可口可樂公司戰略分析范文第1篇
By 潘逸馨
【摘要】
商標是一種重要的知識產權，在企業的發展過程中起著基礎性和關鍵性的作用?？煽诳蓸饭纠蒙虡?ldquo;本土化”的戰略，提高了其核心競爭力，樹立了良好的企業形象，增加了公司的經濟利益。
【ABSTRACT】
Brand, as an important intellectual property, plays fundamental and crucial role in the process of enterprise development. Coca Cola Company takes advantage of brand localization which increases core competence, build excellent corporate image and brings enormous economic profits to the company.
【關鍵詞】
可口可樂 商標 本土化
【KEYWORD】
COCA COLA BRAND LOCALIZATION 【正文】
(一)引言
當今世界經濟已步入知識經濟時代，以商標、專利、著作權、商業秘密為代表的創造性智力成果在國際市場競爭中占據了主導地位。歐、美等西方經濟發達地區和日、韓等亞洲經濟強國為了進一步增強在世界經濟體系中的重要地位，紛紛加快國家經濟及知識產權立法過程，強化知識產權制度在國家的有效執行，并從戰略高度，加快知識產權戰略研究工作，制定國家知識產權戰略，以充分發揮知識產權制度對國家經濟發展的促進和法律保護作用?？梢?，被視為國家經濟發展、企業創造財富和利益的重要經濟手段的知識產權成為國家和企業發展的基礎支柱和關鍵。
商標是一種重要的知識產權。擁有國際國內知名的商標是企業效益的決定因素。商標是企業用以區別競爭者的相同或相類似的產品或服務的標志，是經過注冊并受法律保護的品牌。正是因為注冊商標具有法律賦予的商標的所有權、使用權、收益權以及處置權等商標權，企業才能圍繞商標權展開知識產權經營，牢固建立消費者對品牌的忠誠，獲得更大的市場份額和超額利潤以創造持續的競爭優勢，培育企業的核心競爭力。
企業商標戰略，是指企業將商標工作及商標手段運用于企業的經營活動之中，以帶動和影響整個企業的經營活動。它是企業經營戰略的組成部分，并隨企業經營戰略的調整而調整。
本文通過對可口可樂公司，這一成功的跨國公司商標戰略中的“本土化”戰略的解析，來探討他們是如何通過商標的設計命名及翻譯，來實現其跨國商標戰略的。
(二)商標及商標戰略對可口可樂公司發展的意義
美國可口可樂公司前任董事長羅伯特·士普·任德魯說過一段話能充分地體現出品牌所能帶來的價值。他說：“只要‘可口可樂’這個品牌在，即使有一天，公司在大火中化為灰燼，那么第二天早上，全世界新聞媒體的頭條消息就是各大銀行爭著向‘可口可樂’公司貸款。”
21世紀是品牌競爭的時代，而商標是品牌的載體。從上例中我們可知：商標作為可口可樂公司知識產權一部分，是可口可樂公司的黃金名片，它代表著其高質量的產品、良好的企業形象和商譽，是公司的重要的無形資產。“Coca Cola”這商標本身就能提高可口可樂公司的核心競爭力，給公司帶來巨大的經濟利益。并且，在市場競爭越發激烈的今天，實施商標戰略確實有利于可口可樂公司其開拓、占領、鞏固全球軟飲料市場。
(三)可口可樂公司的商標戰略——商標“本土化”
1、商標“本土化”戰略
“思想全球化，行動本土化”已成為跨國公司的商標戰略中的一個重要理念?？鐕疽胴瀼?ldquo;思”的戰略方針，必須在商標的設計命名及翻譯過程中，樹立全球化和本土化觀念，融入商品銷售地的民族的、本土的、個性的和藝術的元素，實現民族化、本土化、個性化和藝術化，具有豐富的文化內涵、情感內涵、民族內涵。
商標“本土化”，即為了適應目標市場所處的環境，商標隨目標市場的文化內涵而做出相應的變化。 如今，許多有名的跨國公司在進入中國市場后，深入研究國內消費者的消費習慣及消費文化，針對市場執行商標“本土化”的戰略。如寶潔公司的洗發水“Rejoice”，其英譯為“極歡喜、極高興”，而漢譯名為“飄柔”，有“飄逸柔順”之意;德國的BMW，原名為“Bayerishe Mtoren Werke”(巴伐利亞汽車公司)，漢譯為“寶馬”，有“名貴的座椅”之意，給人以“風馳電掣，一日千里，車速非同凡響”的感覺;再如，可口可樂公司的競爭對手“百事可樂”。其原商標名字“Pepsi Cola”中的“Pepsi”是“Pepsine”的縮寫，指的是“胃蛋白酶”(一種消化劑)。但其中文譯名為“百事可樂”，使中國消費者有“百事順心、萬事如意”的印象。這些商標的譯名符合漢語的命名習慣，并賦予了中國文化的內涵。
2、可口可樂公司的商標“本土化”戰略分析
可口可樂公司是世界上最大的汽水、果汁、果汁飲料、即飲茶和即飲咖啡的供應商。擁有500多個飲料品牌，并擁有龐大的全球分銷系統，使200多個國家的消費者每日享用超過16億杯的可口可樂產品。美國“Coca Cola”創始于1886年，但到1893年才作為商標注冊。原為美國亞特蘭大市一位藥劑師無意中配置的一種汽水飲料，具有提神醒腦之功效。其英文由Coca和Cola兩詞組合而成。Coca(古柯葉子)，是一種藥用植物，原產于南美，而Cola則為非洲產的硬殼果可樂果地籽。
1920年“Coca Cola”以“口渴口臘”的譯名首次進入中國市場，譯名雖然符合漢語習慣，但“臘”與“蠟”讀音相同，容易使人產生嚼蠟之感，結果嚴重影響了該產品在中國市場的銷售。鑒于此，可口可樂公司請人將“Coca Cola”改譯為“可口可樂”。美國可口可樂公司十分欣賞這一譯名，并在產品包裝上特地加注了“Delicious and Refreshing”詞條。此后，可口可樂在中國市場找到了銷路。
