第一篇：南方航空公司案例分析
西南航空公司案例分析
第十三章人力資源管理
案例1美國西南航空公司：通過人來進行競爭
自從1978年的《航空管制解除法》頒布以來，持續的運費價格戰和白熱化的激烈競爭已經導致該行業的競爭環境變得異常動蕩不安。美國民航業在1990-1993年間損失了40億美元，而美國西南航空公司在此期間卻創造了大量的利潤。在過去的十年中，一共雇傭了將近2.6萬名員工的西南航空公司的收益增長了388%，凈收入增長了1490%。公司連續31年盈利，1972-2001年間股票投資者的最佳總回報超過300倍(超過所有其他股票的表現)，公司市值比美國其它所有航空公司市值的總和還高。
西南航空公司的成功是由外部因素和內部因素共同促成的。外部因素包括燃油價格的下降和經濟的強勁增長等，而內部因素則包括航線管理系統的設計、計算機化訂票系統的建立以及擁有一支工作動機強烈的高素質員工隊伍等。在關于什么才是西南航空公司競爭力的所在這一核心問題的爭論中，西南航空公司認為，機器和其它一些實物并不是西南航空的成功所在，才智、熱情、精神和情操才是公司鶴立雞群的根本。雖然許多航空公司想模仿我們，但都無法復制西南航空公司員工的精神、團結，“我們能做”的態度和無比的集體榮譽感。如果要歸納成功原因的話，那就是：只做你擅長的事;把事情簡單化;使票價和成本低;把客戶當賓客;永不停息和雇用優秀的員工。
西南航空公司之所以能夠持續地增長并維持住利潤水平，是因為它有自己獨特的企業遠景和公司戰略，而赫伯·凱勒就是建立和維護這種遠景和戰略的一個主要力量。西南航空公司是一家建立于20世紀60年代后期的航空公司，公司一開始就是一家運費低、航班多、航程短、點對點不中轉以及等級座艙單
一、不聯運、能夠提供溫馨愉快旅行的航空公司，它的擴張方式是“在每一個新機場做與原來相同的老事情”，西南航空公司的總裁凱勒這樣說。
“采取不同的擴張方式”是西南航空公司的成功之道，這種經營方式使得這家航空公司即使是在變革最為劇烈的時期仍然能夠維持增長勢頭。盡管旅客的訂票和出票手續都是在起飛之前完成的，但是乘客實際乘坐座位的確定卻是按照先來先占的原則確定的，而這只不過是公司不因循守舊的明證之一。通過航班飛行人員和空中服務人員在清掃客艙以及給養補充方面所提供的協助，西南航空公司得以將乘客轉機的時間保持在行業最低的15分鐘。航班上所供應的食品和飲料僅限于軟飲料和花生米，而只是在長途飛行時才在菜單中加入小甜點和餅干。西南航空公司并不同其他航空公司交換機票或者行李。凱勒指出，如果西南航空公司采用了其他航空公司所安排的座位以及計算機化的聯運訂票系統，那么他們在地面上的停留時間將會增加，而這將會使公司不得不另外再購買至少7架飛機。以每架飛機2500萬美元計算，這一結果將會對乘客所必須支付的機票價格產生非常大的影響。而目前，西南航空公司的票價大大低于其競爭對手。
那么，西南航空公司是如何保持其獨特的、成本有效性地位的呢?在民航這個勞資雙方之間的敵對關系非常普遍的行業中，西南航空公司是如何與其員工--其中83%的人都加入了工會--培育起合作關系的呢?在凱勒的領導下，公司培育起了一種像對待顧客一樣對待員工的文化--關注他們、對他們的要求做出積極的反應以及讓他們參與決策。
公司人事副總裁伊麗莎白·皮德雷克·沙丁說，正是西南航空公司的文化使得該公司顯得與眾不同。“我們覺得這種溫馨愉悅的氣氛讓大家找到了一種共同體的感覺。它同時還抵消了高強度的工作以及競爭所帶來的壓力。”正如凱勒所指出的那樣，“如果你不善待自己的人，就別指望他們善待他人?”因此，西南航空公司所關注的不僅僅是自己的顧客，同時也包括自己的員工。
在西南航空公司的企業文化中還包括對員工隊伍的靈活性所賦予的較高價值。公司的員工為自己能夠在短短的20分鐘時間內就能使飛機做好起飛準備而感到自豪，因為這一時間比同行業的平均所需時間要少一半。西南航空公司的一句文化格言是“你別想讓飛機呆在地上就能給你掙錢”。地面服務人員負責卸載行李、清理機艙盟洗室、清除垃圾以及重新給飛機裝備上冰塊、飲料以及花生米?？罩蟹杖藛T則負責為下一次飛行準備好客艙，并且，如果飛行員有時間，他們也會加入到這些準備工作中來。努力工作在西南航空公司并非僅僅是一種義務：它是自豪感的一個源泉。地面服務人員邁克·威廉姆斯夸耀地說，一位西南航空公司的員工在與另外一家航空公司的一位員工進行交談的時候，對西南航空公司的快速轉機服務所做的解釋——用威廉姆斯的話說是，“區別就在于當(其他公司的)一架飛機降落時，他們的員工只不過是在按部就班地完成工作，而當我們的飛機降落時，我們卻是向它展開猛烈的突擊。”
除了較高的激勵性和對績效的較高期望之外，我們還可以清楚地從西南航空公司的招募和甄選過程中看出其文化來。西南航空公司全年都接受求職者對地面操作職位和空中服務職位的申請。許多申請者曾經還是公司的乘客，他們都曾經看到過公司的一張把凱勒妝扮成淘氣鬼的招聘廣告。1994年時，西南航空公司一共收到了申請公司中各種職位的2.6萬封求職信;人力部門為填補4500個職位而對3.5萬多名求職者進行了面試。而在第二年，不斷出現的擴張導致公司的雇用數量從年初開始就以更快的速度增長;在1995年的前兩個月中，公司就雇用了1200名新員工。這樣大的一個勞動力后備庫就使得公司能夠招募到最適合公司文化的新員工，在這種文化中，他們被要求在工作中必須運用自己的判斷力，并且要超越“工作描述”的范圍來做好自己的工作。
凱勒的“工作場所樂趣”哲學可以從公司為了對員工的貢獻加以認可而花費的時間數量上看出來。當西南航空公司連續第五年贏得三維皇冠獎的時候，公司將一架飛機獻給了所有的員工。他們的名字被刻在飛機頭部的外殼上!公司舞會可以因許多事件而發起，其中包括首席執行官的生日，那天員工們都要穿上黑色的禮服。西南航空公司每年一度的紅辣椒烹飪大賽、頒獎晚宴以及每周五的“開心日”——在這一天，雇員可以穿著隨便的衣服甚至化妝用的衣服到公司來上班——都表明公司的這樣一種信條，即員工必須有幽默感。并且，心情放松的員工才會是高生產率的員工，在這些場合中，員工穿著休閑服裝參加，甚至顧客也可以參加。公司和員工常常通過舉行聚會來培養情趣以及增強大家對西南航空公司這個大家庭的歸屬感，而這些又對公司文化起到了積極的支持作用。
員工參與決策是西南航空公司的人力資源管理中的另一個主要信條。公司采用一種積極的、非正式的提案建議制度以及各種各樣的激勵手段(現金、商品和旅行憑證等)來對員工所提出的新想法加以獎勵。無論是各個工作小組，還是個人，公司都期望他們能夠為改善顧客服務以及節約成本貢獻自己的力量，這已經成為他們為西南航空公司工作的時候所扮演的角色的一個組成部分。
公司對一些棘手問題所作出的反應也總是圍繞公司的經營理念展開。隨著福利成本的上升，有著極強成本意識的西南航空公司對于員工的福利計劃進行了重新設計，使之變成一種靈活的福利計劃。不僅如此，公司又向前邁出了一步，公司當時的薪酬福利主管是莎婷。她認為要想使公司獲得成功以及使員工滿意，最關鍵的還在于溝通。在征求了分布于7個不同城市中的700多名員工的意見以后，一種模仿報紙和早間新聞的福利推介計劃面世了。占星圖、建議欄以及推銷廣告等對這項新的計劃——福利附加計劃起到了推動作用。員工發現這種形式比傳統的福利手冊更有趣味性，卻更缺少強迫性。實際上，這些方面的努力使得西南航空公司在1990年的商業保險杯員工福利溝通獎中獲得了第一名。更為重要的是，員工理解了他們的福利選擇權，并且對公司與他們進行公開交流的意愿心懷感激之情。
