保險公司全面預算管理范文第1篇
【摘要】 全面預算管理已經成為現代化企業極為重要的管理模式之一。機場公司大多已初步建立了預算管理制度和基本的預算編報流程，但是簡單、初級的預算管理難以滿足機場行業的飛速發展和企業對于提升管理模式的需求，這就意味著其預算管理必須做出改進和完善。文章以A機場公司為例，對其預算管理的現狀、存在的問題進行介紹和分析，并對其全面預算管理體系的構建進行探討。
【關鍵詞】 機場公司;全面預算管理;體系構建
A機場是我國地理位置重要、規模較大、設備齊全、運輸生產繁忙的大型國際航空港。A機場公司成立于1999年，主要負責A機場的安全和運營管理。A機場公司是我國較早探索預算管理應用的大型機場公司，近二十年間經歷了預算初步形成和規范管理階段。近年來，越來越多國內企業的預算管理工作已逐步過渡到建立全面預算管理體系階段，A機場公司也通過一系列的改革和優化，形成了以實現發展戰略為核心，以資源管理為主線，以全面預算管理委員會、預算責任部門、模塊為管理組織，以預算的編制、執行、分析、考核為基本內容，以預算管理制度、管理系統、編制手冊、編制表格為工具的全面預算管理體系。
一、A機場公司預算管理取得的積極成果
（一）開展預算管理時間較長，預算理念深入企業文化
A機場公司的預算管理可追溯至公司成立之初，多年預算理念的培養使得公司對全面預算管理的重要作用有了較為深刻的認識，公司全員都已經意識到預算管理是一種有效的管理控制手段和優化企業管理的方法，并能夠較好地執行“無預算不支出，有預算不超支”的基本制度規范，公司的管理人員和經營崗位的員工都可以參與到預算管理中。
（二）已建立預算管理基礎體系
預算管理基礎體系，即預算編制、執行、考核等制度。編制預算時，公司可根據上年預算完成情況的財務數據，結合來年公司生產量預測，大致確定公司預算的目標框，然后將預算框分解到各部門作為編制預算的建議目標。各部門上報預算匯總后對一些預算項目進行調整，經過幾次反復形成預算草案報總經理辦公會審議，審議通過后提交董事會同意再下發給各部門參照執行。預算下達后，主要通過SAP財務系統對成本費用項目執行進行控制。年度結束后，依據公司績效考核辦法，按照各部門KPI中的財務指標對各部門進行預算考核。
（三）預算編報、控制、分析信息化水平較高
隨著信息技術的不斷發展，A機場公司開始使用信息系統進行數據收集和整理，這為預算管理的完善、發展和應用創造了條件。A機場公司于2006年成功實施SAP ERP系統，實現了預算控制信息化;2014年成功實施SAP BPC預算系統和SAP BO預算報表分析系統，實現了預算編報及分析工作的信息化。預算管理信息化有助于提高預算編報、控制和分析的標準化和準確性，不僅能夠保障預算管理的順利高效實施，還能夠為未來的精細化管理積累數據、提供工具。
二、A機場公司預算管理存在的問題
（一）預算組織結構不健全
A機場公司沒有設立專門的預算管理組織機構，公司總經辦代理行使預算審批權力，預算編制責任集中在財務部門，歸口管理部門不參與項目的審核。公司沒有設立專門的預算管理組織機構，預算管理中出現的矛盾不能得到及時有效的協調和解決，嚴重影響到了預算管理的權威性。而且，公司除利潤目標外還有保障社會公共運行安全、提供便捷服務等其他目標，有時這些目標的重要級別甚至要高于對利潤的追求。而分管運行、安全、服務等歸口部門未參與到航站樓、飛行區等屬地部門的預算編報中，可能導致屬地部門對于運行、安全、服務等理解與投入不到位或不達標。
（二）未建立完整的目標體系
預算與公司整體戰略、發展目標和年度重點工作結合度不足，存在預算松弛現象。各部門、各層次比較重視當年指標的完成與績效考核結果，忽視了中長期目標及預算之間的平衡，一定程度上表現出片面追求部門利益從而忽略了公司總體利益的問題，導致短期預算指標與公司長期發展戰略銜接性不足。
（三）經營計劃與現有預算編報對接不緊密，與資源計劃匹配性不足
1.經營計劃與現有預算編報對接不緊密。經營計劃是指為了確保經營目標的實現而制定的工作計劃，或者說是數量化、模型化地對未來生產經營的安排。公司傳統預算從目標直接跨越到預算，較少涉及工作的方法、措施、時間點等經營計劃內容，對于預算完成情況的判斷更多地局限于如凈利潤目標的完成、應收賬款周轉率的提升等可量化的標準，而忽略了目標完成的過程。容易導致預算控制中出現為了個人利益以不符合公司預期的經營行為完成既定量化目標的問題。
2.經營計劃與資源計劃匹配性不足。制定目標和計劃之前未對已有資源進行評估整合，制定目標和計劃后，與相關部門關于資源的新增或規劃調整的溝通不及時或者不到位。2018年A機場年旅客吞吐量已突破一億人次，空域和地面等多種資源都已接近飽和，而資源部門對已有資源的深度挖掘和新資源的開發存在不足，會對滿足航空公司的需求及提升旅客滿意度產生影響。
（四）預算執行、分析和考核不夠完善
預算執行管理內容更多的是為了保證成本費用金額不超支，較少掌握業務實質是否與編報預算的初衷一致。目前，A機場公司各部門僅在接近年底時才進行預算執行分析，主要目的是為了了解年度預算考核情況。預算考核指標主要為財務性數據，且考核對象僅為責任部門，不能分解至模塊和員工。
三、建立全面預算管理體系的策略
（一）建立健全預算組織體系