“可口可樂”這個譯名，四字詞組恰好與源語名稱的四個音節相對應，同時押頭韻，與源語名稱的頭韻相呼應、很好地保留了源語語音的音節和韻律，朗朗上口，易讀易記。同時，譯名所蘊含的“可口的飲料”的飲食文化，即“好喝”、“清爽”、“快樂”、“可口”的信息是源語所沒有的。此外，“可口可樂”集我國宋代書法名家蘇軾《豐樂亭記》之書，散發著一絲中國文化的墨香。
新名稱很快被市場接受，成為了中國人餐桌上的必備飲料，中國市場的大門被打開。
(四)可口可樂公司的商標“本土化”戰略啟示
從對可口可樂公司，這一成功的跨國公司在中國的“本土化”商標戰略的分析中，我們可以得到如下幾點啟示：
第一，堅持“思想全球化，行動本土化”的戰略方針是企業提高公司的核心競爭力、產生經濟效益的必要分針。
第二，樹立“本土化”觀念。“因為本土化正是全球化存在的地方。”跨國經營必然受到銷售國和地區文化的制約，因此，在跨國公司商標的設計、命名及翻譯中應樹立本土化觀念，體現出跨文化的特征，融入所在地的民族的、本土的、個性的和藝術的元素，實現民族化、本土化、個性化和藝術化。
第三，在商標名稱的翻譯中，要仔細識別源語的意圖，以及源語與譯入語國間的文化差異。準確地了解源語意圖及其語境，為母的語的文化思考服務。這種了解是工具書所不能查閱的。如果跨國企業在國際貿易進行中忽視了源語與譯入國的文化差異，將阻礙跨國公司的產品銷售。就像“Coca Cola”以“口渴口臘”的譯名首次進入中國市場并沒有得到很好的銷售業績一樣。
第四，尋找源語與譯入語的契合點。翻譯時，考慮譯入語國的行文習慣、文化及消費需要，并運用適當的翻譯手段和技巧，把原來商標名稱中的語義的、語用的層面整合到譯名上來，做到既能顯示商品的獨特功能，很好地體現源語的意圖;又能顯示出目的語的文化特征，實現商標名稱的本土化、增加親和力，最終實現跨國公司商標戰略。
(五)總結
商標作為一種重要的知識產權，在企業的發展過程中起到基礎性和關鍵性作用?？煽诳蓸饭驹谥袊蒙虡?ldquo;本土化”的戰略，開拓、占領、鞏固了中國的軟飲料市場，增加了其企業的經濟效益。因此，在國際貿易不斷發展的今天，堅持商標“本土化”的戰略是跨國企業增加競爭力、獲得企業經濟效益、提高企業信譽和形象的重要戰略。
【參考文獻】
[1] 朱玉榮，跨國公司的知識產權戰略及我國的應對策略，世界貿易組織動態與研究，2009(2)
可口可樂公司戰略分析范文第2篇
寶潔公司(Procter&Gamble)創立于1837年，是世界上規模最大、歷史最悠久的日用消費品公司。寶潔公司2001年全年銷售額達400億美元，在世界500強企業中名列前茅。公司全球雇員超過10萬人，在北美、拉美、歐洲、亞洲的80多個國家設有工廠及分公司，所經營的包括美容美發、婦幼保健、食品與飲料、紙品、家居護理、洗滌、醫藥等300多個品牌的產品暢銷160多個國家和地區。
1988年寶潔公司在廣州成立了在中國的第一家合資企業 -- 廣州寶潔有限公司，從此開始了寶潔投資中國市場的十六年歷程。為了積極參與中國市場經濟的建設與發展，寶潔公司已陸續在廣州、北京、成都、天津等地設有十幾家合資、獨資企業。
十六年來，寶潔公司奉行“親近生活 美化生活”的企業宗旨，在華生產出了眾多質量一流、深受消費者喜愛的產品。寶潔的飄柔、海飛絲、潘婷、舒膚佳、玉蘭油、護舒寶、碧浪、汰漬和佳潔士等已經成為家喻戶曉的品牌。迄今為止，寶潔在華投資總額已逾10億美元，擁有約4000名員工。自一九九三年起，寶潔公司連續多年成為全國輕工行業向國家上繳稅額最多的企業。 寶潔公司旗下品牌
美容時尚
OLAY SK-II伊奈美 潘婷 飄柔 海飛絲 沙宣 伊卡璐 威娜 舒膚佳 卡玫爾健康
吉列 博朗 護舒寶 朵朵 佳潔士 歐樂-B 幫寶適
家居
汰漬 蘭諾 金霸王 碧浪 品客
彩妝
ANNASUI(安娜蘇) Covergirl(封面女郎)
香水
Hugoboss、Locaste、Escada(艾斯卡達)、Dunhill(登喜路)、Valention、Lanvin(朗萬) 、PaulSmith(保羅史密斯)
二、寶潔的目標市場營銷戰略
一個市場由購買者所構成，洗發水市場也是有不同的購買者構成。不同的購買者可能有不同的欲望、不同的資源、不同的購買態度或不同的購買行為，正是因為這些差異，一個公司在進入一個市場之前，就一定要先對市場進行細分，而那些所存在的差異就是市場細分化的基礎，據此，將一個總體的市場細分為若干個消費者群體，每個消費群便是一個細分市場。
寶潔把自己定位于洗發水的高級市場，生產高檔產品。同時發揮多品牌戰略的競爭優勢，極大地占有市場。寶潔公司正在使用的品牌大約有300多種。這些品牌是在寶潔公司漫長的發展過程中積累下來的創新結晶，品牌優勢也是寶潔在市場定位中的又一資本。
寶潔選擇了根據不同的消費需求劃分出來的不同的市場，并在每個市場占有舉足輕重的地位，于是將其定位于一個多功能的品牌
以洗發水市場為例，寶潔公司在進入中國的洗發水行業，首先對整個中國的洗發水市場劃分為多個細分的市場。
整個中國的市場可以分為高、中、低檔三個部分;同時在每個部分市場又可以根據不同的標準劃分出更細的細分市場：如根據適合不同發質的和不同消費者喜好分成各種專用功能市場;如根據市場的人口密度又可以分為都市、市郊、和鄉村;根據年齡可分為青年、中年和老年市場等等。
