任正非改造華為三部曲

第一篇：任正非改造華為三部曲

任正非改造華為“三部曲”

在國內，真正具備國際化視野的企業，無非海爾、聯想、華為。前兩者只是邁出了國際化的步伐，但一路踉踉蹌蹌，真正闊步向前的，是任正非引領的華為。

華為的成功，處處打著任正非的烙印，如同史蒂夫·喬布斯與蘋果。這位似有大苦深仇的人，用自己的人生哲學，鼓動和影響著全體員工，舍生忘死地奔赴前線搶市場，在短短幾年里，讓電信設備行業的巨頭們嘗盡了苦頭。 (本文作者系長江商學院院長項兵)

1998年，華為成為中國最大的電信設備制造商，任正非意識到，公司規模的快速膨脹與發展，面臨空前的危機和壓力。任正非始終牢記華為的發展目標，他認為當時的華為“取得產品技術突破后，不僅不能打遍全世界，而且在家門口也未必有優勢”。任正非說，“現在最多是在中國非主流市場上打了一場小勝仗。”

任正非

任正非一直希望了解世界大公司是如何管理的。從1992年開始，他先后到美國、歐洲國家以及日本等，走訪了法國阿爾卡特、德國西門子等行業領先的跨國公司。任正非是一位善于觀察和學習的管理者，這些海外訪問，給了他很多觸動和啟示。在1997年圣誕節前后訪問了美國休斯公司、IBM、貝爾實驗室和惠普等4家公司后，任正非深思熟慮地對華為提出了一系列改造計劃。

這些改造奠定了華為全球運營的根基。而任正非的這些改造并非基于“獨立自主”或“中國式的”，而是建立在全球視野基礎上所勾勒出的“整合全球資源為我所用”的未來發展戰略。

改造內部管理

任正非重點考慮的一個問題是改造華為內部管理，其內容涵蓋了方方面面。他甚至強調，“(干部)要把生命理解成一種靈魂和精神，要將這種靈魂和精神注入到管理中去。沒有這種精神的干部都要下崗。”

一部起草3年的《華為基本法》在1998年正式實施，這是中國第一部總結企業戰略、價值觀和經營管理原則的“企業憲法”和制度體系。任正非開始尋找建立世界級企業的制度保證，他希望通過學習《華為基本法》這種方式，能夠將存在于自己大腦之中的價值觀有效“移植”到新的管理層大腦之中。

任正非曾說：一個企業怎樣才能長治久安，這是古往今來最大的一個問題。

在《華為的紅旗到底能打多久》的文章中，他進一步指出：我們要逐步擺脫對技術的依賴，對人才的依賴，對資金的依賴，使企業從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的管理機制。擺脫三個依賴，走向自由王國的關鍵是管理。我們起草基本法，就是要構建起一個平臺和一個框架，使技術、人才和資金發揮最大的作用。

與許多中國制造企業關注規模經濟效益不同，任正非堅信“大規模不能自動地帶來低成本，低成本是管理產生的”。在《我們向美國人民學習什么》的文章中，任正非指出：規模小，面對的都是外部因素，是客觀規律，是難以以人的意志為轉移的，它必然扛不住風暴。因此，我們只有加強管理與服務，在這條不歸路上，才有生存的基礎。

任正非希望華為的未來發展能夠超越對單一競爭要素——技術、人才和資本的依賴，而且不以盲目的低成本制造為立命之本。他希望華為能夠成為一個富有戰斗力的商業機構，進而成為世界級企業。在向目標努力的過程中，《華為基本法》確立了宏觀管理的架構，任正非“通過一系列的子法對其進行描述，然后引進非常多的管理方法和管理手段，使管理目標能夠真正實現”。

不過，任正非反對在管理問題上故步自封，他對跨國公司的管理方法和管理手段倍加推崇，曾非常明確地指出：我堅決反對搞中國版的管理、華為特色的管理。所謂管理創新，在現階段就是要去消化西方成熟的管理。

任正非較為欣賞IBM，他經常提及郭士納領導IBM在20世紀90年代的轉型，并對IBM的管理能力贊賞有加：IBM是一個具有80多年悠久歷史的公司，而華為還只是一個學生娃，處于課本式的幼稚管理階段。我們一直摸著石頭過河，但不希望掉到河里去。我們應該看到，IBM已經站在相當高的高度，它的坐標是世界級的，所以IBM指出我們的問題，我們一定要理解。

華為在1998年將IBM鎖定為自己通向世界級企業道路上的學習榜樣和戰略合作伙伴。華為首先確定業務模式由電信設備制造商向電信整體解決方案提供商和服務商轉型，以充分發揮華為產品線齊全的整體優勢。這樣也可以借鑒IBM自1993年以來在業務模式轉型過程中的知識和經驗。接下來，大約50位IBM管理咨詢顧問進駐華為。5年內，華為為此投入約5000萬美元改造內部管理與業務流程。華為還組建了一個300人的管理工程部，以配合IBM顧問工作。

改造業務流程

華為與IBM的合作項目——“IT策略與規劃”在1998年8月正式啟動。項目的主要內容與核心目的是規劃和設計華為未來3-5年需要開展的業務流程和所需的IT支持系統，由集成產品開發、集成供應鏈、IT系統重整、財務四統一(財務制度和賬目統

一、編碼統

一、流程統一和監控統一)等8個項目。

IBM顧問團隊在1999年的調研報告中指出，華為的供應鏈管理水平與領先的跨國公司相比，存在很大差距：1.華為的訂單及時交貨率只有50%，行業領先的跨國公司的平均水平為94%;2.華為的庫存周轉率只有3.6次/年，跨國公司平均為9.4次/年;3.華為的訂單履行周期長達20-25天，跨國公司平均水平約為10天。IBM顧問指出，華為的供應鏈管理僅僅發揮了20%的效率，存在很大提升空間。華為供應鏈管理效率的低下，反映了中國制造企業的“通病”。盡管中國企業十分注重降低制造成本，但注意力卻只集中在制造環節本身，而很少關注制造環節以外的成本與效率的問題，導致綜合運營成本經常處于失控狀態。

事實上，我們強調“鏈條對鏈條的競爭”理論的重要性，不僅僅是提示中國企業關注如何提升產業鏈控制力，更重要的是“端對端的整合力”，即在從原料采購到客戶管理等各產業價值鏈環節中，中國企業該如何依靠自身的獨特競爭優勢，來整合原材料、制造、渠道、品牌等資源。

華為在2000年引入IBM集成供應鏈管理，對公司的組織結構進行了調整，成立了統一的供應鏈管理部，它包括生產制造、采購、客戶服務和全球物流。

集成供應鏈管理在華為的實施很快引起了爭議。任正非要求，“要先僵化，后優化，再固化，推進集成產品開發的實施。”最終，任正非強大的推動力和個人魅力，讓這個艱巨的流程變革項目不斷推進實施，他始終相信，用教條主義的方法來推進這次變革，也許不是最完善的，但的確是最有效的。任正非堅信：只有先將IBM的東西系統地吸收進來，才能真正搞明白哪些適合華為，也才能看清楚華為存在哪些需要改進的問題。

當華為的業務流程變革最終得到實施后，公司發生了許多明顯的變化。如果說這種變化最初表現為華為內部的動蕩，那么在2000年之后華為積極拓展全球業務時，它對提升華為在產業價值鏈的上游(供應商)和下游(客戶)的管理能力方面所表現出的全球對接性，則相對隱性了許多?；蛟S，這種流程變革就像是一種行業的“世界語言”，當你掌握它的時候并不覺得有多么重要，而如果你不掌握它，則只能用一種原始的方式溝通。

改造企業文化

在流程變革最艱難的1999-2000年間，IBM管理顧問對華為管理存在的問題作出了階段性總結：華為沒有時間把事情一次性做好，卻有足夠的時間將事情一做再做。華為等級森嚴，缺乏溝通文化，導致試圖通過各種組織調整和會議來解決問題。很快，任正非意識到，華為過去賴以成功的企業文化中的某些因素現在變成了管理變革的障礙。

任正非認為，管理變革的困難真正出現在“體用之爭”層面。華為引入IBM的管理方法被看作是純粹西方的現代管理理念，但公司內部的思維方式仍然是“中國式”的，或者說是“過去的華為式”的。這種“中學為體，西學為用”思維方式，在員工層面形成了“體用割裂”的行為方式，這種看起來不符合規范的行為習慣解決起來非常困難。

不過，任正非同樣反對“全盤西化”，他認為這是從一個極端走向另一個極端，與“中學為體，西學為用”一樣，也不可能是國際化的正確選擇。在2000年，任正非提出了著名的“灰色理論”，即是他哲學思維的體現，也是對華為文化變革方向的概述：灰色就是黑與白、是與非之間的地帶;灰色的含義就是不走極端，在繼承的基礎上變革，在穩定的基礎上創新，在堅持原則和適度靈活處理企業中的各種矛盾和悖論。

華為在2002年初對總監級以上的高級管理者進行了為期幾天的封閉培訓，邀請北京大學哲學系和中國社會科學院的8名學者講授東方文化、哲學思想及新教倫理與資本主義精神等西方哲學思想。任正非希望借此開拓高層的視野，重塑他們的思維模式，為管理變革的深入推進打下思想基礎。

任正非相信，亞洲企業走向世界級的過程中，都曾經歷過企業文化變革的痛苦歷程，也曾經為跨越文化障礙交過高昂學費。因此，只有建立符合世界級企業需要的企業文化，華為的業務流程變革才能真正取得成功。

在選擇自己的企業文化問題上，任正非強調東方智慧固然重要，但要實現華為的國際化，必須實現“道術合一”;華為要超越“體用之爭”，把企業文化融入制度才是企業文化傳承的最佳方式。

2000年起。任正非有意識地淡出人們的視野，他不再像過去一樣注重以“搞運動”的方式調動員工的工作熱情，更多時候，他會談論以集成產品開發、集成供應鏈管理為重點的管理變革的意義和具體內容。

任正非說：華為與國際對手有巨大差距，如果不首先建立起與國際接軌的流程化組織和職業化的員工隊伍的話，則不可能在高端的產品及市場領域與競爭對手抗衡，更無法實施收購兼并策略，因為一群從青紗帳里走出來的“農民”絕不可能去運營國際化的現代企業，也無從去消化買來的“西式大餐”。

“我們要的是成功，不是口號，有人說華為運行得平平靜靜，沒什么新聞，是不是沒戲了。我們說這叫„靜水潛流?。表面很平靜的水流，下面的水可能很深很急。華為現在很平靜，說明公司已經逐漸規范化了。”任正非如此認為。

華為借助一系列手段，如任職資格制度、5級雙通道職業發展路線等，來推動員工職業化水平。最終，華為的員工職業化與管理變革成為一個方向上的兩條線。職業化的人與管理創新之間的“排斥反應”大幅度減少。

為了實現世界級企業發展目標，華為對公司“外交”文化也作出了修正。任正非提出“你中有我，我中有你”的戰略構想：和平與發展是國家之間的主旋律，開放與合作是企業之間的大趨勢，大家都考慮到未來世界中誰都不可能獨霸一方，只有加強合作，你中有我，我中有你，才能獲更大的共同利益。這種廣泛對等的合作，使我們的優勢很快得到提升，可以迅速推出很多新的產品，在很短時間提供和外國公司一樣的服務。

第二篇：任正非『血洗』華為？

不管是對于一個企業的成長、還是對于一個人的成長，往往都要面臨繞不過去的坎兒。華為如是，任正非也如是。2002 年、2003 年是華為最難熬的一段時間，核心骨干的出走使得華為收到重創，業績大幅下滑，而彼時的任正非，也正飽受抑郁癥的困擾。然而也正是這個階段，華為削足適履、成功轉型，邁上了國際化的新臺階?？谑鲐韯︿h