公司還設計了許多人力資源實踐來支持公司的文化。薪酬計劃的設計被用來增強西南航空公司與員工之間的聯系，這些員工非常喜歡公司的一項利潤分享福利計劃。西南航空公司的員工擁有公司大約11%的業績非常優秀的股票。為了支持公司的高效運轉，公司與工會的合同中還避免出現限制性過強的工作規則。公司的信條之一是，員工可以(而且他們也希望能夠)出現在需要他們的任何地方，而無論自己的工作名稱或者工作類別是什么。西南航空公司自1971年創立以來從未解雇過一名員工;員工的年流動率為7%，這在行業內是最低的。1998年時，公司的飛行員們通過投票決定，在執行與公司簽定的為期10年的集體合同的后半段時間里，將繼續維持原來確定的由公司提供低幅工資增長，但是卻提供大量股票選擇權的報酬計劃。飛行員將在今后五年中連續每年獲得3%的工資增長，同時再加上每股8.89美元的股票選擇權。這種為期10年的集體協議在航空業中是獨一無二的。此外，在1996年時，凱勒還主動提出一直到1999年之前都將自己的年薪凍結在1992年的水平上，以響應飛行員們的工資凍結。這種共同作出犧牲的精神幫助公司進一步培養起了員工的士氣以及他們對組織的承諾感。
對顧客和員工的共同關注已經導致了西南航空公司的員工隊伍越來越多元化。為了向美國西部的乘客提供更為有效的服務，公司一直在招募說西班牙語的雇員，并且向現有的員工提供西班牙語培訓課程。
西南航空公司的員工們還積極參與大量的社區公共服務計劃。這種對服務的獻身精神在公司內部同樣受到了鼓勵并且能夠找到明證。一個由員工們發起的災難基金就是為了給公司里那些面臨個人危機的人提供支持用的。不同的部門之間經常通過互相給予獎勵以及為對方舉辦晚會等形式來表示對對方的感激之情。
員工談到了許多他們認為有利于向顧客提供優質服務的大量日常事例。比如公司在拉斯維加斯的一名乘客服務人員就遇到了一名難纏的男乘客，當時他要趕乘一架航班去和正在渡假的家人會合，但這位男子要求能讓他帶狗上飛機。由于西南航空公司并沒有動物搭乘業務，因此這名男子有可能會因此而錯過航班從而
失去與家人會面的機會。于是這名服務人員主動提出把乘客的狗帶回自己的家并對其好生照料，當這名乘客回來時再把這條狗帶到機場去還給他。他這樣做的后果就是不僅很好的處理了問題，同時還使公司獲得了一個感激萬分的顧客。
第二篇：西南航空公司案例分析
美國西南航空公司可以說是業界中最為成功的航空公司。它不僅在自成立后的20多年間就在利潤上成功趕超了其他四家美國最大的航空公司，創造了以小博大的商業奇跡，更是在整個美國航空業一蹶不振時實現了收入的大量增長。從1989至1999年美國部分航空公司主要財務指標表中可以看到，西南航空公司在此期間的財務指標遠高于其他航空公司。 在我看來，西南航空公司的成功離不開它成功的戰略和逢時的戰術。在服務創意上，西南航空公司是獨樹一幟的。它不與其他航空公司形成聯運服務，只為地勤分配少而精的人員，并且不像其他航空公司那樣提供全面的空中餐飲，西南航空公司并不提供用餐服務，但允許乘客自帶食品。在營銷策略上，西南航空公司以免費禮品牢牢拴住了大批旅客，從而在提高穩定收益的同時極大地沖擊了競爭對手。在運營效率和價格上，西南航空公司自經營初期就堅持低成本、低價格、高頻率和多班次的戰略，其挑選的是最省油的客機和回報率最高的航線，每架飛機每天起落十次以上并且航班停歇時間被壓縮到15分鐘之內。在這些策略中最為關鍵的是低價策略，它在開張伊始就拉開了德克薩斯州內空運價格戰的序幕——任意兩個城市間的單程票價降至26美元，在之后推出的“雙十”戰略中，西南航空更是將非高峰票價降至10美元，轉場時間也壓縮到10分鐘。低價營銷戰略雖然能夠為公司爭取大量乘客，但過低的票價也會導致公司入不敷出。為此西南航空公司采取了相應的措施，如保持可靠的離港率、保持地勤人員少而精、只提供在中等城市之間的點對點航線等。這一套完整的運營體系不僅保證了西南航空公司低價競爭戰略的完美實施，還防止了競爭對手的模仿。配合提供免費禮物的營銷手段，西南航空公司在正式運營短短兩年后就取得了幾十萬美元的利潤，并在以后的經營中獲利頗豐。無論是從營銷理念還是戰略制訂與戰術實施上來看，西南航空公司都是極具創意和遠瞻的，它敢于打破當時航空業巨頭的價格壟斷并以高效率低成本的新型營銷理念代替傳統的營銷手段，這些營銷理念直到今天還被許多公司模仿沿用。
從西南航空公司的案例中可以看出，合適的戰略對于一個公司的發展是至關重要的，因此企業的重要任務之一就是制定合適的戰略。所謂的企業戰略是一種決策模式，決定和揭示企業目的與目標，提出實現目標的重大方針與計劃，確定應該從事的業務以及決定企業應對員工、顧客和社會做出哪些經濟的與非經濟的貢獻。簡而言之，就是企業為了實現預定目標所做的全盤考慮和統籌安排。在確定戰略時，企業應兼顧對企業內部和外部環境的分析，尤其重視開展對外部環境和資源的研究，另外，企業對自己所處的生命周期也應有全面的考慮。同時企業還要掌握競爭對手的實時資料以便做出能更好與其抗衡的戰略，保持市場信息的實時更新。只有做到以上的幾個要點，企業才能做出屬于自己的、競爭對手無法模仿的戰略。我認為，企業的戰略應成為企業管理決策的基點。企業的管理基層有自己的想法和追求，這些會影響到對企業目的、性質和特征的界定，從而影響既定戰略的施行。在將戰略作為企業管理決策的基點之后，管理階層會以企業戰略目標為主方向進行決策制定，并在既定戰略符合企業發展需要的前提下維護戰略的實施。在本案例中，西南航空公司根據不同戰略的特點選擇了合適的戰術來保證計劃的完美實施。西南航空的面對的是強大的競爭對手，這些對手中不少是已經發展到相當規模的大型企業，它們強大到能夠約束資費水平和影響業內的相關規則，所以西南航空在制定低價戰略時必然會遇到困難。但它通過加強內部成本控制的戰術實現了低價格低成本的戰略而不受競爭對手的影響。例如選用最省油的波音737客機、挑選回報率最高的航線、加快航班周轉速度、只提供在中等城市之間的對點航線，不與其他航空公司形成聯運等等。戰術不同于戰略，它注重于企業內部的管理，是企業了解自己和管理自己的具體體現。一個企業空有戰術或戰略是不會成功的，只有將二者聯合起來，企業才能做到知己知彼，百戰不殆。
我認為，不同戰略下戰術的安排不具有相同的特點。企業的戰術應以戰略為基本，而不同的企業戰略也會有差異。對于一些亟需擴大規模的企業來說，它所需要的是大量的資金投入，其戰略也會隨資金成本的水平而變化，其戰術可以是通過發行金融債券來籌集資金或通過商業信用來籌集資金。而對于剛剛建立的企業而言，其戰略是以有限的資金，如權益資本和少量的盈利，來維護企業財務與經營穩定以實現企業的平穩運行，其戰術可以是通過提供對投資者有吸引力的業務或其他盈利方式來吸引他們的投資，在企業步入正軌后則可以通過其他融資方式來吸收資金?？梢赃@樣說，戰略是企業為實現預定目標、放眼外部環境與局勢而做出的全盤考慮，戰術則是企業為達成戰略目標、在內部實行的計劃或相關活動，不同戰略下戰術安排具有不同的特點。
盡管基于公司的資源而建立的獨特的戰略使得競爭對手無法模仿，但美國西南航空公司的成功并非無法復制。它做到了為自己建立一套完整的運營體系、為自己規劃一攬合適的戰略、為戰略制定相協調戰術的發展任務。后來者需要做的是借鑒西南航空公司的做法，為自己規劃適合的發展戰略，并為之制定相協調的戰術。
第三篇：西南航空公司 企業文化 案例分析
美國西南航空公司
西南航空(Southwest Airlines)是美國一家總部設在得克薩斯州達拉斯的航空公司。一般稱為美國西南航空公司。 美國西南航空是以“廉價航空公司”而聞名。是民航業“廉價航空公司”經營模式的鼻祖。 1簡介
西南航空在美國國內它的通航城市最多。根據以美國民航業2005年的統計數據，以載客量上計算，是美國第二大航空公司。
成立時間：1971年 總部：得克薩斯州達拉斯
美國西南航空班機涂裝
樞紐
重點城市/第二樞紐
麥卡倫國際機場 鳳凰城國際機場 芝加哥中途機場 巴爾的摩華盛頓國際機場 威廉·哈比機場 奧克蘭國際機場 洛杉磯國際機場 達拉斯愛田機場 圣地亞哥國際機場 納什維爾國際機場 飛行?？陀媱?會員貴賓室 聯盟
機隊數量 438 通航城市 61 母公司
總部 得克薩斯州達拉斯
