沃爾瑪畢業論文題目范文第1篇
———夏效君
一.實習目的
本課程主要通過到某零售企業進行實地實習，要求學生掌握客戶關系管理理論、方法與應用技術的理論基礎知識，建立“客戶資源已成為最寶貴財富”的管理思想，具備一定的CRM戰略制定、CRM開發、CRM控制以及應用實踐的能力，了解零售企業在實際工作如何運用客戶關系管理理論指導實際工作。具體要求如下：
1、掌握發現與挖掘潛在客戶的方法
2、掌握識別與區分客戶方法
3、掌握客戶忠誠度管理方法
4、掌握銷售管理等方法
二.實習方式
(一)實習地點
沃爾瑪貴陽購物廣場
(二)實習要求
分別到前臺與后臺進行實習，主要掌握該企業如何進行銷售管理、客戶忠誠度管理、發現與挖掘潛在客戶、識別與區分客戶、促銷、交叉銷售等。
(三)實習企業背景
沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業的傳奇人物山姆•沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經過四十多年的發展，沃爾瑪公司已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業。目前，沃爾瑪在全球15個國家開設了超過8,000家商場，下設53個品牌，員工總數210多萬人，每周光臨沃爾瑪的顧客2億人次。
1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業之一。據1994年5月美國《財富》雜志公布的全美服務行業分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達673.4億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一
位的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續增長，并創造了零售業的一項世界紀錄，實現年銷售額936億美元，在《財富》雜志95美國最大企業排行榜上名列第四。事實上，沃爾瑪的年銷售額相當于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強勁的發展勢頭。至今，沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會員商店和248家沃爾瑪購物廣場，分布在美國、中國、墨西哥、加拿大、英國、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯達黎加、危地馬拉、洪都拉斯、薩爾瓦多、尼加拉瓜等14個國家。它在短短幾十年中有如此迅猛的發展，不得不說是零售業的一個奇跡。
(四)企業宗旨
沃爾瑪提出“幫顧客節省每一分錢”的宗旨，實現了價格最便宜的承諾。沃爾瑪還向顧客提供超一流服務的新享受。公司一貫堅持“服務勝人一籌、員工與眾不同”的原則。走進沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務。再次，沃爾瑪推行“一站式”購物新概念。顧客可以在最短的時間內以最快的速度購齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購物方式吸引了現代消費者。 此外，雖然沃爾瑪為了降低成本，一再縮減廣告方面的開支，但對各項公益事業的捐贈上，卻不吝金錢、廣為人善。有付出便有收獲，沃爾瑪在公益活動上大量的長期投入以及活動本身所具的獨到創意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在廣大消費者心目中的卓越形象。最后，也是沃爾瑪能超越西爾斯最關鍵的一個原因，是沃爾瑪針對不同的目標消費者，采取不同的零售經營形式，分別占領高、低檔市場。例如：針對中層及中下層消費者的沃爾瑪平價購物廣場;只針對會員提供各項優惠及服務的山姆會員商店;以及深受上層消費者歡迎的沃爾瑪綜合性百貨商店等