中國人民大學教授、華夏基石管理咨詢集團董事長 來源丨正和島

ID：zhenghedao01.華為發展四階段我們今天上課所在的華為總部，是 1996 年破土動工的，我當時參加了奠基鏟土，當年我們還很詫異，為什么任正非選了這么塊荒郊野外的地方，而不是在深圳深南大道附近選址?當時 TCL、創維等企業都在深南大道旁邊要了一塊地?，F在看來，老任的這個決策是非常正確的，如果建在深南大道只能蓋一棟樓，不可能有這么大面積?，F在這個地方也快容納不下華為了，松山湖在建新的基地，比這里的面積還大。在座的都是中小企業業主，不可能說看華為工廠漂亮、數據庫龐大，回去我也弄一套。照搬現在華為的模式，對中小企業沒有任何價值。關鍵要去研究華為做到 1 個億時是什么狀態，做到 10 個億、100 億時又是什么狀態，尤其華為在一次創業到二次創業轉換過程中，管理體制、組織系統、考核體系、人力資源系統等管理變革是如何突破的。研究華為，要從發展階段來看。一個企業的成長，往往在面臨繞不過去的坎時，必須來一次深層次的變革。不管是人力資源變革、組織變革還是戰略變革，只要轉過去了，企業就邁上一個新臺階;轉不過去，就會在臺階上徘徊，然后慢慢下滑。華為歷史可以歸結為四個階段：第一個階段，1987 年到 1995 年，創業求生存。初期所形成的領導團隊到現在還保持穩定，這是中小企業研究華為的一個啟示點。第二個階段，1996 年到 2004 年，二次創業與邁向國際化。我認為這一階段是最值得研究的，華為所有的變革——人力資源系統、管理體系、流程體系，都是在這八年完成的。這一階段也是華為面臨困難最多、差點死掉的時期，尤其 2002 年、2003 年，業績下滑，任正非又得了抑郁癥，也正是這一階段，通過管理變革，華為銷售收入成為國內第一，并開始走向海外，真正成為國際化的公司。第三個階段，2005 年到 2010 年，華為商業模式變革期。它不再是簡單地賣通信設備，而是提出要做電信解決方案供應商。過去是把競爭對手擊倒，這個階段把對手叫友軍，競爭變競合，整個組織變革面向客戶。2011 年到現在，我們叫組織轉型期，就是追求云管端一體化，是華為的第四個階段。2013 年 10 月華為干部大會提出的口號就是要趕超美國，另外，還提出在行業顛覆性創新到來時，華為會不會倒下。任正非從來不提“轉型”“變革”這樣的字眼，只提“持續改良、改善”，但從企業發展史來看，華為始終在轉型、變革過程中。02.一沒錢二沒市場，靠什么突圍?和絕大多數企業一樣，創業初期的華為也是機會導向。1987 年，任正非碰到遼寧農話處的一個處長，經介紹華為成為香港一家生產程控交換機(PBX)公司的代理商。老任雖是個軍人，但在部隊上過大學，在部隊時也是科技創新能手，得過全軍技術創新二等獎，被選為十二大黨代會代表，參加過郭沫若主持的全國科技代表大會。雖然他稱自己一不懂技術、二不懂管理，但其實他對技術的前瞻性把握和對新技術的敏感性是其他企業家所不具備的。華為第一次創業時期有哪些舉措呢?首先，沒市場怎么辦?華為與地方郵政系統結盟，成立莫貝克公司，通過郵電企業職工集資參股形式形成利益共同體，募集參股資金 5500 萬元。當年每個地市的郵電局，都與華為成了利益共同體，因為是一家人了，所以產品可以賣進去。后來這個合資公司一把賣掉 7.8 億美元。如果這幾千名郵電員工都到華為總部，那治理結構就亂套了，這就是任正非聰明的地方，怎么辦?跟他們形成利益共同體，但在治理結構上，不能讓他們影響華為的產權結構。第二，沒錢怎么辦，靠什么吸納人才、留住人才?只有兩條：一是靠追求、理想、信念;二是靠未來的預期收益，這就必須給股權。很多人都有一個疑問，說華為沒上市，資金鏈怎么能不斷?華為員工內部融資持股計劃從 1990 年就開始了，現在加起來有幾百億，另外莫貝克賣了 7.8 億美元，3COM 賣了 40 億美元，加起來是百億級的資金量，哪怕上市估計也融不到這么多資金，華為用這些方法解決了企業高速成長的資金需求。員工持股計劃還有一個好處，企業每年都在高速成長，比如說今天給你 10 萬股，50% 的分紅，馬上第二年分 5 萬分紅，如果員工把本金和 5 萬分紅拿走，企業現金流肯定吃緊;但華為告訴你，根據你的業績，我今年給你 20 萬股，你干不干?你一看，50% 的分紅，再從親戚朋友那里借錢，一共投入 20 萬股。到了第三年，又有 50% 的分紅，你要拿走 10 萬股，公司又告訴你，我給你 40 萬股，你干不干?這樣既把人才留住了，又實現了內部融資。當然，這是當時中國特殊環境下的特殊做法，今天企業學不來，要學那就是非法集資了。一次創業時期，華為面臨了很多過不去的坎。沒有自主創新產品，面臨資金流和人才雙重短缺，老任曾說，研發失敗我就跳樓。當時華為主流技術派認為搞數字程控交換機太超前，必須搞半程控交換機，成本低、研發速度快，老任就把所有投資壓到半數字程控交換機上。但這時候，生產線上有一名工程師對華為的技術方向提出質疑，半程控交換機是一種落后的技術，應該研究數字程控交換機。老任跟這位工程師講，我給你資金，你自己組建人才團隊，你來牽頭研發數字程控交換機。這正是老任非常厲害的地方，一個生產線上的工程師提了建議，他就敢讓他帶團隊悄悄地干。如果當時華為沒有搞這個數字程控交換機，華為有可能就死掉了。1995 年以后華為為什么開始搞變革?就跟我們現在很多企業一樣，企業發展到一定規模，個體與諸侯意識、管理隨意粗放、個人英雄主義與企業發展的矛盾凸顯，企業一定要變。03.從“企業家的企業”到“企業的企業家”，你繞不過去的幾道坎1996—2004 年，華為第二階段最關鍵的事情是什么?華為發展史上一共經歷過四場人力資源變革。創業初期華為面向農村市場，誰拿下山頭，誰升官發財，強調英雄主義、狼性精神、墊子文化，奠定了華為艱苦奮斗的基因。進入城市主流市場以后，直接要跟中國電信、中國移動打交道，華為采取了哪些措施?首先是市場部集體辭職。1996 年，有一次任總把我和孫亞芳叫到一起，說現在很多干部進入城市市場之后思想觀念、能力跟不上，要引入競爭淘汰機制。當時孫亞芳就提出，我帶著市場部所有高管集體辭職，之后由彭老師帶著專家組對所有人進行測評。老任說這個主意好。當年華為所有干部宣誓：“從今天開始，我們重新接受組織的挑選。”被選下去的干部，包括一些副總裁被派到基層，沒有一個人鬧事。從此，干部能上能下、工作能左能右、人員能進能出、待遇能升能降這“四能”機制開始推行。集體大辭職之后華為開始搞職能優化，提高總部的專業化管理能力。那時開始抓人力資源建設，抓財務建設，抓戰略管理。任總當時提出“狼狽機制”，即狼狽協同，前方打仗的是狼，前腿很發達，后方支持的人是狽，后腿很發達，就是西方企業的“內部客戶”，任總用了一個形象的詞叫“狼狽為奸”，就是前后端一體化。華為后來引進 IBM，搞客戶化組織，它是有基礎的。企業發展到一定階段，一定要協同，內部運營要一體化。中國很多企業做不到，如何真正基于市場、基于客戶去打通流程，實現研產銷內部一體化運營?你的組織運行模式必須要進行變革。當進入國際市場，需要流程化的組織、職業化的隊伍時，很多干部的思想觀念又跟不上了，所以華為這時候又搞了一個內部大創業。什么叫內部大創業?其實企業內部很多人天生是當小老板的料，他們的業務能力很強，你給他們一塊市場，他們很快就能打開，而你一旦說做事需要流程，過去穿便裝，現在要穿西裝、打領帶、穿皮鞋，他們不習慣，就會跟組織對抗。如果你的合作伙伴天生就是當老板的料，趁早把他請出去，頂多創業時候用他一下。這時候華為搞內部大創業，勸退 300 個這樣的干部，你不按流程做可以，變成我的經銷商，比如說李一男是 1500 萬股，那時候 1 塊錢一股，我給你 1500 萬的設備，你去賣，賣完以后這就是你的創業資金。這一時期又趕上華為的營銷體系從自建營銷體系開始轉為代理體系，這樣就把 300 個干部變成了華為的經銷商。市場部大辭職解決了什么問題?總部開始建人力資源部、財務部。我們一次創業時都是“企業家的企業”，企業就是我的，我是制度的制定者，我說了算，可以破壞制度。當變成“企業的企業家”就不一樣了，老板也要受到約束，你必須建立組織規則，必須有流程權威。為什么我們很多企業做到一定程度了，大家都不擔責任?就是因為你這個企業只有領導權威，沒有建立流程權威，也沒有專家權威。有了專家權威、流程權威，企業的全員責任體系才能建立起來。從 1996 年市場部大辭職開始，華為的組織變革是一個持續的過程。創業時期避免一人占一個山頭，要經歷“一切繳獲歸公，反對山頭文化”階段;變革期，一切行動聽指揮，反對本位主義;再往上走，到流程化時期，反對論資排輩，一切歸零;再往后，就是持續奮斗，反對不思進取。注意，華為的人力資源變革，始終圍繞幾大核心價值觀來做。一個是以客戶為中心。華為雖然組織結構龐大，但對市場的反應速度始終是敏感的，對客戶需求始終是能準確把握的，這一點不是等到哪一年才提出的想法，這種品性從創業第一天開始就有。第二，任正非強調持續艱苦奮斗。而人力資源機制就是不斷激活人才，不能懈怠。我研究中國企業發現，任正非說要有一根鞭子，抽著你往前走，企業才有活力。此外，華為還有一個很大的特點就是批評與自我批評。從任總開始時刻保持清醒的頭腦、危機意識與自我批評。從市場部集體大辭職，到研發體系反幼稚大會，華為把客戶的抱怨錄音，不停地讓研發人員聽。讓員工參與改善，讓員工進行自我批判，他說一定不要搞群眾運動，一定要運動群眾?；剡^頭來說，為什么現在很多企業體會不到流程再造帶來的變化?別忘了，流程背后是人的觀念，如果你的企業還是權力導向、自我導向，而非客戶導向，那你的流程越畫越長，這個流程就沒用。我認為華為在人力資源管理上，最有特色的就是它構建了一套怎么對知識分子進行有效管理的方法，讓知識分子變成勇猛、有狼性的戰士，而不是變成奴才。知識分子最怕打仗沒狼性，不能夠主動承擔責任。04.“評價無時不在，無處不在”是怎么做到的有人問任正非，你主要干什么?老任回答兩個字：分錢。他提出要學索馬里海盜，科學解決合理“分贓”的問題。人力資源的核心問題是利益，背后其實是評價。如果沒有評價，給得越多，員工會越抱怨。但評價又是管人里最難的，如何評價一個人的潛能、態度、能力、崗位呢?華為人力資源管理里最厲害的正是評價體系，叫“評價無時不在，評價無處不在”。今天有島親自把華為衛生間都拍了照，說華為怎么把每個方面、每個細節都管得那么好，說自己公司衛生間也要有香味，但總是一會兒香，一會兒不香。問題就出在管理不規范上。華為會測量，香味多久會散去，都有標準。另外，華為司機接人為什么從不晚點?都是做了精密統計研究的。▌周其仁批注 1學華為考評體系，有一點要當心，華為是不是把所有人全納入考評對象?不是的，凡是市場有價的東西，統統花出去。一個公司對市場信息，尤其是人力的市場價格要非常敏感。公司是市場里的公司，不利用市場系統，把所有人都納入企業內部管理是會崩潰的。你看奔馳這樣的公司，能外包的全部外包，總裝都可以外包，最后就是品牌、設計、市場自己做。什么東西市場解決不了呢?你看為什么 EMT(經營高管)團隊要宣誓?我簽單給你，單里面有沒有回扣、含不含水，這是管理的重點，要考核市場上不容易出價的風險。任正非說，創業初期，誰干得好誰干得壞，他腦子里清清楚楚。人多了以后，沒辦法對所有人評價了，沒有判斷的標準，老板也不敢把權力下放。那時華為內部有種說法，老板就像天上的鳥，越飛越高，老板說的話讓人越來越聽不懂，下面人天天琢磨。一個組織如果沒有共同的語言、目標、是非標準，大量新人進來就會稀釋公司文化。1996 年我們進駐華為后，最有名的就是起草了《華為基本法》，目的就是統一思想、達成共識。華為的人力資源體系真正建立了一套價值評價體系，解決了價值創造、價值評價、價值分配的機制。學華為學什么?我認為華為背后這套人力資源機制、制度體系是最可學的。華為從一次創業到二次創業，跟其他企業不一樣的地方是，做頂層設計不是簡單地摸著石頭過河，要先把思路捋清楚，我怎么干，分配體系向誰傾斜?，F在民營企業面臨的最大問題是什么?頭痛醫頭，腳痛醫腳，所有的績效制度、分配體系全是應急的，缺乏頂層設計。華為當年就提出一個評價系統，一個企業價值創造的載體是員工。實際上要從四個方面來看，一個是價值創造的能力，這叫能力評價;然后是在價值創造中的地位，這叫責任與風險承諾;在價值創造中的表現，這是態度;價值創造的結果，這是貢獻。依據這四個方面，建立起企業科學公正的評價體系。能力、責任、態度、貢獻究竟怎么考核，這是華為人力資源管理最具有特色的也最具有操作性的東西。根據本企業的特點，未來激勵哪些人，分配重心是什么，建立什么樣的評價體系來評價他們創造了多少價值，然后怎么進行分配，這是最重要的。05.“餓狼逼飽狼”：華為人才如何脫穎而出稻盛和夫兩年將日航扭虧為盈，沒有別的招數，就兩招：一是敬天愛人，尊重員工，讓員工由被動工作變主動工作;二是阿米巴，用一套會計核算體系植入人力資源管理，去量化組織中每個團隊、每個人操作多少價值。我經常說小企業做大，大企業做小，華為和稻盛和夫的阿米巴經營是一樣的，實際上就是拿一套量化的會計核算體系來看每個人的價值。華為人力資源分三個系統進行，一是企業職業通道，華為最早在中國企業中打破官本位，我不當部門經理，不當副總裁，就按專家這條線走下去，做到足夠專業，也能拿到副總裁的待遇，而且不光能拿到待遇，還有權調動資源，叫“有職、有權、有責”。二是建立一套嚴格的任職標準。三是一套嚴格的以行為和事實為依據的任職資格認證。華為最初建立了管理和技術兩大通道，現在是管理、技術和項目管理三大通道，每一個通道又劃分為若干等級，比如你想當人事經理，就必須達到這一專業通道層次的幾級任職資格，任職資格跟績效又有關系，只有連續三年績效達到 12 分，你才有資格申請更高一級，這都是環環相扣的。有人問，為什么在華為人才能夠脫穎而出?華為的崗位晉升線和能力晉升線是兩條。競爭上崗的基本條件是任職資格，這就導致了任何一個崗位都會有三到四個達到任職資格的人等在這個地方，這就是老任提出的“餓狼逼飽狼”，你在這個崗位上必須好好干，否則馬上就有接替者。民營企業最大的問題就是一個蘿卜一個坑，老板總覺得自己沒有后續人才，其實是人才儲備體系出了問題。又有人提出，說我天天參加任職資格培訓，我業績不行，行不行?這就是現在很多民營企業的做法，這個人很閑就去培訓，越忙越抽不出時間培訓。華為不然，要想參加任職資格培訓，有一個前提條件，績效考核一共 15 分，必須達到 12 分以上，這就避免了有的人一味地參加能力晉升，但是業績做不出來。這就把績效、能力、崗位這幾條打通了。我們現在很多企業考核任職資格、績效、培訓都各干各的，不配套，華為是責、權、利、能四位一體。06.人性大師任正非：怎樣保持干部隊伍純潔性2012 年歲末，任正非寫了一篇文章《力出一孔，利出一孔》。規則在此，所有人都朝著一個目標聚焦去努力，這叫“力出一孔”;企業大了，很多人開始損公肥私，在公司身上割肉，那企業肯定完蛋，因此還要“利出一孔”。華為搞 EMT(經營管理團隊)宣言，就是強調高層不能以權謀私，不能在外面兼職，不能搞關聯交易，你的利益必須來自華為公司本身。大家都問華為離開任正非行不行，在我所接觸的企業里，華為真正打造了堅實的高管團隊。2002 年、2003 年是華為最困難的時候，首先 2001 年李一男出走，從華為挖走了好幾百位骨干，幾乎掏空了華為的核心技術班子;同一時期，任正非的母親出車禍身故，老任那時正陪著國家領導人在國外訪問。這給老任的打擊是非常大的，企業做那么大，到關鍵時刻，連母親都照顧不了。那時真是最痛苦的啊，也是華為最危難的時候，那一兩年他已經很少管公司了，基本上靠一個團隊在管理。目前，華為 15 人的高管團隊里，最晚進入華為的是 1996 年，因此華為高管團隊都是自己培養的，不是空降，都是參加了當年《華為基本法》討論的一批年輕人。團隊成員全部是碩士以上畢業，全部是名牌大學出身。企業做大了以后，選高層干部一定要以德為先，因為高層干部掌握的資源太多，必須自查自糾，每日三省吾身。利出多孔，肯定是大家都在割肉，不再進行價值判斷，因為誘惑太大。華為檢查完干部，會讓干部自己提出整改措施，大家繼續干，這是老任很懂人性又很善的地方。有些媒體將老任描述成兇神惡煞的形象，但我認為老任本質上是很善的人，所以我想寫一篇文章叫《善者任正非》。我們現在很多老板對別人要求太苛刻，一看犯點小錯誤，一刀就干掉，這樣就沒人給你干了。水至清則無魚，人至察則無徒，有的時候還要保他。水太清了也不行，水太清了要攪一攪;如果太渾了，就下點藥把他殺一殺。華為搞 EMT 宣言，不僅針對高層，現在也包括中層干部。企業做大了以后，很重要的就是要保持干部隊伍的純潔性。07.后端標準化，前端個性化華為發展史上，組織是隨著市場擴張不斷變革的。早年華為和我們現在很多企業一樣，就是直線職能制，指揮命令系統一竿子插到底，快速反應。這個階段一直持續到 1999 年，后來企業出現多種產品、多個市場，覺得直線職能制管不過來，所以要分權。當年最早包政老師搞了一個事業部改造，老任一看，說你是學 GE 的，GE 是分權事業部，企業整體競爭優勢形成不起來，容易變成內部體系的集中營，總部沒有權威，不利做大企業，就把包老師的方案否了。華為搞了覆蓋全球的矩陣性組織，片區、地區、辦事處、代表處管理職能垂直落地，過于矩陣化之后，又會變成流程太長。所以在 2006 年又提出基于響應客戶管理優化組織加強客戶群系統建設。到 2007 年以后，讓聽得見炮火的人去做決策，叫重裝旅、陸戰隊、前端綜合化、后端專業化，這就是老任后來提出的“鐵三角”組織模式。所謂“鐵三角”，就是真正面向市場端的是客戶經理、解決方案專家、交付專家，前端針對某一個客戶，依據這三類人來做決策。美國打仗猶如玩電子游戲，猶如偵察專家、地形測量專家、軍事專家組成的三人小組深入敵后，看到薩達姆軍隊，馬上制訂作戰計劃，直接指揮導彈飛機開打，把薩達姆的軍隊化整為零一個一個都干掉了。玩這套游戲的前提是什么?后臺必須專業化，否則就亂套了。華為之所以走到今天，可以把權力授予“鐵三角”，前提是它花了幾十億。用華為改革辦主任的話說大概有 200 多億元人民幣的咨詢費建造了技術研發平臺、中間試驗平臺、產品制造平臺、全球采購平臺、市場營銷平臺、人力資源平臺、財務融資平臺、行政服務平臺、知識管理平臺、公共數據平臺等十大平臺，讓“鐵三角”得到最專業的支持。企業一定要后端標準化、前端個性化，針對不同客戶需求，提供不同的產品組合和服務。一線如果得不到后臺的專業支持，你越給他權力，他離你越遠，而華為是你再有能力，也離不開總部的支持。如果總部沒有專業化能力，你去授權給一線，企業就是個體戶，所以我們現在很多企業是個體戶的集中營。舉個例子，當年華為是怎么打進非洲市場的?首先是深入前線做調研，了解到在非洲要賣設備，必須要搞定總統，他既是三軍首腦，又是大買賣人。怎么跟總統成為朋友呢?華為人發現總統對斗雞研究很深，為了投其所好，當地經理馬上制訂作戰方案，反饋到華為總部，總部馬上把中國的斗雞專家請過來，研究中國斗雞和非洲斗雞的淵源，把中國最好的斗雞選出來拍照，寫關于中國斗雞文化的書。中國大使拜訪這位總統時，就送出這本斗雞的書。非洲總統如果來中國訪問，提出要看斗雞比賽，我們就設計斗雞場。這是整個組織客戶化運行，一旦發現戰略性的機遇，所有的資源配置給你，這就是為什么很多人離開華為以后，包括別的企業從華為挖走副總，大都不成功的原因。08.削足適履，下決心學從 1998 年開始，華為系統引進世界級管理咨詢公司的管理經驗，在集成開發、集成供應鏈、人力資源管理、財務管理、質量控制方面與 IBM、HAY、MERCER、普華永道、德勤、德國國家應用研究院等 30 多家企業合作，短期內好像花了錢，但是長期來看，老任認為這是人力資本，不求人才所有，但求人才所用。這跟三星的觀點差不多。三星跟華為有一點相通，經營管理干部一定是自己培訓的，很少從外面聘請，自己培養的人才價值觀相同、戰略執行能力強，能夠“力出一孔、利出一孔”。但專業人才，三星認為，我要進入一個新行業，頂尖技術人才靠自己培養不出來，所以李健熙上任后就推行三星進入一個新領域，不是自己培養人才，而是挖，全世界誰的技術最高，我用國際市場價三到五倍的價格把最好的團隊挖來。有專家還做了一個測算，當待遇高一倍的時候，企業文化對留人還能起作用，當待遇達到三倍的時候，企業文化就失靈了，李健熙當年就是用三到五倍的市場價全世界挖人。華為不是通過高薪挖人，而是通過和世界頂級公司合作的方式，誰專業我就用誰。當年任正非帶領華為高管走訪了美國休斯公司、IBM、貝爾實驗室、惠普等公司，回來馬上寫了一篇文章，說只有認真向大公司學習，才會使我們少走彎路、少交學費，“IBM 的經驗是他們付出了數十億代價總結出來的，他們的痛苦是人類的寶貴財富”。1998 年，華為請 IBM 做咨詢，花了 5.6 億元，他提出“先僵化，后優化，再固化”，削足適履。學人家不能形式主義，引進來的這套機制兩三年不變。他說學任何一個東西，既然人家是好東西，如果你越穿越覺得舒服，說明它的東西不先進，你不舒服，才說明人家的好。▌周其仁批注 2各位可以去試試，要把自己的公司真正國際標準化，削足適履，要砍腳，要砍頭，哪有那么容易?可任正非就是不屈不撓，先把自己的腳砍了裝進去，學會了再調整、再固化。有些中國公司用國際咨詢公司就是為了上市，包層皮兒好看。這叫作“中學為體、西學為用”，不當真的。華為不然，財務系統、人力系統、人事系統， 一個系統一個系統地改，都讓國際最好的咨詢公司幫助設計，診斷完還不讓你走，直到解決問題才可以。09.任正非：“血洗”型人才任正非雖然不跟國內的企業家打交道，但是全球最頂尖的企業家，他一個一個拜訪。他認為只有跟比你水平高的人打交道，你才能感受到壓力，你才進步得快，你只有永遠謙虛地做學生，才能學到東西。▌周其仁批注 3作為組織，不僅要老板見賢，團隊也要見賢，否則天天鞭子抽也沒有用，如果不發動人內心的能量，誰也沒辦法。不能做到“心比天高”也要“心比地高”，不能一步確立目標，也要分步確立，要強化團隊形成正反饋。企業家并不是有錢人。我曾寫過一篇文章，企業家是錢永遠不夠的人。為什么錢永遠不夠?因為要干事，心比錢大得多才是企業家。所以為什么要講誠信?誠信才能用別人的錢。今天問任正非錢夠不夠，對他的夢想來說，不夠。企業家最重要的就是這個東西，是一種生命沖動，一個夢，這是推動人類進步一個非常重要的能量。另外，他基本上一個禮拜要讀一兩本書，每天看幾本雜志，他的思維是很活躍的?！蹲x者文摘》他是必讀的，不光自己看還送給別人。華為所有的管理運動，要么是學動植物，要么是學美國、學毛澤東、學軍隊，都是通過生活化的案例進行學習的。吳春波老師對此有一個總結?！袢A為向外國學習：學英國的制度、美國的創新、日本的精益、德國的規范?！袢A為也向我黨學習：八項規定、自我批判、多勞多得。2013 年新搞了“八項規定”，比如說請客要領導請，不允許下級請上級?！裣蜍婈爩W習：上甘嶺、呼喚炮火、上校連長，西點軍校、鐵三角?！裣蚱髽I學習：2012 年華為學海底撈、學順豐快遞，老任讓所有高管去海底撈免費吃頓飯?！裣騽游飳W習：狼性、獅群、蜘蛛、螞蟻?！裣蛑参飳W習：所有薇甘菊?！裣蚪ㄖW習：都江堰、羅馬花園、長城?！裣蛴耙晫W習、向書刊學習、向員工學習、向雜家學習……老任基本上就是拿來主義，然后在其基礎上創新，所以我認為任正非是學習型人才，企業家就要終身學習。任正非請了數位教授做顧問，他們的辦公室和老任的辦公室挨著。老任雖然不跟媒體打交道，但一有時間就跟教授們泡在一起辯論問題。有時候他跟你拍桌子，辯論完他就走了，隔了一會兒，他又晃回來跟你聊，發現剛才你批判他的觀點已經變成他的了，而且從他口里說出來比你的水平更高、更有質量!有一次，《中國經營報》采訪我，我說任總經常“血洗”我們這些人大教授的觀點。后來老任在去東北的火車上看到了這篇報道，說：“彭劍鋒講得對，我就是要‘血洗’他們的知識!”▌周其仁批注 4彭老師講到一個詞，“血洗”，知識只有“洗”完以后才是你的。什么叫決策?運用一部分公共知識，大量運用你的個人知識，再加上直覺。很多成功的老總沒讀過多少書，但個人知識豐富，悟性好，善于總結提煉，能夠舉一反三。好東西從來不是簡單復制的，任正非也去看 IBM 公司，但他沒有重復 IBM 的路。一個人最值錢的知識是個人悟過、駕馭得了的那部分。10.下一個倒下的會不會是華為華為未來面臨的問題是什么?2013 年 10 月中旬，華為剛剛開了年終干部大會，三個 CEO 一人提一個問題：第一個 CEO 提出，華為的下一個目標是什么?華為敢不敢喊出超越美國的目標?第二個 CEO 提出，華為如何從追求規模增長轉向追求長期有效增長?還有一位 CEO 提出，華為如何應對顛覆性創新?提出華為要加大前瞻性研究，要做基礎研究，不能只一味追求市場。所謂的客戶導向，不光要適應客戶需求，還要超越客戶需求。華為 2013 年做了改革，把開發和技術分離，除了考核成功率，還考核失敗率，做基礎研究，把你失敗了多少次作為一個考核目標，鼓勵冒險和嘗試，要養一部分人天天在那里“不著邊際”地做原創性創新。這是華為的一個關鍵轉型。還有一招是集中資源，壓強原則，迅速跟上。老任提出，好在我們不是上市公司，在需要資源的時候，可以把錢押在戰略性投資上。此外，就是要建立廣泛的客戶基礎。如果沒有廣泛的客戶基礎，顛覆性創新一旦沒有抓住，華為很快就會倒下。但如果你有廣泛的客戶基礎，我的其他產品能夠迅速轉化為客戶需要的東西，企業就仍然能獲得很好的發展。▌摘編自 2013 年 10 月 28—29 日，“正和島走進華為(第三期)”活動干部決策內參(ID：ganbuyuedu)CEO、主流決策者整合工具