能夠成功實施預算管理的公司需要以高效的組織體系作為基礎，因此建立全面預算管理體系首先要解決組織體系問題。為了使組織中的決策機構、組織機構、執行機構和控制機構等充分發揮作用，該體系需體現出各層級間權力的制衡。A機場公司全面預算管理體系可設定為“董事會、全面預算管理委員會、預算責任部門、模塊”四層預算管理組織。董事會是預算管理的最高決策機構，負責審批公司年度全面預算方案及其調整方案。全面預算管理委員會是預算組織設計的要點，也是提升預算管理效率效果的關鍵，負責審定公司全面預算管理制度，審議公司年度全面預算方案及考核指標等。為了發揮預算管理委員會的調控作用，促進全面預算的全方位、全員、全過程管理，繼財務部門后，運行、安全、服務、效益等相關部門也應納入預算辦公室成員，負責對公司相關業務計劃的合規性和必要性進行審查，并向預算管理委員會提交該類計劃的編制原則和管控方向，促進公司綜合管理水平的持續提升。預算的執行部門即各責任部門負責本部門全面預算的編制和上報工作，為了還原管理的真實情況，應將部門預算指標進行細化分解，對重點預算責任部門進行“模塊化”管理，將預算責任中心下放至模塊。通過建立上述獨立、權威的全面預算管理組織體系，可有效保障預算目標的達成，也有助于管理效率的提升。
（二）建立完整的預算目標體系
一個完整的預算目標體系是由公司級預算目標即公司整體預算目標、部門預算目標和模塊員工預算目標等構成的。公司級預算目標的制定應考慮外部宏觀環境、行業及競爭對手情況、公司戰略目標等因素。其中公司的戰略目標是預算管理的導向，公司全面預算管理目標應與公司的發展目標一致，因此預算的編制必須以公司的戰略目標為基礎。
A機場公司結合長期規劃及民航局、集團下達的重要指標，參照本公司發展特點，由預算管理委員會制定年度預算的總體目標及各部門分解指標。以公司戰略目標指引預算，通過目標分解和預算編制模型的結合，促使公司級的目標、指導思想與營運層的實際情況形成緊密聯系，并落實到年度預算編制之中。同時運用統一業務計劃目標分解模型，將公司級目標分為航空業務、安全、服務、運行、財務五類，指標化、數字化、明確地下達至各職能部門，作為部門的工作目標和行動策略。此后，公司各職能部門預算目標繼續向下分解和落實至模塊員工，但在信息不對稱的情況下，模塊員工會把預算目標降低至完全可以達到的水平，容易導致預算松弛現象的產生，因此需要進行充分的信息溝通和協商。
（三）細化預算編報內容，提升預算編報質量
1.加強經營計劃與預算編報的對接。經營計劃即全體部門和員工為了實施戰略活動而做出的戰略部署，是傳統預算缺失的部分。制定經營計劃有助于避免目標與手段之間可能存在的矛盾，促進目標的順利實現。A機場公司的經營計劃應涵蓋航空、商業、人力、財務、安全、服務和運行等方面，對上承接公司整體戰略目標，對下為各責任部門明確全年重點工作。以對接公司調整業務結構、優化航線網絡的目標為例，歸口部門制定的航空計劃應聯合航空公司及國外機場等三方，通過深入開展對旅客需求的研究，推進國際專線的落地。同時向運行部門提出值機柜臺、停機位及廊橋等資源需求信息，運行部門需通過新增或調整資源配合航空計劃歸口部門完成任務。
2.強化資源配置管理。經營計劃與傳統預算的另一個不同之處就在于更加注重資源配置。機場行業作為公共服務行業，以提供安全、高效、優質的服務為“產品”，而支持產品發展的核心就是資源主線。A機場公司本著“以實現發展戰略為核心，以資源管理為主線”的預算管理原則，實現以資源為基礎的預算管理。對資源進行分類管理，并將資源分類標準化。建立資源信息庫，內容包括降架次、進出港旅客、貨郵量等航空資源信息和商業資源、租賃資源等基礎設施資源信息。
各基層業務單位針對不同的資源可進行對應的業務活動和經營計劃。首先根據航空資源量主線，并考慮市場情況及宏觀經濟狀況，形成業務計劃中的三大業務量。其次，在三大業務量預測形成后，各營銷部門應提出對應的策略，以保障三大業務量的落地。再次，為了保障三大業務量的運營，各運營部門應配備相應的基礎運行資源，以保障三大業務量的安全平衡運行，形成基礎設施的運營保障計劃及投資計劃。最后由經營計劃形成業務預算，形成財務報表。
3.優化預算編報流程及模型。年度預算應有統一的預算編制口徑、方法，采取“一上上報預算草案、一下下達建議控制指標、二上上報預算調整計劃、二下審批完成正式下達”的“二上二下”工作流程。
各業務模塊應根據以資源驅動的業財一體化的預算編報模型（如上圖所示），采用“零基預算”“增量預算”“定額預算”相結合的編制方法，將年度預算分解至季度和月度預算，以預算分期管理的方式確保年度總體預算目標的實現?；诹績r分離原則，梳理航空性業務動因，搭建以起降架次、貨物吞吐量、資源量等“業務量”為核心驅動因素的航空性收入預算模型;由于影響非航空性收入變動的因素是多方面的，非航空性收入預算模型包含業務、航站樓、客戶、資源等多個維度。在成本預算編制過程中，成本費用被分為三類：定額預算、歸口預算以及項目預算。定額預算的費用包括勞保用品、辦公用品及自動化耗材等，定額標準由全面預算管理辦公室制定;歸口預算由歸口部門進行統一編制，例如員工成本由人力資源部門編制、稅金及財務費用由財務部門編制;項目預算是指為維護機場公共基礎設施安全、維持機場正常運轉或保障機場旅客基本出行需求所必需的項目支出。根據項目明細，應實現“計劃—資源—預算”的同比分析，并可追根溯源，查看預算的合理性。
（四）完善預算執行、分析和考核管理
預算下達后，預算管理委員會應持續監控各責任部門的預算執行情況，預算執行控制程序包括事前控制、事中控制和事后控制三個階段。預算執行控制的重點為事前、事中控制。
事前控制，內容包括定性控制和定量控制。定性控制是指保證將實施的經營和管理活動支出控制在預算項目的規定范圍之內。即要判斷是否按照原定業務計劃實施，是否達到了預計結果，并且不同預算項目之間不得相互充抵。定量控制是指保證將要實施的經營和管理活動支出不超出預算規定的項目額度。嚴格執行“先預算后開支”的原則，做好收入和支出的預算審核工作，實行業務正式啟動前的合同簽訂審批、支付審批，同時結合ERP系統控制進行事前預算執行核準，杜絕出現超預算項目和預算外項目。
事中控制，內容包括跟蹤檢查預算執行情況，各責任部門及預算管理委員會應定期召開月度、季度、年度的預算執行情況分析會議，建立由財務結果追溯至業務前端的系統性預算分析體系，尋找預算執行偏差原因，施行改進措施，以加強對各部門及公司整體經營狀況的及時掌握和控制，持續提高經營管理效率。