三.實習內容
沃爾瑪作為全球零售行業領頭，它有許多值得我們學習的地方。本次實習讓我們更清楚的了解到沃爾瑪在客戶關系管理方面的的成功。
進入沃爾瑪，我們首先知道的第一點。價格，價格方面沃爾瑪采用的是天天平價價策略。它比我國其他零售店面同一款商品要低價一些。問了下在給我們介紹的售貨員。了解到，在沃爾瑪，任何一位員工，如果發現其他地方賣的某種同
類商品比沃爾瑪便宜，他就有權把沃爾瑪的同類商品降價。這種措施保證了沃爾瑪的天天平價戰略。
沃爾瑪的天天平價不在于它頻繁的降價。而在于它努力提高商品的價值鏈，為客戶提供更多的附加價值。這種平價主要依靠成本控制，優化商品結構，推進服務來實現的。也就是說低價不等于廉價，低價不等于服務低劣。相反，低價也有高價值，低價也有高服務質量，沃爾瑪不僅在控制成本方面做不懈的努力，而且還努力的為顧客提供優質服務。讓顧客在舒適的購物環境中享受到優質周到的服務。
沃爾瑪一直采用避開一切中間環節直接從工廠進貨，其雄厚的經濟實力讓它具有強大的議價能力。更重要的是沃爾瑪并不因自身規模大，實力強而肆意損害供應商來增加自身利潤，而是重視與供應商建立友好融洽的協作關系。保護供應商的利益。
沃爾瑪在客戶關系管理方面有許多獨到的地方。
(一).發現與挖掘潛在客戶方面
1.廣告策略
廣告是讓更廣大人群了解你的最直接的方式。沃爾瑪的廣告最直接的反應給顧客的是比其他店賣的便宜、優質的購物環境以及周到的服務。
2.活動策略
沃爾瑪經常舉辦一些活動。在超市賣場入口處，擺設一顆裝飾精美的許愿樹。然后準備一些串有小繩的紙和筆。進到賣場的消費者可以將自己的現年愿望寫下來并掛在許愿樹上，象征吉祥。這樣，不僅吸引消費者，而且還會通過這樣人性化，溫馨的活動增加消費者對超市的好感，刺激其消費。
各種優惠活動。比如經喜換購價，2012=201+2=2000+12加2或12元元可以換購指定產品。在其超市內，買滿多少就可以扎一個氣球，氣球內部藏有獎券。
3.優質服務策略
沃爾瑪要求每一個員工都要以微笑面對顧客，顧客就是上帝。
4.品牌戰略
沃爾瑪一直在中國市場積極開發和推廣沃爾瑪“自有品牌”，推出“質優價更優”的自有品牌商品，覆蓋了食品、家居用品、服裝、鞋類等主打品類。自有品牌商品的生產廠家都經過
嚴格的審核和產品檢測，確保每件商品都擁有領先同類品牌的優良品質;同時，自有品牌商品均由生產廠家直接生產，節省了中間環節，使售價比同類商品更具競爭力。為了全方位地滿足不同顧客的需求，沃爾瑪追求卓越，為我們提供更多更好的自有品牌商品。
(二).識別與區分客戶方面
沃爾瑪的信息系統流是除了美國軍事系統最先進的，其主要特點是：投入大、功能全、速度快、智能化全球聯網。
1.沃爾瑪在識別客戶方面有兩個步驟：首先，分離出交易型客戶。其次，分析關系型客戶。沃爾瑪
將有價值的關系型客戶分為三類：
給公司帶來最大利潤的客戶; 帶來可觀利潤并且有可能成為最大利潤來源的客戶; 現在能夠帶來利潤，但正在失去價值的客戶。 對于第一種客戶最好進行客戶關系管理營銷，目標是留住這些客戶。你也許已經從這些客戶手中得到所有的生意，但是與這些客戶進行客戶關系管理能保證你不把任何有價值的客戶遺留給你的競爭對手。
對于第二種客戶，開展營銷同樣重要。這類客戶也許在你的競爭對手那里購買商品，所以針對這類客戶開展營銷的直接目的是提高企業在他們購買的商品中的份額。
對于第三類客戶，經過分析，剔除即可。
2.沃爾瑪在客戶區分方面
1) 潛在客戶所謂潛在客戶是指：潛在客戶是指那些可能會與我們的
產品產生直接或者間接聯系的，能直接影響我們的可能客戶的消費
者，我們的同業競爭者以及能影響我們生產的企業、單位、個人群體
等。
2) 意向客戶所謂意向客戶是指已經對公司產品，銷售人，公司等整
體有一定的認知程度，并在很大程度上會與公司產生最終合作的客