第三篇：華為的冬天 任正非

公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產，我們怎么辦?我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。

我到德國考察時，看到第二次世界大戰后德國恢復得這么快，當時很感動。他們當時的工人團結起來，提出要降工資，不增工資，從而加快經濟建設，所以戰后德國經濟增長很快。如果華為公司真的危機到來了，是不是員工工資減一半，大家靠一點白菜、南瓜過日子，就能行?或者我們就裁掉一半人是否就能救公司。如果是這樣就行的話，危險就不危險了。因為，危險一過去，我們可以逐步將工資補回來?；蛘咪N售增長，將被迫裁掉的人請回來。這算不了什么危機。如果兩者同時都進行，都不能挽救公司，想過沒有。

十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。

目前情況下，我認為我們公司從上到下，還沒有真正認識到危機，那么當危機來臨的時刻，我們可能是措手不及的。我們是不是已經麻木，是不是頭腦里已經沒有危機這根弦了，是不是已經沒有自我批判能力或者已經很少了。那么，如果四面出現危機時，那我們可能是真沒有辦法了。那我們只能說“你們別罷工了，我們本來就準備不上班了，快關了機器，還能省點電。”如果我們現在不能研究出現危機時的應對方法和措施來，我們就不可能持續活下去。

這三年來的管理要點講的都是人均效益問題。不抓人均效益增長，管理就不會進步。因此一個企業最重要、最核心的就是追求長遠地、持續地實現人均效益增長。當然，這不僅僅是當前財務指標的人均貢獻率，而且也包含了人均潛力的增長。企業不是要大，也不是要強，短時間的強，而是要有持續活下去的能力與適應力。我們有一位員工寫了一篇文章《還能改進嗎?還能改進嗎?》，只有不斷改進，我們才有希望。但是華為公司有多少員工在本職崗位上在改進，有多少人在研究還能再改進。我們的干部述職報告所有指標都是人均效益指標。人均效益指標降低了，我們就堅定不移地降工資。如果你連降工資都不能接受，我認為你就沒有必要再留在華為公司奮斗了。一個部門領導沒有犯過什么錯誤，但人均效益沒有增長，他應下臺了。另一個部門的領導犯過一些錯誤，當然不是品德錯誤，是大膽工作，大膽承擔責任，缺經驗而產生的錯誤，而人均效益增長，他應受到重視。若他犯的錯誤，是集體討論過的，錯了以后又及時改正了，他應受到提拔。各級干部部門，要防止明哲保身的干部被晉升。在一個系統中，人均效益的指標連續不增長，那么主要部門領導與干部部門的人，應全部集體辭職。因為，人是他們選的，您選了些什么人。

在當前情況下，我們一定要居安思危，一定要看到可能要出現的危機。大家知道，有個是世界上第一流的公司，確實了不起，但去年說下來就下來了，眨眼之間這個公司就幾乎崩潰了。當然，他們有很好的基礎研究，有良好的技術儲備，他們還能東山再起。最多這兩年衰退一下，過兩年又會世界領先。而華為有什么呢?我們沒有人家雄厚的基礎，如果華為再沒有良好的管理，那么真正的崩潰后，將來就會一無所有，再也不能復活。

華為公司老喊狼來了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的會來了。今年我們要廣泛展開對危機的討論，討論華為有什么危機，你的部門有什么危機，你的科室有什么危機，你的流程的那一點有什么危機。還能改進嗎?還能改進嗎?還能提高人均效益嗎?如果討論清楚了，那我們可能就不死，就延續了我們的生命。怎樣提高管理效率，我們每年都寫了一些管理要點，這些要點能不能對你的工作有些改進，如果改進一點，我們就前進了。

一、均衡發展，就是抓短的一塊木板

我們怎樣才能活下來。同志們，你們要想一想，如果每一年你們的人均產量增加百分之十五，你可能僅僅保持住工資不變或者還可能略略下降。電子產品價格下降幅度 一年還不止只百分之十五吧。我們賣的越來越多，而利潤卻越來越少，如果我們不多干一點，我們可能保不住今天，更別說漲工資。不能靠沒完沒了的加班，所以一定要改進我們的管理。在管理改進中，一定要強調改進我們木板最短的那一塊。各部門、各科室、各流程主要領導都要抓薄弱環節。要堅持均衡發展，不斷地強化以流程型和時效型為主導的管理體系的建設，在符合公司整體核心競爭力提升的條件下，不斷優化你的工作，提高貢獻率。為什么要解決短木板呢?公司從上到下都重視研發、營銷，但不重視理貨系統、中央收發系統、出納系統、訂單系統„„等很多系統，這些不被重視的系統就是短木板，前面干得再好，后面發不出貨，還是等于沒干。因此全公司一定要建立起統一的價值評價體系，統一的考評體系，才能使人員在內部流動和平衡成為可能。比如有人說我搞研發創新很厲害，但創新的價值如何體現，創新必須通過轉化變成商品，才能產生價值。我們重視技術、重視營銷，這一點我并不反對，但每一個鏈條都是很重要的。對研發相對用服來說，同等級別的一個用服工程師可能要比研發人員綜合處理能力還強一些。所以如果我們對售后服務體系不給認同，那么這體系就永遠不是由優秀的人來組成的。不是由優秀的人來組織，就是高成本的組織。因為他飛過去修機器，去一趟修不好，又飛過去修不好，又飛過去又修不好。我們把工資全都贊助給民航了。如果我們一次就能修好，甚至根本不用過去，用遠程指導就能修好，我們將省了多少成本啊!因此，我們要強調均衡發展，不能老是強調某一方面。比如，我們公司老發錯貨，發到國外的貨又發回來了，發錯貨運費、貨款利息不也要計成本嗎?因此要建立起一個均衡的考核體系，才能使全公司短木板變成長木板，桶裝水才會更多。我們這幾年來研究了很多產品，但IBM還有許多西方公司到我們公司來參觀時就笑話我們浪費很大，因為我們研究了很多好東西就是賣不出去，這實際上就是浪費。我們不重視體系的建設，就會造成資源上的浪費。要減少木桶的短木板，就要建立均衡的價值體系，要強調公司整體核心競爭力的提升。

二、對事負責制，與對人負責制是有本質區別的，一個是擴張體系，一個是收斂體系。

為什么我們要強調以流程型和時效型為主導的體系呢?現在流程上運作的干部，他們還習慣于事事都請示上級。這是錯的，已經有規定，或者成為慣例的東西，不必請示，應快速讓它通過去。執行流程的人，是對事情負責，這就是對事負責制。事事請示，就是對人負責制，它是收斂的。我們要減化不必要確認的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環節，否則公司怎么能高效運行呢?現在我們機關有相當的部門，以及相當的編制，在制造垃圾，然后這些垃圾又進入分撿、清理，制造一些人的工作機會。制造這些復雜的文件，搞了一些復雜的程序，以及不必要的報表、文件，來養活一些不必要養活的機關干部。機關干部是不能產生增值行為的。我們一定要在監控有效的條件下，盡力精簡機關。秘書有權對例行的管理工作進行處理，經理主要對例外事件，以及判別不清的重要例行事件作出處理。例行越多，經理就越少，成本就越低。一定要減少編制，我們的機關編制是過于龐大的。在同等條件下，機關干部是越少越好，當然不能少得一個也沒有。因此我們一定堅定不移地要把一部分機關干部派到直接產生增值的崗位上去。機關的考評，應由直接服務部門進行打分，它要與機關的工資、獎金的組織得分掛勾。這也是客戶導向，內部客戶也是客戶。

市場部機關是無能的。每天的紙片如雪花一樣飛啊，每天都向辦事處要報表，今天要這個報表，明天要那個報表，這是無能的機關干部。辦事處每一個月把所有的數據填一個表，放到數據庫里，機關要數據就到數據庫里找。從明天開始，市場部把多余的干部組成一個數據庫小組，所有數據只能向這個小組要，不能向辦事處要，辦事處一定要給機關打分，你們不要給他們打那么好的分，讓他們吃一點虧，否則他們不會明白這個道理，就不會服務于你們，使你作戰有力。龐大的機關一定要消腫。在這個變革過程中，會觸及到許多人的利益，也會碰到許多矛盾，領導干部要起模范作用。要有人敢于承擔責任，不敢承擔責任的人就不能當干部。當工程師也很光榮嘛。在本職工作中，我們一定要敢于負責任，使流程速度加快。對明哲保身的人一定要清除。華為給了員工很好的利益，于是有人說千萬不要丟了這個位子，千萬不要丟掉這個利益。凡是要保自己利益的人，要免除他的職務，他已經是變革的絆腳石。在去年的一年里，如果沒有改進行為的,甚至一次錯誤也沒犯過，工作也沒有改進的，是不是可以就地免除他的職務。他的部門的人均效益沒提高，他這個科長就不能當了。他說他也沒有犯錯啊，沒犯錯就可以當干部嗎?有些人沒犯過一次錯誤，因為他一件事情都沒做.而有些人在工作中犯了一些錯誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認為這種干部就要用。對既沒犯過錯誤，又沒有改進的干部可以就地免職。

三、自我批判，是思想、品德、素質、技能創新的優良工具

我們一定要推行以自我批判為中心的組織改造和優化活動。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優化和建設而批判?？偟哪繕耸且嵘菊w核心競爭力。為什么要強調自我批判?我們倡導自我批判，但不提倡相互批評，因為批評不好把握適度，如果批判火藥味很濃，就容易造成隊伍之間的矛盾。而自己批判自己呢，人們不會自己下猛力，對自己都會手下留情。即使用雞毛撣子輕輕打一下，也比不打好，多打幾年，你就會百煉成鋼了。自我批判不光是個人進行自我批判，組織也要對自己進行自我批判。通過自我批判，各級骨干要努力塑造自己，逐步走向職業化，走向國際化。只有認真地自我批判，才能在實踐中不斷吸收先進，優化自己。公司認為自我批判是個人進步的好方法，還不能掌握這個武器的員工，希望各級部門不要對他們再提拔了。兩年后，還不能掌握和使用這個武器的干部要降低使用。在職在位的干部要奮斗不息、進取不止。干部要有敬業精神、獻身精神、責任心、使命感。我們對普通員工不作獻身精神要求，他們應該對自己付出的勞動，取得合理報酬。只對有獻身精神的員工作要求，將他們培養成干部。另外，我們對高級干部實行嚴要求，不對一般干部實施嚴要求。因為都實施嚴要求，我們管理成本就太高了。因為管他也要花錢的呀，不打糧食的事我們要少干。因此我們對不同級別的干部有不同的要求，凡是不能使用自我批判這個武器的干部都不能提拔。自我批判從高級干部開始，高級干部每年都有民主生活會，民主生活會上提的問題是非常尖銳的。有人聽了以后認為公司內部斗爭真激烈，你看他們說起問題來很尖銳，但是說完他們不又握著手打仗去了嗎?我希望這種精神一直能往下傳，下面也要有民主生活會，一定要相互提意見，相互提意見時一定要和風細雨。我認為，批評別人應該是請客吃飯，應該是繪畫、繡花，要溫良恭讓。一定不要把內部的民主生活會變成了有火藥味的會議，高級干部尖銳一些，是他們素質高，越到基層應越溫和。事情不能指望一次說完，一年不行，二年也可以，三年進步也不遲。我希望各級干部在組織自我批判的民主生活會議上，千萬要把握尺度。我認為人是怕痛的，太痛了也不太好，象繪畫，繡花一樣，細細致致地幫人家分析他的缺點，提出改進措施來，和風細雨式最好。我相信只要我們持續下去，這比那種暴風急雨式的革命更有效果。

四、任職資格及虛擬利潤法是推進公司合理評價干部的有序、有效的制度。

我們要堅定不移地繼續推行任職資格管理制度。只有這樣才能改變過去的評價蒙估狀態。才會使有貢獻、有責任心的人盡快成長起來。激勵機制要有利于公司核心競爭力戰略的全面展開，也要有利于近期核心競爭力的不斷增長。