事后控制，主要體現在對各部門預算執行情況進行考核。全面預算執行情況應與相應的考核機制掛鉤，比較預算與實際執行情況，考核指標主要由定量類指標構成，輔以定性評價，明確公司內部各級責任部門和模塊的相關經濟責任，最終由預算管理委員會審定全面預算考核結果。
四、結語
A機場公司應建立以預算管理委員會為核心、歸口部門各司其職的四級預算組織體系，以縱向保證全員參與及責權利對等，橫向保證公司在安全、服務、運行等方面的協調發展為原則。全面預算管理體系的實行應以公司整體戰略為導向，通過目標體系和工作計劃的制定，結合現有資源情況，細化公司戰略、經營理念，向下貫徹至基層員工。全面預算管理體系的建立有助于提高公司經營管理水平，增強公司綜合實力。隨著民航業的發展、管理水平的提高，機場預算管理也應與時俱進，不斷優化更新，以助力企業發展。
【主要參考文獻】
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保險公司全面預算管理范文第2篇
保險公司的業務本身具有較強的組織計劃性和協調管理性,需要全面預算管理發揮統籌和控制作用,具體來說,財產保險公司實施全面預算管理應用的必要性主要體現在以下兩點:第一,推進企業實現戰略目標。財產保險公司將預算納入管理當中,就是依據企業的實際需求細致劃分戰略目標,將短期目標落實到各個崗位上,將預算指標落實到每一個工作人員身上,從而調動內部人員的預算參與性,貫徹落實預算目標,體現企業的戰略思想;第二,全面預算管理能夠優化和改進企業的內部組織結構。企業所有權與管理權之間存在著一定的聯系,企業管理層是在企業所有者的委托下開展管理活動。公司的所有者更側重于企業利益最大化,而管理層則需要基于本職工作,實現工作計劃和目標,以此來獲取自身的利益。通過預算管理的作用,企業董事會、監事會以及經基層等組織機構之間形成了有效的監督制約關系,通過對各管理階層設置相應的經營指標和工作目標,不但可以規避決策風險,還能改善內部組織結構的現狀,實現企業高效管理[1]。
二、財產保險公司實施全面預算管理存在的主要問題
(一)預算編制缺乏科學性
預算編制是預算管理工作開展的前提和基礎,但現階段部分財產保險公司在預算編制方面還存在著一些問題。首先,企業的預算目標制定與企業整體的發展戰略脫節,即由財務部門來執行和落實預算編制工作,但財務部門人員在預算管理方面存在著知識認知隔閡,無法立足于戰略目標來編制預算,再加上很多財產保險公司在預算編制過程中,過于追求短期利益目標,造成預算編制與實際的戰略主導方向存在差異性;其次,一些財產保險公司對綜合成本編制不夠準確,在保單變動成本與固定成本之間沒有計算出合理的比率;在編制運營固定成本時常以總公司設定的固定比率進行限定,沒有充分考慮下級機構各機構保費規模的不同和地域經濟環境不同的因素來設置的階梯比率,導致不同規模的機構之間存在運營成本預算嚴重過剩和不足的情況。在預算編制過程中過于依賴歷史數據,缺乏對預算年度各項業務開展的精確預測,導致預算編制內容脫離實際;最后,企業的預算指標體系不夠完善,一些財產保險公司在制定預算指標時一般以財務指標和定量指標為主要內容,沒有全面考慮到非財務指標和定性指標,影響了預算指標體系的科學性[2]。
(二)預算控制力不足
目前,大部分財產保險公司在預算管理實踐與落實過程中,都存在著預算松弛、控制力不足的問題,由于預算編制缺乏靈活性,影響了后續的執行和調整空間,例如:預算編制時間與市場變化情況不符,對市場需求訊息了解不足,無法滿足客戶群體的要求,從而影響了預算管理的可操作性;其二,短期財產保險業務量逐步擴大,造成了預算編制與執行的復雜性;其三,不同的險種在銷售、賠付等環節會產生不同的財務數據,但很多財產保險企業沒有妥善處理內部數據,建立有效的數據分信息庫,無法保證相關數據之間的協調性,從而影響了預算管理的準確性,這也是造成預算與決算之間存在差異的主要原因。
(三)預算評價考核模式不合理
預算管理的考核評價不僅要反映出預算管理的實施效果,還要為后續的預算管理工作提供經驗支持,但目前,財產保險公司現行的預算考評工作還無法滿足預算管理的需求。一方面,財產保險企業常常以保費收入作為業績考核的主要內容,沒有將理賠成本、客戶服務支出、售后服務質量等方面的因素納入考核管理中,使得當前企業的績效考核評價過于片面,而很多業務人員在工作過程中過于追求銷量,而沒有考慮到業務質量的提升,導致賠付概率較高,影響了企業的經營績效和預算質量;另一方面,財產保險企業常以企業每一年的保險收入費用作為業績評估的主要指標,但不同業務部門在具體業務操作中所面對的市場環境、客戶群體等存在著差異,如果企業不能形成差異性的考核指標,不僅會影響預算考核的客觀性,還會使得員工產生逆反心理,不利于預算管理的推行[3]。
三、財產保險公司實施全面預算管理的有效應用策略
(一)合理編制企業預算
財產保險公司的全面預算編制工作可以劃分為全員預算和業務全過程預算,預算編制要立足于企業的發展戰略,以現金收支、企業財務狀況、人力資源等作為預算管理對象,在內部管理層和員工的共同參與下,對保費收入預算、業務投資預算、理賠費用預算、日常管理支出預算、業務收益預算、各項管理費用預算、機構網點預算、資產負債管理預算等內容進行預算編制,并設置合理的指標體系,以預期收益利潤表和資產負債表作為分析技術,形成全面的預算編制體系;在預算方法選擇層面,針對費用繁多、難以劃分等問題,建議財產保險公司可以參照作業成本法預算編制方法,保證預算編制的可操作性,結合運用增量預算與零基預算,形成有效的預算編制方法體系;此外,財產保險公司在預算編制過程中,還要充分收集內外部信息,深入市場,了解市場價格行情、銀行信貸利率、居民投資理念等信息,加強與保險監管部門的溝通,實時掌握政策環境變化情況,保證預算編制與內外部環境的充分結合。