戶。
3) 現有客戶群體這是一個公司運營的重要資源，沃爾瑪做到重點維
護現有客戶全體的利益。
(三)沃爾瑪在客戶忠誠度方面的管理方法
1. 貼心服務：沃爾市場的標志卻很清楚，使你在這樣龐大的平面空間里不會迷路。
2. 會員制的推行會員制沃爾瑪經營的一大特色，實行會員制給沃爾瑪帶來了許多利益。
1).建立了長期穩定的消費市場。通過會員制，沃爾瑪以組織約束的形式，把大批不穩定的消費者變成穩定的客戶，從而大大提高了沃爾瑪的營業額和市場占有率。
2).培養了大批品牌忠誠者。通過會員制，成為會員的消費者會長期在沃爾瑪購物，這樣很容易產生購買習慣，從而培養起消費者對沃爾瑪這一零售商品牌的忠誠感。
3. 捐贈公益建立形象沃爾瑪為了向顧客提供更多的實惠，而盡量縮減廣告費用，為此它在促銷創意上頗費心思，力爭以最少的投入獲取最佳的效果。
四. 實習總結
通過這次實習讓我們更深刻的了解到隨著我國企業現代化建設步伐的加快和企業規模的不斷擴大，企業管理的工作量出現了“空前高漲”的局面。其管理模式也發生了變化：
1)客戶關系管理方面的工作，成為了各個企業的工作核心;
2)在企業諸多相關利益者中，作為企業的上帝--客戶的重要性日益突顯;
3)企業的客戶也要求企業能夠更多地接觸他們，了解他們，尊重他們;
4)客戶在服務的及時性、準確性等方面都對企業提出了更高的要求;
5)企業在處理客戶關系時，越來越感覺到如果沒有相關信息系統的支持，客戶信息的全面性和完整性得不到保障，感覺力不從心，市場開拓和銷售任務更是遲遲不能完成;
6)企業同時也面臨針對不同價值的客戶實施以客戶滿意為目標的營銷策略，通過企業級協同，有效的“發現、保持和留住客戶”，從而達到留住客戶、提高銷售，實現企業利潤最大化等眾多問題的解決，那么，此時客戶關系管理(CRM)
系統軟件的應用便顯得尤為重要。
沃爾瑪畢業論文題目范文第2篇
關鍵詞：沃爾瑪 供應鏈風險 成功經驗 風險規避
隨著信息技術的飛速發展和互聯網技術的普遍應用，世界正從工業經濟社會向信息經濟、知識經濟社會邁進。進入21世紀，經濟全球化的趨勢更加明朗，競爭的形式已經由企業之間的競爭轉變為供應鏈之間的競爭。從一個小小的便利店到世界《財富》五百強之首，沃爾瑪的商業神話傳遍世界，引起了人們對供應鏈管理的極大興趣。無論是理論界還是企業界，供應鏈管理所帶來的成本降低，信息共享，快速響應市場，資源優化配置等亮點強烈吸引著大家的眼球，但是在嘗試供應鏈管理的同時，供應鏈風險卻沒有被給予應有的重視。本文通過總結沃爾瑪成功實施供應鏈管理的經驗，探討企業在實施供應鏈管理的過程中，應如何面對其帶來的前所未有的風險和挑戰。
沃爾瑪供應鏈管理的成功經驗
從1962年山姆·沃爾頓開第一間連鎖性質的零售店算起，沃爾瑪家族用了不到半個世紀的時間，將他們的事業推上了巔峰，40多年的風雨鑄就了這個零售王國的輝煌，留給我們的是服務顧客、創造價值的經營理念和打破常規、勇于開拓的企業精神。
“一個企業只有具備了先進的管理模式和經營理念，才能夠獲得不可阻擋的威力”。正是供應鏈管理的率先引入，沃爾瑪才能夠成功的不斷推進“天天平價”的成本領先戰略，為從價格上戰勝群雄，統一零售業掃除后顧之憂。
沃爾瑪的供應鏈管理從四個方面體現出它的卓越：
(一)顧客需求管理
“對于一個志在長遠的優秀企業來說，一個好的為顧客創造價值的理念，就猶如一顆好的種子”，沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓這樣說。沃爾瑪的供應鏈管理是典型的拉動式供應鏈管理，即以最終顧客的需求為驅動力，系統集成度較高，信息交換迅速，反應敏捷。沃爾瑪創造顧客的經營實踐表現在一方面千方百計為顧客省錢，讓消費者滿意，另一方面專注于他人忽視的市場，創造需求。“顧客永遠是對的”是沃爾瑪的每一個員工必須遵循的金玉良言，“三米微笑原則”、“日落原則”、“比滿意更滿意原則”等是公司對每一個員工的要求。
