豐田危機公關范文第1篇
1月21日：宣布在美召回230萬輛汽車。豐田在全球的大規模召回正式展開。在這連續幾天里，盡管發生了如此多的召回，豐田汽車并沒有發表任何的公開聲明，僅僅在報紙上刊登了公開的召回消息。
1月29日：出席瑞士達沃斯世界論壇會議，首次非正式公開道歉。豐田章男面對日本廣播協會的訪問說“對于令消費者不安一事，我深感抱歉”，聲稱事件仍在調查中，不方便發表評論，便匆匆離去。
2月5日：豐田章男的鞠躬道歉，鞠躬被日本本國媒體戲稱為像是在打招呼。
2月25日：美國國會聽證會，1.豐田章男對各種尖酸刻薄的指責、批評一概接受，并一再對車輛安全以及由此造成的車毀人亡的悲劇進行道歉，道歉，再道歉。
2.并且承諾改善車輛安全性能，以挽回消費者信心，化解外界的不滿情緒和敵意。但是，這兩場聽證會并沒有解決豐田召回“什么原因”、“怎么解決”這兩個根本問題。有一點他堅持不松口，那就是車輛突然加速的原因一是腳墊問題，另一是油門踏板問題。問題并不是豐田的電子控制系統問題，并表示委托第三方權威機構進行疑似缺陷的檢測。。
2 月：田在美國各電視臺投放廣告，強調豐田公司重視質量安全和消費者權益。
廣告語：1.“我們不分晝夜工作，確保制造出最安全的汽車，恢復您對我們公司的信心。
2. “一個暫時的停頓，只為將您放在第一位”
3月1日：主動要求在北京舉行記者會。 豐田章男對豐田汽車給中國消費者帶來了影響和擔心表示真誠道歉(表達歉意);就腳墊、油門踏板、制動系統三方面進行了說明(澄清事實);并發布了3項改進措施,如豐田將成立由社長本人直屬的全球質量特別委員會(改善行動)。同時承諾會避免類似事件再次發生。“以此向中國消費者重申豐田對質量和安全的承諾” 對于這樣的事件發生，組織的行為應該是首先以負責的態度向公眾表示道歉，對此事件的改正決心，并采取行動解決引起負面報道的有關信息。并對此類事件而受到傷害的目標公眾給予補償。并進一步告訴公眾組織本身將以此為鑒。
但是從豐田的公關路線來看：
一.豐田關于危機公關的速度特別慢
危機公關追求幾個原則，速度是關鍵、誠意是根本、行動是核心。一遇到危機,組織既要提供事實又表達態度,如果出現錯位是事實,首先應采取的措施包括澄清事實、表達歉意和改善行動。并爭取公眾的了解和認可。 組織要以不回避問題的積極態度主動“參與”到調查與披露的進程中來，才能在公眾中塑造出“有信譽”和“敢擔當”的良好形象，盡量降低不良影響。并在一定程度上減輕消費者的疑慮和來自媒體的壓力。
但是從豐田章男的行動來看，一直給人一種僥幸的心理，感覺他在逃避。在沒有引起太大爭論的時候就不做任何解釋，以為可以蒙混過關。到29日，似乎都以逃避的態度進行，只是應付媒體，所以導致了進一步的惡化：美國媒體認為，豐田在危機過程中，存有故意隱瞞事實的情況。媒體指出，在一系列質量問題發生后，面對美國車主接連不斷的投訴，豐田采取了“令人震驚的遮蓋”計劃，誤導政府監管者和消費者，這更犯了危機公關的大忌，導致事件愈演愈烈。
以至于2月底的聽證會，都會讓人感覺豐田章男并不是因為真正意識到“錯誤“而道歉。并不是應為重視消費者生命而自責。而是應為美國政府和媒體的壓力，不得不這樣做。在豐田的危機公關中，之所以一直處于被動的狀態，就是因為他危機公關的速度特別慢。
二.豐田危機公關不太合理
媒體在二月議論最多的，就是豐田章男輕描淡寫的鞠躬。連日本本國媒體戲稱為像是在打招呼。按日本傳統，一旦出現類似產品質量問題，即便生產企業本身并沒有過錯，企業高級管理人員也需要在公開場合深深鞠躬，表示道歉，而且要保持90度鞠躬姿勢至少5秒鐘。但豐田章男鞠躬似乎只是形式，顯得特別不真誠。也有媒體指出，豐田的高層們都高昂著頭，一副趾高氣昂的架勢。讓人們覺得他們的危機公關只是作秀。并不是真正意識到問題的嚴重性。道歉的很不真誠，不徹底。
同樣，從內容上來看豐田認錯的時候有保留，他認為產品品質沒有問題，這會讓人覺得他是在逃避“賠償“。他只是從法律風險的角度去考慮，反而激怒了消費者。并且他找了很多理由：“豐田汽車公司發生這些問題是應為告訴發展，技術沒有跟上導致的”。這不僅沒有消除人們的疑慮，反而覺得他是在掩飾。他并沒有意識到這導致了信譽危機和形象危機的。美國媒體反復播出一段雷克薩斯車主制動失靈前報警電話錄音,消費者已經極大的恐懼與擔憂,但是豐田卻把它看作是一個偶然的“個案”。這使得質量問題上升到了 “豐田不尊重生命”的影響。
開記者會、做宣傳、搞促銷、做善事，在這一整套“約定俗成”的組合動作中，豐田對于負面的信息一開始只是沉默，一個個道歉的機會也只是反復解釋，證明自己。內容也是面對媒體，政府。雖然是提出了解決方案，但這比重不太，他太重視為自己開脫，所以并沒有解決問題，讓消費者反感。
三.忽略了與消費者的聯系，沒有解決根本問題
(1)新聞發布會的主角應該是媒體，但是新聞發布會的內容最終應該是消費者。豐田的發布會并沒有意識到這一點。他完全把中心放在“證明自己質量沒問題”上面。危機公關中，政府和媒體方面固然重要，但最終還是要回歸到消費者身上。是否重視消費者，體現著一個企業是否負責的態度。公關的主要職能是與公眾的信息溝通、情感交流和形象構建。豐田發布會的內容只是暫時緩解了來自媒體與政府的壓力，忽略了消費者的感受。根本問題還是沒有解決。