(二)強化預算執行和控制效果
財產保險公司要遵循全員參與的原則,明確預算執行程序,具體表現為:制定完善的預算審批授權機制,對預算費用的支出、審批、下發、預算外費用申請等環節設置規范的執行流程。在全面預算管理的具體執行過程中,財產保險公司可以依靠信息管理系統,充分搜集、歸類、分析和反饋應用數據,并實時監督預算執行進度。此外,企業在分析預算數據時,要重點把握公司費用傭金支出情況、實際資金存量以及保費收入預算等內容,并以此作為企業經營戰略與投資決策的數據支持。
(三)建立完善的預算考核與監控體系
財產保險公司各分支機構的運營情況直接影響著企業的經濟效益。因此,企業要建立完善的預算考核與監督體系,以預算目標為導向,落實預算執行計劃。首先,預算小組要以企業的短期經營計劃和整體發展方向為指導,以業務與經濟為主要內容,設置相應的預算考核指標,指標體系中的主要內容應當包括:業績預期達成率、應收賬款回收率、利潤考核達標率以及預測綜合成本率。依據公司的發展階段,在公司成長初期要增加收入考核的指標權重,在公司成熟期要增加成本權重,實現企業經濟效益;其次,企業的預算工作小組要定期對公司整體、各分支機構進行綜合評定,檢驗預算執行成果和企業的管理水平,及時改進和跟蹤預算執行與改進情況;最后,企業還要設置預算監測指標,完善預算監測指標評價表,監測指標(標準)中的內容應當覆蓋:保險賠付率、銷售成本支出、人均收益率、市場份額占有率、客戶續保率、直接業務比率,而預算監測指標評價內容即:保險賠付率、保險支出率、銷售成本支出率、人均收益率、市場份額占有率,并以優秀、一般和需要改善這三個等級進行評價。此外,企業還需要將預算執行情況與員工的薪資績效直接掛鉤,調動員工的工作和管理參與性,對預算執行率較低的部門追究責任到個人,保證預算管理工作能夠貫徹落實。
四、結束語
綜上所述,對于財產保險企業來說,全面預算管理是一項復雜而系統的工程,企業要想在市場競爭中保有自身的競爭優勢,就必須要充分利用全面預算管理的作用,通過完善預算編制內容、提升預算執行效率、建構預算評價考核體系等舉措,實現對內部經濟情況和業務情況的管理與控制,為財產保險企業的發展創建良好的環境基礎。
摘要：近年來，在金融市場發展勢頭較好的背景下，財產保險公司的業務規模也得到了快速發展，同時，隨著財產保險業市場的不斷開發，企業受到外部環境影響較大。財產保險企業要想實現長足發展，不但要提高企業的業務質量，還要積極應用全面預算管理來實現對內部成本費用的控制和各項經濟活動的組織調配，積極適應市場變化。本文以全面預算管理在財產保險公司的應用現狀為分析基礎，探究優化全面預算管理的有效對策。
關鍵詞：全面預算管理,財產保險公司,應用
參考文獻
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保險公司全面預算管理范文第3篇
經濟新常態下, 各行業產業領域均面臨著新的挑戰, 但也帶來了新的發展機遇。簡言之, 在全新的國內經濟環境和國際經濟形勢下, 如何趨利避害、審時度勢, 成了每一個企業所需要堅持的方向, 即順應時代的要求。在這一時期, 互聯網經濟全面興起, 再次給實體經濟帶來一定程度的沖擊。但是, 就目前來看, 各行業領域的發展建設仍是置于金融與資本框架體系之內。通俗點來理解, 即市場投融資仍是各企業對外聯動的主要方向。其中, 在整個十二五期間以及十三五期間, 不動產投資成了實體經濟增長的焦點內容之一。譬如, 房地產行業作為當下國民經濟支柱產業, 更需要隨著經濟領域改革力度的加強, 適時提高自己的發展速度。
預算對于每一個公司來說都是需要關注的重點工作, 尤其是對于商業管理公司而言, 更不例外。關于商業管理公司的預算管理, 應當結合本行業領域的實際發展規律和經濟特點來解讀。做好全面預算管理工作本身就是商業管理企業的主要業務與管理項目。與此同時, 作為新型市場經濟業態形式, 商業管理公司在市場價經濟與資本運作過程中也具有一定的特殊性。以地產商業管理公司為例, 當前經濟新常態環境下, 房地產企業具有典型發展規律, 故此, 地產商業管理公司也間接受到影響。包括整個投融資風險、信貸風險、現金與資本管理等。
總之, 商業管理公司作為與地產公司關系最緊密的合作組織, 在投資管理、財務管理和項目成本控制等各個環節, 具有較強的管控和協助效力。換言之, 在與地產公司合作中, 商業管理公司的財務管理壓力和資金風險等也隨之而來。故此, 商業管理公司在業務運營期間, 做好全面預算管理控制很有必要。
二、商業管理公司全面預算管理中的主要問題
結合本公司實際, 重點圍繞著上述背景介紹和行業發展現狀, 基于企業財務會計實務操作與項目管理視角來做進一步歸納。關于現階段存留的主要問題現象, 可簡單概括為三方面。
(一) 全面預算管理體系建構的滯后性
就目前來看, 對于地產商業管理公司而言, 自身所開展的各項商業服務與業務產品, 本身就受到整個市場環境和金融形勢、資本市場的影響。通俗點來理解, 即地產商業管理企業業務管理和預算管理本身就離不開確立合作關系的地產公司。正因如此, 商業管理公司近幾年加快轉變意識, 緊隨時代步伐, 但是企業各職能部門以及各崗位員工、公司高層, 對于企業的全面預算管理工作認知仍不夠, 造成很多新舉措、方案無法執行和落實。
如上, 不可否認, 商業管理企業重視全面預算管理, 其本身就是現代企業制度逐步形成和確立的必由之路, 并且有助于企業財務管理水平和公司業務運營操作水平的提升。所以, 通常情況下企業都會擁有自身的發展規劃目標, 并圍繞此目標盡可能將各方資源最大利用。然而, 地產商業管理具有行業特殊性, 并直接受到整個地產行業領域經濟增長方式的影響?？傮w來看, 越來越多的公司危機意識越來越強烈, 且絕大部分已經開展了預算管理工作, 并將預算管理發展成全面管理, 當成公司的重點工作來抓。正如上述所言, 觀念意識的轉變仍很滯后, 先進的運營理念與實際管理工作相脫節。