重要人物 加里·凱利(CEO), 赫伯·凱萊赫 (董事長), 勞拉·懷特 (CFO) 美國西南航空,NYSE：LUV, 是一家總部設在達拉斯的美國航空公司。在載客量上，它是世界第3大航空公司，在美國它的通航城市最多。與國內其他競爭對手相比它是以"打折航線"而聞名，從1973年開始它每年都贏利。 發展歷史
美國西南航空公司是在1971年6月18日，由羅林·金與赫伯·凱萊赫創建。首航從達拉斯到休斯頓和圣安東尼奧，是一個簡單配餐而且沒有額外服務的短程航線。西南航空公司的不少做法以前曾被很多航空公司視為“不正規”，在相當長一段時間里曾經被其他航空公司所不屑。
美國西南航空幾年內迅速擴張和發展，成為以美國國內城際間航線為主的航空公司，創造了多項美國民航業紀錄。利潤凈增長率最高，負債經營率較低，資信等級為美國民航業中最高。2001年9.11事件后，幾乎所有的美國航空公司陷入了困境，而美西南航則例外。2005年運力過剩和史無前例的燃油價格讓美國整個航空公司行業共虧損100億美元，達美航空和美國西北航空都是同年申請破產法保護，相比之下，美國西南航空公司則連續第33年保持贏利。美國西南航空是自1973年以來惟一一家連續盈利時間最長的航空公司。
企業文化
西南航空公司是以低成本戰略贏得了在美國航空業日漸衰退的大環境下的大勝利?？梢哉f，西南航空公司為自己鎖定的戰略明智地躲避了與美國各大航空公司的正面交鋒，而另辟蹊徑去占領別人不屑去爭取但是卻是潛力巨大的低價市場。西南航空采用明確的市場定位，即公司只開設短途的點對點的航線。時間短，班次密集。一般情況下，如果你錯過了西南航空的某一趟班機，你完全可以在一個小時后乘坐西南航空的下一趟班機。這樣高頻率的飛行班次不僅方便了那些每天都要穿行與美國各大城市的上班族，更重要的是，在此基礎上的單位成本的降低才是西南航空所要追求的。同樣為了節約時間，西南航空的機票不用對號入座，乘客們像在公共汽車上那樣就近坐下。
美國西南航空使用3種波音737的變型飛機執行航班，并且是第一家將500型和下一代的700型投入使用的航空公司。美國西南航空機隊的平均機齡大約為9年，平均每天執行大約7個航班。有人說美國西南航空的“劣勢”在于它737機隊座位的擴充。“超重”旅客乘機時必須多購買一個座位，這與西南航空競爭者的做法不同。西南航空的座位并不會比美國其他737飛機的座位小。捷藍航空、美國聯合航空和其他的一些競爭者使用的是空客A320系列的飛機，這種飛機有比較寬敞的座位。不過，西南航空座位的整體舒適度取決于旅客的感覺。由于西南航空的座位傾斜度小、皮椅少，許多乘客發現它的座位比美國其他國內航空公司的座位高。
目前，美國西南航空只購買波音737-700型飛機。
美國西南航空公司為旅客提供他們所希望的服務需求：低票價、可靠安全、高頻度和順便的航班、舒適的客艙、旅行經歷、一流的常旅客項目、順利的候機樓登機流程、以及友善的客戶服務。 5經營策略
---------低成本戰略
美國西南航空是以低成本戰略贏得市場。
美國西南航空成功的運用低價格的政策，打破了美國航空業統一實行民航局批準的高票價規則。在成立之始就把投資方向轉向提供永久的低價機票。美國西南航空還成功地實行了雙重票價—高峰票價和低峰票價。美國西南航空的低價格政策使飛機成為真正意義上城際間快捷而舒適的“空中巴士”。低票價以高效率和低成本為基礎。在低價格的同時還保持優質服務。飛機維護和飛行操作標準超過了美國聯邦航空管理局的要求。美國西南航空的安全紀錄也相當好。
-------------提高設備利用率
西南航空努力提高設備利用率，該公司每架飛機平均每天在空中飛行的時間是美國航空業中在空中時間最長的。美國西南航空主要運營二線機場，實施的是點對點航線網絡，減少了經停點和聯程點，從而減少了航班延誤和整個旅行時間。飛機的過站時間減少，相當于提高了飛機利用率。而且采用單一機型，這為駕駛員隨時接機飛行提供了方便。西南航空許多駕駛員和空中服務員工經常不停的倒飛機工作，飛行時間是美國聯合航空和美國航空公司飛行員工作時間的兩倍。西南航空的飛機不用對號入座，不用上飛機找座位，沒有公務艙和經濟艙之區別。這樣登機很快。既省時間，也省了飛機滯留機場的費用。下飛機等行李的時間也比其他公司短。 -------降低成本
西南航空千方百計降低成本。飛機上不提供費事費人的用餐服務。當然，就連登機牌也是塑料做的，用完后收起來下次再用。“摳門”的結果是西南公司的機票價格可以同長途汽車的價格相競爭。
西南航空的領導團體提出有明確的目標——“賺錢、給每位員工提供穩定的工作，并讓更多的人有機會乘飛機旅行”。明確的市場意識，把“打破官僚主義”作為自己的口號，擺脫大公司容易產生官僚主義，管理效率提高，而且能根據市場變動及時進行調整。強調“員工第一”的價值觀，建立激勵員工的企業文化。西南航空的企業文化是把公司變為一個大家庭，充滿對每個人的愛、關懷和活躍的氣氛。
--------品牌戰略
在整個民用航空界有一個“不老的傳說”——美國西南航空公司的成長壯大的歷程，不但被全球比喻成為低成本航空運營模式的鼻祖，而且能夠在美國遍地哀鴻的民航領域中一枝獨秀，連續保持盈利。那么到底什么是該公司成功的秘訣?
2005年美國整個航空公司行業共虧損100億美元，又是一個不祥之年。運力過剩和史無前例的燃油價格讓許多苦苦掙扎的航空公司被卷入生存之戰，進行大規模精簡和重組。比如達美航空和美西北航空都是同年申請破產法保護。相比之下，美西西南航空公司已連續33年保持了贏利——這在航空歷史上也是前無古人的記錄。這是美西南航空的員工創造了這驕人的記錄。特別在過去的五年中，整個行業發生了根本性的變革，公司的員工迎接了許多挑戰克服了無數困難?，F在許多航空公司在低成本低票價領域展開競爭，試圖模仿該公司成功經歷。按照美西南的觀點，有一樣是這些公司無法模仿的——員工的戰斗精神(Warrior Spirit of Employees)!在美西南，員工創造不同!公司的員工充滿了激情。他們內心理解成為“低成本領袖”的重要性。消費者之所以選擇美西南公司，這是因為公司持之以恒地提供他們所希望的—— 低票價、可靠的服務、高頻度和順便的航班、舒適的客艙、了不起的旅行經歷、一流的常旅客項目、順利的候機樓登機流程、以及友善的客戶服務。因此，美西南獲得了2005年度美國客戶服務第一名。公司不管在所服務的任何市場都想占主導地位，在市場份額上排名第一。
----------與眾不同 作為一家低票價航空公司，當進入一個新市場時，競爭對手通常會采取降低票價的競爭方式。實際上兩者的區別在于：公司票價一直保持在低票價，除此之外還向商業/公務和休閑旅客提供大量的便利航班以滿足需求。和許多競爭對手不同，公司并不收取任何改簽費，也沒有周末必須停留一晚的規定。目前公司一共在32 個機場運營，每日提供的航班量超過3000班。通過和ATA航空公司之間的代碼共享，公司能提供更好的聯程服務。
通過公司網絡，乘客們可以方便地找到公司簡單明了的票價體系。在當今網上銷售盛行的時代，消費者希望整個網上購買經歷是高效和可靠的。公司網上除了能夠預訂賓館、汽車和游船之外，乘客現在能使用自己電腦提前24小時打印出登機牌。最近，公司又引入了無線值機能力，向乘客們提供航班起飛前的有關信息。公司在所運營的每一個機場都設置了自助式值機柜臺，目前50%以上的乘客都是通過自助式辦理值機手續。要在不同網站尋找最合適的票價有時會讓乘客耗費許多不必要的時間。公司通過提供一系列服務來減少乘客所面臨的不便利之處。目前大多70%的客運銷售都通過公司網站。2005年公司推出DING項目，可以將票價信息直接傳送了乘客的臺式電腦中，目前約有二百萬客戶能接收到最合適的票價信息。公司所推出的Rapid Rewards(快速獎勵)項目向公司的常旅客提供了簡單又大方的獎勵方式。
對于商務客源，公司專門提供了起名為SWABIZ的訂票網頁。該網頁除了正常的票務功能之外，還能免費向企業負責公差業務的經理提供出差情況匯報功能，以便于經理們更好地管理他們公務旅行的數據?？偠灾?，乘客們能夠在航班起飛前的最后一分鐘獲得美西南的低票價!