正是這種時刻把顧客需要放在第一位，善待顧客的優良服務品質，以及在價格上為顧客創造價值的經營戰略，使沃爾瑪贏得了顧客的信任，并帶來了巨大的回報。
(二)供應商關系管理
供應商參與了企業價值鏈的形成過程，對企業的經營效益有著舉足輕重的影響，建立戰略性的合作伙伴關系是供應鏈管理的重點，沃爾瑪與寶潔的產銷聯盟正是這樣雙贏的典范。
與供貨企業的和諧關系，使沃爾瑪始終能夠保持長期穩定的廉價貨源。同時，這些產品也不會因為低價而導致質量下降，因為沃爾瑪親自參與了幫助企業降低生產成本的努力。一方面供應商的產品只要能賣到沃爾瑪，就不需要進場費和保證金，而且程序簡單，承諾一致;另一方面沃爾瑪為關鍵供應商在店內安排適當空間，讓供應商自行設計布置自己商品的展示區，旨在店內造成更吸引、更專業化的購物環境;另外沃爾瑪還會免費為供應商提供信息管理系統的軟件支持。在為供應商提供應有幫助和支持的同時，沃爾瑪也對供應商制訂一系列規范并督促他們遵守，包括沃爾瑪對供應商自身的報酬、工作時間、歧視權利、工作環境、環境問題和機密性等方面的標準和要求。
沃爾瑪的實踐證明，零售企業和它的供應商之間并不是永遠處于不可調和的利害相爭之中，在供應商與零售商之間建立共生共榮的伙伴關系，以相互合作來實現雙方的長期發展目標是可以做到的。
(三)物流配送體系管理
沃爾瑪的前任總裁大衛·格拉斯這樣說：“配送設施是沃爾瑪成功的關鍵之一，如果說我們有什么比別人干得好的話，那就是配送中心”。
完善的物流管理系統，使沃爾瑪被稱為零售配送革命的領袖，靈活高效的物流配送使沃爾瑪在激烈的零售業競爭中技高一籌。其獨特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉，形成了沃爾瑪的核心競爭力。沃爾瑪的“不停留送貨”供貨系統共包括四個部分：高效的配送中心;迅速的運輸系統;先進的衛星網絡;連鎖經營的流通組織。為合理調度大規模的商品采購、庫存、物流和銷售管理，沃爾瑪建立了專門的電腦管理系統、衛星定位系統和電視調度系統，擁有世界一流的先進技術。結合出色的補貨系統和零售鏈接，沃爾瑪實現了產品從工廠到商店貨架的“無縫”物流。
(四)供應鏈信息系統管理
信息共享是實現供應鏈管理的基礎，有效的供應鏈管理離不開信息技術的可靠支持。山姆·沃爾頓認為，信息化對商業企業的影響絕不只是技術應用本身，更重要的是在于它對企業組織結構管理方式、營銷規劃，進而整個企業管理思想現代化演進中的重要影響。
沃爾瑪是最早使用信息化管理的零售企業，也是對信息通信系統投資最大的企業。沃爾瑪的電子信息通信系統是全美最大的民用系統，甚至超過了電信巨頭美國電報電話公司。信息技術的投資強化了沃爾瑪的核心價值，使沃爾瑪走上數字化道路。同時，沃爾瑪運用科技手段促進業務發展為各界樹立了成功的典范。沃爾瑪在全球4000多家店面通過全球網絡可在1小時之內對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍，并通知貨車司機最新的路況信息，調整車輛送貨的最佳線路。憑借先進的電子信息手段，沃爾瑪做到了商店的銷售與配送保持同步，配送中心與供應商運轉保持一致，使得沃爾瑪超市所售貨物在價格上占有絕對優勢，成為消費者的重要選擇對象。
通過供應鏈管理運作，沃爾瑪大幅減少了商品庫存，節約了管理費用，簡化了采購程序，提高了工作效率，降低了運營成本，而且與供應商建立了長期穩定的合作伙伴關系，形成了各方共贏的局面，最終成就了自己的零售王國。
供應鏈管理被引入我國已有一段時間，真正推行和嘗試的行業與企業寥寥無幾，但其在國外優秀企業的運營過程中所展現的巨大能量使每個企業都心馳神往。因此筆者認為，選取國外優秀企業實施供應鏈管理的經驗，剖析他們在應對供應鏈風險時的策略，為我國企業實施供應鏈管理作一番未雨綢繆的工作十分必要，而沃爾瑪公司正是成功實施供應鏈管理的優秀企業的典范。
(一)做好政府公關是規避外部環境風險的有效措施