(二) 全面預算管理考核的不足性
在整個行業領域, 企業預算管理工作的科學編制已經成了共識, 并且屬于企業做好全面預算工作的基礎性內容。但是, 在預算考核一環仍存在較大問題。
對此, 商業管理企業在開展全面預算管理工作時, 將科學編制預算作為關鍵一環來抓。具體來看, 地產商業管理公司在為地產企業提供商業服務過程中, 整個過程包括公司預算目標的確立、預算制度的完善、預算具體管理辦法的設計、預算監管的落實等。以本公司近兩年項目開展實際來看, 自從公司落實了全面預算管理制度, 不僅編制了科學預算方法, 還加快了企業現代化的建設, 使得企業的整體經濟效益和效率顯著提升。但是, 在實際管理運營中, 對于存在的問題及改進建設, 仍不到位。
(三) 全面預算形式化, 造成對非財務性指標過多忽視
通常情況下, 商業管理公司在全面預算過程中, 主要就是結合公司的業務和項目實際, 通過財務指標的實現來發揮其自身作用和價值。換言之, 公司的各項財務指標在全面預算的過程中均扮演著重要的角色。故此, 在實際操作中, 一般都是選取具體化的財務指標來切入, 通過多項指標來綜合反映出企業的生產效率和市場效益。
如上, 財務指標的確可以直觀反映出企業生產運營中存留的問題和不足, 但也存在較大的制約性。具體來看, 企業在推行全面預算管理的過程中, 過于形式化, 即為了全面預算而全面預算。在此情形下, 管理人員很容易將財務指標提高到一個無謂的高度, 使得企業的一切工作仿佛都是圍繞著如何改善財務指標而進行的, 而不是圍繞著財務管理工作與預算工作本身, 即將過程目的化、將目標策略化。所以在全面預算管理工作中可以看到, 對于一些非財務性指標、不能量化的指標, 忽視較多。
三、商業管理公司全面預算問題的改進對策
結合近兩年本公司改革實際來看, 筆者以為, 在當前新常態、新制度下, 作為商業管理企業, 核心原則始終不變, 即一切立足市場實際, 緊隨市場前沿, 依據國家政策和會計核算制度來適時改進優化。
(一) 進一步明確全面預算的目標
關于上述介紹的幾點常見問題現象, 歸根結底在于部分企業對于全面預算工作認知的不足性。對此, 明確全面預算目標, 深入加強公司上下對全面預算的認識很有必要。包括除公司財務部門之外的其他各職能部門在內, 只有進一步明確全面預算的目標與意義, 以及對公司整體戰略發展和價值追求的契合點, 才能讓各職能部門、管理人員真正意義上清楚公司開展全面預算工作的目的, 即到底想做什么, 而不是漫無目的地開展工作。
與傳統預算管理模式相比, 全面預算管理更加目標性和服務屬性, 即為實現企業的短期目標服務, 這一點與地產商業管理公司所處行業特點基本吻合。通過全面預算, 對公司的各項業務的開展做出指導性引導。更重要的是, 在實際工作中, 有助于企業預算管理工作與長期性的戰略目標相結合, 短期目標的實現依附著長期目標而存在, 而企業長期戰略目標則始終堅持以預算管理作為核心。當預算管理有了方向, 更有助于全面預算管理目標的實現。
(二) 從內而外強化財務監督機制
對于商業管理企業而言, 在全新的市場經濟形勢下, 監督部門的設立及其職能的確立不可缺少。嚴格意義講, 商業管理企業的監督部門, 直接關系著企業資金的來源和使用, 尤其是在財務核算與項目成本控制領域。
如上, 首先從內部抓起, 即強化內控機制。內部審計機構是商業管理企業實現財務有效監督的重要部門, 它的主要職責就是通過審計制度來對公司的各項目、業務管理活動予以細化。對于發現的不足和問題, 予以優化?？傊? 就是督促著企業內部財務審計置于一個可控范圍內, 確保公司在不動產投資等業務服務、項目管理領域始終處在一個有章可循的界限之內, 最大限度消除潛在風險的危害。其次, 充分發揮出外部監督效力。通俗講, 即從外部來對商業管理企業的財務信息予以監督, 旨在保障各項財務支出及核算的準確性、真實性。借助此, 實現公司內部資金的充分利用, 最終實現企業價值和市場利潤的最大化。
(三) 做好外部市場調研工作
以2018年的第四季度為例, 對于公司財務部管理人員而言, 需要對公司的前三季度的經營情況、預算執行情況、利潤指標完成情況等進行摸底。簡言之, 就是通過外部市場調研與公司內部資源整合, 優化成本控制流程, 將全過程風險管理控制的思想貫徹落實到每一個環節。與此同時, 結合第四季度公司的經營項目和市場運營情況, 包括商業綜合體建筑面積、商業建筑所處地段、區域市場環節等, 縱橫對比, 從而確保新預算規劃制定的前沿性和可參考性。
摘要：新時期, 隨著市場經濟的進一步發展, 商業貿易與服務形式也發生了較大改變, 并催生了系列新興商業企業形式。商業管理公司作為新興產業之一, 旨在為客戶提供商業項目定位、商業布局規劃、品牌管理和調研運營等, 即提供全方位高效優質的全程服務。時代在進步, 政策也在改變, 作為新興企業, 商業管理企業內部管理體制和財務管理模式也需要做出相應調整。對此, 我國于2016年新修訂了《企業會計準則》。文章結合當前商業管理公司發展實際, 以地產商業管理作為探究點, 針對商業管理企業財務核算存在的問題予以分析, 對全面預算管理現狀及不足簡要歸納梳理, 提出相關解決對策。
關鍵詞：全面預算,商業管理,地產投資,企業會計
參考文獻
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保險公司全面預算管理范文第4篇
1 供電公司全面預算管理現狀
筆者調研了多家推行全面預算管理的供電公司, 比較發現已形成預算管理辦法具有明顯的行業特色, 也積累了經驗, 在企業發展特別是資產經營目標中發揮了很重要的作用。
1.1 預算管理體系設置及分工職責