-----------高效生產率
公司的員工一清二楚：只有通過低成本的運營方式，公司在提供低票價的同時才能贏利。盡管已有許多航空公司以相同的運營方式開展競爭，公司經過 34年的運營依然是全球低成本的領袖。2005年，和美國其它航空公司相比，公司依然擁有最低的單位成本。成功的燃油對沖項目讓公司免于高燃油價格的沖擊，2005 年公司相關支出減少了大約9億美元。盡管如此，和2004年相比，公司每加侖油價成本還是上升了24%，但是單位成本只上升了2%。從中可以看出，公司的員工比以往更努力地工作，以及為未來做好了準備。
員工們心知肚明：低成本是公司成功的必然因素;生產率是保持低成本優勢的關鍵因素?；诠举Y產利用率和員工熟練的技術，公司在所有美國的航空公司中持續取得了最高的生產率。如此優勢取得的其中一個原因是公司專心致志地實施低票價、點對點市場戰略。該戰略讓員工們特別高效運作。盡管已經建立了高效的運營，公司還是進一步加強了通過提升技術水平從而提升生產率的努力。目前公司的人機比是 1：71，這可是從1972年公司成立以來最低的比例。員工隊伍具有創新性，永不放棄，這就是公司年復一年保持低單位成本的原因所在!
為了效率最大化，公司實施的是點對點航線網絡，全力以赴關注始發到達客源，而不是中轉聯程客源。公司目前大約80%的客源都是直達旅客。直達航班減少了經停點和聯程點，從而減少了航班延誤和整個旅行時間。
飛機的過站時間通常只有25分鐘，甚至更少，這相當于提高了飛機利用率。公司一直實施單一機型(燃油經濟型的B737飛機)，這樣做的好處是簡化維修、運營和訓練。為了降低燃油消耗，公司737-700機隊都安裝了翼梢小翼。公司飛行員、簽收員、地面操作人員和燃油管理人員共同努力想方設法將燃油消耗最小化。
公司擁有在二線機場運營的傳統，比如在巴的摩的華盛頓機場;芝加哥的中途機場;達拉斯的Love Field機場;休斯頓的 Hobby機場等。如今公司也成功地開辟了一些主干機場運營，比如鳳凰城，洛杉磯、圣路易斯，匹茲堡等。在選擇機場時，公司的標準是那些管理得當、高效運作、起降費和候機樓使用費較低的機場，同時能讓公司提供保持生產率和準點率的機場。
---------致勝法寶
即使許多航空公司試圖模仿美西南的很多作法，但他們無法模仿的是公司最重要的成功因素——員工隊伍。員工是公司最寶貴的財富。正是他們的熱情服務，對乘客的關心照料;以及永不停歇的足智多謀幫助了美西南成為了全球最成功的航空公司之一。公司的員工對任何事情充滿了熱情，他們真摯地關心公司的客戶，所提供服務的社區以及公司，也正是這種熱情讓美西南成為美國最令人尊敬的品牌之一?！敦敻弧冯s志已經連續幾年評選為美國最令人羨慕的公司。
公司花費了大量的時間和精力雇用、培訓和保留那些聰慧的員工。雖然是低成本航空公司，但公司向員工隊伍提供了極佳的福利方案。同時公司注重培養一種合作、信任和團隊精神的工作氛圍——鼓勵員工具有創新性并且對所從事工作心懷高興，比如他們所具有的標志性的幽默感能讓乘客擁有一段令人愉悅和令人回想的旅行經歷。員工們清楚：每一次以熱情、關懷的服務態度和客戶打交道的過程就是向客戶展現公司可靠產品的過程。整個航空公司行業在不景氣的時候，有些公司就會取消一些免費提供的小食品、飲料、枕頭、以及毛毯等來削減成本。但公司不會，美西南公司效力于承諾提供舒適的旅行經歷。公司繼續向乘客提供免費的飲食和飲料。同時公司投資引入新飛機，目前公司機隊平均機齡只有9年。
-------組織建設
美國的西南航空公司是一家成熟的低成本航空公司。1971年美西南航作美國西南航空公司
為一個地方性的小航空公司開始運營，到1990年公司年收入達到10億美元，成為美國市場的大型骨干航空公司。美西南航在國際航空業中是一個領先的低成本航空公司，在管理上有很多值得我國各航空公司學習的理念和做法。
所謂組織文化，是指在組織中為成員所共同擁有的一系列價值觀、假定、信念、行為規范的總和。對管理可以有多種不同的定義，然而各種定義方式都強調管理是一種和人的因素密切相關的過程。在實施管理的過程中，組織成員對組織目標是否接受和認同，能否投入到對組織目標的追求過程中去，以及其他一系列相關的人的因素都將直接影響到企業的管理績效。組織中的每一個成員都是一個個體，而單個的個體的簡單組合并不能帶來規模效應，還需要將其有機的整合起來去共同追求組織目標。一些組織強調借助于規章制度、組織結構等設計來將人力資源進行整合，但規章制度和組織結構設計可以稱之為人力資源管理中的剛性設計，是一種借助外力來尋求提高人力資源使用效率的途徑。與之同樣重要的是人力資源管理中的柔性設計，一種建立在自覺、自愿(而非命令鏈)基礎上的組織成員的投入與奉獻。“兩條腿走路”，借助剛性的規章制度和柔性的自發投入、奉獻的共同作用，才有利于充分調動人的積極性，最大程度地提高管理績效。
美西南航在通過降低成本來提高自身競爭力的過程中充分地利用了組織文化對成員的影響來提高其管理績效，有效地保持了其在低成本航空公司中的領先地位。
確立公司獨特的組織文化
與剛性的規章制度相比，組織文化建設是通過推動組織內形成與組織發展目標相一致的價值觀、假定、信念和行為規范來提高組織成員的工作績效。雖無明確的條文和獎懲制度，但在影響組織成員的工作績效上卻具有更為深遠的作用。美西南航在提高員工工作績效方面非常注重組織文化建設的作用，希望能促使員工建立與企業發展目標相一致的價值觀、假定、信念和行為規范，讓員工自覺地發揮工作潛能，投入到促進公司發展的目標中去。具體地說美西南航的組織文化具有以下的幾個特點. 強調公司“員工第一”的價值觀 在西南航的組織文化中其“員工第一”的信念在激發員工工作積極性中起著至關重要的作用。公司董事長Herb Kelleher認為信奉顧客第一的企業是老板可能對雇員做出的最大背叛之一。公司努力強調對員工個人的認同，如將員工的名字雕刻在特別設計的波音737 上，以表彰員工在美西南航成功中的突出貢獻;將員工的突出業績刊登在公司的雜志上;對員工的訪問。通過這些具體的做法，讓員工認為公司以擁有他們為榮。不僅是泛泛地強調重視員工整體，更有對每個員工個人的關注。美西南航認為公司所擁有的最大財富就是公司的員工和他們所創造的文化，人是管理中第一位的因素。
讓員工享受快樂，成為熱愛和關心工作的“真正”的雇員 “在美西南，我們寧愿讓公司充滿愛，而不是敬畏。”“不僅僅是一項工作，而是一項事業”。從這一系列口號中可以看出美西南航組織文化的特質。在其員工培訓中強調員工應該“承擔責任、做主人翁”(take accountability and ownership)，“暢所欲言”(celebrate and let you hair down)，在組織文化中真正引導員工形成一種主人翁意識，讓其認為公司的發展也就是個人的發展，促使員工愉快地投入到工作中去。
鼓勵創新 與“員工第一”價值觀相適應，公司重視員工對具體問題的判斷，而在管理實踐上也強調員工主動、積極地尋求解決問題的對策。當中途航空公司(Midway Airlines，91年3月25日提出破產保護，同年11月7日清盤)撤出芝加哥后，美西南航馬上派出了一個20人的小組飛往芝加哥組建公司的相關機構。第二天美西南航的航班就從重新改造后的登機門出發了，這距離中途航空公司退出不到24小時。公司的動作是如此神速，以至于新聞媒體來不及拍攝他們在新的登機門懸掛標記的場景。而此前在公司并沒有總體規劃來考慮改造中途航空公司的登機門，也沒有經過一個專門的委員會在行動前進行可行性設計。公司希望員工不要被一堆規則束縛，而是由他們自己做出最好的判斷。此外公司追求工作、管理過程中一種非正統的境界，以及空乘人員所具有的幽默，都反映了公司文化中鼓勵員工主動創新的一面。
公司的合作精神 美西南航強調組織內部以及在員工、供應商和顧客間建立一種積極的信任關系。公司里有85%的員工加入了不同的工會，但并沒有出現其他航空公司中工會與管理層間的巨大沖突。在一次美西南航的文化研討會上，美西南航的首席運營官(COO)Colleen Barrett指出，工會是企業的伙伴——大家是一家人。公司里無論是管理層還是員工在強調外部的顧客的同時都很注重內部顧客(內部顧客包括所有的員工和關鍵的利益者)。在共同工作的過程中合作精神滲透到了企業的各個角落，人們積極尋求改進工作關系的方法，從而提高經營成果。大家都相信：與其彼此競爭，不如做得最好。