(2)沒有很好的利用媒體與消費者溝通： 媒體被譽為與立法，司法和行政并列的“第四種權威”但是豐田只是寄希望于政客，而沒有理由媒體給消費者貼心的答復。豐田美國公司的主頁，消費者每天都在留言和討論。但是豐田公司在主頁上的回復寥寥無幾，更沒有為消費者開辟一個單獨的官方召回網頁。也沒有及時發布信息。
網絡是與消費者直接交流的最好方式，但是這樣一個絕佳的危機公關渠道就如此被忽視了。前在美國市場的危機公關滯后，最終導致豐田陷于被動;忽視利用網絡時代的新型危機公關手段，也就等于豐田自動放棄了支持他的民眾，放棄了和消費者溝通的機會。
四.主動來華
豐田章男離開美國僅在日本停留一天，就將到達北京。在大規模召回事件中，豐田一直應對遲緩，導致問題越發嚴重。所以這里這次豐田章男采取積極行動。說明豐田開始注意及時汲取教訓，及早著手應對危機，努力占據事件中主要的位置。當然也是因為對中國市場的重視。中國是除北美外第二大市場，豐田章男是想保住中國的市場，盡快挽回顧客的信賴，扭轉銷量下滑的局面。他研究了中國的文化，中國和美國不同，所以他把感情放在了第一位。首先是已很真誠的態度去道歉。中國更講究情理，所以豐田就更重視汽車安全問題與賠償問題進行討論，彌補過失。中國消費者更容易接受這樣的道歉。
豐田此次事件對于其他廠商來說并不是幸災樂禍的時候。即使不雪中送炭，但也不能落井下石。因為這種危機會影響消費者對整個行業的懷疑。而且豐田公司的技術仍然走在前列。
豐田危機公關范文第2篇
事件回放：
自2010年1月28日起，天津一汽豐田因油門踏板存在質量問題召回2009年3月19日至2010年1月25日生產的75552輛RAV4車輛。而去年9月末至今，全球最大的汽車巨頭日本豐田汽車公司接連曝出的油門踏板、駕駛座腳墊、剎車系統存在缺陷的問題，先后宣布在全球范圍內分別召回卡羅拉、漢蘭達、雷克薩斯、RAV4等車型合計850萬輛。已超過豐田2009年781萬輛的全球總銷量豐田公司預計，今年年初至3月，其有史以來最大的汽車召回事件帶來的成本和銷售損失總計將達20億美元;而這一系列的召回事件，加上鋪天蓋地的負面報道除了影響新車銷量、使豐田蒙受巨額經濟損失之外，更使其陷入了質量和誠信的雙重危機。為了恢復聲譽，豐田汽車在美國展開危機公關，來穩固自己作為全球最大汽車制造商的地位。
但在事件發生一個星期之內豐田僅僅在報紙上刊登了相關消息，豐田汽車總裁豐田昭夫于2月1日在瑞士達沃斯就豐田“召回危機”擴大事件作出了75秒的公開道歉。另外，2月5日豐田公司社長豐田章男“雪藏”近兩周后進行新聞發布會，宣布成立質量監理小組。
在美國當地時間2月23日田公司美國銷售總裁兼首席運營官詹姆斯·倫茨在美國眾議院能源和商業委員會舉行的首場聽證會上對豐田未能及時處理車主投訴及安全問題表示道歉，但他同時表示，召回850萬輛豐田問題汽車，并“不能完全”消除突然加速的安全隱患，此番表態立即引起全美的關注。
迫于壓力，豐田章男于當地時間24日出席美國眾議院監督和政府改革委員會召開的聽證會，直面美國議員的質詢。他對因為安全問題而導致的召回事件表示遺憾，對豐田汽車駕駛者遭碰到的事故暗示深深的歉意。他說，在豐田向來設定的優先目標中，第一是安全，第二是質量，第三是數量。他坦言，過去幾年，豐田在尋求數量方面擴張“太過快速”，導致豐田忽視了三個選項上的優先關注順序。他承諾，豐田將采取一系列辦法全面加強產品安全和質量，確保類似事件不再發生。
北京時間3月1日下午豐田章男在記者會上，對豐田汽車給中國消費者帶來了影響和擔心表示真誠道歉;就腳墊、油門踏板、制動系統三方面進行了說明;并發布了3項改進措施，如豐田將成立由社長本人直屬的全球質量特別委員會。
豐田汽車公司3月30日在日本召開“全球質量特別委員會”首次會議，該會議決定在中國成立“中國質量特別委員會”，并明確了一汽豐田、廣汽豐田、雷克薩斯將齊心協力，在各種業務領域中共同致力于立足于顧客視角的根本性整改活動。
案例評析：
近年來豐田汽車在全球的快速擴張，一時的成功使得豐田漸漸偏離了創業之初“質量為先、顧客至上”的原則，為了提高競爭力，豐田過分注重成本削減，導致質量難以保證。在汽車生產全球化、部件電子化時代，為降低成本提高收益，零部件生產大都委托海外相關廠商生產。豐田不斷壓縮零部件采購成本，簡化零部件設計開發和實證試驗，配件質量難以保證?，F在豐田召回的車輛中最早的就是2004年生產的，并且豐田對消費者的態度也漸趨傲慢而無視產品質量上的漏洞和因之而起漸漸增多的投訴，這些都是導致今天豐田深陷“召回門”危機的根本因素。通過媒體報道大家看到，隨著事態的發展豐田公司也采取了不少應對措施，甚至公司總裁在美國國會的聽證會上掉著眼淚表示對此事件負責，并及時跑到中國向中國消費者道歉。然而，多數媒體并沒有因此而改變對豐田的指責，“道歉來得太遲”、“道歉的態度不好”、“中美車主待遇為啥不同”等等諸多負面新聞仍然接連不斷，讓豐田陷入了前所未有的困境。