推行全面預算管理的供電公司一般都成立預算管理委員會, 在該委員會辦公室的領導和管理下, 各部門設立責任中心。
1.2 預算編制內容
電力行業的全面預算是貨幣及電力數量反映電力企業很長一段期間內經營活動項目目標的行動計劃, 以及相應措施, 具體來說是包括業務預算與財務預算。電力業務預算包括兩個方面:經營性業務預算和資本性業務預算 (如圖1) 。
1.3 預算控制、分析與考核
(1) 預算控制:預算控制的內容包括月度預算控制、資金控制、預算外項目控制和部門實施的專業控制等4個方面。 (2) 預算分析:由于電網經營企業的產品單一, 主要以售電與購電為主, 為及時掌握預算執行情況, 加強預算控制力度, 把握當前經濟運行的總體走勢, 公司需要對預算執行情況進行定期分析, 及時發現問題, 并盡早采取措施, 確保經營期內利潤目標的完成。 (3) 預算考核:供電公司考核的主要指標包括:利潤總額、凈資產收益率、資產負債率、可控成本三費、應收電費余額、上繳投資收益。通常建立自己的預算考核制度, 定期對預算執行情況進行考核。
2 供電公司全面預算管理的問題及對策
2.1 供電公司全面預算管理存在的問題
(1) 預算管理的戰略指導比較缺乏。一個電網企業, 應該重視公司整體利益, 而不是只重視短期活動。但是, 目前很多電力企業的預算管理是在沒有企業戰略的環境下進行, 局部利益被很多基層電力企業注重。這些都使預算目標與企業長期發展的戰略不同步發展。除此之外, 不同期編制的預算存在銜接性不高, 各年度、季度和月份預算的推行對于企業長期發展目標的實現是有限的。 (2) 預算編制環節存在的問題?，F在的供電公司通常是采用年度編制的固定預算法, 這種方法比較簡單, 可使只能基本滿足企業的實際需要, 以年度為預算期, 這樣會導致預算后期經濟活動情況的概算與實際存在較大差異, 特別是對于成長型的工藝和市場變化大的產品, 變化的事項太多, 固定預算可能導致因與實際相差太遠而失去其作為控制和考核業績依據的價值。 (3) 預算執行環節存在的問題。預算執行環節存在的問題主要是:只注重小目標, 忽視總目標;公司對預算執行的跟蹤不夠;部門動態調整職能不到位, 預算控制的內容不完善。 (4) 預算考評環節存在的問題。預算考評環節存在的問題主要是:考評方法過于簡單;考核力度太小, 指標缺乏剛性;對資本預算缺乏明確的考核指標和激勵機制。
2.2 供電公司全面預算管理的對策
(1) 樹立科學的全面預算管理理念。第一要“以企業戰略為導向實施預算管理”, 使預算管理成為企業長期發展的基礎。預算是實現企業發展戰略的一種有效的手段。第二要“預算與企業未來實踐相聯系”, 使預算指標客觀公正, 并具有可行性。 (2) 拓展范圍, 構建完整的全面預算管理體系。供電企業的物資采購預算、生產預算, 資本支出、科技投入等專門預算, 成本預算、費用預算及財務預算等都應將其全部經濟活動納入全面預算。 (3) 改進方法, 提高預算編制準確性。以目標性、合理性、完整性、穩健性、責任合理劃分為原則進行預算的編制, 按“自上而下, 自下而上, 上下結合, 綜合平衡”的方式, 特別要體現全員參與, 實現信息的交流和互通。 (4) 強化力度, 提升預算執行力。以在全面分析業務執行為基礎, 科學地為各種業務確定相應的授權審批程序, 同時形成一套完整的含金額、權限的業務流程體系, 最終以制度的形式賦予這套業務流程體系以權威性。 (5) 設置科學的預算指標體系, 制定明確的預算考核目標。 (6) 著力企業信息化建設, 提升預算管理效率。
3 結語
本文對電力企業的基本情況、預算的編制、預算的控制、預算考評等環節進行了介紹, 并對當前預算管理中存在的主要問題進行了深刻剖析了。接著, 結合預算管理的基本理論, 以及電網企業生產經營和組織結構的特點, 從管理理念、管理體系、編制方法、控制環節、考評環節、信息化工作推進等方面提出了的相應的對策, 建立以全面預算管理為核心的企業管理體系, 實現公司的發展戰略目標, 真正實現戰略與業務活動的真正銜接。
摘要：目前推行全面預算管理的供電公司, 存在體系設置及分工職責、編制內容和方法等問題, 針對這些現狀遺跡發展, 提出了全面預算管理的對策, 對供電公司全面預算管理系統具有指導作用。
關鍵詞：電公司,全面預算管理
參考文獻
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保險公司全面預算管理范文第5篇
集團公司實行全面預算管理, 形成基于集團公司風險管理構建的內部控制體系, 既完善了集團內部控制體系, 更控制了內部風險, 保障了經營安全。同時有助于實現內部整合, 這是增強集團公司核心競爭力的需要, 也是公司發展的必由之路。集團內部整合主要指的是集團公司執行全面預算管理制度, 通過各個步驟的有效運用和管理, 將公司的所有部門和員工進行集中統一管理, 對公司的人、財、物資源進行合理配置, 使其達到最優化的效果?；诩瘓F公司的長遠發展編制預算, 為公司內部各方面的優化和整合奠定了基礎;認真貫徹執行預算編制的各項要求, 將編制要求落實到具體行動中;執行預算時, 要加強監督, 對及時對執行過程中存在的苗頭性、傾向性問題, 進行積極整改;通過預算建立健全公司內部的考核和激勵機制, 對員工進行科學的考核, 讓員工共享公司發展的成果, 對在公司發展過程中表現突出的員工進行獎勵。通過全面地執行預算管理制度, 尤其執行好每一個環節和細節, 集團公司能夠全面統一思想, 優化管理, 調動員工的工作積極性, 樹立集團公司文化, 實現長遠發展。
2 集團公司內部實施全面預算管理存在的問題
2.1 集團公司對全面預算管理的重要性認識不足