此外公司還提出了一系列口號，諸如“了解他人的工作”(Walk a Mile in My Shoes)，鼓勵員工了解其他部門、員工的工作，建立共同工作、合作的意識。共同的合作促使公司的生產率不斷提高，也提高了部門間的相互協調能力。
公司獨特的“斗士精神”
美西南航建立之初曾面對行業中大公司的排斥和擠壓。而面對外部的不利因素，在公司的員工中激發出一種“斗士精神”來應對外部的威脅和挑戰。在克服最初的困難之后，這種“斗士精神”繼續發揚、發展，引導公司成功地面對了戰爭、油價攀升、9-11等一系列危機和挑戰。在危機和挑戰面前公司的員工憑借 “斗士精神”所激發出來的旺盛斗志使得公司即便是在“9-11事件”后全行業普遍虧損及至破產的背景下仍然保持盈利的局面。
9-11事件后，幾乎所有的美國航空公司陷入了困境，都大肆裁員，而美西南航則例外。“斗士精神”再次激發了忠誠和保障飛行以及不裁減員工的決心。許多人義務加班，許多人將預扣稅返還留給公司，還有人義務照管公司總部前的草坪。他們再一次團結在一起，面對困難。
整套機制來推行
確立理想的組織文化發展目標是組織文化建設中重要的一環，但更重要的工作還在于在組織內部推行、維持和發展理想的組織文化。員工是否接受公司期望達到的組織文化、其接受是否能夠經受時間的考驗、以及這種組織文化能否不斷地根據實際情況而發展，這將直接決定組織文化建設的成敗。在這方面，美西南航建立了一整套機制來確保推行、維持和發展公司的組織文化，具體包括以下一些措施：
第一，設立“文化委員會”來建立、發展、維護企業的組織文化。 組織文化建設不可能一蹴而就，也不可能是一次性的工作。美西南航最重要的常設委員會之一就是“文化委員會”，并且在每一個站點都設立了該委員會。專門機構的設立，反映出公司的管理層對組織文化建設工作的重視。通過專門管理部門的督促，有助于持續地保證公司的組織文化建設;而該機構深入到一線部門則促進了組織文化的深入人心和全面推廣。
第二，借助于一系列標記、口號、具體事例使組織文化深入人心。 組織文化建設不同于規章制度建設。由于組織文化是成員心目中價值觀、假定、信念和行為規范的總和，因此不可能由企業硬性推廣給員工，只能是在有意識的引導下促使成員形成有利于達到組織目標的組織文化。飛機上每一個員工的名字、公司隨處可見的員工個人、家庭乃至寵物照片，隨時在告訴員工公司所強調的員工第一和員工所獲得的個人認同感。“不僅僅是一項工作，而是一項事業”則在提醒員工他們并不是在為了獲取收入而被動地工作，而是在從事一項組織和個人發展的事業。公司在各種場合、有關雜志上所宣傳的具體事例也使每一個員工更加直觀地認識到企業所強調的價值觀、信念和行為規范?？梢钥闯?，美西南航組織文化建設的過人之處在于公司并沒有停留在確立一套理想的組織文化建設目標上，也沒有簡單地僅僅建立一個“文化委員會”了事，而是通過一整套有效的措施使得所倡導的組織文化深入人心，被員工所真正地接受。這種做法保證了組織文化建設對達到企業目標的促進作用，真正地實現了組織文化建設的初衷。
第三，他們經常為表彰員工舉行慶典。
為了讓員工真正地感受到管理層對組織文化的認真投入，公司在表彰員工的時候經常采用慶典的方式。這傳遞給組織成員一個明確的信息：管理層不僅僅是確立一套組織文化，更是認真地實現他們的“員工第一”等組織文化發展目標。此外經常的舉行慶典則反映了公司對組織文化建設的不斷推動，這進一步帶動了員工對組織文化建設的認可和投入。
美西南航的組織文化建設對促進公司發展所起到的作用 任何一個組織在其發展過程中都會設定以公司使命為核心的一系列組織目標，而組織成員所擁有的價值觀、假定、信念和行為規范會促進或阻礙成員和組織追求組織目標的努力。組織文化在達到組織目標的過程中所起到的作用可以從三個方面來衡量。
① 對達到組織目標的引導力大小
組織文化可以引導成員去努力達到組織目標，也可能影響成員追求與組織目標不同甚至相反的目標(如以組織發展為代價來獲取個人利益)。從這個角度來看，美西南航組織文化建設的成功之處在于將個人發展與組織發展目標相統一，讓員工充分地熱愛自己的工作，以為美西南航工作、促進美西南航發展為榮。讓員工認為公司的事業就是自己的事業，從而充分地調動了員工的工作熱情。
② 組織文化是否為組織內的廣大成員所普遍了解
一種組織文化對組織成員的影響首先要考慮到這種組織文化為成員的了解程度。如果組織文化建設僅僅流于形式的話，那么廣大成員并未真正地了解這種 組織文化，那么就不可能借助于這種組織文化的幫助來達到組織目標。從美西南航的組織文化建設中來看，借助于員工培訓、隨處可見的標語、獎勵員工的慶典、對具體事例的宣傳，以及深入到各個節點的文化委員會，美西南航的組織文化真正全面、深入地傳遞給了組織的廣大成員，組織成員對這種組織文化具有了直觀的認識。
③ 組織成員對組織文化的接受程度
即便是組織文化將直接促使員工去追求組織目標，而且這種組織文化也為成員所普遍了解，但組織成員可能不接受這種組織文化，或是僅有部分成員接受這一組織文化，則這種組織文化也難以推動成員去達到組織目標。如果成員不接受組織文化，則不可能期望借組織文化來達到組織目標;而如果一種組織文化在組織內部僅僅是為部分人所接受，可以預料在其他成員中所存在的其他價值觀、假定、信念和行為規范將與這種組織文化之間產生沖突。這種沖突將影響組織成員之間的相互合作和對組織目標的共同追求，而且沖突的嚴重程度也會對組織的發展帶來直接的影響。從美西南航的實踐來看，公司不僅是借助相關機構和各種手段來宣傳公司的組織文化，還通過管理層的積極推動和示范使員工認識到公司對組織文化建設的認真和投入，了解到公司不僅僅是宣傳“員工第一”等口號，在管理過程中更是在兌現著這些目標。這就促使廣大員工接受這種組織文化，并且被其所凝聚起來，共同去追求組織目標。
美西南航組織文化建設對我國航空公司運營的啟示
從美西南航32年的發展歷程中可以看出，除了健全的規章制度和高效的管理團隊外，組織文化建設對于公司不斷提高自身競爭能力起到了極其重要的作用。美西南航能夠在激烈的航空市場競爭中能夠始終保持高昂的士氣和領先的競爭地位(即便是在9-11的不利背景下仍能保持贏利)，這在很大程度上得益于公司組織文化建設所帶來的員工凝聚力。對于我國的航空公司而言，現階段最大的挑戰是如何通過降低運營成本來提高自身的競爭能力，滿足大眾不斷對航空運輸服務不斷增長的需求。在這一過程中，提高管理績效，降低營運成本，提高自身競爭能力是現階段我國航空公司的主要發展方向。在提高管理績效的過程中，規章制度和管理團隊建設起到了對員工的“硬約束”的作用，而同樣需要倚重的是組織文化建設所形成的“軟約束”作用。兩條腿走路，借助組織文化所形成的凝聚力和親和力，引導員工沿著企業發展規劃所確定的路徑，按照規章制度的需求去達到組織的發展目標
第四篇：公司概論案例分析
“上海第一百貨吸收合并華聯商廈”分析
合并的形式有兩種：一是吸收合并;二是新設合并。吸收合并是合并的方式之一。合并的動機各不相同，在這個案例中主要是為了發揮協同效應，降低經營成本和費用;多品牌集約管理，促進合并綜合效應;發揮規模經濟效應，提高行業集中度。第一百貨和華聯商廈之間的吸收合并系國內上市公司之間新型的重組模式，這一新的重組模式將開創我國證券市場合并的新紀元，它無疑打開了上市公王東明(鄭州高新區法院法官)：從本案例中可以看出，上述鄭州市AB物業管理有限公司在法律性質上屬于有限責任公司，該公司應當嚴格按照公司法和其他相關法律、行政法規的規定從事經營活動。根據公司法關于有限責任公司的規定，具備有限責任公司股東資格的人除了有限責任公司的設立人外，還包括通過股權轉讓途徑而取得股權的新股東以及通過增資擴股而取得股權的新股東。在本案中，被告AB物業公司與原告簽訂入股協議書，收取原告款項2江蘇一紡織公司稱，1998年起，一直與杭州嘉潤貿易有限公司有布料買賣業務，到2003年4月，嘉潤公司已拖欠貨款65萬余元。紡織公司催討無果，不得已訴至法院。判決下來，嘉潤公司理應支付貨款，該公司發起人黃某負連帶責任?？扇f萬沒想到的是，案件執行中，嘉潤公司人去樓空，已無財產，黃某名下的房產也已贈與其子，個人也無財產可供執行。
紡織公司稱，新《公司法》第二十條規定，公司股東濫用公司法人司之間進行吸收合并的新空間，體現了行業橫向吸收合并的意義。 “有限公司的無限麻煩”分析
一、你認為沈水中應該負無限責任嗎?