在品牌和危機公關上，我們看到了一個擁有成群的公關公司，上億的推廣費用，又是失語的病夫，當危機到來只能步步為營，懦懦低語，不停鞠躬，卻沒有一個積極主動的明朗態度讓全球記住的豐田。豐田目前面對的危機可以分為兩個層面，一是產品的質量危機，二是建立在產品質量危機上的信譽危機和形象危機。前者說到底是管理危機，可通過優化管理來解決;后者是公關危機，需要通過及時、有效的危機傳播管理來解決。但是，如果這個事件處理不好的話，容易從產品質量危機轉變為品牌危機，從豐田公司的危機轉變為殃及日本汽車業甚至整個日本制造業的信譽危機。
在整個召回事件，豐田表現得相當被動和反應滯后。豐田公司在問題出現的開始階段就采取了回避和掩飾的態度，而此后，即使是在美國進行大規模召回，豐田(中國)仍然發表聲明稱中國車輛不存在油門踏板缺陷，無須召回。但是時隔不久，卻又因油門踏板存在缺陷宣布召回7.5萬余輛汽車。正是豐田公司的這種反復，讓人們對豐田的誠信產生嚴重質疑。 早在去年11月，豐田就因腳墊滑動卡住油門踏板可能導致事故，從美國市場召回約426萬輛汽車。這已經構成豐田在北美最大規模的召回案。然而，豐田并未對此做出任何主動的應對，直到豐田章男出席美國聽證會。
并且當事件處于萌芽期的時候，豐田公司沒有及時向公眾積極表態，更沒有及時采取行動，剛開始還不太承認自己的汽車有問題。更不可思議的是，據有關媒體透露，當初的豐田章男還曾經表示“不出席美國國會”。這些行為對危機事件而言是幼稚的，按理說是不應該出現的。這也片面影響豐田危機的進一步加深。眾所周知當危機事件發生時，反應速度一定要快捷，在第一時間做好最壞的打算，并為其開展相關處理措施。豐田在此事件中，行動不算快捷，無論是美國公眾，還是中國消費者，都覺得豐田的道歉來得太晚，整改措施也出臺得不夠及時。例如豐田章男在中國的記者會上對豐田汽車存在的三大問題作出了說明，并向中國消費者暗示道歉，但記者會竣事后，不少參會記者都暗示，豐田章男這次并沒有提出具體辦法、拿出解決方案，整場記者會缺少實際意義。
另外，在處理危機事件時要遵循一視同仁的原則。根據相關媒體報道，豐田在同樣的汽車召回上，美國車主的待遇與中國車主完全不同。在美國，豐田將提供“上門召回”的服務，并對親自駕車返廠召回的消費者補貼交通費用，并在汽車修理期間，提供同型號車輛使用。而在中國，他們并沒有實施這種待遇。這種“區別對待”讓公眾更加反感，不少車主上門鬧事，很多媒體也站在了他們的立場。
在危機公關上處理失誤還表現在普銳斯出現剎車失靈問題時，豐田的解釋與現實距離很大，無法令人信服，犯錯并不可怕，可怕的不可原諒的是犯錯了卻不敢承認。23日的聽證會主要關注點集中在兩個問題上：豐田汽車部分車型出現突然加速是不是電子控制系統的問題?豐田是否對外界“隱瞞缺陷”?對此，詹姆斯·倫茨堅持認為汽車突然加速并非電子控制系統出現問題，而是車內腳墊位置與油門踏板發生問題，同時他否認豐田公司隱瞞缺陷。當初向公眾辯解，剎車失靈、突然加速是因為腳墊和踏板問題，與電子控制系統無關。也許他們的解釋真的符合事實，但這種辯解起作用了嗎?事實告訴我們，不僅沒有，反而讓事態快速惡化了。
豐田危機公關范文第3篇
豐田習慣于在雇用之前就開始影響員工。在日本，豐田通過與當地教育系統合作的方式，啟動將年輕人帶入豐田文化的準備程序。在中學時期，日本的豐田高中就要對學生們進行職業興趣和才能方面的評價，并給出相應的選擇和指引。在這里，學生們除了繼續學習核心教育課程外，還要學習豐田模式，包括汽車制造技能、TPS的構成、價值觀、團隊工作中人際關系的組成以及豐田文化。
《豐田模式》這樣描述了其對TPS流程的信念：“正確的流程將產生正確的結果。”我們可以將該信念拓展到人力價值流上—以正確的方式投資于員工培訓將產生正確的結果。
豐田危機公關范文第4篇
摘要：
這篇文章主要介紹日本豐田汽車公司人力資源管理的狀況。首先我們簡單介紹了豐田公司在現有市場中的現狀和地位，隨后對它在崗位分析與職務設計、員工的招聘與錄用、培訓與發展、績效考核與員工激勵這幾個方面進行了分析。通過分析，我們總結出豐田成功的經驗，也指出我們認為這其中存在的不足，最后表達了自己的觀點并提出了自己的建議。
正文：
在中國，由于歷史原因，一提到日本，提到日本人、日本企業，不少中國人就反感，就做苦大仇深狀，就不愿意去探究、去了解。這種偏見在人力資源管理領域內導致的結果是日本企業的人力資源管理先進理論和實踐經驗為理論界所忽視，充數各大書店的基本是歐美模式下的人力資源管理。這種觀念是不正確的。通過分析，我們認為日本企業人力資源管理模式更適合中國國情，因為無論在文化淵源上，思維習慣上，民族價值觀上，還是在追求勞資和諧、集體智慧、穩定發展等管理理念上，兩國企業都有許多相近的地方。