在進入WTO之前，我國零售業并不是一個全面開放的市場，對于一個國外零售企業的進入，政府的認可與支持顯得尤其重要。1992年沃爾瑪就拿到了在中國經營零售業的許可
證，并在香港設立辦事處，專門從事中國市場的調查工作，包括中國的經濟政策、官方支持、城市經濟、國民收入、零售市場、消費水平、消費習慣等。在進入中國市場之初，沃爾瑪的對外擴張一直保持少有的謹慎，除了實施“采購中國”發展戰略以促進與政府、商界的關系外，還向沃爾瑪商店所在地的福利機構捐款，甚至還建立過一所學校。沃爾瑪在中國市場的成功登陸，充分說明了在開拓市場時與政府部門建立良好的關系對于企業規避外部環境風險的重要性。
(二)大型零售業主導型供應鏈的成功經驗
由于沃爾瑪的供應鏈是典型的大型零售業主導型供應鏈，整個鏈條是以沃爾瑪零售企業為核心，這種組織形式使沃爾瑪在預防供應鏈固有風險方面具有得天獨厚的優勢。
在供應商的眼里，沃爾瑪是一個強硬的客戶，因為他認為自己是為顧客討價還價，而不必對供應商感到抱歉，他們惟一要得到的就是最低價。霸主的地位使沃爾瑪在與供應商的交往中占據明顯的優勢，他要求每個企業都必須以最低價格保證標準質量，必須使用新技術與沃爾瑪保持信息的同步，必須及時更新自己的能力而不被淘汰等，通過要求各個供應商遵循自己制定的標準和要求，將自己的價值觀等潛移默化的移植到供應商的企業中，增加了供應鏈上各企業的文化共性，逐步減少了因企業間文化差異而產生的磨擦和風險。
供應鏈是一種動態的聯盟形式，若沒有足夠的利潤空間和合理的利潤分配方案，很難使各企業緊密團結。沃爾瑪針對于此，一方面盡最大努力降低成本，獲取較大的利潤空間，另一方面，公平、透明、合理的分配各企業應得的供應鏈利潤，化解了因利益分配問題導致供應鏈分崩離析的風險。
零售業是距離最終顧客最近的流通環節，一方面幾乎所有產品都必須流經這一環節，使沃爾瑪根本不存在供應商選擇風險。另一方面，顧客需求信息的變化隨時通過企業調查反饋到沃爾瑪，其間沒有任何環節的失真，因此，能夠有效克服牛鞭效應的影響，使信息處理過程產生的風險減小到最低程度。
(三)重視信息技術和信息系統建設
對信息技術和信息系統建設的高度重視，既是成就沃爾瑪零售王國的重要保障，也是控制沃爾瑪供應鏈風險的有效手段。沃爾瑪的信息系統是世界上最先進的，其主要特點是：投入大、功能全、速度快、智能化和全球聯網。公司專門負責軟件設計的工程師就有2000多名。沃爾瑪的自動補貨系統采用條形碼(UPC)技術，射頻數據通訊(RFDC)技術和電腦系統自動分析并建議采購量使得自動補貨系統更加準確、高效、降低了成本，加速了商品流轉以滿足顧客的需要。其運輸車隊采用電腦進行車輛調度并通過全球衛星定位系統(GPS)對車輛進行定位跟蹤。通過以上對信息管理系統的大力投資和對信息技術的廣泛應用，沃爾瑪的物流配送目前已經成為世界上最好的配送系統之一。
(四)對供應商的策略性管理使道德風險逐步降低
一方面沃爾瑪與供貨企業保持和睦的關系，親自參與幫助供貨企業降低生產成本的努力，通過采用先進的通信技術，與供應商共享信息，以及為關鍵供應商提供超市中自由布置的空間、為供應商提供信息管理系統的軟件支持等方法與供應商建立合作伙伴關系，另一方面沃爾瑪通過制訂嚴格的標準和要求，約束各供應商的行為，恩威并施、雙管齊下的供應商管理措施大大降低了供應鏈面臨的道德風險。這一事實充分說明，由于契約的不完備性是客觀存在的，所以我們必須采取適當的激勵措施作為補充，因此為避免道德風險的努力與適當的激勵措施要策略地結合，才能達到理想的效果。
供應鏈管理已開始在國內企業中全面實施，對供應鏈風險的認識和規避策略的研究也在不斷深入。然而，現實生活中供應鏈管理的具體實踐將比理論研究更加錯綜復雜，而供應鏈風險也將是千變萬化。如何最大限度規避供應鏈風險，從而正確把握供應鏈管理的有效實施，企業界任重而道遠。
參考文獻：
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沃爾瑪畢業論文題目范文第3篇