無限責任：明眾公司的注冊資金不到位，股東濫用公司人格。這種名為法人的公司組織將因不具備必要的財產而無獨立人格，法律應否定這種虛假法人的法人人格，責令公司背后的股東承擔相應的責任。
二.如果應該，誰應該償還，是97萬元、58萬元還是30萬元? 沈水中、許少偉。應歸還銀行貸款97萬元。 按雙方的出資比例償還。
案例解析：原告為何不屬有限責任公司股東
原告程德訴稱：2005年10月1日，其在《東方今報》上看到被告鄭州市AB物業管理有限公司的招工后，即來到被告處，與被告簽訂一份協議書，并交納二萬元股金。后，。。。。。。判決被告鄭州市AB物業管理有限公司于本判決生效后十日內返還原告程德款項2萬元。逾期履行，則加倍支付延遲履行期間的債務利息。 分析：分析一： 什么是有限責任公司
王東明(鄭州高新區法院法官)：有限責任公司，是指依照《中華人民共和國公司法》在中國境內設立，股東以出資額為限對公司承擔責任，公司以其全部資產對公司的債務承擔責任的企業法人。設立有限責任公司，應當具備下列條件：
(一)股東符合法定人數(五十個以下股東出資設立);
(二)股東出資達到法定資本最低限額(人民幣三萬元);
(三)股東共同制定公司章程;章程應當載明下列事項：
1、公司名稱和住所;
2、公司經營范圍;
3、公司注冊資本;
4、股東的姓名或者名稱;
5、股東的出資方式、出資額和出資時間;
6、公司的機構及其產生辦法、職權、議事規則;
7、公司法定代表人;
8、股東會會議認為需要規定的其他事項。
(四)有公司名稱，建立符合有限責任公司要求的組織機構;
(五)有公司住所。
有限責任公司股東會由全體股東組成。股東會是公司的權力機構，依照本法行使職權。有限責任公司設立董事會的，股東會會議由董事會召集，董事長主持;不設董事會的，股東會會議由執行董事召集和主持。股東會會議作出修改公司章程、增加或者減少注冊資本的決議，以及公司合并、分立、解散或者變更公司形式的決議，必須經代表三分之二以上表決權的股東通過。由此可以看出，有限責任公司成立和運作要求是嚴格的，并不像本案中被告收了多人的資金，而只認定張燕、任海兩人為股東的違法現象。分析二： 公司股東資格和注冊資本依法才能享有
萬元，本應系增加公司的注冊資本。但是，依據《公司法》第一百零四條第二款的規定：“ 股東大會作出修改公司章程、增加或者減少注冊資本的決議，以及公司合并、分立、解散或者變更公司形式的決議，必須經出席會議的股東所持表決權的三分之二以上通過。” 然而，本案中被告未提供該入股協議書的簽訂經AB物業公司股東張瑞燕、任海麗同意的證據，也未能提供在工商管理部門辦理相關變更登記手續，故程德并未真正取得AB物業公司的股東資格。且該入股協議書約定期限為三年，也不符合有限責任公司的股東“以其認繳的出資額為限對公司承擔責任”的規定，因此原告程德與被告AB物業公司簽訂的入股協議書因違反了公司法的強制性規定而無效。
分析三：何為抽逃出資
吳瑞艷(鄭州高新區法院法官)：抽逃出資，是指公司發起人、股東違反公司法的規定在公司成立后又抽逃其出資的行為。如果抽逃出資數額巨大、后果嚴重或者有其他嚴重情節的可以觸犯刑律，進行刑罰。根據上述抽逃出資的定義，可以看出該行為具有如下特征：
一、抽逃出資在客體上，侵犯的是國家對公司資本的管理制度。為了穩定公司的注冊資本及其正常運作，國家在《公司法》中規定了各類公司的監督管理條例。如果公司股東或發起人抽逃其出資，實質上是對其他股東的擅自單方解約，這種單方解約的后果必定會減少注冊資本，并易導致公司因難以正常運作而終止或倒閉。由于公司是當前市場經濟條件下的主要商事主體，因而抽逃公司的注冊資本對設立、穩定和終止公司的運營，對穩定市場經濟條件下的交易秩序極為重要。
二、抽逃出資在客觀上，表現為公司的發起人、股東在公司成立后，實施了抽逃其出資的行為。抽逃出資是《公司法》第201條所明令禁止的行為。所謂抽逃出資，包括在公司成立后，非法抽回其出資和轉走其出資兩種方式。例如抽回其股本、轉走其作為股金存入銀行的資金、將已經作價出資的房屋產權、土地使用權又轉移于他人等。
三、抽逃出資在主觀方面只能屬于故意。 按照抽逃出資的定義和特征，本案原告要求被告鄭州市AB物業管理有限公司退還所交的2萬元不符合其規定，因此，人民法院以違反合同法判處被告返還原告程德款項2萬元是有法律根據的。
根據《公司法》第二百零一條規定：“ 公司的發起人、股東在公司成立后，抽逃其出資的，由公司登記機關責令改正，處以所抽逃出資金額百分之五以上百分之十五以下的罰款。” 案例解析：關于杭州首例公司人格否定案件的分析
獨立地位和股東有限責任,逃避債務,嚴重損害公司債權人利益的,應當對公司債務承擔連帶責任。而根據國家工商局關于《公司登記管理若干問題的規定》：家庭成員共同出資設立有限責任公司，必須以各自擁有的財產作為注冊資金，并各自承擔相應的責任。登記時需要提交財產分割的書面證明或協議。
然而紡織公司查明，嘉潤公司成立初，黃某與陳某夫妻共同財產沒有分割，也未向工商登記機關提交財產分割的書面證明或協議。甚至黃某曾購買住宅的90余萬元，也是出自嘉潤公司賬戶。因而認定公司資金和股東資金并沒有分開，股東和公司人格是混同的。紡織公司認為，在夫妻存續期間，雙方獲得的和持有的財產都被視為共同共有財產，案中兩位股東的財產其實是不可分割的整體。嘉潤公司雖為有限公司，但其實質上很可能是這對夫妻牟取利益、逃避債務的工具。因此要求法院判令確認嘉潤公司這一夫妻公司不具備法人資格，也就是否認公司人格，由黃某和陳某對嘉潤公司的債務承擔無限責任。承擔無限責任，意味著夫妻倆將以個人財產來償還公司債務。
公司人格否認是指當控制股東濫用公司的法人資格，濫用股東有限責任規定，坑害債權人，包括金融機構債權人的，債權人有權力請求法院在該特定案件當中否定公司的法人資格。責令躲在公司面紗背后的股東站出來，對債權人承擔連帶清償責任。也就是新《公司法》第20條第3款中規定的內容。
否認公司人格有何意義，這主要針對現實中，有的公司股東濫用權利，采用轉移公司財產、將公司財產與本人財產混同等手段，造成公司用于償還債務的財產大量減少，損害債權人利益的行為。比如：股東為逃避自己的財產被強制執行，于是設立一家公司，并將財產轉移到這家公司中;股東為逃避債務而抽逃資金或解散公司等等。 “致誠集團與成吉思法汗集團的股權紛爭”分析
一、成吉思汗集團的產權應該歸誰所有?