日本豐田汽車公司成立于20世紀30年代末，公司現有8個工廠，職工人數達45000人，其產品主要是汽車部件，包括鋼鐵、有色制品、化纖制品、塑料制品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等?，F在豐田汽車公司的汽車產量僅次于美國通用汽車公司和福特汽車公司，居世界汽車制造業第三位。營業收入額990多美元，利潤27.8億美元，總資產達1200億美元。2008年年初，豐田汽車終于在銷售額和利潤上雙雙超越通用汽車，成為名副其實的汽車業“老大”。一個成功企業背后一定有一套成功的人力資源管理模式，下面，我們對豐田公司管理中的工作分析與設計、員工招聘與錄用、員工培訓與發展等方面進行探討和分析。
人力資源管理工作的基礎就是崗位分析與職務設計，在此基礎上制定崗位說明書手冊。這是歐美人力資源管理模式盛行的做法。但在豐田公司，這套做法沒有市場。豐田公司的職位一般為:董事長，負責處理公司的重大決策;其下設特別顧問，總經理，為董事長出謀劃策，管理日常工作;總經理以下分各個部門，每個部門都設有主力和主管，分工合作:如人力資源助理師，產品公關主管，公益活動主管(助理)，經銷店零件業務管理助理等，雖然豐田有明確的公司職位的劃分，但在管理上實行的卻是模糊管理，即是根據員工能力提高速度，逐漸擴大工作范圍，增加工作職責，促進其更快更好的發展。豐田公司的模糊崗位管理使其在人才招聘中對專業的要求低于對綜合素質的要求高。在豐田公司，學法律的搞采購，學汽車的搞人事，學計算機的搞制造„„這種現象比比皆是。
在員工的招聘與錄用方面，企業管理界人士普遍認為，豐田的成功經驗是：積聚人才，善用能人，重視職工素質的培養，樹立良好的公司內部形象。豐田公司的招聘理念是，只招合適的，不要最優秀的。在中國豐田事業體內，你很少見到來自北大、清華的畢業生。大多數是來自吉林大學、大連理工、天津大學、北外、四川大學、中山大學，甚至一些省級院校來的學生也不是最優秀的。同所有
跨國企業一樣，豐田公司喜歡招用應屆大學畢業生、中職生。豐田公司采取“緩慢而曲折”的招聘形式：由于公司工作穩定、福利較好，員工流失率極低，所以每年對人員招聘控制得非常嚴格，部門要提出增員計劃，必須附加詳細地、具有說服力的定量分析報告。招聘過程中，優秀者通常在經過幾路面試后，還要進入公司參加復試。對于操作工人，還必須到公司技能培訓中心進行動手能力、手腦靈活性等測試。但這種過程能為公司找到自己真正需要的人才。
在員工的培訓與發展方面，在豐田的“方針管理”中，一個不變的宗旨是：對“人”的培養。任何目標都是靠人來實現的，在豐田的研修課程中，每位專家都強調：“人”，才是實現這些管理工具、方針計劃的關鍵。因此在每年招聘的優秀人才中，人事部門會擇其優者放到各地銷售部門進行鍛煉，然后再從中選拔部分有潛力的人才進入人事部門，從基礎開始進行培養。這些人才逐步成熟、成長起來，成為人事管理、人才培養、職業規劃等領域的專家，再通過崗位輪換派到世界各地豐田事業體的管理部門、營銷部門擔任要職，成為既懂銷售又精通人事的管理者。在豐田，人力資源管理要處理技術性工作，而且也不是人力資源部門獨有的工作，而是要求所有的管理人員參與其中，如此才能形成公司人力資源管理的整體能力，體現團隊合作精神，從而形成核心能力，建立起在市場競爭中特有的競爭優勢。同時，這對企業文化的形成與貫徹落實起到很大作用。
正因為如此，在培訓鍛煉的過程中，企業文化是貫穿其中的。豐田公司對新參加公司工作的人員，有計劃地實施主業教育，把他們培養成為具有獨立工作本領的人。除此以外，豐田教育的范圍不僅僅限于職業教育，而且還進一步深入到個人生活領域。這就是“非正式教育”，在豐田叫做“人與人之間關系的各種活動”，是豐田獨有的教育模式。主要有公司內的團體活動，個人接觸(PT)運動。其中個人接觸和“前輩”制度，“故鄉通信”的做法更是滿足了大部分員工的精神需求，畢竟員工作為“社會人”，精神方面同樣是需要得到滿足的。
在績效考核與員工激勵方面。與其他生產那企業一樣，豐田公司采用標準化管理。日本管理的基礎是相信„人性善?，相信員工的積極性和工作熱情不是靠考核，而是靠鼓勵和激勵被激發出來的。另外，日本企業的“標準”是人人都能通過培訓達到的現狀，這與歐美企業不同，由于豐田公司日常管理采取“標準化”，而不是美國企業管理的“流程化”，日本的„標準化?(自下而上)被定位為管理者自身的責任，并且是考評的對象。美國則是„單行線?(自上而下)，„流程化?管理會將責任推向一線員工，員工成為考評對象。
通過上述對日本豐田汽車公司的簡單的人力資源分析，可以看出以下幾個方面的優點，其中很多為我國企業可以借鑒之處：
1、首先是企業文化與員工招聘、培訓和考核的結合。公司將企業的價值觀念與用人標準結合起來。選擇對本企業文化認同較高的人員。其次，豐田公司將企業文化的要求貫穿于企業培訓之中。這種培訓即包括企業職業培訓，也包括非職業培訓。尤其是非職業培訓，改變了以往的生搬硬套的模式，而采取一些較靈活的方式，如非正式活動、非正式團體、管理游戲、管理競賽等方式，將企業價值觀念在這些活動中不經意地傳達給員工，并潛移默化地影響員工的行為。再次，企業文化的要求也融入員工的考核與評價中。大部分企業在評價員工時，以業績