北京時間3月28日晚, 吉利汽車以18億美元的價格收購瑞典汽車企業沃爾沃100%的股權。但不同于聯想收購時IBM的舉國熱情, 這次的收購人們更多的是冷靜的思考, 理性的質疑, 作為一個剛剛起步的民族品牌能夠有效整合沃爾沃這個百年名企嗎?這是大家對這次收購合理質疑。筆者認為, 這次合并對中國的汽車產業來說, 對吉利來說, 絕對是機遇與挑戰并存, 獲利的同時必然也孕育著風險。SWOT分析可以有效的分析企業的內外部優勢和劣勢, 以及存在的機遇與風險, 這為我們客觀把握和分析吉利未來的發展提供了有效的依據。
1 吉利收購沃爾沃的優勢
1.1 吉利的內部優勢
(1) 技術和規模:作為中國最大的民營車企之一, 吉利從1997年進入汽車制造領域以來, 憑借靈活的經營機制, 引進人才努力研發自主技術, 發展技術創新, 快速成長為中國經濟型轎車的主力品牌。由于在技術和規模上, 吉利已經有了一定的實力, 所以為其進一步整合沃爾沃的技術奠定了基礎。
(2) 財務狀況:吉利成功在香港上市, 建立了較好的融資平臺, 并且自身財務狀況良好。
從上圖[1]可以看出, 2006年到2008年, 吉利的利潤一直有持續穩健的增長, 尤其2008年后, 增長更為迅速。吉利雖然市場占有率不高, 但由于吉利低成本戰略執行的好, 所以依舊有很大的競爭力和發展空間。而良好的利潤率為提高投資者信心, 為整合后的進一步發展的再融資提供了基礎。
(3) 自身內部結構:不像福特自身收購了眾多名牌高端汽車, 吉利自身正好缺少沃爾沃這樣的高端車型, 有利于整合吉利自身發展結構和有效滿足不同客戶需求, 而不會造成內部無謂的損耗。
(4) 自身企業性質:吉利自身作為純粹民營企業, 與合資和國字號企業相比, 雖然在技術和融資上不占優勢, 但正因如此, 吉利作為私企將更有利潤的激勵, 而且最為重要的是沒有國有企業的深刻的官僚束縛, 其決策更加靈活。
1.2 外部優勢
(1) 市場潛力:吉利自身在中國市場生產、營銷和服務網絡較為完善, 合并有利于沃爾沃在吉利的基礎之上, 憑借自己在中國市場良好的口碑, 更好的打開內地市場, 可以推動沃爾沃自身的脫困與發展。
(2) 政府的支持:雖然吉利是私營性質, 但是其背后卻得到了政府的支持。第一, 此次收購, 在現金支付的16億美元款項中, 只有一半出自吉利, 另一半由沃爾沃將建工廠所在地政府提供。其次, 沃爾沃自身低調高貴的氣質很適合公務用車, 將來政府為了扶持民族企業, 吉利也可以在政府采購中爭取到大量利潤, 就是說政府還將在政策上給予支持。
2 吉利收購沃爾沃的劣勢
2.1 技術劣勢
汽車關鍵部件的制作技術工藝以及核心發動機一直是制約著中國汽車事業發展的軟肋。中國國內幾個重要車廠, 清一色都是引進了外國技術, 吉利自成立以來, 雖然在技術上有了一定的基礎, 但是還遠遠不夠成熟, 無法與外資或合資大廠進行有利競爭。
2.2 市場占有劣勢
吉利在全國市場的占有率為2.54%;按省級市場看, 吉利市場占有率比較高的有甘肅5.23、貴州5.22%、河北5.19%、青海4.91%、寧夏4.61%;除了河北, 都在中西部。占有率比較低的有上海0.16%、浙江0.90%、北京0.94%、江蘇0.98%、重慶1.17%。這些省市都屬東部發達省份或直轄市, 并受本地 (周邊) 強勢的乘用車企業影響?？偛克诘恼憬∫矁H有0.90%的市場占有率。我們按乘用車上牌量大小及其他輔助因素, 將全國省級市場分成了三個等級 (發達市場、次發達市場、發展中市場) 。吉利市場占有率表現最好的是發展中市場 (僅在海南稍差) , 其次是次發達市場 (在安徽、湖北、吉林、重慶稍低) , 在發達市場市場占有率表現不好 (直轄市、東南部沿海省份偏低) 。同時我們分析了每個省區市吉利及其他15家主流車企的市場占有率, 及16家企業在每個省區市的相對排名。吉利在全國的總排名第15。吉利的相對排名稍好些的有:貴州、河北、青海、西藏、寧夏、甘肅等。