要弄清楚成吉思汗集團的產權歸屬，首先，應搞清楚兩個企業的產權關系，即兩個企業是否為各自獨立的經濟實體，是否存在隸屬關系。
三個問題：1. 皮裝公司的注冊資金及投資來源2. 成吉思汗其他八家公司的注冊資金及投資來源3. 皮裝公司的股權轉讓情況
二、造成致誠集團與成吉思汗集團股權紛爭的主要原因有哪些? 雙方在企業登記、分立、股權確認、股權轉讓、資金往來等方面的活動不夠規范。
第五篇：小米公司案例分析
摘要：近年來，我國移動通訊業發展迅速，手機已漸漸普及。截至2011年8月底，中國手機用戶總數已達9.2726億戶，中國成為全球最大的手機市場。面對容量巨大且競爭激烈的手機市場環境，小米手機作為國產手機的一個品牌，異軍突起。但小米公司和國內外的手機產業相比也還存在著很大差距。本文以小米公司為研究對象，從它的營銷策略、品牌定位戰略、公司現狀、手機市場環境分析、競爭格局、發展建議做了基本分析。結合小米公司的發展現狀，對小米手機這一小米公司旗下的主要產品如何進行全球性發展進行了分析和研究?；蛘邔懴旅孢@個(我國近年來移動互聯網發展迅速，消費者文化水平不斷提高也使得他們對于新鮮事物的接受程度提高，時間縮短，在很多消費群體中，“玩手機”已經不是一種概念，而是實實在在的娛樂。消費者也追求更加時尚、簡約實用、性價比高手機，小米手機正是迎合了這些要求。)
關鍵詞：小米手機 高端智能 消費 發展
案例概述：小米公司正式成立于2010年4月，是一家專注于高端智能手機自主研發的移動互聯網公司。小米手機、MIUI、米聊是小米公司旗下三大核心業務。小米公司首創了用互聯網模式開發手機操作系統、200萬發燒友參與開發改進的模式。目前小米手機累計銷售量352萬臺。6月26日，小米公司董事長兼CEO雷軍宣布，小米公司已完成新一輪2.16億美元融資，此輪融資小米公司估值達到40億美元，投資方均為國際頂級投資公司。 案例分析
(行業背景)2010年，智能手機成為整個業界關注的焦點。Gartner統計數據顯示，2010年第一季度，全球普通手機銷量為3.147億部，同比增長17%，而智能手機銷量同比增長48.7%，達5430萬部。 第二季度，全球智能手機銷量達6165萬部，同比增長50%。預計2010年底，智能手機用戶將突破1.5億。 據測算，智能手機將以每年50%的速度提升。這意味著到2014年，中國將有一半以上的手機用戶使用智能手機終端，屆時將全面進進手機智能時代。
ZDC統計數據顯示，2011年第一季度，中國手機市場最受用戶關注的產品類型為智能手機，關注比例高達76.1%，直逼80%。其次為支持GPS功能的GPS手機及3G手機，用戶關注度均在七成以上。
從2011年1-3月中國手機市場不同類型產品用戶關注走勢來看，智能、GPS、3G手機用戶關注度呈穩步上升走勢，3月，智能手機用戶關注度達到77.6%，已經成為用戶關注的絕對主流。 (市場背景) 中國手機市場巨大。
中國消費者的特點是追求物美價廉。
價格千余元性價比極高的手機將會占有中國普通智能手機消費市場大部分份額。 小米手機是一款高性能發燒級智能手機，配置在市場上是中上等，對比其他同配置手機價格較低。
(小米取得輝煌成就的主要因素：) 主要是營銷策略 1網絡推廣：
產品定位 銷售渠道 促銷策略 2具體的營銷策略
口碑營銷 事件營銷 雷布斯營銷 微博營銷 饑餓營銷 社區及論壇
◆問題診斷與分析 優勢分析：
(1)市場定位明確。目前市面上的絕大多數手機的市場定位主要是面向普通消費者，手機的功能主要是針對用戶的使用體驗而進行設計的。然而還有數目巨大的熱衷于玩機，刷機的手機發燒友沒有一款真正適合他們的手機，小米公司正是發現了這一點，設計了一款真正為發燒友打造的手機。
2)優秀的技術與管理團隊。小米公司由前Google、微軟、金山等公司的頂尖高手組建，小米手機設計全部由小米內部來自摩托羅拉的硬件團隊完成。眾多來自于知名企業的管理和技術人員使得小米能夠更好的與其他廠商去的合作以及得到更加完備和優秀的技術支持，為小米手機的面世奠定了良好的基礎。
3)快捷有效的銷售方式。小米手機采用線上銷售方式，小米手機官方銷售網站小米網將在未來很長一段時間內成為小米手機的最重要銷售渠道。同時，物流則主要由小米科技凡客旗下的如風達承擔。小米手機選擇了電子商務銷售，并且依托資源優勢，借助金山系下凡客誠品的平臺和物流。
4)強勁的配置和 MIUI/Android雙系統。最快的雙核智能手機。在硬件配置方面：雙核、大屏幕、大電池、信號好等四個特點。采用了高通1.5GHz雙核CPU，Adreno 220圖形芯片，并配置了1GB的RAM內存、4GB機身存儲，支持32GB MicroSD。如此強勁的配置使得小米手機無論是日常應用或者游戲都可以流暢運行。同時，還配備了1930mAh的大容量電池，令小米手機擁有不弱于國際知名品牌手機的續航能力。
5)外觀設計：沒有設計是最好的設計。沒有任何多余的設計，外觀崇尚簡約。這樣的設計卻讓它更為耐看。小米手機雖然外觀中規中矩，但是在一些細節方面還是做到了位，首先背面采用了磨砂材質，其一不容易留下指紋，其二握持手感出色。此外，機身正面取消了國人不太常用的搜索按鍵，大大提升了整機的實用性。
6)價格優勢。小米手機售價1999元，將僅在小米網進行網上銷售，凡客誠品支持小米手機的倉儲與配送。因為其互聯網的營銷模式，小米手機省掉了后面的市場和渠道成本。與傳統手機行業相比，這無形中節省了大量門店和雇員等費用。正是因為采用這種新型渠道，小米省去了昂貴的推廣費用和渠道費用，將高配置的小米手機價格控制在1999元。另一方面，也可見傳統手機行業因門店、渠道等因素，致使手機附加成本攀升，而這部分成本，最終都轉嫁到了消費者頭上。
◆問題分析：
(1)品牌價值低。小米手機生產企業的品牌意識還不是很強烈，沒有設置專門部門和專門人員研究品牌價值多渠道進行品牌宣傳和品牌提升，在顧客心中沒有樹立起鮮明、獨特的企業品牌形象，沒有運用品牌價值來拓展市場的思路。
(2)缺少硬件管控經驗，小米并非硬件廠商，對于上游成本壓縮能力有限，產能的穩定與市場需求的結合是很大的挑戰。
(3)銷售渠道覆蓋能力有限，由于網購人群以一線城市為主，其線上銷售模式難以對
二、三線城市全面覆蓋。
(4)用戶群體單一化，上網購買手機的前提是基于對手機品牌的足夠了解及信任，而現階段小米的用戶以技術發燒友為主，用戶群體單一，對大眾消費者能否產生足夠吸引力仍需觀察。整體來看，小米在智能手機的市場表現未必理想，單獨依靠手機終端很難賺錢。
(5)小米手機營銷未能細分市場。每一個消費者群就是一個細分市場，每一個細分市場都是具有類似需求傾向的消費者構成的群體。小米手機營銷缺乏對目標消費者年齡職業特點、生活形態、購買習慣、消費心理、購買決策等方面進一步研究，以確定他們的價值追求而作出的對品牌概念定位的營銷方式。
(6)售后服務。售后服務在國產手機中一直是一個叫較大的問題。小米手機剛開始進入市場，售后服務系統并不健全。也許會成為致命傷。售后服務能力小米手機產品的研發采用了“發燒”用戶參與的模式，當然這也可以理解為一個炒作和預熱的噱頭，是一種低價高效的炒作營銷，但這確實是一個全新的產品形式。但同時，由于小米手機自身缺陷以及用戶對其售后服務的質疑，推動媒體以及廣大群眾對小米手機熱烈討論，社會輿論對小米手機未來發展產生巨大壓力。小米手機的低價低門檻進入，使得用戶不僅僅局限于手機發燒友，而一些使用不當導致的問題也逐漸頻繁，這些問題直接導致售后壓力
(7)缺乏知識產權戰略思想。小米科技有品牌，但是缺乏自有的技術與生產能力，在終端機的制造環節上，也沒有具備完善的研發、采購與生產能力。小米手機沒有太多的原始創新，更多的是集成和整合創新。小米科技專注于安卓(Android)等新一代智能手機軟件開發，自主研發出MIUI手機操作系統，但是MIUI系統也不過是稍微優化了的安卓系統。從小米手機的cpu、內存、原始操作系統、芯片等，均為拿來主義。但是從并不是拿來主義不好，但是如果沒有自己的核心技術支撐，沒有將核心技術申請專利進行保護，那么其他手機生產廠商如華為、中興等均為拿來主義的話，和他們相比，如果華為中興再進行價格戰，小米手機沒有太多的優勢能夠持續熱銷和保持如此高度的關注。
另一方面，即使暫且拋開國內的硬件價格戰，也可以料想到一旦小米手機做大做強之后，危及到一些跨國公司的利益時，這些跨國公司又勢必會利用一貫的做法對小米手機發動專利攻勢，不得不交納專利許可費、入門費、技術使用費等高額的費用以及可能帶來的專利侵權訴訟可能會對剛興起的小米手機以致命的打擊。 ◆SWOT分析
一)Strengths(優勢)
從一開始，小米就著力從研發、成本、服務等多個方面樹立自己的品牌優勢。其優勢具體體現在以下幾個方面： 1.產品和技術