指標為主，即使有些企業也提出德的考核，但對德的考核內容缺乏具體的解釋，也缺乏具體量化的描述，使考核評價的各人根據各人的理解進行，并未起到深化企業價值觀的作用。而豐田將其作為多元考核指標的一部分。其中通過各種行為規范對企業價值觀的進行解釋，或者通過對鼓勵或反對某種行為，達到詮釋企業價值觀的目的。
2、在員工的培訓與發展方面，豐田始終強調人的作用。畢竟人是人力資源管理的主體，人力資源的主動性就表現在人具有主觀能動性，能夠運用自己的創造能力和創新精神為公司和自身創造財富。在人力資源管理中，不能僅僅把員工招聘吸引優勢人才就看作成功的人力資源管理。要做到“招得來，留得住，用得好”，除了人力資源的常用技術手段外，還要把人力資源管理活動與企業文化相結合，把企業文化的核心內容灌輸到員工的思想之中，體現在行為上，這是企業文化形成的關鍵。
3、豐田公司采取“標準化”管理，日本管理的標準化是服務于人的，歐美管理中的標準化是為了限制人的。歐美企業的“標準”是一種理想要求，如果達不到，就追究責任。這就是歐美精益生產和日本標準生產根本區別之一。另外，歐美企業采取流程化管理，流程管理在很大程度上規范了管理過程、提高了效率，但也在很多情況下造成了官僚主義和管理僵化。這樣一來，機制管理及工具都不能反映現場的意見，因為員工擔心承擔責任，而不愿反應情況，經過一個時期后出現官僚主義和僵化就是不可避免的。而日本企業自上而下的管理把工作中的失誤定位為管理者自身的責任，這有利于發揮管理者的積極性，對減少管理中的失誤、節約公司資源起到很大的作用。
當然，豐田公司的人力資源管理中亦存在以下幾點不足：
1、在人力資源任期上，豐田公司采用終身雇傭制。雖然這在一定程度上有利于保證員工的積極應和動力。正如一位豐田企業制造部長在新員工入社動員會上所說，豐田公司把大家招進來，就有責任和義務把大家負責到退休。但是，從長遠的角度看，這很可能會造成公司職工由于沒有失業的壓力而產生松懈遲怠的工作態度，并且會由于公司長期新增人力資源的減少，導致公司的創新能力下降。
2、豐田公司采取崗位輪換制度，這雖然對員工的全面發展極有利，但是，這需要公司相關人員對員工進行精準的考核并作出精準的崗位調動策略，即相關領導人員必須掌握員工的詳細情況，這種做法不僅需要花費大量的精力進行觀察和考評而且存在一定的主觀性，可能導致決策的失誤并對公司帶來嚴重的后果。并且，這種制度要求職員不僅關心本職工作，還要關心其他的工作內容，可能導致員工不安心踏實工作，對公司的穩定和發展帶來不利影響。
3、豐田公司自上而下的“標準化”管理可能會導致把員工工作失誤也一并推向管理者，這雖然有利于下層員工真是反映意見，即使解決問題，但這種制度可能會導致員工推卸、逃避責任，不利于員工自身的發展，而管理者卻要承擔本不屬于自己的責任，導致壓力過大，不利于個人責人制度的落實。
經過總結，我們提出以下建議：
豐田公司的管理模式總的來說比較先進，但還存在一些不足，特別是其終身雇傭制度、崗位輪換制、自上而下“標準化”管理制度,我們建議對其進行一定程度的改良。
首先，我們認為終身雇傭制從長遠來看不利于個人和企業的發展，為了更好地適應當前市場的發展趨勢和個人全面發展的要求，應部分或者完全取消這一制度，(部分對企業有特殊貢獻的人可以采取終身雇傭制，但還是要考慮其個人意愿 。)公司可采用合同的形式，規定員工的任期制，并對違約的一方實行相應的賠償制度，以達到與市場接軌。
其次，對于其崗位輪換制度，我們建議采用完善的制度對崗位輪換的條件進行一定的限制，即提高要求，對員工進行嚴格全面的考察并結合員工自身意愿再實行崗位輪換，使公司架構更加穩定。公司最好出臺明確的制度，說明在工作多久，任務完成多少，完成任務的質量如何，以及能力提升多少等方面為限來評估是否可以進行崗位的輪換。這樣不僅可以提高員工的積極性，增強自己的工作能力，更可以讓企業充分利用內部的人力資源，使管理系統內部更加完善。
最后，對于公司采取的自上而下的“標準化”管理方式，我們建議其實行公平、公正、公開的問責制度，明確把員工個人的責任與管理者的責任進行區分?？己藭r個人與部門要分別實行，即實行兩次考核。部門考核時管理者應對其決策失誤、管理失當、部門績效負主要責任。而個人考核制度中，也應明確個人的權責范圍，把個人的責任與權力結合，使員工形成自己的責任意識。
上述就是我們對豐田人資的分析，里面結合了我們在這一學期學習的《人力資源管理》的知識。在此，我們感謝謝老師在這一學期對我們的教導。
參考文獻:
《員工工作分析、薪酬設計與績效考核實務全書》——蘇鈞
《公司戰略——企業的資源與范圍》——科利斯
豐田危機公關范文第5篇
豐田公司是一家總部設在日本愛知縣豐田市和東京都文京區的 汽車工業制造公司，隸屬于日本三井財閥。豐田汽車公司自 2008 始 逐漸取代通用汽車公司而成為全世界排行第一位的汽車生產廠商。 其 旗下品牌主要包括凌志、豐田等系列高中低端車型等。 豐田的產品范圍涉及汽車、鋼鐵、機床、農藥、電子、紡織機械、 纖維織品、家庭日用品、化工、化學、建筑機械及建筑業等。1993 年，總銷售額為 852.83 億美元，位居世界工業公司第 5 位。全年生產 汽車 445 萬輛，占世界汽車市場的 9.4%。目前，豐田是世界第一大 汽車公司，在世界汽車生產業中有著舉足輕重的作用。