對于寶潔這樣的公司，他必須考慮到每個細分出來的市場，并對他加以分析和衡量，根據自身和市場的特點去選擇目標市場。在目標市場選擇上，寶潔公司運用的是差異性市場營銷戰略。寶潔公司的品牌營銷具有極強的針對性，寶潔的多種品牌策略不是把一種產品簡單地貼上幾種商標，而是追求同類產品不同品牌之間的差異化，包括功能、包裝、宣傳等方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣，每個品牌都有自己的發展空間，市場就不會重疊。就洗發水而言，海飛絲宣揚的是去頭屑，“頭屑去無蹤，秀發更出眾”，飄柔突出“飄逸柔順”，潘婷則強調“營養頭發，更健康更亮澤”，“沙宣”是專業美發，“伊卡露”是染發，于是寶潔構筑了一條完整的美發護法染發的產品線，最大限度的瓜分了市場。就洗衣粉而言，有些人認為洗滌和漂洗能力最重要，有些人認為使織物柔軟最重要，還有人希望洗滌和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有氣味芬芳、堿性溫和的特征。于是寶潔就利用洗衣粉的9個細分市場，設計了9種不同的品牌。汰漬——洗滌能力強，去污徹底，滿足洗衣量大的工作要求，是一種用途齊全的家用洗衣粉。“汰漬一用，污垢全無”;奇爾——具有杰出的洗滌能力和護色能力，是家庭衣物顯得更干凈、更明亮、更鮮艷;奧可多——含有漂白劑，是白色衣服更潔白，花色衣服更鮮艷;還有波德、象牙雪、達詩、時代，卓夫特等專注不同功能的九款洗衣粉。利用一品多牌從功能、價格、包裝等各方面劃分出多個市場，滿足不同層次、不同需要的各類顧客的需求，從而培養消費者對本企業某個品牌的偏好，提高其忠誠度。
三、寶潔的市場競爭戰略
擁有夏士蓮和力士兩大洗發水品牌的聯合利華在第一集團成為寶潔最強有力的對手。處于第二集團的絲寶集團的舒蕾通過有效的營銷手段，規避寶潔的強勢風頭，從“農村包圍城市”，成為與漂柔、海飛絲進入洗發水市場的前3名。
另外還有近幾年在洗發水市場異?；钴S的處于第三集團的好迪、拉芳、亮莊、蒂花之秀等所謂的廣東集團，雖然實力不強，但也形成了對寶潔的圍攻之勢。
真正的對手——消費者
寶潔有句很經典的話：“在對手關注我之時，我在關注消費者。我們真正的對手只有一個，是消費者。”這句話的另一層意思是：其實，在寶潔的心中，寶
潔沒有敵人。“寶潔在中國的挑戰一方面來自競爭對手，一方面來自市場新的需求。”
面對來自于同行業競爭者以及消費者的競爭力量，寶潔所采取的總體競爭戰略是集中化戰略：專門為某一個或某幾個特殊的細分市場服務。
作為市場領導者的寶潔公司，在行業中占有絕對優勢。洗發水市場具有很大的潛力，消費者日趨成熟，需求向深層次多樣化發展，寶潔正是抓住一點，面對不同的消費需要不斷的開發出不同的符合消費者需要的產品，擴大市場占有總量。同時，維護市場占有率也是寶潔維護其市場領導者地位的關鍵舉措。(1)了解顧客，寶潔公司通過連續不斷的市場調查。了解自己顧客的基本情況。同時還設立免費投訴專用電話，顧客能隨時直接打電話就公司的產品提出批評意見。
(2)長期展望。寶潔公司對每一個市場機會都傾心研究，從而設計出最佳產品，然后經過長期努力，使產品獲得成功(3)產品革新。寶潔公司是積極的產品革新和按利益進行市場細分的熱心者。它不是用大量廣告投入推出相同品牌的產品，而是推出新的品牌。(4)多品牌策略。寶潔公司首創在同類產品中營銷幾個品牌的策略藝術。例如，該公司產生的洗衣粉一共有10個品牌，每個品牌在消費者心目中的定位都略有差異。有幾種品牌在貨架上“封鎖”了貨架的空間，同時也就增強了對經銷商的影響。(5)有效的促銷。寶潔公司設立了一個促銷部門，協助各位品牌經理進行卓有成效的促銷活動，以便達到其特定目標。該部門研究消費者的信息和貿易成交結果，并就這些信息和結果在各種不同的條件下的有效性提出專家意見。一般來說，企業的市場占有率越高，其投資收益率相應就越大。在這方面寶潔通過尋找市場空隙來擴大市場占有率鞏固市場領導者地位。根據寶潔的市場調查，發達國家約80%的消費者長期使用潤發露，在日本，這個數字高達85%。但在中國，專門使用潤發露的消費者還不到6%。因此，這里有一個巨大的市場潛力。另一方面，在過去5年中，全球染發劑市場的增長量在4%～6%，大約兩倍于洗發水的增長速度。據寶潔公司預計，在未來的5到10年內，高品質的潤發產品的市場發展空間在30%到40%之間，對這么一塊大蛋糕，寶潔當然不會袖手旁觀。更讓寶潔手舞足蹈的是，國內的廠家還沒有真正注意到這一市場空地，競爭相對緩和。于是，寶潔便急不可耐地將"全球染發洗護發產品生產商"的領頭地位伊卡璐攬入懷中，想通過伊卡璐著名的"洗護分開"理念拓展一些
市場的空白點。這樣，先是潤妍作"先鋒"，其沖洗、免洗兩款潤發產品甫一上市，便收到不俗的反應。接著，潘婷、飄柔、海飛絲、沙宣紛紛殺將出來，意欲提前將這一"潤發"市場炒熱。以達到其擴大市場占有率的目的。
四、寶潔的產品市場開發戰略
在中國，平均每小時就有兩個新產品推上市場，同時又至少有兩個產品退出市場。無論是規模過百億的企業還是白手起家的小作坊，新產品上市永遠都是企業發展的必經之路。然而，在中國企業新產品上市成功機率平均只有區區5%時，寶潔在全球范圍內的新產品上市成功機率卻達到了64%以上，在中國的15個品牌的100多次新產品上市過程，這一成功機率更是高達85%—90%。
寶潔認為，身處激烈競爭的日化市場，新產品上市的管理流程是眾多工作流程中最重要的一項。在過去的幾十年中，寶潔建立了標準化的新產品上市流程，并三次對流程進行了修改，以適應市場環境變化。
寶潔公司在新產品研發過程中采用開放式創新的“聯發”效應，在2000年之前，寶潔對公司外的創意閉門拒之。但現在，公司意識到“靠企業內部出創意”的舊模式已經不管用了。于是，寶潔開始變革企業文化，推出了“聯發模式”， 與全球約150萬名科學家聯手，群策群力，迸發創意。寶潔公司新產品研發堅持了幾個重要原則：
一、不把新產品當作當年銷售的增長點，新產品上市通常并不作為實現目標的一種手段，而是視作為下一市場增長所做的準備工作。
二、科學地預測銷售額，寶潔的上市管理流程中，分別有四次對產品上市后12個月內銷售的預測，并且每一次都基于量化的市場調研數據。然后，基于四次預測，進一步對上市預算進行估計。
四、建立獨立的新產品上市小組，并充分授權。 在產品市場開發方面，寶潔采用的是集中多元化發展戰略即同心性多元化發展，通過涉足多個相關產業領域，避免了在單一領域經營的風險。利用原有的技術特長，并以其為核心，發展與原產品結構相似而用途不同的新產品。在以洗發水為例，多款洗發水結構相同，但是各有各的不同用途。
寶潔公司營銷戰略分析
工商管理六班
可口可樂公司戰略分析范文第3篇