小米人最引以為豪的競爭力之一，當屬研發，在國內同類廠商中，小米在這方面的實力是公認的首屈一指。在研發投入上，小米的投入比例已達到國際高技術公司的平均水平之上。市場領先度與跨國公司基本達到一致，80%以上主要產品采用前沿技術。小米堅持每年以不低于銷售額10%的資金投入研發，這一比例在全國電子百強中排列第一。小米能在高端市場上站住腳靠的是自主研發了全球尖端核心技術。小米是“世界少數幾家能提供下一代交換系統的廠家”。是中國申請專利最多的企業，3G坐擁數項行業創新。其出品的通訊產品大多是基于自己研發的獨立產權產品，能夠全面呼應顧客的需求。華為利用自身在IPD、CMM方面的管理優勢和產品開發的后發優勢，在產品的系統設計、擴展能力以及業務特性等方面滿足寬帶城域網絡和企業網絡的需求，為客戶提供更加高效、安全、易于擴展的解決方案。采取基于共享器件/軟件系統的開發設計方法，全部數據通信產品采用統一的VRP通用操作平臺和iManager N2000/Quidview網管系統，保持持續的ASIC系列芯片的開發投入，不斷推出性價比更優的解決方案與產品。
2.成本優勢
小米利用國內勞動力及設備較為廉價這一優勢，使得小米在產品成本上比國外其他廠商明顯更具優勢，這一點使得華為的產品在價格上更具有競爭力。
(二)。Weakness(劣勢)
1.身為民營企業，難免具有一般民營企業都存在的通病，即領導人的個人色彩濃烈，在一權獨大的情況下，決策失誤很容易出現。且不太注意社會輿論，我行我素，如果需要，會隨時裁員增員，增加了員工的不穩定性。
2.財力資源比較薄弱。由于小米沒有上市，其財力與阿爾卡特，思科等相比要薄弱的多。這在一定程度上會阻礙國際化進程，而且也限制了它使的研發支出。 3.由于人們對中國企業創新能力的懷疑，使得小米生產出來的產品遭遇到質疑。同時，華為的低價策略，也容易使人懷疑產品的可靠性。 4.低調的公關風格和不足的宣傳力度不利于提高企業形象。針對這一點，小米當下也進行了改進。由于小米如今涉足手機等終端產品，其消費群體將是廣大群眾，而其低調的作風不利于公司產品的推廣。因此，小米當下也逐漸重視產品的宣傳，小米的面紗正逐漸在人們面前揭開。
(三)。Opportunity(機會)
通信業的快速發展，給小米帶來了機遇，我國3G市場商機無限，實際上，終端匱乏已經是國內3G發展一個最大絆腳石。由于全球3G市場發展速度非常不協調，與2G手機相比，3G手機的數量仍是微不足道。因此在發展初期，國內3G市場仍然是一個上網卡、上網本以及手機多終端形態并存的市場。而小米的優勢在于WCDMA。很早，小米就開始了WCDMA測試終端產品的研發工作，并陸續在中國的北京、上海、深圳以及全球范圍的歐洲、美國、韓國等區域建有研發分支機構。從2000年開始，WCDMA測試UE已成為各3G網絡設備廠商重要的網絡測試工具。當時全球3G網絡尚處于大規模商用的前夕，外國電信巨頭還未形成壟斷市場的局面，所以在時間上對華為大力發展3G終端非常有利。依據國外的經驗來看，在以數據增值應用服務為主的3G市場，3G手機終端作為運營商語音與數據服務的載體和差異化競爭優勢的集中體現，將會越來越多地走向定制，這將提高手機終端產業的門檻，擁有研發技術優勢等核心競爭力的國內通信設備廠商將搶占先機。
(四)。Threats(威脅)
小米目前面臨的幾大威脅有以下幾個方面：
1.與思科，阿爾卡特等企業相比，小米在人力資源，以及設計、部署網絡這些方面處于劣勢。隨著電信運營商更加考慮網絡功能和性能，小米的“價格撒手锏”有可能失去吸引力。
2.全球電信提供商正把更多業務活動轉移到中國，以利用中國低成本的工程和制造能力。阿爾卡特分別與上海貝爾(Shanghai Bell)以及TCL建立了合資企業。北電網絡已與電子產品集團中國普天(China Putian)結盟，制造3G移動設備。這將使小米的低價優勢不再明顯，競爭壓力加大。
◆對策及建議
(一)企業發展方面：
以發掘用戶潛在需求從而更好的服務用戶為理念。 小米應該更多的關心手機能干什么，而不是手機是什么。單純的以戶為中心的概念已經有點落后了。就像蘋果一樣，他們發掘用戶的潛在需求來占領市場，而不是像諾基亞一樣一味道的以滿足用戶為主，安于現狀。因為很多時候用戶并不了解的自己和自己的需求。而小米最大的優勢是那些關聯公司(金山軟件、優視科技、多玩、拉卡啦、凡客誠品、樂淘等)。只要小米和這些公司進行服務對接，就有了其他手機廠商都不具有的優勢----低成本，高效率，整合速度快和雙向推動作用?？梢孕纬梢粋€以手機為紐帶的移動互聯網帝國。但是對接整合的速度一定要迅速，契合度一定要高，服務質量也一定要有一定高度，再在整合上面有所創新。如顧客在手機上就可以完成購物流程等等。
(二)產品建議方面：
多樣化和用戶自定義的MiUI系統是對小米的用戶群體是極大的擴充。MIUI是個不錯的系統，能吸引不少用戶。小米應該為盡可能多的用戶定制他們的適合他們MIUI系統系統界面和操作方式(商務機，娛樂機，學生機，白領機，發燒機，老年機等)同時各種模式能自由切換和智能切換(如視工作性質、時間、日期、亮度、電池等情況自動轉換)。降低用戶進入的門檻，讓更多的普通用戶加入到小米互動開發模式里。
小米同時可以吸收用戶的優秀的設計方案給予一定獎勵，再把這些亮點加入自己系統。為用戶帶來無限的、個性的、自由的、更適合每個個體用戶的系統。 至于米聊，模仿QQ是可行，但不是未來的趨勢。目前可以通過這個模式吸引一部分用戶，也可以用此來推廣更多服務。但同時也可反其道行至，推出實名認證系統，安全聊天系統，多重認證系統，服務免費等，這個和騰訊相反的模式也能吸引不少客戶，而且是未來的一種趨勢。為更多更好的服務打下基礎。
不要過度宣傳硬件配置，轉而更多宣傳性價比優勢和適合自己的才是最好的理念為上策。至于目前硬件和價格，都是非常好，產生了極高的性價比。對用戶有極強的吸引力和品牌推廣作用。價格上采購成本和生產成本小米沒有優勢，在渠道銷售成本會有一定優勢，但是和前兩項的劣勢根本無法相提并論。
(三)市場定位方面
明確自己的定位。小米的用戶可分為四類：對于價格敏感的用戶、追求價比關注的用戶、對硬件性能有極高要求的用戶、小米的粉絲用戶。小米可以轉化前三類的用戶成為小米的粉絲，這個需要小米在每一步都做的完美。光從字面和價格匹配上來說，小米的市場定位是不太準確的。目前小米的市場定位為發燒友的手機。前兩類用戶是很難從他們身上賺到錢的雞肋用戶，他們既沒有發燒友的闊綽，也沒有普通用戶對產品的低要求，他們最關心的永遠是性價比和價格而不是品牌本身。第三類對硬件性能有極高要求的用戶，他們追求的頂級性能，誰的性能最好他們就買誰的，價格對他們來說是次要的。第四類客戶看似是小米的中間力量，其實他們中大部分的是前三類用戶，只有極少部分是才是真正的粉絲。
(四)產品知識產權戰略建議
與跟進型的專利開發戰略相配合的是技術引進戰略。結合小米科技的實際，應將技術引進等放在突出位置。企業適時引進技術，能夠縮短與技術領先企業之間的距離，節省研究開發經費，取得良好的經濟效益。如美國杜邦公司為發明尼龍用了11年時間，耗資2500萬美元，而日本東麗公司引進該項專利技術只投入了700萬美元，投產后2年內卻凈得利潤9000萬美元。但是企業不應采取單純引進的方式，應在引進技術中實施跟進型專利開發戰略，以達到“以小制大”的目的。在這一點上，日本的經驗很值得借鑒。在20世紀五六十年代，日本主要采用的是購買、引進等防御型專利戰略并大量申請改進專利、實用新型專利等外圍專利，它們大部分是作為“專利籬笆”而出現的。無論是改進專利還是實用專利，只要應用得當，也具有不次于基本專利的威力。在制造某種專利產品或采用某種專利方法時，如果采用這些外圍專利的話，那么在此時，“專利籬笆”具有強大的威力。但是值得注意的是，我們的專利戰略也要隨著企業的發展而不斷調整，以適應迅速發展的科技和激烈競爭的市場的要求。
再比如，具體到小米科技的任何新技術項目開發時，應當先收集相關技術的專利情報。專利情報可以通過對專利文獻的研究分析，做出關于競爭環境、競爭對手和競爭策略的客觀判斷。即使在引進外國設計和專利時，首先要做的便是專利檢索，在反復檢索和反復對比的基礎上才決定引進。還要考慮到該項技術是否可以繞過別人的專利保護，是否牽涉到專利侵犯問題，并通過簽訂協議的方式來避免侵權行為和減少由此給企業帶來的經濟賠償，拒侵權糾紛于企業大門之外。公司要從上到下強調知識產權工作在管理體系中的重要性，將知識產權意識融入到工作的各個方面。制定和實施有關專利權歸屬的規定也是當務之急，如果沒有規定，很有可能引起公司與員工之間的爭議。如果公司專利權屬管理不力，就會造成公司資產流失;更糟糕的是，如果對新發明的獨占權落入到一些別有用心的員工之手，他們可能會反過來通過實施其獨占權與公司競爭。還有就是要建立和執行保密制度。公司要與所有雇員簽訂保密和禁止競爭協議，要求雇員在受雇期間及其后保守秘密，以防公司技術秘密和營業秘密的泄露。公司應避免在申請專利前進行技術披露，以保持技術申請時的新穎性。當然制定和實施發明獎勵制度也是必要的。這些都是公司制定知識產權戰略所不可缺少的幾個方面。
案例分析結論
本文通過對小米公司的產品分析，競爭格局分析及自身產品所具有的資源，能夠看到小米公司小米手機產品的競爭力所在;并且通過建設性的再定位想法，希望在適當的環境下，使小米產品在成熟期能夠有更大的銷量發揮空間，幫助公司搶占更多的市場份額?？傊?，通過小米手機產品成功上市，能夠為公司接下來的系列手機產品的上市方案奠定了理論基礎和積累操作經驗，并通過對現有目標市場的有效營銷，大大提高公司的品牌形象。