什么叫領導?什么叫做政客?這次以色列的選舉，讓我們看到了猶太人的短視。拉賓意識到以色列一個小國，處在幾億阿拉伯人的包圍中，盡管幾次中東戰爭以色列都戰勝了。但不能說50年、100年以后，阿拉伯人不會發展起來，今天不以土地換和平、劃定邊界，與周邊和平相處，那么一旦阿拉伯人強大起來，他們又會重新流離失所。要是這樣猶太人再過2000年還回不回得來，就不一定了。而大多數人，只看重眼前的利益，沙龍是強硬派，會為猶太人爭得近期利益，人們擁護了他。我終于看到一次猶太人也象我們一樣的短視。我們的領導都不要迎合群眾，但推進組織目的，要注意工作方法。一時犧牲的是眼前的利益，但換來的是長遠的發展。我曾經在與一個世界著名公司，也是我司全方位的競爭對手的合作時講過，我是拉賓的學生，我們一定要互補、互助，共同生存。我只是就崇敬拉賓，來比喻與競爭對手的長期戰略關系。如何掌握任職資格的應用，是對各級干部的考驗。我們公司在推行激勵機制時，不要有短期行為，我們要強調可持續發展。既要看到他的短期貢獻，也要看到組織的長期需求。不要對立起來，不要完全短期化，也不要完全長期化。同時，我們要推行以正向考核為主，但要抓住關鍵事件逆向考事，事就是事情的事。對每一件錯誤要逆向去查，找出根本原因，以改進。并從中發現優良的干部。我認為正向考核很重要，逆向的考事也很重要。要從目標決策管理的成功，特別是成功的過程中發現和培養各級領導干部。在失敗的項目中，我們要善于總結，其中有不少好干部也應得到重視。要避免考績絕對化、形而上學。特別是要從有實踐經驗、有責任心、有技能，且本職工作做得十分優秀的員工中選拔和培養骨干。

干部要有敬業精心、獻身精神、責任心和使命感。區別一個干部是不是一個好干部，是不是忠臣，標準有四個：第一，你有沒有敬業精神，對工作是否認真，改進了，還能改進嗎?還能再改進嗎?這就是你的工作敬業精神。第二，你有沒有獻身精神，不要斤斤計較，我們的價值評價體系不可能做到絕對公平。如果用曹沖稱象的方法來進行任職資格來評價的話，那肯定是公平的。但如果用精密天平來評價，那肯定公平不了。我們要想做到絕對公平是不可能的。我認為獻身精神是考核干部的一個很重要因素。一個干部如果過于斤斤計較，這個干部絕對做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤計較，你的手下能和你合作很好嗎?沒有獻身精神的人不要做干部，做干部的一定要有獻身精神。第三點和第四點，就是要有責任心和使命感。我們的員工是不是都有責任心和使命感?如果沒有責任心和使命感，為什么還想要當干部。如果你覺得還是你有一點責任心和使命感的，趕快改進，否則最終還是要把你免下去的。

五、不盲目創新，才能縮小龐大的機關。

廟小一點，方丈減幾個，和尚少一點，機關的改革就是這樣?？偟脑瓌t是我們一定要壓縮機關，為什么?因為我們建設了IT。為什么要建設IT?道路設 計時要 博士，煉鋼制軌要碩士，鋪路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要這么高的學歷了，否則誰也坐不起這個火車。因此當我們公司組織體系和流程體系建設起來的時候，就不要這么多的高級別干部，方丈就少了。建立流程的目的就是要提高單位生產效率，減掉一批干部。如果一層一層都減少一批干部，我們的成本下降很快。規范化的格式與標準化的語言，使每一位管理者的管理范圍與內容更加擴大。信息越來越發達，管理的層次就越來越少，維持這些層級管理的官員就會越來越少，成本就下降了。要保證 IT能實施，一定要有一個穩定的組織結構，穩定的流程。盲目創新只會破壞這種效率。我們不要把創新炒得太熱。我們希望不要隨便創新，要保持穩定的流程。要處理好管理創新與穩定流程的關系。盡管我們要管理創新、制度創新，但對一個正常的公司來說，頻繁地變革，內外秩序就很難安定地保障和延續。不變革又不能提升我們的整體核心競爭力與崗位工作效率。變革，究竟變什么?這是嚴肅的問題，各級部門切忌草率。一個有效的流程應長期穩定運行，不因有一點問題就常去改動它，改動的成本會抵消改進的效益。已經證明是穩定的流程，盡管發現它的效率不是很高，除非我們整體設計或大流程設計時發現缺陷，而且這個缺陷非改不可，其它時候就不要改了。今年所有的改革必須經過嚴格的審批、證實，不能隨意去創新和改革，這樣創新和改革的成本太高。我們要堅持“小改進，大獎勵”。“小改進、大獎勵”是我們長期堅持不懈的改良方針。應在小改進的基礎上，不斷歸納，綜合分析。研究其與公司總體目標流程的符合，與周邊流程的和諧，要簡化、化、再固化。這個流程是否先進，要以貢獻率的提高來評價。我年輕時就知道華羅庚的一句話，“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。我們有些員工，交給他一件事，他能干出十件事來，這種創新就不需要，是無能的表現。這是制造垃圾，這類員工要降低使用。所以今年有很多變革項目，但每個變革項目都要以貢獻率來考核。既要實現高速增長，又要同時展開各項管理變革，錯綜復雜，步履艱難，任重而道遠。各級干部要有崇高的使命感和責任意識，要熱烈而鎮定，緊張而有秩序。“治大國如烹小鮮”，我們做任何小事情都要小心謹慎，不要隨意把流程破壞了，發生連鎖錯誤。大家在處理相互之間的人際關系上也要保持冷靜，稍不冷靜就惹麻煩。千萬不要有浮躁的情緒，戒驕戒躁，收斂自我，少一些沖動，多一些理智。我們要堅決反對形而上學、幼稚浮躁、機械教條和唯心主義。在管理進步中一定要實事求是，特別要反對形左實右。表面上去做得很正確，其實效率是很低的。

六、規范化管理本身已含監控，它的目的是有效、快速的服務業務需要。

我們要繼續堅持業務為主導，會計為監督的宏觀管理方法與體系的建設。什么叫業務為主導，就是要敢于創造和引導需求，取得“機會窗”的利潤。也要善于抓住機會，縮小差距，使公司同步于世界而得以生存。什么叫會計為監督，就是為保障業務實現提供規范化的財經服務，規范化就可以快捷、準確和有序，使帳務維護成本低。規范化是一把篩子，在服務的過程中也完成了監督。要把服務與監控融進全流程。我們也要推行逆向審計，追溯責任，從中發現優秀的干部，鏟除沉淀層。以業務為主導，會計為監督的管理模式，就是要為推行區域、業務的行政管理與統一財務服務的行政管理相分離做準備(財務IT，將實行全國、全球統一管理)。

七、面對變革要有一顆平常心，要有承受變革的心理素質。

我們要以正確的心態面對變革。什么是變革?就是利益的重新分配。利益重新分配是大事，不是小事。這時候必須有一個強有力的管理機構，才能進行利益的重新分配，改革才能運行。在改革的過程中，從利益分配的舊平衡逐步走向新的利益分配平衡。這種平衡的循環過程，是促使企業核心競爭力提升與效益增長的必須。但利益分配永遠是不平衡的。我們在進行崗位變革也是有利益重新分配的，比如大方丈變成了小方丈，你的廟被拆除了，不管叫什么，都要有一個正確的心態來對待。如果沒有一個正確的心態，我們的改革是不可以成功的，不可能被接受的。特別是隨著IT體系的逐步建成，以前的多層行政傳遞與管理的體系將更加扁平化。伴隨中間層的消失，一大批干部將成為富余，各大部門要將富余的干部及時輸送至新的工作崗位上去，及時地疏導，才會避免以后的過度裁員。

我在美國時，在和IBM、Cisco、Lucent等幾個大公司領導討論問題時談到，IT是什么?他們說，IT就是裁員、裁員、再裁員。以電子流來替代人工的操作，以降低運作成本，增強企業競爭力。我們也將面臨這個問題。伴隨著IPD、ISC、財務四統

一、支撐IT的網絡等逐步鋪開和建立，中間層消失。我們預計我們大量裁掉干部的時間大約在2003年或2004年。今天要看到這個局面，我們現在正在擴張，還有許多新崗位，大家要趕快去占領這些新崗位，以免被裁掉。不管是對干部還是普通員工，裁員都是不可避免的。我們從來沒有承諾過，象日本一樣執行終身雇傭制。我們公司從創建開始就是強調來去自由。同時，公司與社會間的勞動力交流是必要的，公司不用的、富余的勞動力在社會上其它地方可能是需要的，社會上也許有一些我們短缺的。公司內長木板和短木板的交換也是需要崗位與人員的流動。我們要及時地疏導員工到新崗位上去，才會避免以后過度裁員。內部流動是很重要的。當然這個流動有升有降，只要公司的核心競爭力提升了，個人的升、降又何妨呢?“不以物喜，不以己悲”。因此今天來說，我們各級部門真正關懷干部，就不是保住他，而是要疏導他，疏導出去。在新崗位上盡量使用和訓練老員工，老員工也應積極去占領，不然補充了新人，他也有選擇的權利。只有公司核心競爭力提升，才會有全體員工價值實現機會。我們要消除變革中的阻力，這種阻力主要來自高中級干部。我們正處在一個組織變革的時期，許多高中級干部的職務都會相對發生變動。我們愿意聽取干部的傾訴，但我們也要求干部服從，否則變革無法進行。待三年后，變革已進入正常秩序，我們愿意遵照干部的意愿及工作崗位的可能，接受干部的調整愿望。對于干部，我們只有這樣一個方法，愿意聽你們訴一訴，訴完后還是要到分配的崗位工作。對于基層員工要“干一行，愛一行，專一行”，努力提高自己本職工作的技能。要嚴格控制基層員工的轉崗，轉崗一定要得到嚴格的審查與批準。我認為基層員工就是要發展專業技能，專業技能提高了也可以拿高工資。對已經轉崗的和以后還要轉崗的，只要不能達到新崗位的使用標準，而原工作崗位已由合格員工替代的，建議各部門先勸退。各部門不能在自己的流程中，有多余的冗積和沉淀。哪一個部門的干部工作效率不高，應由這一個部門的一把手負責任。我們要減少工作協調與調度會議，即使對于那些必須開的、開完要立即實行的會議，也要減少參加這些會議的人員數量。同時要禁止技能培訓類遠期的目標的會議在上班時間召開，其他活動如體檢、溝通、聯歡之類活動，更不得在上班時間舉行，要確保工作時間與質量得到貫徹落實。

八、模板化是所有員工快速管理進步的法寶

我們認為規范化管理的要領是工作模板化，什么叫做規范化?就是我們把所有的標準工作做成標準的模板，就按模板來做。一個新員工，看懂模板，會按模板來做，就已經國際化、職業化，現在的文化程度，三個月就掌握了。而這個模板是前人摸索幾十年才摸索出來的，你不必再去摸索。各流程管理部門、合理化管理部門，要善于引導各類已經優化的、已經證實行之有效的工作模板化。清晰流程，重復運行的流程，工作一定要模板化。一項工作達到同樣績效，少用工，又少用時間，這才說明管理進步了。我們認為，抓住主要的模板建設，又使相關的模板的流程連結起來，才會使IT成為現實。在這個問題，我們要加強建設。

九、華為的危機，以及萎縮、破產是一定會到來的。

現在是春天吧，但冬天已經不遠了，我們在春天與夏天要念著冬天的問題。我們可否抽一些時間，研討一下如何迎接危機。IT業的冬天對別的公司來說不一定是冬天，而對華為可能是冬天。華為的冬天可能來得更冷，更冷一些。我們還太嫩，我們公司經過十年的順利發展沒有經歷過挫折，不經過挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財富，而我們沒有經過磨難，這是我們最大的弱點。我們完全沒有適應不發展的心理準備，與技能準備。

我們在討論危機的過程中，最重要的是要結合自身來想一想。我們所有員工的職業化程度都是不夠的。我們提拔干部時，首先不能講技能，要先講品德，品德是我講的敬業精神、獻身精神、責任心和使命感。危機并不遙遠，死亡卻是永恒的，這一天一定會到來，你一定要相信。從哲學上，從任何自然規律上來說，我們都不能抗拒，只是如果我們能夠清醒認識到我們存在的問題，我們就能延緩這個時候的到來。繁榮的背后就是蕭條。玫瑰花很漂亮，但玫瑰花肯定有刺。任何事情都是相輔相背的，不可能有絕對的。今年我們還處在快速發展中，員工的收入都會有一定程度的增加，在這個時期來研究冬天的問題，比較瀟灑，所以我們提前到繁榮時期來研究這個問題。我們不能居安思危，就必死無疑。

危機的到來是不知不覺地，我認為所有的員工都不能站在自己的角度立場想問題。如果說你們沒有寬廣的胸懷，就不可能正確對待變革。如果你不能正確對待變革，抵制變革，公司就會死亡。在這個過程中，大家一方面要努力地提升自己，一方面要與同志們團結好，提高組織效率，并把自己的好干部送到別的部門去，使自己部下有提升的機會。你減少了編制，避免了裁員、壓縮。在改革過程中，很多變革總會觸動某些員工的一些利益和矛盾，希望大家不要發牢騷，說怪話，特別是我們的干部要自律，不要傳播小道消息。我認為，每一個人都要站在嚴格要求自己的角度說話，同時也要把自己的家屬管好。一個傳播小道消息、不能自律的人，是不能當干部的，因為你部下的許多事你都知道，你有傳播習慣，你不會觸及部下?他們能相信您?因此，所有的員工都要自律以及制止小道消息的傳播，幫助公司防止這些人成為干部。

十、安安靜靜地應對外界議論

對待媒體的態度，希望全體員工都要低調，因為我們不是上市公司，所以我們不需要公示社會。我們主要是對政府負責任，對企業的有效運行負責任。對政府的責任就是遵紀守法，我們去年交給國家的增值稅、所得稅是18個億，關稅是9個億，加起來一共是27個億。估計我們今年在稅收方面可能再增加百分之

七、八十，可能要給國家交到四十多個億。我們已經對社會負責了。媒體有他們自己的運作規律，我們不要去參與，我們有的員工到網上的辯論，是幫公司的倒忙。媒體說你好，你也別高興，你未必真好。說你不好，你就看看是否有什么地方可改進，實在報道有出入的，不要去計較，時間長了就好了。希望大家要安安靜靜的。前幾年國外媒體說我們資不抵債，虧損嚴重，快要垮了，不是它說垮就垮的。也許它還麻痹了競爭對手，幫我們的忙。半年前，也還在說我司資不抵債，突然去年年底美國媒體又說我司富得流油，還說我有多少錢。我看公司并不富，我個人也沒多少錢。你們看我象有錢人嗎?你們最了解，我常常被人誤認為老工人。財務對我最了解，我去年年底，才真真實實還清了我欠公司的所有帳，這世紀才成為無債的人。當然我買了房子、買了車。我原來是10萬元買了一臺廣州廠處理的標志車，后來許多領導與我談，還是買一個好一些的車，萬一車禍能抗一下。所以媒體說我們富，就富了?我看未必。而且美國媒體別有用心的編造，不知安的什么心。所以我們的員工都要自律，也要容忍人家的不了解，不要去爭論。有時候媒體炒作我們，我們的員工要低調，不要響應，否則就是幫公司的倒忙。

我肯定的說，我同你們在座的人一樣，一旦華為破產，我們都一無所有。所有的增值都必須在持續生存中才能產生。要持續發展，沒有新陳代謝是不可能的。包括我被代謝掉，都是永恒不變的自然規律，不可抗拒的，我也以平常心對待。

我認為，我們要嚴格要求自己，把自己的事做好，把自己不對的地方改正。別人說的對的，我們就改了;別人說的不對的，時間長了也會證實他說的沒道理。我們要以平常心對待。我希望大家真正能夠成長起來，挑起華為的重擔，分擔整個公司的憂愁，使公司不要走上滅亡。為了大家，大家要努力。希望大家正確對待社會上對我們的一些議論，希望大家安安靜靜的。我想，每個員工都要把精力用到本職工作上去，只有本職工作做好了才能為你提高帶來更大的效益。國家的事由國家管，政府的事由政府管，社會的事由社會管，我們只要做一個遵紀守法的公民，就完成了我們對社會的責任。只有這樣我們公司才能安全、穩定。不管遇到任何問題，我們的員工都要堅定不移地保持安靜，聽黨的話，跟政府走。嚴格自律，不該說的話不要亂說。特別是干部要管好自己的家屬。我們華為人都是非常有禮儀的人。當社會上根本認不出你是華為人的時候，你就是華為人;當這個社會認出你是華為人的時候，你就不是華為人，因為你的修煉還不到家。

沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。網絡股的暴跌，必將對

二、三年后的建設預期產生影響，那時制造業就慣性進入了收縮。眼前的繁榮是前幾年網絡大漲的慣性結果。記住一句話“物極必反”，這一場網絡、設備供應的冬天，也會象它熱得人們不理解一樣，冷得出奇。沒有預見，沒有預防，就會凍死。那時，誰有棉衣，誰就活下。

數字不是全部，精采才是人生! 華為的冬天之二：迎接挑戰，苦練內功，迎接春天的到來

 首先感謝大家，近一年比較辛苦。因為近一年市場比較難做，一是電信投資規模還沒有完全定下來，二是移動與聯通受國外股東的影響，可能建設投資會有所縮減。在這種情況下，國內市場出現一些暫時的困難，我們該怎么看待這個問題?我們認為：

一、當前市場困難的狀況是最能鍛煉人與提高人的技能的歷史時刻。

 那種在大規模收割莊稼的時候，我們的思想里面，不管是在工作方法上、營銷手段上還是對客戶需求的細分上，都沒有創造性思維，就是簡單地把收割機嘩嘩嘩開過去，一大堆割下來。過去，形勢好，莊稼割了一茬，又長一茬。沒有割上的也不急，反正還會長出來?，F在，形勢不同了，莊稼一年只長一茬，割了就沒有了。你說大家會怎樣?國內市場現在短暫的困難期最能夠鍛煉人的思維，不能再用原來的老思想、老方法去看待問題。這樣的時候，我們認為各個口各個地方各個系統部，都應該發揮自己創造性思維，想想在你這個區里怎么實現市場的勝利。比如說北京提出 120 萬線的交換機可以撤掉，問我有什么政策，那市場部就得趕快拿出自己的策略與分析來。