一、強大供應鏈的產生以及產生背景： 強大供應鏈的產生以及產生背景： 作為點燃全球質量革命的典范， 豐田汽車公司將會永遠留在人們 心中。同樣，豐田汽車公司由于拋棄了一個遲緩的反應鏈，重新劃分 了所有工業領域權力和所有權的范圍，也值得人們追憶。豐田公司的 成功， 提出了一個令管理者長期以來困惑不已的問題———什么是公 司的“邊界”?什么是公司的外部世界?豐田公司通過自己的行動向 世人表明，你可以不必擁有供應商的公司，從而使自己的供應鏈更加 高效地運作，并因此同時擁有兩個最佳結果：一個就是伴隨等級管理 (由所有權帶來的)協調合作，另一個就是伴隨市場而來的激勵力量 、靈活性和創新精神。
20世紀50年代，豐田公司在汽車制造領域就像《圣經》中所 講的少年大衛對付巨人歌利亞。二戰結束后，日本滿目瘡痍，資源匱 乏。作為日本國內的一家小制造商，豐田公司的規模和資金都不足以 在當時正在上演的汽車大戰中與其他公司展開競爭。 環境迫使汽車生 產發生了變化，豐田公司最終找到了自己關鍵性的組織模式，向美國 底特律的汽車公司的模式發起了挑戰。當時，豐田公司自己無力建造 配件廠，也無力購并其他配件廠，他們不得不 完全依靠外部供應商， 不僅僅在原材料上如此，在一些復雜的系統如剎車系統上也是這樣。 而且由于豐田公司沒有空間、也沒有資金準備庫存，他們不得不學習 如何在沒有庫存的條件下生產運營。 ：
二、豐田公司生產模式(TPS)
豐田生產模式對國內讀者來說并不陌生，它產生于日本豐田公司， 是“為實現企業對員工、社會和產品負責的目的，以徹底杜絕浪費的 思想為目標， 在連續改善的基礎上， 采用準時化與自動化方式與方法， 追求制造產品合理性的一種生產方式” 。豐田的基本理念是： “為客戶提供更好的產品” 。在這里， “更好的產品”包含了兩層意思，一是要“提供給客戶高品質的產品” ;二 是要以“滿意的價格”為客戶提供產品。為了確保實現以上兩點，豐 田公司在生產中便采取了一系列措施， 從而形成了現今我們所熟知的 豐田生產模式(TPS) 。其采取的措施主要包括以下兩點;一是采用不 使次品流入到下一個流程的系統，各個流程均保證產品質量，從而保 證得到高品質的產品。二是通過不斷改善(排除不必要的程序) ，以 降低產品成本，確保產品擁有一個顧客滿意的價格。這兩點可以說便 是豐田生產模式(TPS)的精髓之所在。確保豐田產品的質量： 如何做到不使次品流入到下一個流程，從而確保豐田產品的品 質?豐田公司采用了全面質量管理(TQM) ，它強調質量是生產出 來的而非檢驗出來的，由生產中的質量管理來保證產品的最終品質。 在每道工序進行時均注意質量的檢測與控制，保證及時發現質量問 題，培養每位員工的質量意識。如果發現問題，立即停止生產，直到 解決， 從而保證不出現對不合格產品的失效加工和有問題產品流入下 一個流程。 徹底排除不必要的流程，提高效率，增加利潤： 2.3 徹底排除不必要的流程，提高效率，增加利潤： 至于上面談到的第二點，豐田公司則是通過不斷地改善措施(T PS所說的“改善”就是發現每個流程中不必要的存在，TPS認為 發現不了不必要的流程
比不必要流程的存在更成問題) ，徹底地排除 生產中的不必要的流程，消除生產中的一切浪費，以實現成本的最低化，從而確保產品的合適價格，并最終達到企業利潤的最大化。
三、豐田公司供應鏈模式：
豐田公司對利潤的理解： 利潤=(售價一成本)×數量 豐田公司獲得更多利潤，要么提高銷售價 格，但這顯然是行不通 的。而另一途徑便是降低成本，通過對生產的控制來消除不必要存在 的環節，從而更好更有效的利用資源。所以供應鏈的完美在此顯的至 關重要。 豐田供應鏈的基本構造： 豐田供應鏈的基本構造：
眾所周知 TOYOTA 能夠以其產品的高品質、低成本、低油耗打進美國等發達國家的市場，而且形成了相當大的競爭優勢，主要不在 于它采用的生產制造技術， 而是由于在生產組織和管理上采取了一系 列先進的生產經營理念、管理模式、組織體系、管理技術和方法以及 推行了良好的企業文化， 被世人稱為 “豐田生產方式 (TPS)”又被稱作“精益生產(LPS)，還被稱為“準時 ” 生產制(JIT)。僅僅從這些名稱上就不難看出，車輛生產管理與零 ” 件的采購是其中起到最關鍵作用的一環。它是實體工廠生產的前工 程，是降低汽車生產成本的捷徑。 首先從整體上看， 1。在 整體的需求鏈中，可以分為車輛的需求鏈與零件的需求鏈。供應鏈既 包括物資流成分，也包括運營和計劃流程。供應商生產零件，并通過 物流站將其運送至裝配工廠。在裝配工廠，車輛在車身區成形，然后 運向噴漆區，再經過然后裝配區，最后進行質量檢查。生產出成品車 后，成車就通過出廠運送到經銷商處。這個過程看似簡單，實則非常 復雜，因為車輛體積巨大且笨重，并由數以千計的零部件組成，這些 零部件又是由上百家供應商提供的， 因此一輛車的裝配組合有好幾千 種。
