.戴爾高度運用信息科技，架構連結客戶、管理生產線和聯絡供貨商的基本骨干，并要求供貨商配合. 三是找到最短的到達客戶路徑，也就是說，用戶對DELL直接提出需求.這種最短的途徑最好的辦法就是直銷.直銷可以直接獲得客戶的需求，最“懂”市場.戴爾計算機因采取直銷方式，庫存量低于同業，可將成本下降迅速回饋給消費者. 四是低成本.DELL采用的直接模式、生產方法和對供應鏈的管理有助于降低成本，包括DELL對辦公地點的選擇和對新技術的研發，也是著眼于不降低質量為前提的降低成本.這些削減的成本最后會反映到用戶身上.他們買產品的價格就會趨于更加合理.從這個意義上來說，DELL喜歡進入技術標準化，但是“利潤不合理(很高)”的行業.通過DELL的這種“低成本”運作，實現在這個行業中具備領先優勢迫使競爭對手調整自己的管理和策略，降低價格. 五是客戶關系管理，是戴爾公司重點關注的服務.在顧客方面，整合了顧客關系管理的軟件，讓顧客那一頭的下單狀況透明，使得工廠和后續供貨商那邊可以配合更好，預估做得更準確. 六是接單生產的模式.電子商務的出現及網絡化的普及，使得戴爾采取直接接單再生產的流程，這種模式越過經銷商、直接和消費者打交道.可以更確切的知道客戶的需求.也因此，沒有存貨在店面的貨架上，所以，一旦貨從戴爾的工廠送出，就等于已經賣掉.這就實現了零庫存，從而大大的提高了供應鏈效率.顧客下單到出貨存貨周轉天數只要4天，交貨時間提升到只要8個小時. Dell目前供應鏈的運轉狀況可說是業界最成功的，不管是與上下游的廠商的整合或與客戶之間行銷方式都可算獨創的先例，從研發、設計、生產到行銷完美的串連起來，將整個過程徹底e化，將電子商務與供應鏈物流很好的相結合.為企業在日益激烈的市場競爭中占了一席之地. 戴爾公司的供應鏈管理策略很值得大多數企業借鑒，特別是對于我國大部分制造企業而言.我們應該積極地借鑒戴爾公司的供應鏈管理模式來改善企業自身的供應鏈.基于戴爾公司的供應鏈管理，對于我國大多數制造企業的供應鏈優化，得到以下幾點啟示: 第一，重視供應鏈管理的設計.現今企業之間的競爭由原來的在技術上展開已經逐漸轉移到在供應鏈上展開.企業比以往任何時候都更加重視供應鏈的設計和管理.戴爾的成功經驗告訴我們，先進合理的供應鏈模式可以有效地降低生產成本、提高生產效率、實現零庫存及更好地服務顧客，最終極大地提高了企業的競爭力.近年來，歐美企業紛紛掀起流程再造運動，其實質都是企業對自身供應鏈的一種調整，以便在今后發展中形成更強的競爭力.因此，我們的企業應該對供應鏈的設計與管理工作給予高度重視.學習和借鑒發達國家企業的成功經驗，組建起與企業發展相適應的供應鏈體系，從而提高企業的競爭力. 第二，企業與企業、企業與客戶之間要協同整合.為了保證直銷模型的順利運作，戴爾公司依賴先進的網絡信息技術，與供應商實時共享一切重要的客戶與生產信息.原配件供應商大多將自己的倉庫建在戴爾工廠的附近，以保證生產所需原件在20分鐘之內可以運到其裝配車間;戴爾的技術設計小組全部配有供應商的工程師，在推出新產品時這些工程師會常駐戴爾，以保證新產品的順利推出.為了維持這種相互信任、高度默契的企業關系，戴爾公司嚴格挑選供應商，逐步減少供應商數量，同時努力與供應商建立長期合作關系. 因此，為了提高我國企業的供應鏈管理程度，我們應該努力促進企業間的長期合作，建立相互信任的合作基礎;同時要有效提高信息技術的建設水平，為企業間的信息共享建立有效的操作平臺. 第三，我們要有目的性的借鑒國外相關企業的管理經驗，不可盲目性.以戴爾為例，其先進的供應鏈管理方式固然值得引鑒，但它并不適用于所有行業或者所有企業.首先，直銷模型只適用于高度標準化的產品，例如計算機，家電等.其他類型的產品，如時裝、珠寶首飾等，顧客對產品的親身體驗至關重要，因此零售商在促進這類產品的銷售方面不可或缺，直銷模型并不適用.其次，即便是應用直銷模型在高度標準化的產品上，企業也要謹慎確定正確的目標客戶群，正如戴爾公司定位于熟練計算機用戶一樣，直銷模型多適用于有一定產品使用經驗的顧客.因此，在引進國外先進的供應鏈管理經驗的同時，我們有必要對其方法的特點和我國企業的實際情況進行客觀的分析，避免陷入盲目引進的誤區. 隨著中國全面融入全球貿易體系進程的加快，激烈的國際競爭對中國制造企業提出了前所未有的挑戰.在信息化為顯著標志的后工業化時代，供應鏈在生產、物流等眾多領域的作用日趨顯著.戴爾模式無疑對中國企業實施供應鏈管理有著重要的參考價值，我們在取其精華的同時，還應根據自身特點，尋找提升競爭力的有效途徑. 結束語論文出處(作者):admin