蘋果公司戰略分析報告 蘋果股份有限公司，原稱蘋果電腦公司總部位于美國加利福尼亞的庫比蒂諾。1971年，16歲的斯蒂夫·喬布斯和21歲的斯蒂夫·沃茲尼克經由朋友介紹而結識。1976年，喬布斯成功說服沃茲組裝機器之后再拿去推銷，他們的另一位朋友羅納德?韋恩(Ronald Wayne)也加入，三人在1976年4月1日成立蘋果電腦公司。1980年蘋果上市的時候，他們的資金比1956年福特上市以后任何首次公開發行股票的公司都要多，而且比任何歷史上的公司創造了更多的百萬富翁。在五年之內該公司就進入了世界公司五百強，這是當時最快的記錄。喬布斯離開蘋果電腦后，蘋果公司經歷了業務的衰退、市場份額的丟失期，各界開始期盼有能者管理蘋果公司。1997年喬布斯剛回歸時，徘徊在破產邊緣的蘋果公司的市值僅17億美元。喬布斯回歸后大幅度改革公司管理，并開發諸如iMac等的一系列新產品。最知名的產品是其出品的Apple II、Macintosh電腦、iPod音樂播放器、iTunes商店、iPhone手機和iPad平板電腦等。到他辭職之前，蘋果以超過3350億美元的市值取代?？松梨?，成為全球市值最大的公司。這個數字，還相當于歐元區前32大銀行市值的總和。喬布斯留給蘋果公司的，是一個好得令世界上每一個CEO都會羨慕不已的財務狀況：幾年來，公司的毛利潤率一直維持在將近40%。
蘋果輝煌的起點，是從2001年推出的iPod播放器開始的。iPod外觀流暢簡潔，成為時尚的象征。2007年蘋果推出iPhone，自此，智能手機市場的原有格局完全瓦解。
過去的10年里，蘋果公司借力這幾款明星產品銷售額迅速增長，公司利潤率持續處于行業內高水平。2004年以來，蘋果公司一直保持著兩位數的增長率，平均利潤率近32%。同時期，索尼公司的增長率最高為13%，最低為負增長，其平均利潤率近23%。
蘋果戰略密碼一：喬布斯傾力打造用戶體驗
個人電腦剛剛誕生的年代，蘋果公司曾經輝煌一時，風光無限，然而自上世紀90年代Wintel聯盟興盛后，蘋果逐漸成為對圖形、設計方面有專業需求的利基品牌。上世紀80年代中期，因為經營問題，公司嚴重赤字，以及內部管理的分歧，喬布斯離開蘋果公司，創立了一家軟件公司NeXT和皮克斯(Pixar)動畫工作室。上世紀90年代末期喬布斯重返蘋果之后，大力調整產品開發與營銷策略，重新樹立起蘋果式的創新文化，并將此作為成功營銷的基點。
1996年，喬布斯重返蘋果公司，1997年出任臨時CEO后接手重整蘋果公司，將公司正在開發的產品由40種削減到4種。1998年，有著水果色、水滴形狀塑料外殼的iMac問世，蘋果公司硬件業務得以重振。2000年1月，喬布斯在
MacWorld大會上發布了操作系統Mac OS X，自此實現了蘋果公司所有主要產品的徹底革新，同時，喬布斯宣布出任常任CEO。隨著iPod/iTunes以及iPhone的相繼推向市場，喬布斯成功的打造了蘋果文化的品牌形象：設計、科技、創造力和高端的時尚文化，成為全球業界、消費者關注的熱點。
簡化是蘋果公司設計流程里最重要的一步，瓦斯寇(Wasko)為QuickTime以及iPod設計的界面都是忠于“簡單易用”的界面原則。喬布斯的領導力向來被媒體廣泛關注和評價，但基本上業界一致認為他是蘋果公司的靈魂、核心資產。喬布斯推崇小型的“A級工作組”，由精選的設計師、程序員和管理人員組成的“A級小組”，力圖組織人員建立只擁有“A級”參與者目標的共識?？偛脝滩妓棺非笃漕I導下的組織機構簡單直接。不同于大多數公司隨著規模擴大而雇傭越來越多的工程師、設計師，變得越來越繁復的官僚機構，蘋果公司核心部分一直保持由最優秀的成員組成的較小的規模。來到蘋果公司的人才得到了有效的激勵和創作空間，同時喬布斯會扮演小組指揮員的角色在工作小組努力工作、尋找解決方案的過程中指導合作。最優秀人員來到蘋果公司后都會擁有大額的股票期權，同時會被充分給予發揮自己創造力的自由，不被官僚氣氛妨礙。喬布斯雖然對蘋果公司的各業務親力親為，但是他喜歡用爭論和辯論的方式在團體工作的環境中開拓創造性思維。
通過別出心裁的營銷手段和緊湊的供應鏈，蘋果公司對用戶體驗的打造有效的動員了其目標客戶群?？诒疇I銷讓充滿神秘感的蘋果產品誘惑無限，引消費者先奪為快。蘋果每年只能開發出
1、2款產品，但幾乎每款都力求將每種科技發揮到極致，既能讓人們吃驚、興奮，又知道如何使用它，成為口碑營銷成功的最強基石。蘋果的保密工作做得非常出色，但是總裁喬布斯也很會利用Mac-world大會為媒體和消費者創造談資，在每個新產品發布前引發各界強烈地談論蘋果。
蘋果公司成功的實現了文化、產品、品牌和口碑之間的良性循環。為了盡可能地貼近更多的消費者，擴大“蘋果迷”以外消費者對蘋果產品的認知，蘋果零售店(Apple Store)精心設計了呈現 “數字生活中樞”的用戶體驗場。為了進一步擴大銷售的覆蓋面，2001年史蒂夫推出打造Apple Store的計劃，截止今天，全球共有285家Apple Store。Apple Store打造的是數字生活全面體驗的空間，店內的區域都以“方案解決區域”為中心設計，方便顧客創造可以找到解決問題的“整體方案”。為了實現產品與顧客生活體驗的契合，店里沒有晃眼的燈光、嘈雜的音樂或者推銷產品的售貨員，顧客可以擺弄各種機器。店里設有一對一的零售店會籍，通過面對面的私人培訓Mac 使用的基礎知識，從舊電腦到蘋果電腦的轉換，或者其他高級別的項目。
蘋果戰略密碼二：借勢 “數碼生活”
蘋果CEO喬布斯發現，如今IT公司應該主攻的戰場在消費者的右腦與左心
房：科技產品應該參與到消費者的生活之中，與他們一起激動、幻想和創作;早年同樣以創新聞名的索尼公司則因為過分沉迷于其對產品創新的“殺手本能”，自滿于其品牌力量、出色的技術及經營效率，忽略了如何在薄利時代競爭中真正打動消費者。2001年iPod發售時，蘋果公司開設了一個iPod Lounge網站，iPod的用戶可以建立自己的用戶信息，制造自己的iPod附件，給改進iPod提出建議和點子。這個論壇由蘋果公司的員工維護，整理建議，并把最好的點子推薦給蘋果公司。