零庫存” 事實上， 豐田汽車的供應鏈管理模式來源于豐田生產方式 (TPS) ， TPS 是一種精益生產方式，即將必要的產品，在必要的時間，生產出 必要的數量?？梢哉f，TPS 成就了今日的豐田。這種由訂單和需求驅動的生產方式， 致力于通過消除供應鏈上下游一 切形式的浪費，包括訂單處理的浪費、運輸的浪費、談判的浪費、庫 存的浪費，以及零部件質量不合格或是交貨期不準所產生的浪費等 等，以達到降低成本的最終目的。TPS 一改傳統生產方式下大而全、 小而全的特點，建立了一條由核心企業主導并統領的精益化供應鏈， 供應鏈企業之間深入合作、優勢互補，互為戰略聯盟。其優勢顯而易 見 一方面可以確保零部件與整車高度匹配;另一方面也便于豐田汽 車控制零部件成本。豐田精益生產方式所要求的精益供應鏈體系， 能夠實現生產數量 和交貨時間的精準性。 這不僅使得豐田汽車供應鏈體系效率一直高于 美國公司，相關統計數據顯示，在全球金融危機爆發之前，豐田的供 應鏈成本比美國汽車公司低 8%左右。 與此同時， 準確的數量和交貨時間控制， 亦幫助豐田汽車實現 “零 庫存” 。事實上， “零庫存”正是 TPS 中的核心物流理念之一。豐田供應鏈體系的精華所在，記者在實地觀察到的 TFL 的運作 情況便可窺一斑。成立十幾年來，TFL 一直在 TPS 的基礎上，為豐田 汽車提供天津、河北大連、北京等多個區域的物流業務。 “零庫存”作為一種物流管理理念，并不是指實際庫存為零，而 真正含義是沒有多余的庫存。站在面積為 5600 多平方米、每天運作 能力達 500 多立方米的泰達第三倉庫里， “這個中轉基地的庫存是在不斷流動的，載貨時 間最長也只有 4 個小時。 ”除了冬季天氣異常導致交通或運輸不暢等 極少數的異常情況，這個中轉基地才會保持一至兩天的載庫，以保障 豐田汽車正常生產。
平整化 TPS 中的另一個核心物流理念是“平整化” 。豐田的生產訂單也 好，物流運輸也好，都要盡量實現平整化。 在豐田，訂單會轉換成平整性的生產計劃。不過，豐田供應鏈管理在中國的應用，因受環境影響亦存在一些 “中國式”浪費。 “好的方面是人力成本仍然較低，不利的因素如基 層工人素質較低、政策環境造成市場的不規范等方面。 ”在李增軼看 來，對此豐田有必要在人員的培訓、貨物的安全和品質等方面加大投 入和管理力度，由于會導
致一些浪費現象。
豐田危機公關范文第6篇
豐田公司是一家總部設在日本愛知縣豐田市和東京都文京區的 汽車工業制造公司，隸屬于日本三井財閥。豐田汽車公司自 2008 始 逐漸取代通用汽車公司而成為全世界排行第一位的汽車生產廠商。 其 旗下品牌主要包括凌志、豐田等系列高中低端車型等。 豐田的產品范圍涉及汽車、鋼鐵、機床、農藥、電子、紡織機械、 纖維織品、家庭日用品、化工、化學、建筑機械及建筑業等。1993 年，總銷售額為 852.83 億美元，位居世界工業公司第 5 位。全年生產 汽車 445 萬輛，占世界汽車市場的 9.4%。目前，豐田是世界第一大 汽車公司，在世界汽車生產業中有著舉足輕重的作用。
一、強大供應鏈的產生以及產生背景： 強大供應鏈的產生以及產生背景： 作為點燃全球質量革命的典范， 豐田汽車公司將會永遠留在人們 心中。同樣，豐田汽車公司由于拋棄了一個遲緩的反應鏈，重新劃分 了所有工業領域權力和所有權的范圍，也值得人們追憶。豐田公司的 成功， 提出了一個令管理者長期以來困惑不已的問題———什么是公 司的“邊界”?什么是公司的外部世界?豐田公司通過自己的行動向 世人表明，你可以不必擁有供應商的公司，從而使自己的供應鏈更加 高效地運作，并因此同時擁有兩個最佳結果：一個就是伴隨等級管理 (由所有權帶來的)協調合作，另一個就是伴隨市場而來的激勵力量 、靈活性和創新精神。
20世紀50年代，豐田公司在汽車制造領域就像《圣經》中所 講的少年大衛對付巨人歌利亞。二戰結束后，日本滿目瘡痍，資源匱 乏。作為日本國內的一家小制造商，豐田公司的規模和資金都不足以 在當時正在上演的汽車大戰中與其他公司展開競爭。 環境迫使汽車生 產發生了變化，豐田公司最終找到了自己關鍵性的組織模式，向美國 底特律的汽車公司的模式發起了挑戰。當時，豐田公司自己無力建造 配件廠，也無力購并其他配件廠，他們不得不 完全依靠外部供應商， 不僅僅在原材料上如此，在一些復雜的系統如剎車系統上也是這樣。 而且由于豐田公司沒有空間、也沒有資金準備庫存，他們不得不學習 如何在沒有庫存的條件下生產運營。 ：
二、豐田公司生產模式(TPS)