由上圖及分析數據, 我們可以看出, 由于吉利品牌自身給消費者留下低端印象和不夠先進的技術, 造成了吉利的市場占有率一直徘徊在較低的位置, 并且僅憑借自身的較低的價格, 吉利也主要是在次發達和發展中的地區的市場有相對較高的市場占有率, 而在發達地區的市場所占比例很低。
3 吉利收購沃爾沃的機遇
3.1 戰略轉型的機遇
應該說, 吉利低價的差異化戰略只能幫助其站穩腳跟。但關鍵的是“長時間的低價造成吉利無力提高體系內供應商的層級, 這也嚴重影響了吉利的質量”。[3]尤其是到了2007年, 隨著零部件成本提高, 持續的低價導致了吉利無法完善服務, 無法豐富功能, 這就會影響其銷量, 沒有銷量和利潤, 也就沒錢做研發。
對吉利來說, 收購沃爾沃的重要戰略機遇就是讓市場重新審視吉利。通過100%全資收購獲得沃爾沃的品牌與技術, 增加吉利的附加值, 從而提升在消費者心目中吉利低端低檔次的地位, 提升整個集團的利潤率。
3.2 國際化機遇
雖然目前吉利的重點還是在中國國內市場, 但是一個國家的市場畢竟是有限的, 從長遠的發展來看, 吉利一定會走出去, 進行全球布局, 那么這時沃爾沃的橋頭堡的地位就顯現出來。歐美等發達國家和地區是沃爾沃銷售的主要地區, 吉利將來可以通過沃爾沃經營的銷售、生產、服務網絡為跳板向歐美布局。
4 吉利收購沃爾沃的挑戰
4.1 企業文化的挑戰
企業文化的沖突將是吉利的首要問題。如果不能真正吸收沃爾沃的企業文化, 吉利就會出現兩種不同文化理念的沖突, 比如追求短期利潤與營造長期品牌的沖突, 這將無法長久地為支持品牌不斷地進行技術革新而提供支持。
4.2 技術吸收的挑戰
技術的吸收既是一種機遇, 但其實也是一種挑戰, 他有雙重的性質。問題在于憑借吉利的現有技術水平, 能否有效吸收沃爾沃的技術來形成自身的研發能力。
4.3 經營的挑戰
目前擺在吉利面前的困難是怎樣讓沃爾沃迅速的起死回生, 做到盈利。否則, 對吉利來說將是巨大的包袱。沃爾沃在經營上的最重要的問題是成本控制, 作為一個規模較小的企業, 沃爾沃在規模、管理、采購體系、產品平臺、資金和運作方面由于規模較小, 所以很難進行有效地成本控制, 造成其在歐洲市場運營不佳。在中國市場, 如何能在較短的時間里為沃爾沃營造良好的銷售渠道來與眾多外資車企競爭, 對吉利來說將是一個不小的挑戰。
4.4 國外法律和勞資的矛盾
從眾多的收購案例中可以發現勞資糾紛一直都是中國很多走出去的企業的軟肋。因為在國內大部分企業對勞工組織都極度不重視, 出去了就毫無應對國外強勢勞工組織的經驗。如果不解決這個問題, 收購后吉利將內亂不斷。
5 結語
從以上的SWOT分析, 似乎可以看出, 吉利目前的優勢是相對的, 也就是它的技術和市場占有率只是基礎性的, 起步性的, 與合資和外資大企業相比, 它遠遠算不上是優秀, 我們可以看出吉利的優勢主要突出在對成本的控制、自身的性質和來自政府的支持, 其他方面與別的大企業相比, 吉利的劣勢還是很明顯的。從分析中, 可以看出, 盡管收購為吉利在轉型和國際化等方面提供了機遇, 但是對于吉利來說最為迫在眉睫的挑戰更加明顯, 尤其是經營的挑戰和可能的勞資問題, 這都是很多中國企業沒解決好的重大問題。從以上分析, 筆者對吉利未來的發展還是很擔憂的。
摘要：隨著中國企業的發展, 越來越多的中國企業試圖并購優秀的外國企業以獲取先進的技術, 一個重要的例子就是吉利并購沃爾沃。雖然此次并購可能會以此給吉利快速發展的機會, 但是由于在企業文化、技術、戰略等方面的阻礙, 吉利一定會面對很多挑戰。我們的研究就是用SWOT分析來分析吉利收購沃爾沃是利大于弊還是弊大于利, 而我們的結論看起來是有些悲觀的。
關鍵詞：吉利,沃爾沃,收購,SWOT
參考文獻
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