二、公司規模是未來運營商合作的基礎

 我認為很多東西已進入到一種理性狀態，這種理性狀態對我們有利還是有害?我認為市場走進理性狀態后對我們是有利而不是有害。原因是什么?運營商目前經營狀況不是太好，利潤不是太多了，會買什么呢?大家說： “ 那就買最便宜的東西! ” 我想如果你們家里裝修，至少不會這么做吧，否則你老婆就把你開除了。如果你們家裝修時說買最便宜的東西，你們家老婆是董事長，她是管投資的，她絕不認為你這種投資是有效的。反過來，她會認為必須發揮綜合投資效益，那么她選擇供應商時，就會更加趨于理智。我在拉美走了一圈，拉美市場應該說泡沫化比中國嚴重。主要是寬帶泡沫對他們拖累很大?，F在所有這些大電信運營商找我談話，告訴我兩點：第一點，你不能放棄對窄帶系統的開發;第二點，他們不會去再找小公司合作。為什么呢?美國 IT 泡沫時候，許多小公司開發了新產品現在裝在網上，可現在倒閉了，沒有維護了，不可避免地被撤下來，給了我們空間。這時候，運營商選什么，是選公司。大家知道我們這次在巴西電信拿了一個從 ATM 交換系統一直到接入服務器的合同，他們的副總裁親自把合同送到中國交給我，我感到很光榮。華為公司十幾年來，我沒有看到合同什么樣子，我終于看到了合同是什么樣子。因為他們下面的人來訪問中國以后，都對華為公司的評價很高，說華為公司可以持久生存。但是他們主管這個事情的副總裁，很不放心。他說他頭頂上的帽子是與這個合同連在一起的，所以要親自過來看一下?？赐旰?，說要把合同給我，做為禮品給我。為什么運營商如此之謹慎，因為經濟在越來越走向困難的情況下之后，用戶不再選擇產品，用戶選擇公司。

 大家知道下個星期孫總就要到美國去，與 AT&T 進行結構性談判。當然 AT&T 財務狀況不是很好，銀行不大愿意借錢給他。這次， AT&T 的美國銀行要到中國來，跟我們談談對它的方案和分析。

美國是最少保守的國家。以前我們進入美國市場時，思想上老是擔心，我們小公司進入美國是否會受排擠。 AT&T 來了一個班子在公司進行測試，這個班子就告訴華為公司： “ 美國是最少保守的，誰的東西好就用誰的。 ” 但是美國現在也變了，他不知一些小公司能生存多久，就不敢使用這些公司的設備。因此 CISCO 就占了很多便宜，這些小公司的出路就只有把自己賣給 CISCO 。美國小公司的出路，不是尋找自己建立市場的出路，因為這個成本實在是太高了，他們尋找的出路是怎么讓 CISCO 收購，然后打著 CISCO 的旗子賺個便宜。所以他們是以 CISCO 做互補性的開發和研究。所以美國也在變化，一個世界上最少保守的國家都發生了這么大的變化，說明這次 IT 泡沫對世界大局的影響和人們思維模式的影響還是很深刻的。

 有些員工老是埋怨華為公司修了二個漂亮樓，浪費。我們在給生產總部做核算時候，把玻璃幕墻拿下來，給市場部，算在市場的核算里，做為他們的經營成本進行核算。為什么，因為這個玻璃幕墻是為市場部建的。因為，客戶來一看，說這個公司很漂亮，不象垮的樣子，把合同給他吧!所以說這個房子也是客戶掏錢建的，不是我們掏錢建的，這一點一定要明白。我們是為客戶服務嘛，客戶看了舒服，我們就為他建。因此，在這個階段，我們的思路就是使客戶對我們寄予一種安全感。這次我們在發展過程中，在上海要建立一個房子，市場部是少數派，據理力爭，最后把我們多數派說服了。修了一個美國 AMBOY 公司設計的上海研究所的基地，當然也包括市場部的辦公機構和展廳。這里面有一條走廊，有 22 米寬， 35 米高， 650 米長，我看里面可以起降五臺直升飛機了，可以在房子里面可以進行飛行表演了。市場部說五年以后要把客戶嚇一跳，把他們震撼住，把合同給我們。

三、普遍客戶關系是我們差異化的競爭優勢

 創造一種合同來源的思維方式是多方面的，不要單純的就那一個棋眼。去年，我和一個部門接觸，我對他們很不高興，我發現他們工作有問題。他們把工作面縮小到針尖那么大，搞來搞去似乎決策的就那么一個人，處級干部，副總裁級干部什么的都不考慮了。這是戰略性、結構性的錯誤，所以那時我就提出要搞好普遍客戶關系。

我認為普遍客戶關系，華為公司在近

一、二年進展情況是很好的。小公司只搞一個二個關系，最關鍵的關系，成本最低。但是現在決定事情的時候，也是要大家討論的，大家的意見也不可能逆水行舟。中國現在的政治環境下，誰敢逆水行舟?即使本來自己是問心無愧的事情，也不敢逆水行舟，就包括我。我在華為公司這么長時間，問題討論不出來就下次再討論。我心里怎么想的，嘴上也不說。最后大家說的和我想的一樣，我就說也贊成這個方案，最后是大家的?，F在的決策體系，個人霸道的決策已經不存在了，這個環境不存在了。想不想都得開個會，開會后，周邊環境都會有很大的影響。我們有二百多個地區經營部。有人說撤消了可以降低很多成本，反正他們手里也沒合同，我們還要不斷的讓他們和客戶搞好關系。我相信這就是我們與西方公司的差別。我們每層每級都貼近客戶，分擔客戶的憂愁，客戶就給了我們一票。這一票，那一票，加起來就好多票，最后，即使最關鍵的一票沒投也沒有多大影響。當然，我們最關鍵的一票同樣也要搞好關系。這就是我們與小公司的區別、做法是不一樣的。小公司就是很勢利。我在拉美時，與胡厚昆談話，胡厚昆講到了拉美市場拒絕機會主義。有合同，呼啦啦就來了，沒合同，呼呼呼就走了。我認為他們的關系是不鞏固的，至少普遍客戶關系不鞏固。

四、活下來是我們真正的出路

 當市場出現困難時，我們怎么在市場上產生一種能保持我們非常好的形象，給人增強信心，是很重要的。好多人打電話跟我說合同少了，去年一做就二個億，今年一做二千萬的合同都沒有了，難做了。其實，難做以后才方顯英雄本色呀。好做，人人都好做。難做的時候，你多做一個合同，別人就少一個。就象下圍棋，我們多了一個氣眼，別人就少了一個氣眼。就是多一口氣嘛。市場競爭，我們講多留點給別人，首先我們得自己先活下來，如果我們自己也活不下來，按市場法則本身就是優勝劣汰。國際上的市場競爭法則不是計劃法則，是優勝劣汰，客戶也是賺貧愛富的，銀行也是嫌貧愛富的。富人誰想到貸款，銀行抓住你，窮人見死都不救。因為救死扶傷是民政部門的事，不應該由銀行來承擔對社會的救死扶傷問題，也不能依靠我們這樣的先進企業。我們交納稅收，由國家拿這些稅收來解決這些救死扶傷的問題。兄弟公司之間競爭的時候，我們要爭取更大的市場份額和合同金額，這才是我們真實的出路。

五、海外市場已呈現勝利的曙光

 我們現在要有精神準備，要振奮起精神來。海外情況非常得好。今年獨聯體地區部、亞太地區部會在上半年開始有規模性的突破。大家知道今年一季度我們出口大于內銷，國內銷售低于出口。當然國內是因為萎縮了一點，但是出口也漲得太猛了一點，與去年同期增長了 357% 。今年下半年后，我們認為中東、北非地區部要起來。昨天走在馬路上，聽了東太平洋地區部的的匯報，今年也要銷售 7000 多萬美金，在發達地區，發達國家。發達地區歐洲地區部我還沒聽匯報。去年匯報比較保守的今年也起來了，我想明年南美地區部也要起來，南美地區現在在做什么呢?到處在測試，到處在開實驗局，這就是市場開始走向新的培育的跡象。中東北非地區今年夏天可能起來。 9.11 后，常征坐不住了，本在公司還能工作半年，坐不住了，要回北美去。我對他說， 9.11 后大家不想做飛機，開起會來，會議電視肯定就有市場，美國我想幾十億美金左右的市場可能還是存在的。我們的產品還是有一定競爭性。最近孫總去訪問了中東北非地區，中東北非地區在 9.11 后，伊斯蘭與基督教鬧了點矛盾，佛教撈了便宜。因為佛教沒去摻和，所以撈點便宜。以前中東是向西看，現在是向東看，東一看，就看到我們的交換機，看到我們的傳輸。所以說，我們在國內，為了搶一個二千萬的項目投入的力量是七八十人，而我們在國外，一個 2000 萬的項目還分配不了一個人，一個人同時得管好幾個項目。我認為今年中東北非地區會起來，去年銷到幾千萬，今年應該有相當大規模的起來。出口的利潤還是很好的。智能網國內 6 塊一線，國外 15 美金到 40 美金一線。還是要出口。我認為有必要動員大家，至少動員在座的部下，要輸出一些到海外去，海外的進步是很大的。當時出來時，一些人認為公司不要我們了，把我扔出來了，出來幾年一看，感覺在海外的鍛煉很大的，進步很快，成長很快。這是客觀事實。新的一年里，我們還會繼續遇到困難，其實越困難時我們越有希望，也有光明的時候。因為我們自己內部的管理比較好，各種規章制度的建立也比較好。發生市場波折時，我們是最可能成存活下來的公司，只要我們最有可能存活下來，別人就最有可能從這上面消亡。在人家走向消亡時，我們有二個原則，我們應該吸納別的公司的好的員工，給他們以成長、出路的機會。所以市場部的員工心胸要開闊，能包納很多優秀員工進來;同時，在座的及你們的部下，要選派一些好的到海外去。加強對中東及好多國家的增兵，增加能量。大家要有新思維、新方法和創造性的工作及思維方法去改善這種市場的狀況。

六、對全年工作的期望

1. 要努力應用新思維、新方法，和創造性的工作改善市場情況。

 市場的好與壞，是不以人們意志為轉移的。有人說我們以前賣交換機很好賣，今年應該比去年還好賣，明年還要更好賣。賣到什么程度?賣到你們家客廳得把交換機裝進去。不然往哪里裝啊，市場總是有限的嘛。好好好，好到一定時候就會下滑，這是客觀性規律。不可能一直好，有下滑是正常的，我們不能指望以前好做，今年明年還好做。好做到最后，你們家客廳里就裝滿機器。如果家里不裝機器，電信局的交換機往哪里裝呢?市場是一定會有尺度和限度的，這時候我們一定要有很好的生存之道。今年和去年相比，我們減少了一些困難，去年在 CDMA 和 PHS 受到一些困難，今年我們的 CDMA 也會出來，我們的 1X 在中國市場還是很有前途的。 PHS 技術不是什么先進的技術，但沒有想到連續 5 年會持續建設，這是政策造成的，但是不是后悔還是什么東西，得過幾年再來總結。今年我們的市場環境比去年還是有一定程度的改善。這是我個人的觀點。下半年開始南北分拆，進入實際階段。分拆后緊接著就會開始建設，這對我們增大了生存空間。中國電信今年投資額與去年一樣，不下降。這是我在上海與俄羅斯郵電部長坐在一起時，吳部長說的。投資總額沒有下降，華為就會有更多

機會。因此我認為我們要關注問題的產生，而且南北分拆后我不認為他們會轉向非常新的 NGN 之類的技術。估計建網的思路還是現在的電路交換。盡快把市場鞏固住，占領住。這使我們有很大的希望。

2. 重視現金流對公司未來發展的意義

 我們要加強隊伍的建設，現在要總結西方公司存在的缺點和問題。我們看一下西方公司的現狀。 LUCENT 大概裁了將近一半以上的員工，北電裁了三分之二

的員工。財務報表顯示， LUCENT 銷售額原來是 375 億，賣掉了 85 億的，應該是 270 億，去年實際完成銷售是 189 億美元，人員裁掉 5 萬 5 千人，在裁員過程中 LUCENT 繼續丟失的市場是將近 80 億美元;北電裁掉了三分之二的人員，市場份額下降了一半以上。當然，市場下降不完全是因為裁員引起的，也是由于市場空間引起的。但裁員也對市場產生了極大的影響。馬可尼是世界五百強之一，大家不要看低馬可尼，他是無線電的創始人。馬可尼在很多無線領域都是世界領先的，現在股票降到了 6 個先令。弟兄們趕快去買， 6 個先令象垃圾一樣很便宜啊。象我們公司如果想買的話，出手就可以把他買過來，不過買過來后他還有 42 億美元的負債，咱們沒有那么大的能量。所以看看這些西方大公司受到的極大打擊。大家問小公司是否會比大公司更好一些?看看美國的現狀：美國 IT 風暴損失了 9 萬億美金。但這 9 萬億美金不全在信息制造業，也不全在信息網絡業，很多傳統產業也在其中受到影響。我們假定三分之一資金在信息制造業，總投資就是三萬億美元。平均三億美金一個公司，那么美國的信息公司有一萬家左右?，F在整個網絡投資極度過剩，就是沒有空間去銷售，不是說大公司沒有地方銷售，小公司也沒有地方銷售。大家知道，三億美金的公司，每一年的消耗至少在三千萬美元到四千萬美元，這是最低消耗。這種市場情況下如何生存，沒有可能。大公司都沒有生存空間了，小公司更加困難。但也不時絕對的，如果說有百分之一左右的公司是可能活下來的，那美國現在的剩下三億美金投資的公司大概還有一百家，現在有沒有 100 家呢?天知道，可能沒有。昨天我們排個表，我們準備收購這樣的公司，都是投資

二、三百億美元的公司，現在二三百萬美金就可把他們買下來。要自己開發，再走直路，也得投 10 億美金。最近我們收購了一些公司，主要在國外新聞里報道，國內沒有做這些事情，口頭對大家說一下。收購對進一步提高我們公司的核心競爭力是有非常大的好處的。因此這種情況下，不是大公司困難，而是小公司死亡。大公司為什么死不了?大公司是銀行不讓他死，不是他自己不想死。馬可尼之所以宣布他破產，其實就是和銀行談判失敗。再借我三十億英鎊， 2004 年后把毛利提高到 24% (這個數值是很低的)，不借我三十億美金，我就宣布破產，宣布破產后就可以賴帳。最后銀行談判失敗，宣布破產。破產就賴帳。大公司因此也欠了銀行的巨額債務。小公司的風險投資失敗，導致美國的基金破產，接著還會有連環性的破產。比如說環球經濟破產了，又會帶動設備制造商的破產，使經濟的進一步惡化。環球電信從前 250 億美金，現在賣 7.5 億美金，至少還不了帳。沒有收回投資的錢，銀行就被套住了。這種連環性的社會影響還會在相當長一段時間內才能完成。所以希望在這個時間里能產生奇跡，在現實是不可能的。在這種情況下，我們公司要以守為功。大家總說華為的冬天是什么?棉襖是什么?就是現金流，我們準備的棉襖就是現金流。

存在銀行、倉庫的錢算不算現金流呢?算，但錢總是會坐吃山空的。所以必須要有銷售額。大家有時對銷售額的看法也有問題。我賣的設備原來是 100 塊錢，我 90 元賣掉了就虧 10 元，這種合同堅決不做。堅決不做呢，公司就虧損了 23 元，因為所有的費用都分攤了，在座的開會的桌子，屁股坐的椅子費用都分攤進去了，還要多拿 23 元貼進去才能解決這個問題，甚至可能還不止這個數。如果虧了 10 塊錢賣，能維持多長時間呢?就是消耗庫存的錢。消耗消耗消耗，看誰能消到最后。就是誰消耗得最慢，誰就能活到最后。