21世紀伊始，蘋果公司便確立了以用戶為中心的“數碼生活(中樞)”戰略。2001年開始，蘋果公司就在年報里陳述了其“數字中樞”的商業戰略。 2001年時，基于個人數碼設備的發展將會迎來新紀元的預測，蘋果公司鎖定個人電腦自然將會成為數碼中樞設備。個人電腦滿足數碼中樞設備的特征：運行復雜的程序，高質量的用戶界面，存儲能力的經濟性，與外接設備及互聯網的易連性，為接入的設備提供有增加價值的應用。
2007年1月，蘋果電腦公司更名為蘋果公司，融合消費電子產品成為蘋果新戰略中的重點，“數碼中樞”的定位拓展為“數碼生活”。2004年7月，經iTune音樂商店售出的音樂單曲數量過億;而同年8月，蘋果公司宣布iPod已占有美國數碼音樂播放器58%的市場。
2007年，蘋果公司進軍手機市場，再次成就了一款明星級便攜數碼產品：iPhone。蘋果不再局限于定位在一家電腦公司，蘋果有成功的網絡、渠道平臺技術和服務，還有iPod、iPhone、AppleTV等消費電子類數碼產品。經過兩年內的幾次軟硬件升級，如今的iPhone4S已經可以媲美個人電腦的基本運算功能、同時豐富的娛樂功能加上便攜性，使其成為數碼生活的核心產品。
數碼生活(中樞)的戰略布局。數碼生活的核心是使個人能通過一個終端設備，比如電腦、手機甚至一個遙控器，便利地獲取和管理被聯網的、個性化的資源。1998年，個人筆記本電腦已經基本具備了數碼生活中樞設備的特點，但是被聯網的資源還十分分散，未有應用功能上集成度很強的平臺，也還沒出現個性化的服務。iTune音樂商店是第一個將版權音樂集成聯網的商業平臺，客戶端可以個性化管理，同時與便攜設備“即插即用”，操作簡單，奠定了“數碼生活”用戶體驗的基礎。iPod加iTune雖然僅僅是對數碼音樂生活的個性化實現，但是奠定了蘋果公司在數碼生態圈中的特殊優勢，同時積累了了解數碼中樞使用模式的消費者規模。
2007年第一版的iPhone雖然好像是加入了通話功能的iPod外加高質量的用戶界面，但是因為有蘋果公司操作系統的植入，它已經具備了運行音樂軟件以外程序的能力。數碼生活不會停留在音樂等娛樂需求和移動通訊的結合，當用戶對隨時隨地獲取聯網了的個性化資源形成習慣，比iPhone更易用的數碼中樞終端將不難普及。如果“云端”存儲在業界更普及、用戶群更成熟，iPhone、iPad呈現的平臺加終端的方式將會在更廣泛的領域發揮優勢。
隨著iPone SDK對第三方的發布，Apple Store的應用服務方面吸納了基于iPhone SDK的第三方軟件應用開發商。App Store沒有資質限制，任何軟件開發商或者個人都可以在App Store上銷售軟件，但是蘋果公司有審查和批準在App Store發售的軟件質量的唯一裁定權。
蘋果公司這種打造生態圈的方式是很經典的“價值網”共贏。蘋果公司成就的生態圈“價值網”縱向上是供應商(比如提供存儲硬件的三星)和蘋果產品用戶，橫向上包括附件生產商(如iCase)和內容提供商(如軟件開發群體)。目前iPhone加iPod Touch在全球售出近6億臺，以及App Store上超過14萬可下載的應用程序，這個生態圈的領先程度暫時未有競爭者能與其匹敵。附件產品及內容提供商因分享了蘋果的客戶群盈利，而蘋果在這個生態圈中的核心地位即便于其管理iPhone的用戶體驗，同時保證了其對生態圈內收益的提取。蘋果戰略密碼三：搭建蘋果公司生態圈
iTunes平臺的搭建成功的啟動了蘋果在市場上的一系列成就，首次成就了硬件加軟件服務方式的優越用戶體驗。蘋果公司提供“硬件加軟件平臺”的集成，而軟件上的內容，和硬件設備的附件產品提供則由參與生態圈打造的第三方提供，蘋果公司承擔了看護者的角色。iTunes在音樂發行方集成了EMI、 SONY等主要版權音樂發行方，同時因為支持用戶購買單曲，很大程度上降低了購買版權音樂的門檻，將付費數字音樂推向主流。而iPod和iTunes的集成使用戶音樂資源與播放器之間的傳輸實現了“即插即用”，操作簡潔，優化了數字音樂播放器的用戶體驗。而內容提供商和附件產品的廠商通過iTunes、 iPod的用戶吸著力分享到了這塊由蘋果公司做大的“蛋糕”。
iPhone加App Store與iPod加iTunes是完全一樣的經營模式，唯一的變化是App Store的第三方是更廣泛的軟件開發群體，iPhone終于引爆了移動終端應用的大發展。iPhone2007年面市，是計算與隨身娛樂的蘋果式體現，作為“數碼中樞產品”擁有基于iTunes的影音內容提供，內置Google互聯網服務，以及近5000個應用軟件
進入21世紀以來，通信信息產業的飛速發展，以及消費者對電子產品需求的持續增長，導致硬件成本的持續下降，一定程度上奠定了蘋果產品iPod、 iPhone的產業基礎。進入21世紀后，移動電話在全球的普及率迅速提升，便攜式音樂播放器需求亦勁增，蘋果公司面對的是一段很長的輝煌期，蘋果的未來無可限量。
注：1.2000字左右。2.用A3只打印。3.十六周周二提交。
可口可樂公司戰略分析范文第4篇
雖然我國的服裝行業有一定的發展，,雖然中國已經進入了服裝大國的行列、雖然中國的服裝
的出口量位居世界第一，但是中國的服裝企業當中有幾個名字說出來就響當當的，看看中國的服裝行業當中有幾家企業擁有自己的品牌?有人會說：最近幾年中國出現了很多服裝品牌。的確在國內有幾個比較知名的品牌，可是那僅僅是局限于國內，它們和皮爾.卡丹、杰尼亞比比，還不是小巫見大巫?，F在中國國內打半的服裝企業只能為國外的品牌代加工求生存。這樣發展下去，中國的服裝企業只能是淪為國外品牌的附庸，市場會成為別人的，真正賺錢的也會是別人。除此之外，中國的一些服裝企業也替工廠、酒店加工工裝，這些企業一直在打價格戰。隨著經濟的發展和文化內涵的變更，工廠和酒店他們在乎的就不會再是價格。想象一下：一個工廠或酒店的工裝都是有“牌子”的，那代表了什么?實力!實力展現形象，品牌的內涵就是形象。一個重視企業品牌形象的公司還會和一個小工廠成為合作伙伴嗎?