豐田生產模式對國內讀者來說并不陌生，它產生于日本豐田公司， 是“為實現企業對員工、社會和產品負責的目的，以徹底杜絕浪費的 思想為目標， 在連續改善的基礎上， 采用準時化與自動化方式與方法， 追求制造產品合理性的一種生產方式” 。豐田的基本理念是： “為客戶提供更好的產品” 。在這里， “更好的產品”包含了兩層意思，一是要“提供給客戶高品質的產品” ;二 是要以“滿意的價格”為客戶提供產品。為了確保實現以上兩點，豐 田公司在生產中便采取了一系列措施， 從而形成了現今我們所熟知的 豐田生產模式(TPS) 。其采取的措施主要包括以下兩點;一是采用不 使次品流入到下一個流程的系統，各個流程均保證產品質量，從而保 證得到高品質的產品。二是通過不斷改善(排除不必要的程序) ，以 降低產品成本，確保產品擁有一個顧客滿意的價格。這兩點可以說便 是豐田生產模式(TPS)的精髓之所在。確保豐田產品的質量： 如何做到不使次品流入到下一個流程，從而確保豐田產品的品 質?豐田公司采用了全面質量管理(TQM) ，它強調質量是生產出 來的而非檢驗出來的，由生產中的質量管理來保證產品的最終品質。 在每道工序進行時均注意質量的檢測與控制，保證及時發現質量問 題，培養每位員工的質量意識。如果發現問題，立即停止生產，直到 解決， 從而保證不出現對不合格產品的失效加工和有問題產品流入下 一個流程。 徹底排除不必要的流程，提高效率，增加利潤： 2.3 徹底排除不必要的流程，提高效率，增加利潤： 至于上面談到的第二點，豐田公司則是通過不斷地改善措施(T PS所說的“改善”就是發現每個流程中不必要的存在，TPS認為 發現不了不必要的流程
比不必要流程的存在更成問題) ，徹底地排除 生產中的不必要的流程，消除生產中的一切浪費，以實現成本的最低化，從而確保產品的合適價格，并最終達到企業利潤的最大化。
三、豐田公司供應鏈模式：
豐田公司對利潤的理解： 利潤=(售價一成本)×數量 豐田公司獲得更多利潤，要么提高銷售價 格，但這顯然是行不通 的。而另一途徑便是降低成本，通過對生產的控制來消除不必要存在 的環節，從而更好更有效的利用資源。所以供應鏈的完美在此顯的至 關重要。 豐田供應鏈的基本構造： 豐田供應鏈的基本構造：
眾所周知 TOYOTA 能夠以其產品的高品質、低成本、低油耗打進美國等發達國家的市場，而且形成了相當大的競爭優勢，主要不在 于它采用的生產制造技術， 而是由于在生產組織和管理上采取了一系 列先進的生產經營理念、管理模式、組織體系、管理技術和方法以及 推行了良好的企業文化， 被世人稱為 “豐田生產方式 (TPS)”又被稱作“精益生產(LPS)，還被稱為“準時 ” 生產制(JIT)。僅僅從這些名稱上就不難看出，車輛生產管理與零 ” 件的采購是其中起到最關鍵作用的一環。它是實體工廠生產的前工 程，是降低汽車生產成本的捷徑。 首先從整體上看， 1。在 整體的需求鏈中，可以分為車輛的需求鏈與零件的需求鏈。供應鏈既 包括物資流成分，也包括運營和計劃流程。供應商生產零件，并通過 物流站將其運送至裝配工廠。在裝配工廠，車輛在車身區成形，然后 運向噴漆區，再經過然后裝配區，最后進行質量檢查。生產出成品車 后，成車就通過出廠運送到經銷商處。這個過程看似簡單，實則非常 復雜，因為車輛體積巨大且笨重，并由數以千計的零部件組成，這些 零部件又是由上百家供應商提供的， 因此一輛車的裝配組合有好幾千 種。
零庫存” 事實上， 豐田汽車的供應鏈管理模式來源于豐田生產方式 (TPS) ， TPS 是一種精益生產方式，即將必要的產品，在必要的時間，生產出 必要的數量?？梢哉f，TPS 成就了今日的豐田。這種由訂單和需求驅動的生產方式， 致力于通過消除供應鏈上下游一 切形式的浪費，包括訂單處理的浪費、運輸的浪費、談判的浪費、庫 存的浪費，以及零部件質量不合格或是交貨期不準所產生的浪費等 等，以達到降低成本的最終目的。TPS 一改傳統生產方式下大而全、 小而全的特點，建立了一條由核心企業主導并統領的精益化供應鏈， 供應鏈企業之間深入合作、優勢互補，互為戰略聯盟。其優勢顯而易 見 一方面可以確保零部件與整車高度匹配;另一方面也便于豐田汽 車控制零部件成本。豐田精益生產方式所要求的精益供應鏈體系， 能夠實現生產數量 和交貨時間的精準性。 這不僅使得豐田汽車供應鏈體系效率一直高于 美國公司，相關統計數據顯示，在全球金融危機爆發之前，豐田的供 應鏈成本比美國汽車公司低 8%左右。 與此同時， 準確的數量和交貨時間控制， 亦幫助豐田汽車實現 “零 庫存” 。事實上， “零庫存”正是 TPS 中的核心物流理念之一。豐田供應鏈體系的精華所在，記者在實地觀察到的 TFL 的運作 情況便可窺一斑。成立十幾年來，TFL 一直在 TPS 的基礎上，為豐田 汽車提供天津、河北大連、北京等多個區域的物流業務。 “零庫存”作為一種物流管理理念，并不是指實際庫存為零，而 真正含義是沒有多余的庫存。站在面積為 5600 多平方米、每天運作 能力達 500 多立方米的泰達第三倉庫里， “這個中轉基地的庫存是在不斷流動的，載貨時 間最長也只有 4 個小時。 ”除了冬季天氣異常導致交通或運輸不暢等 極少數的異常情況，這個中轉基地才會保持一至兩天的載庫，以保障 豐田汽車正常生產。
平整化 TPS 中的另一個核心物流理念是“平整化” 。豐田的生產訂單也 好，物流運輸也好，都要盡量實現平整化。 在豐田，訂單會轉換成平整性的生產計劃。不過，豐田供應鏈管理在中國的應用，因受環境影響亦存在一些 “中國式”浪費。 “好的方面是人力成本仍然較低，不利的因素如基 層工人素質較低、政策環境造成市場的不規范等方面。 ”在李增軼看 來，對此豐田有必要在人員的培訓、貨物的安全和品質等方面加大投 入和管理力度，由于會導
致一些浪費現象。