 市場是這種規律，網站也是如此。我們假設國內有一個網站手里還有 5000 億美元的現金在燒，它就可能會把中國電信燒死。反正我不要錢，我就與電信拼燒錢。不要錢，花光用光，現金流都沒有了，沒有現金流就死了。死了就成功了?？上麤]有現金。我沒有 5 千億。我算了一算，中國電信的最后一口氣是多少，是 500 億美金，那我只要有 501 億美金，這個商業模式就成功了。所以說，現在對現金的把握是非常重要的。幾年前，我組織市場財經部，大家死都不愿意去，現在一看，市場財經部的人，嘩拉拉老升官、升高官到國外升官。沒辦法，不升他升誰呀，升你你不會呀。不升他，在國外那么大的合同，錢拿不回來如辦?那是棉衣啊。大家看市場財經的人升得很快，心里不舒服，不舒服也得舒服。大家要轉變啊，一定要轉變啊!現在有市場經驗的人也可以轉到市場財經部。用你的思維方法做這個事的話，你會更有前途。純粹的財務人員就沒有市場人員有前途。因為國外銷售有二個條件：一是把技術澄清了，講清楚是怎么一回事;二是把商務講清了，然后等著吧，中標 OK 。商務澄清不就是商務承諾，融資條件和手段嗎，國外已變得越來越清晰，銷售也越來越清晰?，F在證明幾年前進行市場財經的建設是正確的。美國佬死都想不清楚，組織這么一個龐大的收款隊伍是為什么，因為他們不知道中國是怎么一回事。所以我們要重視現金流?，F金流必須要有銷售規模來支持。智能網、交換機等是盈利比較好的，光傳輸遭遇到困難了，現在不太好(就是因為以前太好了你們今天才害怕)，以前是嘩啦嘩啦賺錢，眼睛都不眨一下，這個領域引來很多人的羨慕和嫉妒，他們現在也要拼?，F在一投標，西方公司的價格與我們差不多，我們有什么優勢，我們沒有優勢。我們以前說質量高價格低，現在價格低不敢說了，再說價格低虧得就厲害了。我們的優勢在一定程度上不斷的消失和衰退。但在消逝和衰退中，我們還是有比較好的方法手段。比如說網通這個大環 DWDM 中標，這次中標不是因為我們價格便宜，西方投標價格也很便宜啊，現在局方已經不再看價格了。價格沒什么談的，就是這個樣子了，不是真實的，就是策略?？凑l性能多，就買哪一家。這給我們很大一口氣。咱們多一口，多一口，多一口，只要氣多幾口，我們就活過來了。所以我們在這個問題上我認為，我們一定要重視現金流。夏收，搶收中有句話 „ 家有糧，心不慌 ” ，口袋里有錢心不荒，說的就是這個意思嘛。有錢就不慌了。在深圳口袋里有錢，心就不慌。不信我現在把錢收了，把車子也收了。放你們假，你們回家吧。你沒有錢，你就慌了，你再不賣衣服，今天中午就得餓肚皮，下午還得餓肚皮。所以在最關鍵的歷史時刻，我們一定要重視現金流對公司的支持。在銷售方法和銷售模式上，要改變以前的粗放經營模式。我寧肯低一些，一定要拿到現金。我認為這是一個非常重要的方法。大家說這么苦為什么要過冬天?我讓大家說說為什么要過冬天?北方有個瑞雪兆豐年的說法。大家聽過這句話吧，瑞雪為什么會兆豐年?(提問的回答：因為下雪就會把害蟲和有病的苗凍死，春天來的時候，好莊稼就會長得更茂盛。)這個冬天過去，沒有足夠現金流支撐的公司，在春天就不存在了。這個時候我們的競爭環境就會有大幅度的改善。我們說熬過了冬天就是春天，春天來了他們沒有現金流，就支撐不了了。海外市場上節節勝利，與西方公司現金流的支撐有很大的關系。我到拉美去，我們在卡比拉的工廠參觀，對面就是 LUCENT 的工廠。我一看 LUCENT 的工廠那么漂亮，我說我們一定要把它買下來。為什么，他已經把除開門的人外，基本都裁光了，這種情況下用戶的信心也不存在了。并不是說我們公司不裁人了，我們公司是考核末位淘汰制，排在后面的還是要請他走的。在上海辦事處時，上海的用服主任跟我說，他們的人獨生子女挺嬌氣的。我說獨生子女回去找你媽媽去，我們送你上火車，再給你買張火車票，回去找你媽去，我不是你爹也不是你媽。各位，只要你怕苦怕累，就裁掉你，就走人。西方公司由于巨大的財務泡沫對他們已產生了打擊的影響，他們自己已經亂了陣腳。亂了陣腳我們此時我們做什么呢?乘勝追擊，爭取更多的市場，更多的機會，我們就能活到春天?；畹酱禾?，我們存的糧食都吃光了，就再種。我認為大家要幫助安圣的工作。安圣來了沒有，市場為什么不請他們來，為什么只通知付恒科一個人呢?我認為以后這種市場分析會，也應該通知安圣每個辦事處都來一個主任培訓培訓。通知他們全部今天趕過來，明天不是還有會嗎?明天的會他們還能學到東西。高級干部全都趕過來。你們不能這樣子，人家送給我們一件大棉襖，我們采取這種態度是不正確的。我們現在帳上還有幾十億現金存著，是誰送給我們的，是安圣給我們的，我們如何能在穿著棉衣暖和的時候，忘了做棉衣的人，這怎么行啊?!在市場上每個主任都要認真幫助安圣的工作，幫助他們的銷售。這點不要動搖，一定要堅決幫助他們，人家送了我們一件大棉襖，這個棉襖夠我們穿二年的啊!我們和別的公司不一樣，我們現在心里還沒有多大的壓力，我們今年的工資肯定夠發，明年的工資肯定也夠了，就是沒有銷售額也夠了。我們熬到第三代移動通訊投入的時候，就可以好好撈一塊蛋糕，好好慶祝一下。更何況我們還不是這個樣子，我們還保持很好的市場份額，還在繼續成長，海外的成長還是非?？斓?。要重視這個問題，要幫助他們，這點我還是要強調。

3. 華為公司的發展需要建立廣泛的同盟軍

 這里，我還是強化建立廣泛的同盟軍的概念。我們規定，辦事處主任、直銷系統的人不得干預分銷系統的經營。盡管有規定并不等于不可以合作。我認為為什么不要干預他們呢?系統是他們在管理，但是我們的代理商，只要明確是哪個領域的代理商、分銷商，有困難的時候，我們是可以幫助他們的。電力系統問我們華為公司的產品怎么樣，我們推廣一下，華為公司的產品不錯。為什么?他簽了合同，就送了我們一件小夾襖，我也能過幾天。分銷系統也是一樣的，不要干預人家，至少可以幫助人家，不要說 “ 這事我不管 ” ，這個態度可不好，這是對同盟軍的打擊。我們公司勝利后，大家知道，這是一條供應鏈，將來的競爭是供應鏈的競爭。我們的供應鏈上要連著數百個廠家，有器件的、標準的、系統的、合同的制造商、分銷商、代理商，是非常龐大的體系。這個體系要當成我們的同盟軍，你們只是不能干涉人家的經營，但在刨松環境土壤上做出貢獻，一件件的小夾襖送來，只要送到二萬件小夾襖就夠了。我們冬秋的棉襖就夠了，安圣已經給了我們一件大棉襖披上，再配上我們同盟軍，冬天就不存在了。還有就是各個公司要把對安圣公司的不滿批評直接報到我這里。我這次在上海，有對安圣的批評，問我管不管。我說我當然管，我是他美國公司的顧問。他們提完批評說，這些事情不報告你，我們的合同就不給他們了。你看，多大的影響。你們要幫他們提批評意見?？赡苡袝r他們自己不肯告訴他們的總部他們有什么缺點。你們把他存在的問題報給我，我們不是給他們小鞋穿，不會整他們，就是解決棉襖問題，讓他們也有件棉被，我們是互相相襯的。我們的一部分零部件是安圣公司幫我們采購，平均下降成本到百分之七以上，一般可以到 20% 。安圣公司和華為公司之間要互相團結、互相幫助。我們建立代理商、分銷商的體系以后，要理解分銷商體系與代理商的困難，代理商體系，分銷商體系要好好算一下，當前情況下他們有沒有競爭力，我們給他們的價格他們有沒有競爭力他們能不能活下來，他們不活下來是他們不努力還是努力做不到。比如說我們給他們的價格比較高，再努力也做不到。如果他們不努力，我們也不支持。如果是我們的原因，努力的有困難的，我們要給予適當的幫助，適當的動態調整，使我們的同盟軍還在。春天來了，我們一排排開出去，就象是有幾百萬拖拉機，前面的拖拉機是 500 萬馬力，我們能收回多少東西!我們春天把種子搶播下去了，人家都晚了，季節不對頭了，收成就沒有了。這次，我們又把俄羅斯高層市場占住了，而且這條線可是俄羅斯大環的重要一環。俄羅斯的大環可不是網通的環能所比的，要大好多倍，俄羅斯國土實在太大了!這就是大公司與小公司的不同，大公司在于輸得起，贏得起，一定要有這種氣派。我們在與同盟軍及與他們的合作中，也是要有這個氣派，這樣我們才能渡過最嚴重的困難時期。大家對 IT 泡沫對社會的影響理解可能還不深刻，我希望你們讀讀美國的雜志，所以我們以后休假，動員大家到美國看看，大家看看美國的現狀，是凄凄慘慘的景象，一片凄涼啊。硅谷除了一批窮光蛋，還有一批負資產階級，資產階級現在是負的了，原來有錢，現在欠了一屁股債了，資產已經是負的。大家看香港報紙，大量的人已經是負資產階級了。在這樣的情況下，重新出現第二次高潮的機會我認為是不大有可能的。但是對于不同的公司還是有不同的做法。即便我們公司有 3G 之類的好的時機，我們也不會盲目地把隊伍擴大的很大。我們還是要組織外包合同的方式。外包有什么好處呢?中國有句諺語說人少好過年，人多好干活。外包單位法律上是與我們是獨立的，我們不對他的生死亡負責任，但他們必須按照合同為我們服務。我們戰勝別人的機會越多，我們就越可能存活下來。大家說是不是想做世界五百強?我說，我們公司從上到下杜絕這個名詞，我們永遠不說進入五百強，至少不是一代、二代人、三代人能夠實現的。我說的一代、二代人不是說華為公司的領導一代、二代，而是說華為公司垮了再起來，再垮再興起，才有可能。一個國家，一個公司不可能孤立在世界環境中獨家前進，這是不現實的。因為我們定義是要活下來，就一定活得下來。當然，我們現在已經有活下來的可能。好在我們銀行里還有幾十億現金流，大家說是不是要多發一點，多分一點，我們說把困難渡過去后，再看看。災年過去之前，還是要控制我們的支出。

4. 國內市場要大力支持海外的拓展

 現在，我要號召各位領導從部下中，推薦一些人、放一些人到海外去，特別是到非洲去。為什么要講這個呢?這次我和胡厚昆到南非開會，胡厚昆說了一句話，堅決不準南美地區部的從南非轉飛機。非洲這么好，這么漂亮，都跑非洲來了，我這個南美如何干?胡厚昆在散步時從心里說了這句話。南非地區代表部辦公環境的地方比我們現在的龍崗都漂亮得多得多，包括美國硅谷都比不上。整個非洲并不象你們想象得那么艱苦。如果把中國的社會陰暗面天天登在報紙的話，人家對中國也是很害怕的。我認為海外是有很多希望和機會的。希望你們能放放你們的員工，到那里去，越是艱難的地方，越是能鍛煉人的，越是成長的速度快。希望未來二三年把我們的出口銷售額提高到 20 億美金左右，這樣整個公司生存安全的基礎就比較可靠的。今天講的主要是這幾點。希望大家在新的一年里保持良好的成長，大家不要有太多的思想顧忌。心理壓力，可以與我溝通，大家不想出國也沒有關系，但要動員部下，愿意走的就給他們走。我走到好多地方有人問我，我說可以報名啊，積極報名。多給機會給部下，國內人的密度，已經大于國外的項目密度。孫總與俄羅斯郵電部長、國家的吳部長，在杭州開會時俄羅斯記者采訪她，在采訪中問她，你們又中了一個 20 萬線的交換機你知道嗎?孫總說不知道，忙不過來了，已經不知道有多少合同。海外市場有很大的前景，到海外去。從非洲抽調一些英勇奮戰的有經驗的員工補充到歐洲，西歐和東太平洋地區部，再從國內調一些人到非洲。新的一年里我們還是比別人充滿了信心。應該說今年年初時還是有一定壓力的。過春節，要放假了，大家都高高興興地過年了。結果王誠與李杰打起來了。今年年初泰國簽了個 GSM 的大合同，王誠就把公司資源都調到泰國了，然后李杰簽到合同后發愁了。還是我做了協調。我在春節前，動員一些電信系統的施工單位，能夠出去參與海外的項目建設，電信施工單位也找到了一些出路。頂著華為公司的名義出去，這樣也是我們改善國內關系的一個很重要的環節。這個要支持，上海局就積極的要他們出去，在上海辦因私護照，每個人要多少錢，我們公司給他出勞務費，頂著我們的名義，把海外的局給干了。他們干了后，回來說華為很好，我們也買一套吧。國內、國外市場相互呼應的。用服的不要算小帳，這種帳找市場部要，找楊漢超要，國內市場要多方面多元化改善市場關系。國際市場上，整個北美，拉美地區，還有西歐地區，我們的數據通訊產品前景非常好，對我們進入這個市場有非常好的契機。傳輸設備也非常好，就是沒有備用電源。整個世界開始回歸冷靜。運營商已轉變思路，基本上以電路交換為主建立通信系統， NGN 的問題在南美已開始降溫，這樣一來，我們所有的優勢都是我們市場上未來的希望。因此可能會在這個歷史時期里，產生了一個非常有利的推動。我今年和孫總輪流跑，基本上要把每個國家跑下來，過問一些事情，解決問題。過幾天我就到越南、孟加拉地區了。五一后去中東北非，包括中亞，哈薩克斯坦，烏茲別克，我希望國內國外聯起手來，一定要打一場勝仗。這個時候隊形不能亂?？纯磭业膽馉幤娪?，關鍵歷史時刻，一個隊伍的組織不亂，隊形不亂，就是最后的勝利的基礎。遼沈戰役，共產黨還是很懸的，最終共產黨獲得了勝利，就是因為國民黨的隊形亂了，然后我們勝了。但是，我們還要保持隊形不亂的時候裁掉一些后面的員工。在隊形不散的情況下，我們可能在未來

二、三年在國際市場上取得極大的勝利。希望已經看得很明顯了。國際市場有條件艱苦的地方也有好的地方。艱苦的地方比好的地方更能鍛煉人，除去生活條件，交通條件其實都好過國內。南非這個地區，如果說現在上海長江三角洲追趕南非地區，至少十年、二十年以后才有可能趕上。胡厚昆跟我開地區部的述職會，說不準在南非轉機，寧可去看歐洲。至少津巴布韋就很富，有很大的市場前景的。諾得西亞，他是一個獨裁，但是他個人掏錢，資助到這個國家移民，讓法國、英國的移民來建設這個國家。以前，國家以他個人名字命名的，現在改名了。說剛果窮，剛果為什么窮，你們知道嗎?多數人不知道，少數人知道。就是因為剛果太富了，這個國家才會這么貧窮。地下全是鉆石。這個派別打過來，占領這個國家，開始挖鉆石。然后呢，再過幾年，那個也過來，人到了就挖鉆石，誰也不管國家建設。聯合國禁止鉆石走私，就是想消滅非洲的戰爭。鉆石不是經過合法礦產開采的，不準在市場上進行銷售。整個非洲的資源大大地好過中國。所以我們準備在波茨瓦納建一個旅游景點，把這個國家做為我們漂亮的旅游國家，在那里你會感覺不到在非洲，比歐洲還美。比美國好，美國破破爛爛的，到處都是垃圾。包括巴基斯坦，是一個比較貧窮的國家，周邊比較差一點，但伊斯蘭堡是一個非常漂亮的首都。所以我認為年輕人，在你生命非常旺盛的歷史時期，勇敢地走向國際市場，去多經風雨，多見世面，對你一生受益不淺。希望大家在這一方面也多做努力，這樣的話，我們東方不亮西方不亮，黑了北方有南方，我們公司的生存平衡就會變得更加好。

第四篇：20161008任正非-血洗華為

任正非，“血洗”華為

2016-10-08

來源丨正和島

不管是對于一個企業的成長、還是對于一個人的成長，往往都要面臨繞不過去的坎兒。

華為如是，任正非也如是。

2002年、2003年是華為最難熬的一段時間，核心骨干的出走使得華為收到重創，業績大幅下滑，而彼時的任正非，也正飽受抑郁癥的困擾。然而也正是這個階段，華為削足適履、成功轉型，邁上了國際化的新臺階。

▌華為發展四階段

我們今天上課所在的華為總部，是1996年破土動工的，我當時參加了奠基鏟土，當年我們還很詫異，為什么任正非選了這么塊荒郊野外的地方，而不是在深圳深南大道附近選址?當時TCL、創維等企業都在深南大道旁邊要了一塊地?，F在看來，老任的這個決策是非常正確的，如果建在深南大道只能蓋一棟樓，不可能有這么大面積?，F在這個地方也快容納不下華為了，松山湖在建新的基地，比這里的面積還大。在座的都是中小企業業主，不可能說看華為工廠漂亮、數據庫龐大，回去我也弄一套。照搬現在華為的模式，對中小企業沒有任何價值。關鍵要去研究華為做到1個億時是什么狀態，做到10個億、100億時又是什么狀態，尤其華為在一次創業到二次創業轉換過程中，管理體制、組織系統、考核體系、人力資源系統等管理變革是如何突破的。研究華為，要從發展階段來看。一個企業的成長，往往在面臨繞不過去的坎時，必須來一次深層次的變革。不管是人力資源變革、組織變革還是戰略變革，只要轉過去了，企業就邁上一個新臺階;轉不過去，就會在臺階上徘徊，然后慢慢下滑。

華為歷史可以歸結為四個階段：

第一個階段，1987年到1995年，創業求生存。初期所形成的領導團隊到現在還保持穩定，這是中小企業研究華為的一個啟示點。 第二個階段，1996年到2004年，二次創業與邁向國際化。我認為這一階段是最值得研究的，華為所有的變革——人力資源系統、管理體系、流程體系，都是在這八年完成的，這一階段也是華為面臨困難最多、差點死掉的時期，尤其2002年、2003年，業績下滑，任正非又得了抑郁癥，也正是這一階段，通過管理變革，華為銷售收入成為國內第一，并開始走向海外，真正成為國際化的公司。

第三個階段，2005年到2010年，華為商業模式變革期。它不再是簡單地賣通信設備，而是提出要做電信解決方案供應商。過去是把競爭對手擊倒，這個階段把對手叫友軍，競爭變競合，整個組織變革面向客戶。 2011年到現在，我們叫組織轉型期，就是追求云管端一體化，是華為的第四個階段。

2013年10月華為干部大會提出的口號就是要趕超美國，另外，還提出在行業顛覆性創新到來時，華為會不會倒下。

任正非從來不提“轉型”“變革”這樣的字眼，只提“持續改良、改善”，但從企業發展史來看，華為始終在轉型、變革過程中。

▌一沒錢二沒市場，靠什么突圍?

和絕大多數企業一樣，創業初期的華為也是機會導向。1987年，任正非碰到遼寧農話處的一個處長，經介紹華為成為香港一家生產程控交換機(PBX)公司的代理商。

老任雖是個軍人，但在部隊上過大學，在部隊時也是科技創新能手，得過全軍技術創新二等獎，被選為十二大黨代會代表，參加過郭沫若主持的全國科技代表大會。雖然他稱自己一不懂技術、二不懂管理，但其實他對技術的前瞻性把握和對新技術的敏感性是其他企業家所不具備的。

華為第一次創業時期有哪些舉措呢?