市場上，中國的衣服再便宜也不受歡迎。中國的服裝為什么便宜、為什么不受消費者的青睞?原因中的就是沒有一個強有力的產業集群，消費者的消費觀念已經改變了，再加上生活水平的不斷提高，價格低已經無法吸引住消費者了。什么是產業集群?產業集群是指在某一特定的領域內，大量的產業聯系密切的企業及相關的支持機構在空間上的集聚，并形成強勁、持續的競爭優勢。有很多的消費者在購買法國或意大利的服裝時根本不會在意到底是哪個牌子的，因為法國、意大利本身就是“牌子”，它們是區域品牌。消費者對貼著它們牌子的所有產品都會產生信任感。這樣中國那些便宜的服裝還會受到青睞嗎?人家的一件衣服上千元，中國的衣服幾十塊，中國的服裝企業很難賺到錢。大打價格戰，這種普通的營銷方法已經很難滿足市場的需求。
籠統的來說：中國的服裝的確走向了世界?？墒?，貼有“中國牌”的服裝出口量有多大?目前中國像“芙織華”之類的大型服裝生產企業，依舊是ome模式，沒有自己的品牌，同時更是沒有把目標放在國際市場上，導致了中國的服裝品牌依舊處于國際化的最初階段，中國的服裝行業還有很長的一段路要走，在這期間，如果誰能夠“沖出重圍”，誰就是這個行業的領軍者!
想改變現狀的中國服裝企業，都開始重視品牌形象，因為加強品牌意識、樹立自己的品牌是中國服裝企業走向正規、提升產品附加值的唯一途徑。“品牌效用”能夠直接有效的提高產品溢價能力，并且為產品走向國際市場打下堅實的基礎。因此塑造品牌形象是中國服裝企業的當務之急，是企業賺錢最有效的途徑。
我們大力塑造品牌的原因并不是這么簡單的。品牌是一個企業的靈魂，隨著商業格局的不斷變遷，品牌所承載的內涵與價值也在不斷的攀升。品牌在當今的商業交往中擁有著特殊的價值與作用，因為隨著生活水平的越來越高，消費者的消費觀念也發生了很大的變化，他們在消費的過程中所注重的已經不再是單純的物質使用價值，而更注重在物質的使用價值的基礎上帶來更多的精神需求的滿足。這是大的商業環境下不可逆轉的變革。時代不同，思想自然不同，這是社會發展的自然規律，生活質量的提升已然不在是單純的物質生活的提高。
消費者為什么要買我們的產品是因為我們的款式、面料、工藝?都不完全是了。在當今這個超越溫飽需求的社會里，消費者買服裝的需求中，用品牌體現他們的價值才是重點了。“消費者”是企業的“生命”所在，“品牌”是消費者的“靈魂”，于是品牌就成了企業的生命。有人斷言：“一把火燒光了可口可樂的所有資產，可口可樂憑著它們的牌子就能重新做起來。”這句話在服裝行業同樣適用。
在我們服裝行業中，“白領服飾”就是很好的實例。消費者無論是在電視上還是報紙雜志上都很少看見“白領”的廣告，可是“白領服飾”在整個長江以北的高級女市場上的市場占有率，始終是第一位。這是因為“白領”始終在經營著自己的品牌，擁有著自己獨到的企業文化，使自己的品牌在服務的過程中完美的體現出來。
德國著名的統計學家恩思特.恩格爾發現，家庭收入與食品支出之比能夠顯示出這個家庭的富裕程度，隨著家庭收入的增多，用于食品的開支在下降，用于服裝、住宅、交通、娛樂、旅游、保健、教育等項目的支出上升。我國80年代末的城鎮居民用于服裝的支出占比重的11%，90年代末就增長到了17%，短短的十年時間，增長了332元。服裝行業的前景燦爛，但是空有市場不等于實有市場。企業成在營銷也敗在營銷。二十一世紀的服裝市場一定是營銷型企業的天地。由此服裝企業必須重視營銷策略。在產品同質化、渠道
同質化日益嚴重的今天，消費者信賴與忠誠的只有“品牌”。服裝越來越趨于個性化，產品個性、“品牌”沒了個性，對于新時代的消費者來說，無疑也就失去了靈魂，想讓消費者花錢購買一個沒有靈魂的產品就是難上加難。
產品百家爭鳴的時代早已經成為過去時，現在我們迎來的是一個全新的品牌營銷時代。如何把握產品的定位?如何做好市場的定位?如何
更深入的了解的購買動機、消費心態、消費行為?如何把這一切有機的與品牌文化相結合?如果一個服裝企業對這一切都了如指掌，那么它們就會很輕松的抓住賺錢的法寶，一件衣服的價值已經不再是十塊、二十塊，也許是一百兩百，也可能是一千兩千。
可口可樂公司戰略分析范文第5篇
———SWOT分析法
一、企業背景：
熱力西疆(以下簡稱西疆)，位于中國西部的飛行器公司，成立僅一年，各種基礎設施基本完善，領導及職員充滿熱情，面臨這巨大的競爭壓力，企業正在努力完善，增加生存能力?，F在用SWOT分析(SWOT分別為優勢、劣勢、機會和威脅的英文單詞的首個字母)，也許能讓大家對熱力西疆公司未來的發展有一個清醒的、客觀的認識。
二、熱力西疆的優勢
自熱力西疆公司成立一年以內，公司處于穩步發展，雖與對手規模相當，但熱力西疆公司仍具有較強的競爭和發展優勢。主要表現在人員儲備，服務質量，研發機構，完善競爭體制方面：
1、西疆公司在發展過程中 培養了和儲備了一大批了解本地市場，熟悉飛行器設備的管理和技術的能力較高的管理和專業技術人才。同時西疆公司還積累了大量豐富的的運營管理經驗，擁有良好的運營技能和較為完善的服務系統
2、西疆公司日趨完善的服務質量，公司剛成立不久，決策管理層與員工職員充滿熱情，顧客是上帝不在是一句口號，完善的反饋制度最大限度的方便用戶;西疆還成立了服務熱線，便于客戶咨詢投訴等，建立了良好的互動服務。
3、研發方面西疆公司具有優秀的研發人員，致力于新產品研發，掌握核心技術占領市場，擴大規模。
4、完善的競爭體制，西疆公司在成立初期就已制定了完善的競爭體制，內部競爭將形成公司的絕對優勢，通過競爭的形式，使員工充滿動力，提高服務態度，升級產品品質。
三、熱力西疆的劣勢
熱力西疆公司具有一定的發展劣勢，但優勢劣勢是并存的。由于公司成立不久，還未形成規模效益，與競爭對手規模相當，而且一定情況下，優勢可能會轉化為劣勢。西疆公司雖然擁有大量人才儲備，但缺乏人力資源開發管理，人文環境建設以及適應市場制度環境。雖然西疆公司具有一定優勢，但是缺乏資源運作優勢，資金不足，缺乏資金優勢，一旦不慎，優勢可能會變成劣勢。劣勢主要便現在：
1、企業領導層現在只能關注眼前的戰術和策略，就當前生產規模進行決策，