目前, 很多集團公司相繼開展了預算管理, 但是對其重要性認識不足。主要表現在三個方面:一是實行的預算管理不具有全面性, 有的集團公司盡管實行全面預算管理制度, 但是只是在其中幾個方面進行重點管理, 沒有做到全方位管理, 例如在預算編制、執行方面有所側重, 但是在監督、考核等方面做得還不夠到位。二是個別集團公司管理層對全面預算管理不重視, 忙于事務性的工作, 沒有對集團公司內部如何實行全面預算管理進行系統研究和部署, 就是一味地按照上級要求機械式開展工作, 沒有結合工作實際。三是集團公司的員工對全面預算管理不熱心。絕大部分的員工在生產一線, 集團公司的內部管理不是很了解, 他們往往更加關注工資薪酬和工作條件, 認為全面預算管理是集團公司管理層的事情, 自己只是一名員工, 做好本職工作就可以, 所以不關注公司全面預算管理的實際運行情況。
2.2 全面預算管理缺乏企業戰略導向性
有的集團公司在編制全面預算管理制度時, 與公司發展前景、發展策略結合的不夠, 甚至完全脫鉤。主要是由于公司的發展前景是宏觀的發展方向, 要與此相對應, 需進行廣泛的調研、論證, 牽扯到管理部門的很多精力。但是管理部門平常業務工作和事務性的工作均很多, 沒有更多的精力進行系統論證、調研, 所以往往就著眼于公司目前發展的狀況編制預算管理制度。但是隨著集團公司發展的日益壯大, 當初制定的全面預算管理制度已經不能滿足公司發展的需要, 需要重新修訂。然而修訂全面預算管理制度同樣要進行專門的論證, 進行全方位的修改, 同樣增加了工作量, 這樣很容易陷入“經常修改、不斷完善”全面預算管理制度的局面。除此之外, 有的集團公司直接將其他公司的全面預算管理制度拿來, 照搬照抄, 這暴露出管理人員對工作的不負責任, 不考慮這樣工作的負面影響, 甚至不講職業道德, 另外, 也暴露出管理人員的業務水平比較低等問題。
3 改善集團公司全面預算管理的對策
3.1 建立完善的預算管理制度
集團公司在設計預算管理制度時應明確預算的組織體系與職責劃分、預算編制的原則及要求、預算的編制與審批制度、預算的執行與控制制度、預算調整制度、預算考核與監督制度等。集團公司應設計科學合理的預算報表及報告模板, 統一編制口徑, 統一編制流程及上報流程。集團公司通過建立完善的預算管理制度, 并將制度流程化, 使得預算編制與執行單位能按照標準制度和流程來操作執行。
3.2 建立有效的預算的執行與控制機制
首先, 制定控制標準, 分解落實執行責任, 將預算指標層層分解落實到各執行單位, 各執行單位分解到相關部門及崗位, 確保預算剛性, 嚴格執行預算;其次, 實施動態監控, 頻次檢查, 各執行單位要及時總結預算執行情況, 反饋預算執行的進度與效果, 及時發現和糾正預算執行中的偏差與問題;建立預算執行情況分析制度, 對預算執行偏差較大項目進行說明, 分析形成差異的原因, 確定責任歸屬, 提出改進措施。
3.3 建立獎懲與考核機制
建立獎懲和考核機制要注意考核的標準、內容和形式。首先, 要將考核標準細化, 易于操作, 在制定考核標準后進行公示, 注意吸納被考核部門或個人的意見和建議;其次, 要注意考核的內容, 考核內容要言之有物, 切忌空泛, 要具有一定的針對性, 而且考核的內容能夠代表被考核單位或個人的實際水平;第三, 在考核的形式時盡量不采用一刀切的形式, 因為被考核單位或個人所從事的工作存在一定的差異, 如果采用一刀切的方式, 考核結果缺乏可靠性。所以在制定統一標準的同時, 應結合被考核單位或個人的工作性質以及工作實際進行考核, 從而使考核結果能夠代表被考核單位或個人的真實水平。
4 結語
市場經濟體制的改革, 使得集團公司面臨著新的挑戰, 做好全面預算工作既是時代發展的趨勢, 也是集團公司發展的需要, 面對全面預算中的問題, 需要建立完善的預算管理體系, 做好預算考評工作, 為集團公司的持續健康發展提供經濟保證。
摘要：全面預算管理是現代企業尤其是集團公司中采用的重要管理方式之一, 本文首先分析了集團公司采用全面預算管理的重要意義, 系統分析了全面預算管理在運用過程中存在的一些不足和問題, 并探討了解決問題的方法和對策。
關鍵詞：集團公司,全面預算管理,考核機制
參考文獻
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保險公司全面預算管理范文第6篇
一、航空公司加強全面預算管理的意義
(一) 有助于提升各部門的協同順利程度
航空業的生產鏈條長, 各部門都有一定的專業壁壘, 加強全面預算管理的編制和實施過程可令航空公司中各個部門更加明確其自身職能, 充分認識任務目標, 并準確判斷自身實現目標的能力, 保持與其他部門之間的溝通與協調, 促使航空公司中各部門之間的目標行動達成一致, 提升各項經營活動開展的順利程度。與此同時, 嚴格執行全面預算管理的實施還可促使航空公司領導對航空公司發展的動態方向與總體情況進行充分明確, 以市場變化為依據對航空公司的內部運營方式予以及時調整, 確保其所制定經營目標的可行性, 并匹配適當的運力來達成其目標。
(二) 可幫助航空公司更好進行成本管控
航空公司的運營成本通常分為直接成本和間接成本, 直接成本是與航班直接相關的成本, 如航油、起降、餐食以及地面服務費等, 間接成本如人工、維修工具耗用等。加強全面預算管理要求將各項成本與航班量或生產規模進行匹配, 在運營過程中運用因素分析法識別執行差異的種類, 以達到對成本進行有效控制的目的。航空公司若想在激烈的市場競爭中獲取更為長遠、廣闊的發展空間, 就必須加強全面預算管理各環節的應用。完善的預算管理體系能在一定程度上控制成本提升航企的經營利潤。
(三) 能有效提升飛機日利用率、幫助其規避經營風險