首先，沒市場怎么辦?華為與地方郵政系統結盟，成立莫貝克公司，通過郵電企業職工集資參股形式形成利益共同體，募集參股資金5500萬元。當年每個地市的郵電局，都與華為成了利益共同體，因為是一家人了，所以產品可以賣進去。后來這個合資公司一把賣掉7.8億美元。

如果這幾千名郵電員工都到華為總部，那治理結構就亂套了，這就是任正非聰明的地方，怎么辦?跟他們形成利益共同體，但在治理結構上，不能讓他們影響華為的產權結構。

第二，沒錢怎么辦，靠什么吸納人才、留住人才?

只有兩條：一是靠追求、理想、信念;二是靠未來的預期收益，這就必須給股權。很多人都有一個疑問，說華為沒上市，資金鏈怎么能不斷?華為員工內部融資持股計劃從1990年就開始了，現在加起來有幾百億，另外莫貝克賣了7.8億美元，3COM賣了40億美元，加起來是百億級的資金量，哪怕上市估計也融不到這么多資金，華為用這些方法解決了企業高速成長的資金需求。

員工持股計劃還有一個好處，企業每年都在高速成長，比如說今天給你10萬股，50%的分紅，馬上第二年分5萬分紅，如果員工把本金和5萬分紅拿走，企業現金流肯定吃緊;但華為告訴你，根據你的業績，我今年給你20萬股，你干不干?你一看，50%的分紅，再從親戚朋友那里借錢，一共投入20萬股。到了第三年，又有50%的分紅，你要拿走10萬股，公司又告訴你，我給你40萬股，你干不干?這樣既把人才留住了，又實現了內部融資。當然，這是當時中國特殊環境下的特殊做法，今天企業學不來，要學那就是非法集資了。 一次創業時期，華為面臨了很多過不去的坎。沒有自主創新產品，面臨資金流和人才雙重短缺，老任曾說，研發失敗我就跳樓。當時華為主流技術派認為搞數字程控交換機太超前，必須搞半程控交換機，成本低、研發速度快，老任就把所有投資壓到半數字程控交換機上。但這時候，生產線上有一名工程師對華為的技術方向提出質疑，半程控交換機是一種落后的技術，應該研究數字程控交換機。老任跟這位工程師講，我給你資金，你自己組建人才團隊，你來牽頭研發數字程控交換機。這正是老任非常厲害的地方，一個生產線上的工程師提了建議，他就敢讓他帶團隊悄悄地干。如果當時華為沒有搞這個數字程控交換機，華為有可能就死掉了。

1995年以后華為為什么開始搞變革?就跟我們現在很多企業一樣，企業發展到一定規模，個體與諸侯意識、管理隨意粗放、個人英雄主義與企業發展的矛盾凸顯，企業一定要變。

▌從“企業家的企業”到“企業的企業家”，你繞不過去的幾道坎

1996—2004年，華為第二階段最關鍵的事情是什么?

華為發展史上一共經歷過四場人力資源變革。創業初期華為面向農村市場，誰拿下山頭，誰升官發財，強調英雄主義、狼性精神、墊子文化，奠定了華為艱苦奮斗的基因。進入城市主流市場以后，直接要跟中國電信、中國移動打交道，華為采取了哪些措施? 首先是市場部集體辭職。1996年，有一次任總把我和孫亞芳叫到一起，說現在很多干部進入城市市場之后思想觀念、能力跟不上，要引入競爭淘汰機制。當時孫亞芳就提出，我帶著市場部所有高管集體辭職，之后由彭老師帶著專家組對所有人進行測評。老任說這個主意好。當年華為所有干部宣誓：“從今天開始，我們重新接受組織的挑選。”

被選下去的干部，包括一些副總裁被派到基層，沒有一個人鬧事。從此，干部能上能下、工作能左能右、人員能進能出、待遇能升能降這“四能”機制開始推行。

集體大辭職之后華為開始搞職能優化，提高總部的專業化管理能力。那時開始抓人力資源建設，抓財務建設，抓戰略管理。任總當時提出“狼狽機制”，即狼狽協同，前方打仗的是狼，前腿很發達，后方支持的人是狽，后腿很發達，就是西方企業的“內部客戶”，任總用了一個形象的詞叫“狼狽為奸”，就是前后端一體化。華為后來引進IBM，搞客戶化組織，它是有基礎的。

企業發展到一定階段，一定要協同，內部運營要一體化。中國很多企業做不到，如何真正基于市場、基于客戶去打通流程，實現研產銷內部一體化運營?你的組織運行模式必須要進行變革。

當進入國際市場，需要流程化的組織、職業化的隊伍時，很多干部的思想觀念又跟不上了，所以華為這時候又搞了一個內部大創業。什么叫內部大創業?其實企業內部很多人天生是當小老板的料，他們的業務能力很強，你給他們一塊市場，他們很快就能打開，而你一旦說做事需要流程，過去穿便裝，現在要穿西裝、打領帶、穿皮鞋，他們不習慣，就會跟組織對抗。如果你的合作伙伴天生就是當老板的料，趁早把他請出去，頂多創業時候用他一下。

這時候華為搞內部大創業，勸退300個這樣的干部，你不按流程做可以，變成我的經銷商，比如說李一男是1500萬股，那時候1塊錢一股，我給你1500萬的設備，你去賣，賣完以后這就是你的創業資金。這一時期又趕上華為的營銷體系從自建營銷體系開始轉為代理體系，這樣就把300個干部變成了華為的經銷商。 市場部大辭職解決了什么問題?總部開始建人力資源部、財務部。我們一次創業時都是“企業家的企業”，企業就是我的，我是制度的制定者，我說了算，可以破壞制度。當變成“企業的企業家”就不一樣了，老板也要受到約束，你必須建立組織規則，必須有流程權威。

為什么我們很多企業做到一定程度了，大家都不擔責任?就是因為你這個企業只有領導權威，沒有建立流程權威，也沒有專家權威。有了專家權威、流程權威，企業的全員責任體系才能建立起來。

從1996年市場部大辭職開始，華為的組織變革是一個持續的過程。創業時期避免一人占一個山頭，要經歷“一切繳獲歸公，反對山頭文化”階段;變革期，一切行動聽指揮，反對本位主義;再往上走，到流程化時期，反對論資排輩，一切歸零;再往后，就是持續奮斗，反對不思進取。

注意，華為的人力資源變革，始終圍繞幾大核心價值觀來做。

一個是以客戶為中心。華為雖然組織結構龐大，但對市場的反應速度始終是敏感的，對客戶需求始終是能準確把握的，這一點不是等到哪一年才提出的想法，這種品性從創業第一天開始就有。

第二，任正非強調持續艱苦奮斗。而人力資源機制就是不斷激活人才，不能懈怠。我研究中國企業發現，任正非說要有一根鞭子，抽著你往前走，企業才有活力。

此外，華為還有一個很大的特點就是批評與自我批評。從任總開始時刻保持清醒的頭腦、危機意識與自我批評。從市場部集體大辭職，到研發體系反幼稚大會，華為把客戶的抱怨錄音，不停地讓研發人員聽。讓員工參與改善，讓員工進行自我批判，他說一定不要搞群眾運動，一定要運動群眾。

回過頭來說，為什么現在很多企業體會不到流程再造帶來的變化?別忘了，流程背后是人的觀念，如果你的企業還是權力導向、自我導向，而非客戶導向，那你的流程越畫越長，這個流程就沒用。我認為華為在人力資源管理上，最有特色的就是它構建了一套怎么對知識分子進行有效管理的方法，讓知識分子變成勇猛、有狼性的戰士，而不是變成奴才。知識分子最怕打仗沒狼性，不能夠主動承擔責任。

▌“評價無時不在，無處不在”是怎么做到的

有人問任正非，你主要干什么?老任回答兩個字：分錢。他提出要學索馬里海盜，科學解決合理“分贓”的問題。人力資源的核心問題是利益，背后其實是評價。如果沒有評價，給得越多，員工會越抱怨。但評價又是管人里最難的，如何評價一個人的潛能、態度、能力、崗位呢? 華為人力資源管理里最厲害的正是評價體系，叫“評價無時不在，評價無處不在”。今天有島親自把華為衛生間都拍了照，說華為怎么把每個方面、每個細節都管得那么好，說自己公司衛生間也要有香味，但總是一會兒香，一會兒不香。問題就出在管理不規范上。華為會測量，香味多久會散去，都有標準。另外，華為司機接人為什么從不晚點?都是做了精密統計研究的。

周其仁批注1

學華為考評體系，有一點要當心，華為是不是把所有人全納入考評對象?不是的，凡是市場有價的東西，統統花出去。一個公司對市場信息，尤其是人力的市場價格要非常敏感。公司是市場里的公司，不利用市場系統，把所有人都納入企業內部管理是會崩潰的。 你看奔馳這樣的公司，能外包的全部外包，總裝都可以外包，最后就是品牌、設計、市場自己做。什么東西市場解決不了呢?你看為什么EMT(經營高管)團隊要宣誓?我簽單給你，單里面有沒有回扣、含不含水，這是管理的重點，要考核市場上不容易出價的風險。

任正非說，創業初期，誰干得好誰干得壞，他腦子里清清楚楚。人多了以后，沒辦法對所有人評價了，沒有判斷的標準，老板也不敢把權力下放。那時華為內部有種說法，老板就像天上的鳥，越飛越高，老板說的話讓人越來越聽不懂，下面人天天琢磨。一個組織如果沒有共同的語言、目標、是非標準，大量新人進來就會稀釋公司文化。1996年我們進駐華為后，最有名的就是起草了《華為基本法》，目的就是統一思想、達成共識。

華為的人力資源體系真正建立了一套價值評價體系，解決了價值創造、價值評價、價值分配的機制。學華為學什么?我認為華為背后這套人力資源機制、制度體系是最可學的。

華為從一次創業到二次創業，跟其他企業不一樣的地方是，做頂層設計不是簡單地摸著石頭過河，要先把思路捋清楚，我怎么干，分配體系向誰傾斜?，F在民營企業面臨的最大問題是什么?頭痛醫頭，腳痛醫腳，所有的績效制度、分配體系全是應急的，缺乏頂層設計。

華為當年就提出一個評價系統，一個企業價值創造的載體是員工。實際上要從四個方面來看，一個是價值創造的能力，這叫能力評價;然后是在價值創造中的地位，這叫責任與風險承諾;在價值創造中的表現，這是態度;價值創造的結果，這是貢獻。依據這四個方面，建立起企業科學公正的評價體系。

能力、責任、態度、貢獻究竟怎么考核，這是華為人力資源管理最具有特色的也最具有操作性的東西。根據本企業的特點，未來激勵哪些人，分配重心是什么，建立什么樣的評價體系來評價他們創造了多少價值，然后怎么進行分配，這是最重要的。

華為當年就提出一個評價系統，一個企業價值創造的載體是員工。實際上要從四個方面來看，一個是價值創造的能力，這叫能力評價;然后是在價值創造中的地位，這叫責任與風險承諾;在價值創造中的表現，這是態度;價值創造的結果，這是貢獻。依據這四個方面，建立起企業科學公正的評價體系。能力、責任、態度、貢獻究竟怎么考核，這是華為人力資源管理最具有特色的也最具有操作性的東西。

▌“餓狼逼飽狼”：華為人才如何脫穎而出

稻盛和夫兩年將日航扭虧為盈，沒有別的招數，就兩招：一是敬天愛人，尊重員工，讓員工由被動工作變主動工作;二是阿米巴，用一套會計核算體系植入人力資源管理，去量化組織中每個團隊、每個人操作多少價值。我經常說小企業做大，大企業做小，華為和稻盛和夫的阿米巴經營是一樣的，實際上就是拿一套量化的會計核算體系來看每個人的價值。

華為人力資源分三個系統進行，一是企業職業通道，華為最早在中國企業中打破官本位，我不當部門經理，不當副總裁，就按專家這條線走下去，做到足夠專業，也能拿到副總裁的待遇，而且不光能拿到待遇，還有權調動資源，叫“有職、有權、有責”。二是建立一套嚴格的任職標準。三是一套嚴格的以行為和事實為依據的任職資格認證。

華為最初建立了管理和技術兩大通道，現在是管理、技術和項目管理三大通道，每一個通道又劃分為若干等級，比如你想當人事經理，就必須達到這一專業通道層次的幾級任職資格，任職資格跟績效又有關系，只有連續三年績效達到12分，你才有資格申請更高一級，這都是環環相扣的。

有人問，為什么在華為人才能夠脫穎而出?華為的崗位晉升線和能力晉升線是兩條。競爭上崗的基本條件是任職資格，這就導致了任何一個崗位都會有三到四個達到任職資格的人等在這個地方，這就是老任提出的“餓狼逼飽狼”，你在這個崗位上必須好好干，否則馬上就有接替者。

民營企業最大的問題就是一個蘿卜一個坑，老板總覺得自己沒有后續人才，其實是人才儲備體系出了問題。又有人提出，說我天天參加任職資格培訓，我業績不行，行不行?這就是現在很多民營企業的做法，這個人很閑就去培訓，越忙越抽不出時間培訓。華為不然，要想參加任職資格培訓，有一個前提條件，績效考核一共15分，必須達到12分以上，這就避免了有的人一味地參加能力晉升，但是業績做不出來。這就把績效、能力、崗位這幾條打通了。我們現在很多企業考核任職資格、績效、培訓都各干各的，不配套，華為是責、權、利、能四位一體。

▌人性大師任正非：怎樣保持干部隊伍純潔性 2012年歲末，任正非寫了一篇文章《力出一孔，利出一孔》。規則在此，所有人都朝著一個目標聚焦去努力，這叫“力出一孔”;企業大了，很多人開始損公肥私，在公司身上割肉，那企業肯定完蛋，因此還要“利出一孔”。華為搞EMT(經營管理團隊)宣言，就是強調高層不能以權謀私，不能在外面兼職，不能搞關聯交易，你的利益必須來自華為公司本身。

大家都問華為離開任正非行不行，在我所接觸的企業里，華為真正打造了堅實的高管團隊。2002年、2003年是華為最困難的時候，首先2001年李一男出走，從華為挖走了好幾百位骨干，幾乎掏空了華為的核心技術班子;同一時期，任正非的母親出車禍身故，老任那時正陪著國家領導人在國外訪問。這給老任的打擊是非常大的，企業做那么大，到關鍵時刻，連母親都照顧不了。 那時真是最痛苦的啊，也是華為最危難的時候，那一兩年他已經很少管公司了，基本上靠一個團隊在管理。

目前，華為15人的高管團隊里，最晚進入華為的是1996年，因此華為高管團隊都是自己培養的，不是空降，都是參加了當年《華為基本法》討論的一批年輕人。團隊成員全部是碩士以上畢業，全部是名牌大學出身。

企業做大了以后，選高層干部一定要以德為先，因為高層干部掌握的資源太多，必須自查自糾，每日三省吾身。利出多孔，肯定是大家都在割肉，不再進行價值判斷，因為誘惑太大。

華為檢查完干部，會讓干部自己提出整改措施，大家繼續干，這是老任很懂人性又很善的地方。有些媒體將老任描述成兇神惡煞的形象，但我認為老任本質上是很善的人，所以我想寫一篇文章叫《善者任正非》。

我們現在很多老板對別人要求太苛刻，一看犯點小錯誤，一刀就干掉，這樣就沒人給你干了。水至清則無魚，人至察則無徒，有的時候還要保他。水太清了也不行，水太清了要攪一攪;如果太渾了，就下點藥把他殺一殺。華為搞EMT宣言，不僅針對高層，現在也包括中層干部。企業做大了以后，很重要的就是要保持干部隊伍的純潔性。

▌后端標準化，前端個性化

華為發展史上，組織是隨著市場擴張不斷變革的。早年華為和我們現在很多企業一樣，就是直線職能制，指揮命令系統一竿子插到底，快速反應。這個階段一直持續到1999年，后來企業出現多種產品、多個市場，覺得直線職能制管不過來，所以要分權。

當年最早包政老師搞了一個事業部改造，老任一看，說你是學GE的，GE是分權事業部，企業整體競爭優勢形成不起來，容易變成內部體系的集中營，總部沒有權威，不利做大企業，就把包老師的方案否了。

華為搞了覆蓋全球的矩陣性組織，片區、地區、辦事處、代表處管理職能垂直落地，過于矩陣化之后，又會變成流程太長。所以在2006年又提出基于響應客戶管理優化組織加強客戶群系統建設。到2007年以后，讓聽得見炮火的人去做決策，叫重裝旅、陸戰隊、前端綜合化、后端專業化，這就是老任后來提出的“鐵三角”組織模式。

所謂“鐵三角”，就是真正面向市場端的是客戶經理、解決方案專家、交付專家，前端針對某一個客戶，依據這三類人來做決策。

美國打仗猶如玩電子游戲，猶如偵察專家、地形測量專家、軍事專家組成的三人小組深入敵后，看到薩達姆軍隊，馬上制訂作戰計劃，直接指揮導彈飛機開打，把薩達姆的軍隊化整為零一個一個都干掉了。 玩這套游戲的前提是什么?后臺必須專業化，否則就亂套了。華為之所以走到今天，可以把權力授予“鐵三角”，前提是它花了幾十億。用華為改革辦主任的話說大概有200多億元人民幣的咨詢費建造了技術研發平臺、中間試驗平臺、產品制造平臺、全球采購平臺、市場營銷平臺、人力資源平臺、財務融資平臺、行政服務平臺、知識管理平臺、公共數據平臺等十大平臺，讓“鐵三角”得到最專業的支持。 企業一定要后端標準化、前端個性化，針對不同客戶需求，提供不同的產品組合和服務。一線如果得不到后臺的專業支持，你越給他權力，他離你越遠，而華為是你再有能力，也離不開總部的支持。如果總部沒有專業化能力，你去授權給一線，企業就是個體戶，所以我們現在很多企業是個體戶的集中營。