缺乏長遠的戰略，無法統觀大局;企業缺乏應變復雜性環境的策略，缺乏多樣性策劃人才。
2、企業內部創新與發展矛盾，內部創新需要大量資金，反復試驗，但企業發展則需要形成節約經濟，降低成本以參加全球化競爭優勢。
3、企業的基礎設施與現有產品無法形成特色服務，雖然西疆公司擁有完善的服務設施，但生產產品不具特色，不能滿足所有客戶的需求，無法大范圍占領市場，而且可能面臨現有客戶流失。
四、熱力西疆的機會
自我國建國以來，發展迅猛，航天事業如日中天，飛行器發展提供了前所未有的發展機遇。同時也為企業提供了巨大的機會，主要表現為：
1、國家經濟的持續快速發展，形成了潛力巨大的市場需求，為西疆提供了更大的發展空間。據有關數據顯示，我國從1999年到2005年，六年時間，六艘飛船，六次飛躍，我國載人航天的速度和效率，令世界稱奇，令億萬中國人民備受鼓舞、倍感自豪。 所以企業具有巨大的內需拉動。
2、企業法律法規不斷健全完善，將進入依法管理的階段，為企業創造了公平、有序的競爭環境，是企業健康有序發展。
3、市場逐步對外開放，將加快企業的國際化進程，有利于企業的經營管理、運作機制、人才培養與國際接軌。同時可促進飛行器產業借鑒國外公司的管理經驗，積極地推進思維、技術、體制創新，提高產品檔次，降低成本，完善服務質量，改進營銷策略，增強核心競爭力。
五、熱力西疆的威脅
機會與威脅并存。任何事件的影響都是相對的，西疆在迎接巨大機會的同時也將面臨巨大的威脅，具體表現在以下幾個方面：為了發展潛在客戶，擴大規模，企業需要把格局由簡單轉向多元。
1、在競爭趨勢方面，國內市場競爭將由價格競爭向核心能力創新競爭過渡。在過渡期間，市場份額的搶奪將成為市場跟隨者的發展重點。國際資本競爭壓力也將逐步增大。國外飛行器商將通過兼并，聯合和收購等方式實現全球服務化的速度不斷加快。
2、高端技術人才流失較為嚴重。國內外許多公司采用高薪、高福利等政策吸引高端技術人才，造成人才嚴重流失。這一現象至今仍未得到解決。人才的流動是競爭的必然結果，是關系到飛行器生存發展的關鍵問題。因此，如何體現人才價值、發揮人才潛能，是西疆必須正視的一個問題。
六、西疆公司SWOT分析表格
七、規劃總結
1、短期目標
(1)著力于研發生產
(2)開發市場，發覺潛在用戶
(3)適當擴大生產線
(4)尋找最佳原材料供貨商，降低成本，提高利潤
(5)尋找培養高科技人才
2、長期目標
(1)逐步擴大企業規模
(2)整合信息，收購兼并競爭對手
(3)商品逐漸發展并占領國際市場，開發核心技術
(4)弱化生產能力，實現產品外包
可口可樂公司戰略分析范文第6篇
[關鍵詞]多品牌策略市場細分營銷策略
美國寶潔公司是世界最大的日用消費品公司之一,該公司實施“一品多牌”的多品牌戰略獲得了巨大的成功,成為世界日用消費品市場的“龍頭老大”。當然單一品牌延伸策略便于企業形象的統一,資金、技術的集中,減少營銷成本,易于被顧客接受,但單一品牌不利于產品的延伸和擴大,且單一品牌一榮俱榮,一損俱損。而多品牌雖營運成本高、風險大,但靈活,也利于市場細分。寶潔公司名稱P&G寶潔沒有成為任何一種產品和商標,而根據市場細分洗發、護膚、口腔等幾大類,各以品牌為中心運作。要問世界上哪個公司的牌子最多,恐怕非寶潔公司莫屬。多品牌的頻頻出擊,使公司在顧客心目中樹立起實力雄厚的形象。
一 、產品介紹
始創于1837年的寶潔公司，是世界最大的日用消費品公司之一。1999-2000財政年度，公司全年銷售額為399.5億美元。在《財富》雜志最新評選出的全球500家最大工業/服務業企業中，排名第75位，全美排名第23位并被評為業內最受尊敬的公司。始創于1837年的寶潔公司，是世界上最大的日用消費品公司。每天，寶潔公司的品牌同全球的廣大消費者發生著三十億次的親密接觸。寶潔公司擁有眾多深受信賴的優質、領先品牌，包括幫寶適、佳潔士、汰漬、碧浪、舒膚佳、飄柔、潘婷、海飛絲、威娜、玉蘭油、歐樂-B、金霸王、吉列、博朗等。寶潔公司在全球80多個國家和地區擁有雇員近140,000人。2006財政年度，公司全年銷售額近682億美元，在全球“財富五百強”中排名81位。寶潔公司在全球80多個國家設有工廠或分公司，所經營的300多個品牌的產品暢銷140多個國家和地區，其中包括洗發、護發、護膚用品、化妝品、嬰兒護理產品、婦女衛生用品、醫藥、食品、飲料、織物、家居護理及個人清潔用品.發展到今天，寶潔公司每年運用多種市場調研工具和技術與全球超過700萬的消費者進行交流。他們通過多種渠道了解消費者，例如：入戶訪問和觀察、舉辦消費者座談會、問卷調查、訪問商店、跟蹤調查系統、接收消費者信件、接聽消費者電話等。寶潔藉此建立起龐大的數據庫，及時捕捉消費者的意見。這些意見幫助市場部創作有說服力的廣告和制定有力的市場營銷計劃，幫助產品開發部開發新產品，幫助銷售部制定銷售計劃，保證產品分銷到各地，方便消費者購買。
寶潔在世界各地開展業務前，必定先對消費者、市場進行調研。研究以滿足消費者的需求為起點，為品牌打下良好的基礎。 作為一間跨國公司，寶潔把不同國家擁有的知識和經驗進行比較。對于洗衣產品和洗發護發產品等全球性產品品類，公司不僅力爭滿足全球消費者的共同需要，也盡力滿足具體市場的獨特需求。
二、 寶潔公司的品牌策略和營銷策略研究
1、寶潔公司的品牌策略：
多品牌策略是指企業在同一產品中設立兩個或兩個以上相互競爭的品牌。
這種品牌策略以美國寶潔公司首創，也是寶潔運用得最成功。寶潔公司始創于1837年，是世界上最大的日用消費品公司之一，在全球80多個國家和地區設有工廠或分公司，擁有雇員近十四萬人。寶潔公司采取的是多品牌策略，所經營的300多個品牌的產品暢銷160多個國家和地區。
寶潔認為：單一品牌策略并非萬全之策。因為一個品牌樹立之后，容易在消費者中形成固定印象，不利于產品的延伸。在同一產品中設立兩個或兩個以上相互競爭的品牌雖然會使原有品牌的銷量略減，但幾個品牌加起來的總銷量卻比原來一個品牌時更多，因而這種策略又被企業界稱為“I+1>1.5”策略。