豐田危機公關分析范文第5篇
危機公關的處理如果能夠及時合理，就能轉“危”為“機”，變“不利”為“有利”，如果處理不當，對企業來說就會產生滅頂之災，對政府來說就會失去民眾的信任。而山西疫苗事件的危機公關就是一次失敗的政府公關。
失敗原因有下面幾點：
首先，政府處理危機公關的時機延誤。事情已經發生好幾天了，政府除了發布了一個不能令人信服的調查結果外，幾乎沒有表現出一個主動的應對態勢。誰都在說，但誰又都說服不了誰，這是一般危機事件發生后極易出現的混亂局面。政府應該采取的措施是：第一，迅速展開事件調查，表現出政府體恤民情的高度責任心，給人一種可依賴感。據華商報載，因為山西方的調查只進行一天，使當事人對結果的科學性提出質疑，這從公眾心理上陷入被動。第二，積極安撫受害者，不管他們是對還是錯，站在關注民生的角度，都應去管。俗話說，三句好話暖人心，爭取理解可能比最后給多少錢都重要。
其次，政府對媒體這一渠道的運用不當。在突發事件中，媒體所擔當的是“信息中介”的角色，它將政府的公關信息傳遞給廣大人民群眾，同時將人民群眾的反應回饋至政府，起到政府與群眾協調者的作用。盡管現在“假記者”“有償新聞”事件層出不窮，但是可以肯定的是媒體在危機公關中起了至關重要的作用，尤其是在網絡媒介發展日趨成熟的今天。記得網上曾爆出了一個面對記者連說“十個不知道”的安監局長，面對記者說“不”或“無可奉告”等于自欺欺人，否定自己的工作能力，你可以說我們正在全力救人，相關數字出來會第一時間告知。另外，各級應急預案都設有媒體應小組，不要誰都說話，信口雌黃，造成口徑上的不一。政府應該：及時與媒體記者溝通，表明政府對媒體工作的肯定和支持，并盡快公布信息，可以召開新聞發布會，記者見面會，第一時間披露真相，會讓受眾解除疑惑，避免以訛傳訛，讓一些別有用心者沒法搬弄是非。
豐田危機公關分析范文第6篇
【關鍵詞】債務危機 銀行危機 貨幣危機 成因分析 共性
一、引言
進入21世紀以后，國際經濟局勢一致處于動蕩狀態。在2000年至2014年間債務危機、銀行危機和貨幣危機頻頻爆發，而這些爆發危機的國家涵蓋了新興經濟和發達經濟體。學者在這些危機爆發的原因、救助以及影響等方面的研究已經取得豐碩的成果。導致債務危機、銀行危機和貨幣危機爆發的原因是否存在相同之處，這都是本文將要研究的內容。本文首先對21世紀以后已經發生的債務危機、貨幣危機和銀行危機爆發的原因做了簡要回顧，然后根據學者的研究歸納這些危機之間存在的共性。
二、債務危機、銀行危機和貨幣危機成因分析
在分析債務危機、銀行危機和貨幣危機成因的共同點之前，首先要對這幾年來已經爆發了危機的國家或地區，引發這些國家或地區發生危機的原因進行簡要的文獻回顧。
2002年阿根廷再次爆發了危機，其影響不亞于1997年的亞洲金融危機，這次危機波及貨幣、銀行以及債務。是什么導致這個能源和自然資源豐富被譽為“拉丁美洲糧倉”的國家發生危機，學者對此進行的探究。郎曉龍（2002）認為阿根廷發生的是貨幣危機，他在研究中發現，造成阿根廷貨幣危機的原因主要有四個方面：經常項目赤字增加；大量短期資本流入；實際工資下降；債務結構不合理。不僅如此，阿根廷貨幣危機的爆發也其實施的金融自由化政策息息相關，楊斌（2003）指出全球化、金融領域開放與資本外逃失控加劇了阿根廷的金融風險，導致貨幣危機的爆發。對此，江學時（2002）從深層次對阿根廷這次危機進行的研究，他認為阿根廷2002年發生的是債務危機，而非貨幣危機或是金融危機。
繼1997年金融危機之后，亞洲再次飽受貨幣危機的困擾。2008年5月貨幣危機在越南率先發生，蔡則祥、林峰（2008）對越南貨幣危機的成因作了分析，發現政府財政赤字高、信貸投資過多以及高物價水平等是造成越南貨幣危機的根源。復旦大學985課題組（2008）通過與發生危機的其他新興經濟體比較，他們發現越南貨幣危機有其獨特的形成機理：來自外部的貨幣與價格沖擊和存在于內部微觀結構的問題。實際上，越南貨幣危機爆發只是東南亞地區新興經濟體現狀的一個縮影。孫兆東（2008）指出高外匯導致金融系統脆弱，高外資利用加劇通貨膨脹，資本賬戶開放與國內經濟發展水平和市場承受力不匹配，這都是越南發生貨幣危機的原因。而這也是新興經濟體存在的一種普遍的現象。