航空運輸業是一個高風險、低收益的行業, 各種既已客觀存在的動態性、風險性及不確定因素均促使航空公司必須尋找出一種與之相對應的適宜管理辦法。在航空企業中加強全面預算管理可令航空公司在宏觀角度、以市場經營環境的變化要求為依據, 以企業經營目標為思想指導, 使市場經營環境與企業現有資源之間的管理得到更為整體化的處理, 做出有助于企業未來發展的正確判斷與決策, 全面預算管理是戰略規劃、業務計劃與財務預算的統一集成, 其中合理的業務計劃如航線規劃能提升飛機日利用率, 幫助其有效規避實際經營過程中所面臨的風險。在貿易摩擦不斷升級的環境中變被動為主動, 積極尋求健康長遠發展的途徑。
(四) 對航空公司戰略化落地具有積極作用
全面預算管理是現代企業戰略管理的重要手段, 加強其在航空企業當中的應用對航空企業經營模式與經營理念的統一十分有利, 具體可以將預算目標分解至各部門, 各層級, 成為各級管理人員與員工的績效目標組成部分, 明確自身的未來奮斗目標, 將航空公司中各級領導員工的工作動力與工作激情充分激發出來, 并鍛煉其對于管理模式的適應能力, 從根本上提升航空公司于激烈市場競爭當中的競爭力。
二、當前我國航空企業全面預算管理實施過程中存在的問題
(一) 全面預算目標與戰略不同步
目前, 我國部分航空公司在編制預算過程中未能做到有效結合企業的戰略規劃與戰略目標, 導致預算控制管理失去其自身作用, 難以實現對企業整體資源的優化配置。同時, 還有部分航空公司預算停留在財務部門和管理人員, 其他業務人員只是按要求給數, 并未實現部門間的充分溝通協作, 未建立一整套從戰略層面落到運營乃至操作層面的內在邏輯連貫完整的預算指標體系。
(二) 全面預算管理缺乏一定的靈活性
每年的9-11月各航空公司都會啟動次年預算的編制工作, 在預算編制過程中通常會涉及一定的假設, 如匯率, 利率等基本因素, 這些對于航企成本有較大的影響, 如某大型航空集團的年報顯示, 2018年底人民幣兌美元匯率變動若使人民幣升值1%, 將導致凈利潤及股東權益分別增長2.28億元人民幣。在未來的一年中, 敏感性因素會起伏波動, 內外部環境也會發生變化, 如果僅按固定匯率進行預算編制、不根據情況調整將會導致最終結果產生較大偏差, 正如此次的中美貿易摩擦令很多航企始料未及, 更沒有在預算中進行考慮, 導致預算的結果與實際情況產生較大偏差。
(三) 全面預算管理未能與激勵機制有效結合
當前, 我國有些航空公司尚未能制定出完善程度較高的預算獎懲制度與預算考核制度, 在對業績進行考核的實際過程中摻雜過多個人情感因素, 降低了考核的客觀性。無法有效確?？己说墓?、公正、公開, 致使航空公司的考核成為了虛設的制度, 喪失了其應有的意義, 自然無法獲得理想的效果。
三、航企加強全面預算管理的相關措施
(一) 預算編制充分結合公司經營戰略目標
將全面預算管理應用于航空公司的實際過程中需緊密結合航空公司的外部環境及內部發展經營戰略目標規劃, 以業務預算、資本預算、經營目標等為依據, 確保所制定預算目標的科學性;建立兩上兩下的預算編審流程, 促使預算部門當中的每位工作人員均對企業戰略目標予以深入了解, 令其充分明確實施全面預算管理的必要性與重要性, 對航空公司的成本預算展開嚴格控制[3]。
(二) 選用適宜的預算編制方法與預算控制方法, 保證預算的嚴肅性和靈活性。
航空企業需選用適宜的預算編制方法與預算控制方法, 建立事前控制、事中控制與事后分析的預算控制體系。通過統一的預算管理平臺實現:統一管理口徑、統一數據來源、統一應用模型、統一分析標準、統一用戶管理、統一知識分享。構建多維度的預算分析體系, 支撐多種分析方法, 如對比分析法、因素分析法、趨勢分析法和價值樹分析法等。在預算執行過程中各責任中心應根據經營管理需求、環境或政策變化, 根據預算分析等資料對預算進行適當的年中調整。對于油價、利率、匯率等敏感性因素指標進行模擬調整, 基于預算模型動態測算, 形成多版本的盈利分析報告, 為領導者提供決策支持。以滾動預算應對市場變化, 使預算具有一定的靈活性。
(三) 建立并完善預算考核制度
制度是企業當中一切工作得以順利開展的基礎, 將完善程度較高的全面預算目標與全面預算考核制度建立起來能夠有效確保企業管理規則與預算編制的合理性與科學性, 提升其執行的順利程度。
預算考核分為預算目標考核與預算工作考核, 預算目標考核是對主要經濟指標完成情況的考核, 以最大程度確保預算目標的實現;主要考核內容為重點財務及指標, 如收入、利潤、飛機日利用率等, 預算工作考核是對預算管理各環節上工作質量的評價, 以此促進預算管理水平的提高, 主要指標包括:預算編制的準確性、及時性、規范性;預算分析的及時性、全面性和透徹性、預算工作組織周密性等。
四、結語
國際航空運輸協會 (IATA) 表示, 貿易緊張的升級及運營成本的增長將會沖擊航空業2019年的盈利預期。當下, 對于航空公司來說, 加強全面預算管理這一工具十分重要, 尤其是與戰略同步、與績效結合、并建立適宜的預算模型與預算管控體系, 從這些方面對全面預算管理持續深化和完善, 才能確保航空公司的內部管理水平得到更好改善, 從根本上提升其抗風險能力。
摘要：中美貿易戰已猝不及防的打響, 給航空運輸業帶來了深刻的影響。我國航空業所面臨的形勢空前嚴峻。尚未交付的飛機訂單、航材進口、飛機引進計劃的落地等重大事項都因為關稅加征、匯率波動等因素將會重新測算和安排。航空公司該如何應對突如其來的風險, 如何在惡劣的環境中獲得一線生機, 值得每個航空人深思。全面預算管理能幫助航空公司更好實現協同運作, 使資金流與物流得到有效改善, 能加強航空運營成本的管控, 提升資源的利用效率。本研究將系統闡述航空公司加強全面預算管理的意義, 分析當前我國航空企業全面預算管理實施過程中存在的問題, 提出加強全面預算管理的有效措施, 希望能夠幫助航空公司從根本上提高其管理水平, 從容應對即將到來的暴風驟雨。
關鍵詞：全面預算管理,戰略,風險,績效,措施
參考文獻
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