寶潔的原則是：如果某一個種類的市場還有空間，最好那些“其他品牌”也是寶潔公司的產品。因此寶潔的多品牌策略讓它在各產業中擁有極高的市場占有率。舉例來說，在美國市場上，寶潔有8種洗衣粉品牌、6種肥皂品牌、4種洗發精品牌和3種牙膏品牌，每種品牌的特征描述都不一樣。以洗發水為例，我們所熟悉的有“飄柔”，以柔順為特長;“潘婷”，以全面營養吸引公眾;“海飛絲”則具有良好的去屑功效;“沙宣”強調的是亮澤。不同的消費者在洗發水的貨架上可以自由選擇，然而都沒有脫離開寶潔公司的產品。
寶潔公司通過多品牌戰略成功的實現了高的市場占有率,高的市場占有率帶來的較高的市場銷售數量,由此帶來高額利潤,更加促進企業的發展,從而形成良性循環,
2、寶潔公司的營銷策略：
市場細分策略就是按照一定的基礎和標準，把一個市場劃分成若干部分，其中每一部分客戶具有較高程度的同質性，與其他部分的客戶具有較高的異質性。
寶潔公司營銷策略的成功來源于對市場的細分。企業或單位通過是對市場進行細分之后，要評價每個市場的價值，同時根據自己的資源和能力，辨認和確定目標細分市場，然后針對客戶的特點采取獨特的產品和市場營銷戰略，以求獲得最佳效益。就拿洗發水來說，常見的就有“海飛絲”、“飄柔”、“潘婷”等。其中，“海飛絲”針對去頭屑，“飄柔”強調頭發的順滑，“潘婷”則著重于頭發的營養，
三者各有特點，各有特定消費群體，也各有自己獨立的品牌。公務員之家
其次寶潔公司在細分市場的基礎上對廣告策略的調研上也采取了一種最獨特的做法是消費者利益細分法，即廣告定位的細化。由于各個消費者對產品的興趣不同，關注點也不同。寶潔公司針對不同的消費群體推出不同特點的產品時配以不同特點的廣告，從而使產品深入人心。“海飛絲”洗發精，海藍色包裝，帶來清新涼爽的視覺效果，“頭屑去無蹤，秀發更出眾”的廣告語更進一步在消費者心目中樹立了“海飛絲”去頭屑的信念;“飄柔”從名稱上就讓人明白了該產品使頭發柔順的特性，草綠色包裝給人以青春美的感受，“含絲質潤發素，洗發護發一次完成，令頭發柔順飄逸”的廣告語加上少女甩動絲般頭發的畫面，令消費者印象深刻;用杏黃色包裝的“潘婷”，給人營養豐富的感覺。“含有豐富的維他命原B5，能由發根滲透至發梢，補充養分，使頭發健康、亮澤”的廣告語，更使消費者深信“潘婷”的營養個性。
寶潔公司的策略是不僅僅在不同種的商品上使用不同的商標，即使是在相同的商品上，由于功能的不同也使用不同的商標。當然她為此也付出了高昂的市場成本和管理成本。然而我們不能不說，寶潔是成功的，近170年的輝煌歷史，旗下約300個品牌，就不能不說它在品牌戰略中創造了一個奇跡。
三 、發展趨勢
國內外對寶潔公司的研究呈現出傳播和營銷兩者整合與互動的趨勢。但隨著整合營銷傳播理論的發展，在未來對寶潔公司的研究，將呈現出將傳播和營銷兩個角度整合為一的研究趨勢，以及傳播要素和營銷策略兩者的互動作用的研究趨勢。
實際上整合營銷傳播的關鍵是導入傳播概念。傳播不等于廣告，傳播是廣告的延伸。整合營銷傳播的核心是面對市場的“立體傳播”和“整合傳播”。整合營銷傳播的最大優勢在于“以一種聲音說話”，即用多樣化的傳播行銷手段，向消費者傳遞同一訴求;由于消費者“聽見的是一種聲音”，他們能夠更有效地接受企業所傳播的信息，準確辨認企業及其產品和服務;對于企業來說，這也有助于實現傳播資源的合理配置，使其相對低成本的投入產出高效益。
在當今信息爆炸、媒體泛濫，商品趨于同質化和消費市場多元化的社會環境中，整合營銷傳播給企業提供了一種全新的傳播概念和策略。
四、目前存在問題
1 當中國一二級城市的洗發水市場基本呈飽和狀態時, 三四級市場逐步作為洗化行業新的增長點的時候, 寶潔的品牌沒有進行及時的跟進或者整合, 被國字號洗化品牌搶了先, 以及在這個市場中的消費者對品牌認識的模糊和混淆不清, 不能不說是寶潔的品牌管理調整落后于市場變化所導致。
2寶潔的廣告中始終強調的是 "我是誰", 忽略的一個問題就是 "我為誰"! 90年代是整個中國的三四級地區的社會結構發生變化的重要時期, 關注熱愛家庭,
尋求個人職業和命運突破是這些地區很多年輕人的共同想法!寶潔由于固守國際品牌管理經驗的豐富和執著, 忽略對三四級消費群體的研究和他們深層心理需求變化, 注定了寶潔在三四級市場的失敗。
3寶潔的新產品-9.9元“飄柔”上市兩年來，其實也沒有真正實現對國內企業的市場擠壓，相反國內崛起了更多的洗護產品——拉芳、雨潔、清逸、飄影、蒂花之秀等品牌大張旗鼓的廣告運動使寶潔不得不對中國市場重新思考，對于渠道和中國消費的心理進行再研究。
1990年代中后期以來，其他國際品牌也在很多產品市場對寶潔形成實質性威脅，甚至超過寶潔。在牙膏領域，高露潔一路高歌猛進，搶占了寶潔的佳潔士“防蛀”的產品定位;在洗衣粉市場，聯合利華的奧妙洗衣粉以價格利器單刀赴會，逼得寶潔連連降價;聯合利華的夏士蓮洗發露一直緊逼飄柔;在兒童用品領域，強生不聲不響悶聲發力，使得幫寶適的市場拓展步履蹣跚。
五、應對策略
1控制成本是從內部尋求利潤增長，這一點是相對容易的。但是寶潔公司沒有把控制過程放在首位，沒有使團隊的力量發揮到極至。這使得寶潔在競爭當中處于劣勢。對品牌的宣傳利度不夠。這是寶潔目前需要著手解決的。
2寶潔對產品的定位還存在不足，對消費者的了解還不夠充分。只有深入的理解他們, 才能成為他們生活的一部分。這是寶潔利潤的主要增長點。因此，子解顧客的感受是每一個公司需要做好的。寶潔公司在這方面還需努力。
3鼓勵自己的員工要有戰略思維，從根本的目的去想問題。強調做好最基本的東西，把基本的東西做好，才會有更好的東西。要充分了解市場的性質和特點，這樣做才能做到游刃有余。能夠正確的把握市場的脈搏，從而靈活的撐握而獲得利潤。
4保持自己的競爭優勢，有效的利用好自己的資源，更從容的在經濟全球化中取得領先。
總結通過分析和挖掘寶潔公司營銷策略，為我國企業管理者帶來一定的思考，為我國企業成功運用多品牌營銷傳播策略帶來一定的借鑒意義。
參考文獻：
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