2008年全球金融危機，最初由美國銀行不良貸款問題發酵，首先在美國華爾街引發世人矚目的金融風暴，進而在全球蔓延成為全球性的金融危機。在此之后，一系列的危機在世界的各個角落爆發。2009年歐洲主權債務危機由希臘擴散到愛爾蘭、意大利、葡萄牙和西班牙，拉開了危機爆發的序幕。導致歐洲主權債務危機的原因研究方面，羅雄杰（2013）分別從外部和內部分析了歐洲主權債務危機的成因，認為全球金融危機的沖擊、國際投資銀行利用金融衍生工具掩蓋財政狀況等是歐洲主權債務危機發生的外部原因，歐元區各國經濟發展水平不同、歐元區危機國經濟結構不平衡等是歐洲主權債務危機爆發的內部原因。王輝（2010）、陳西果（2010）和鄧小華（2011）等眾多學者從一個或幾個方面對歐洲主權債務危機的成因作了分析。
歐洲主權債務危機爆發之后，后續發生的危機，如2013年爆發的塞浦路斯銀行危機，被認為是歐洲主權債務危機的延續。郭春松、侯哲（2013）指出塞浦路斯由于對希臘危機的重視程度不夠，在銀行業監管方面的警惕性不高導致了銀行危機的發生。丁程道金、劉曉燕（2013）認為塞浦路斯銀行危機是多方面原因綜合作用的結果，包括歷史原因、希臘債務危機的沖擊以及國內經濟局勢的惡化。另外，塞浦路斯對銀行業依賴程度較高，缺少實體產業的支撐，也是導致銀行危機爆發的原因之一。
白俄羅斯和俄羅斯的貨幣危機其成因是怎樣的，徐小茗、趙一朗（2013）對白俄羅斯貨幣危機研究發現，經常項目赤字、外匯儲備聚降、貨幣貶值與通脹聚升等因素的共同影響，導致白俄羅斯爆發貨幣危機。馬宇（2011）認為嚴峻的國際環境和不當的國內政策導致了白俄羅斯的貨幣危機爆發。作者認為從白俄羅斯貨幣危機發生的時間來看，全球金融危機和歐洲主權債務危機的影響是不可忽視的。
2014年的最后幾天，盧布大幅跳水，俄羅斯發生貨幣危機。許樹澤（2015）指出俄羅斯經濟結構單一，對石油出口具有較高的依賴，國際油價下挫嚴重影響的俄羅斯的經濟，導致匯率下跌和資本外逃，繼而爆發盧布危機。董光耀（2015）認為盧布危機爆發有深層次的原因：國際矛盾碰撞后的結果。
三、債務危機、貨幣危機與銀行危機成因共性分析
從前面的分析來看，債務危機、貨幣危機與銀行危機成因差別是主要方面的，但是共同點也是存在的。新興經濟體發生危機的共性更多，2002年阿根廷債務危機和2008年越南貨幣危機都收到通貨膨脹、財政赤字以及國外資本流入的影響。從2002年阿根債務危機和2011年白俄羅斯危機來看，新興經濟體經常項目赤字增加也會導致危機爆發。從近幾年歐洲地區發生的危機來看，產業結構單一是眾多歐洲國家面臨的現狀之一，2009年歐洲主權債務危機、2013年塞浦路斯銀行危機、2014年俄羅斯貨幣危機都是由于產業結構單一引起的，雖然僅有幾個國家爆發的危機，但提高警惕性是非常必要的?？傮w看來，無論是債務危機、貨幣危機還是銀行危機，國際經濟環境帶來的風險是不容忽視的。國際環境變化是以上所有危機的爆發的重要原因之一。以2008年以后的債務危機、銀行危機和貨幣危機來看，首先全球金額危機爆發引致全球經濟低迷，而后受到金融危機影響，希臘等國爆發主權債務危機，繼而塞浦路斯銀行外匯資產受債務危機影響大幅縮水爆發銀行危機。2014年底受國際石油下挫影響，俄羅斯匯率下跌，盧布貶值，發生貨幣危機。除此之外，這些危機之間還存在哪些關系，是否存在共生性，又是怎樣進行傳導的，對此，筆者之后將進一步做深入研究。
參考文獻
[1]鄧小華，王寶寶，李穎.歐洲主權債務危機的原因、模式及啟示[J].經濟問題探索.2011（11）：177-181.
[2]程道金，劉曉燕.塞浦路斯銀行危機極其引發的思考[J].金融教育研究.2013（05）：27-32.
[3]王靜文.歐債危機下的歐洲銀行危機[J].中國金融.2011（11）：77-78.
作者簡介：鄭慧（1991-），女，漢族，山東菏澤，山東工商學院在讀研究生，研究方向國際金融。