舉個例子，當年華為是怎么打進非洲市場的?首先是深入前線做調研，了解到在非洲要賣設備，必須要搞定總統，他既是三軍首腦，又是大買賣人。怎么跟總統成為朋友呢?華為人發現總統對斗雞研究很深，為了投其所好，當地經理馬上制訂作戰方案，反饋到華為總部，總部馬上把中國的斗雞專家請過來，研究中國斗雞和非洲斗雞的淵源，把中國最好的斗雞選出來拍照，寫關于中國斗雞文化的書。中國大使拜訪這位總統時，就送出這本斗雞的書。非洲總統如果來中國訪問，提出要看斗雞比賽，我們就設計斗雞場。這是整個組織客戶化運行，一旦發現戰略性的機遇，所有的資源配置給你，這就是為什么很多人離開華為以后，包括別的企業從華為挖走副總，大都不成功的原因。

▌削足適履，下決心學

從1998年開始，華為系統引進世界級管理咨詢公司的管理經驗，在集成開發、集成供應鏈、人力資源管理、財務管理、質量控制方面與IBM、HAY、MERCER、普華永道、德勤、德國國家應用研究院等30多家企業合作，短期內好像花了錢，但是長期來看，老任認為這是人力資本，不求人才所有，但求人才所用。

這跟三星的觀點差不多。三星跟華為有一點相通，經營管理干部一定是自己培訓的，很少從外面聘請，自己培養的人才價值觀相同、戰略執行能力強，能夠“力出一孔、利出一孔”。但專業人才，三星認為，我要進入一個新行業，頂尖技術人才靠自己培養不出來，所以李健熙上任后就推行三星進入一個新領域，不是自己培養人才，而是挖，全世界誰的技術最高，我用國際市場價三到五倍的價格把最好的團隊挖來。有專家還做了一個測算，當待遇高一倍的時候，企業文化對留人還能起作用，當待遇達到三倍的時候，企業文化就失靈了，李健熙當年就是用三到五倍的市場價全世界挖人。

華為不是通過高薪挖人，而是通過和世界頂級公司合作的方式，誰專業我就用誰。

當年任正非帶領華為高管走訪了美國休斯公司、IBM、貝爾實驗室、惠普等公司，回來馬上寫了一篇文章，說只有認真向大公司學習，才會使我們少走彎路、少交學費，“IBM的經驗是他們付出了數十億代價總結出來的，他們的痛苦是人類的寶貴財富”。

1998年，華為請IBM做咨詢，花了5.6億元，他提出“先僵化，后優化，再固化”，削足適履。學人家不能形式主義，引進來的這套機制兩三年不變。他說學任何一個東西，既然人家是好東西，如果你越穿越覺得舒服，說明它的東西不先進，你不舒服，才說明人家的好。

周其仁批注2

各位可以去試試，要把自己的公司真正國際標準化，削足適履，要砍腳，要砍頭，哪有那么容易?可任正非就是不屈不撓，先把自己的腳砍了裝進去，學會了再調整、再固化。有些中國公司用國際咨詢公司就是為了上市，包層皮兒好看。 這叫作“中學為體、西學為用”，不當真的。華為不然，財務系統、人力系統、人事系統，一個系統一個系統地改，都讓國際最好的咨詢公司幫助設計，診斷完還不讓你走，直到解決問題才可以。

▌任正非：“血洗”型人才

任正非雖然不跟國內的企業家打交道，但是全球最頂尖的企業家，他一個一個拜訪。他認為只有跟比你水平高的人打交道，你才能感受到壓力，你才進步得快，你只有永遠謙虛地做學生，才能學到東西。

周其仁批注3

作為組織，不僅要老板見賢，團隊也要見賢，否則天天鞭子抽也沒有用，如果不發動人內心的能量，誰也沒辦法。不能做到“心比天高”也要“心比地高”，不能一步確立目標，也要分步確立，要強化團隊形成正反饋。

企業家并不是有錢人。我曾寫過一篇文章，企業家是錢永遠不夠的人。為什么錢永遠不夠?因為要干事，心比錢大得多才是企業家。所以為什么要講誠信?誠信才能用別人的錢。

今天問任正非錢夠不夠，對他的夢想來說，不夠。企業家最重要的就是這個東西，是一種生命沖動，一個夢，這是推動人類進步一個非常重要的能量。

另外，他基本上一個禮拜要讀一兩本書，每天看幾本雜志，他的思維是很活躍的?！蹲x者文摘》他是必讀的，不光自己看還送給別人。

華為所有的管理運動，要么是學動植物，要么是學美國、學毛澤東、學軍隊，都是通過生活化的案例進行學習的。吳春波老師對此有一個總結。

華為向外國學習：學英國的制度、美國的創新、日本的精益、德國的規范。

華為也向我黨學習：八項規定、自我批判、多勞多得。2013年新搞了“八項規定”，比如說請客要領導請，不允許下級請上級。

向軍隊學習：上甘嶺、呼喚炮火、上校連長，西點軍校、鐵三角。

向企業學習：2012年華為學海底撈、學順豐快遞，老任讓所有高管去海底撈免費吃頓飯。

向動物學習：狼性、獅群、蜘蛛、螞蟻。

向植物學習：所有薇甘菊。

向建筑學習：都江堰、羅馬花園、長城。

向影視學習、向書刊學習、向員工學習、向雜家學習……

老任基本上就是拿來主義，然后在其基礎上創新，所以我認為任正非是學習型人才，企業家就要終身學習。 任正非請了數位教授做顧問，他們的辦公室和老任的辦公室挨著。老任雖然不跟媒體打交道，但一有時間就跟教授們泡在一起辯論問題。有時候他跟你拍桌子，辯論完他就走了，隔了一會兒，他又晃回來跟你聊，發現剛才你批判他的觀點已經變成他的了，而且從他口里說出來比你的水平更高、更有質量! 有一次，《中國經營報》采訪我，我說任總經常“血洗”我們這些人大教授的觀點。后來老任在去東北的火車上看到了這篇報道，說：“彭劍鋒講得對，我就是要„血洗?他們的知識!”

周其仁批注4

彭老師講到一個詞，“血洗”，知識只有“洗”完以后才是你的。

什么叫決策?運用一部分公共知識，大量運用你的個人知識，再加上直覺。

很多成功的老總沒讀過多少書，但個人知識豐富，悟性好，善于總結提煉，能夠舉一反三。好東西從來不是簡單復制的，任正非也去看IBM公司，但他沒有重復IBM的路。一個人最值錢的知識是個人悟過、駕馭得了的那部分。

▌下一個倒下的會不會是華為

華為未來面臨的問題是什么?2013年10月中旬，華為剛剛開了年終干部大會，三個CEO一人提一個問題：

第一個CEO提出，華為的下一個目標是什么?華為敢不敢喊出超越美國的目標? 第二個CEO提出，華為如何從追求規模增長轉向追求長期有效增長? 還有一位CEO提出，華為如何應對顛覆性創新?提出華為要加大前瞻性研究，要做基礎研究，不能只一味追求市場。所謂的客戶導向，不光要適應客戶需求，還要超越客戶需求。

華為2013年做了改革，把開發和技術分離，除了考核成功率，還考核失敗率，做基礎研究，把你失敗了多少次作為一個考核目標，鼓勵冒險和嘗試，要養一部分人天天在那里“不著邊際”地做原創性創新。這是華為的一個關鍵轉型。

還有一招是集中資源，壓強原則，迅速跟上。老任提出，好在我們不是上市公司，在需要資源的時候，可以把錢押在戰略性投資上。

此外，就是要建立廣泛的客戶基礎。如果沒有廣泛的客戶基礎，顛覆性創新一旦沒有抓住，華為很快就會倒下。但如果你有廣泛的客戶基礎，我的其他產品能夠迅速轉化為客戶需要的東西，企業就仍然能獲得很好的發展。 -END-

第五篇：北國之春 華為 任正非

北國之春

華為公司總裁 任正非

2000年是科技股暴跌、互聯網泡沫淹沒的一年，2001年上半年隨著北電、愛立信數以萬計的裁員、思科26億美元的巨額虧損、朗訊差點被并購，網絡和電信設備供應商的的冬天終于到來了。華為總裁任正非早就預料這一天終將來臨，他在2000年年底寫下了在業界廣為流傳的《華為的冬天》(據說聯想總裁楊元慶將這篇文章轉發給了他所有的副總裁們)。2001年3月，任正非又踏上了日本的國土。日本從20世紀90年代初起，連續十年低增長、零增長、負增長„„這個冬天太長了。日本企業尤其是電信設備供應商是如何度過來的，他們遇到了什么困難，有些什么經驗，能給華為什么啟示?回國后，任正非就有了下面的《北國之春》。

從《華為的冬天》到《北國之春》

我曾數百次聽過《北國之春》，每一次都熱淚盈眶，都為其樸實無華的歌詞所震撼?！侗眹骸吩髡叩膭撟髦馐歉桧瀯摌I者和奮斗者的，而不是當今青年人誤認為的一首情歌。

在櫻花盛開春光明媚的時節，我們踏上了日本的國土。此次東瀛之行，我們不是來感受異國春天的氣息，欣賞漫山遍野的櫻花，而是為了來學習度過冬天的經驗。

北國之春總會來臨

一踏上日本國土，給我的第一印象還是與十年前一樣寧靜、祥和、清潔、富裕與舒適。從偏遠的農村，到繁華的大城市，街道還是那樣整潔，所到之處還是那樣井然有序;人還是那樣慈祥、和善、彬彬有禮，腳步還是那樣匆匆;從拉面店的服務員，到鄉村小旅館的老太太，從大公司的上班族，到„„所有人都這么平和、樂觀和敬業，他們是如此地珍惜自己的工作，如此地珍惜為他人服務的機會，工作似乎是他們最高的享受，沒有任何躁動、不滿與怨氣。在我看來，日本仍然是十年前的日本，日本人還是十年前的日本人。

但誰能想到，這十年間日本經受了戰后最嚴寒和最漫長的冬天。正因為現在的所見所聞，是建立在這么長時間的低增長時期的基礎上，這使我感受尤深。日本絕大多數企業，近八年沒有增加過工資，但社會治安仍然比北歐還好，真是讓人贊嘆。日本一旦重新起飛，這樣的基礎一定讓它一飛沖天。華為若連續遭遇兩個冬天，就不知道華為人是否還會平靜，沉著應對，克服困難，期盼春天。

日本從20世紀90年代初起，連續十年低增長、零增長、負增長„„這個冬天太長了。日本企業是如何度過來的，他們遇到了什么困難，有些什么經驗，能給我們什么啟示?

這是我們赴日訪問的目的所在。

華為經歷了十年高速發展，能不能長期持續發展，會不會遭遇低增長，甚至是長時間的低增長;企業的結構與管理上存在什么問題; 員工在和平時期快速晉升，能否經受得起冬天的嚴寒; 快速發展中的現金流會不會中斷，如在江河凝固時，有涓涓細流，不致使企業處于完全停滯„„這些都是企業領導人應預先研究的。華為總會有冬天，準備好棉衣，比不準備好。我們該如何應對華為的冬天?

這是我們在日本時時思索和討論的話題。

奮斗是一個民族崛起的動力源泉

在一個偏僻鄉村的小居酒屋，巧遇一群旅游的日本退休老人，他們為我們熱情地演唱了《拉網小調》，我們也情不自禁地與他們同唱北海道民歌《北國之春》。他們那樣樂觀、熱情、無憂無慮，感染了我。相比之下，我感到中國老人有操不完的心，心事重重，活得很累。我們父輩們沉重的心情，他們至死也沒有輕松過。> 我曾數百次聽過《北國之春》，每一次都熱淚盈眶，都為其樸實無華的歌詞所震撼?！侗眹骸吩髡叩膭撟髦馐歉桧瀯摌I者和奮斗者的，而不是當今青年人誤認為的一首情歌。

當一個青年背井離鄉，遠離親人，去為事業奮斗，惟有媽媽無時無刻不在關懷他，以至城里不知季節已變換，在春天已經來臨時，還給他郵來棉衣御嚴冬。而我再沒有媽媽會給我寄來折耳根(魚腥草)、山野菜、辣腸„„了，這一切只能長存于永恒的記憶。兒行千里母擔擾，天下父母都一樣，擔憂著兒女。我寫的我的父親母親》一文，日本朋友也譯成了日文、英文讓員工傳閱，他們誤認為我是孝子。我是因為沒有盡到照顧父母的責任，精神才如此內疚與痛苦。我把全部精力獻給了工作，忘了父母的安危，實際上是一個不稱職的兒子。

一個人離開家奮斗是為了獲得美好的生活，愛情又是美好生活中最重要的部分，但愛情就像獨木橋一樣，人家過了，你就不能過。離家已經五年，在殘雪消融、溪流淙淙的時候，面對自橫的獨木橋，真不知別人是否已經過去，心愛的姑娘可安在。那種惆悵，那種失落，那種迷茫，成功了又能怎么樣?

棣棠叢叢，朝霧蒙蒙，靜靜的水車，小屋，與陣陣無憂無慮的兒歌聲相伴的是父兄的沉默寡言。我們多數人能去讀大學，都是父兄默默獻出自己的結果。他們含辛茹苦的，一點一點的勞動積攢，來供應遠在他鄉孤立無助的游子，他們自身反而沒有文化。他們用自己堅硬的脊梁，為我們搭起了人生和事業的第一個臺階。但愿他們別太苦了自己了，愁時相對無言也沽兩杯薄酒。我們千萬不要忘記他們，千萬不要嫌棄他們，千萬不要忘記報答他們。

由此我想到，我們每一個人的成功，都來自親人的無私奉獻，我們生活、工作和事業的原動力，首先來自媽媽御冬的寒衣，來自沉默寡言的父兄，故鄉的水車、小屋、獨木橋，還有曾經愛過你但已分別的姑娘„„

《北國之春》是日本人民奮斗的一個縮寫。

我親自領悟過日本人民的勤奮，沒有他們這種精神，就很難用二三十年時間，就從二戰的廢墟中崛起。日本民族善于精工，在產品經濟時代大放過光芒，讓全世界人民對日本人民刮目相看。我也領教了他們在困難時期戰勝蕭條的忍耐與樂觀精神。

日本是一個島國，國土面積狹小，而且大多數是高山，日本民族因而養成了善于把“長大厚重”的東西，作成“短小薄輕”，長期養成了精工的習慣。小小的花園，是那樣的美輪美奐;小小的街道是那樣的整齊、精美，以至任何一個角落都讓人舒適愜意。小小的功能強大的相機; 曾經風馳電掣般席卷世界市場的家用電器;一個無煤炭、鐵礦、石油„„的國家，生產的優質汽車遍布全球。日本人民的勤勞，與德國民族的執著，在機電產品產業時代，震撼了世界。他們無怨無悔，勤奮努力，不斷奉獻的精神，創建了日本的繁榮。

日本目前雖然遇到了困難，但其國民的忍耐、樂觀、勤奮和奮斗的精神未變，信念未變，對生活和工作的熱愛未變。天道酬勤，相信日本能夠度過這寒冷的冬天。

日本企業遇到了什么困難?

我們訪問的是實業型公司，這樣的公司相比其他類型的公司好一些。產品還在市場上有銷售，現金流還能轉得動。只是八年的經營成長曲線是一條平線，幾乎沒有增長，工資總額也幾乎沒有增長，甚至還略有下降。

日本企業面臨的三種過剩，沉重地壓在企業的頭上，使之調整困難。這三種困難是雇傭過剩、設備過剩和債務過剩。這三種過剩的調整，涉及機構改革、結構及產業重組，向發展知識創新產業過渡，以及培養核心經營能力和向速度經營的轉變。過去的日本企業體制，束縛了這種轉變，使之困難重重。日本企業真正感到了，不是做什么事好，做什么事不好，關鍵在于有無核心競爭力。

如果，華為的增長速度大幅減慢，日本企業的三種過剩都會在華為出現。沒有及早的認識和充分的思想準備，就會陷于被動。

隨著日本企業長時間不吸收新員工，員工平均年齡逐步增大，人才結構由寶塔形轉向紡錘形，優秀的人才少，新生力量少，年齡大的一般員工多，使企業缺少活力，而且工資成本較高。由于人才的流動減弱，職位相對凝固，使創新明顯不足。

日本企業的內部改革滯后，國內企業競爭不激烈，企業內部員工也缺少必要的競爭。促使企業改革的內因、外因，并沒有因為經濟不景氣凸顯。日本企業完全靠自身力量實行較大的改革，十分困難。如前所講，日本是一個治安很好、生活很舒適、穩定的國家，盡管八年未漲工資，并未足以威脅消費，人們比較安于現狀的生活，日本人連留學都很少出去。這種安定，也不利于迫使企業痛下決心進行改革。

盡管他們已廢除了年功序列制、終身雇傭制，加強了績效考核，日本企業現在內部也開始進行改組，重新劃分結構，從一個大公司什么都干，逐步收縮到幾大領域，然后這幾大領域財務獨立，共同品牌，使核算目標清晰化等等，但觀念和文化的慣性使這種變革的努力見效不大。

日本企業也開始推行員工持股制度，激活和推動員工之間和企業之間的相互競爭。日本的法律原先是不允許員工持股的。但日本企業在根本的競爭力提升上并沒有有力度的行動。治標不治本，深層次的問題依然存在，苦熬是熬不出頭的。

因為日本一貫比較求穩，致使企業經營者年齡偏大，決策過程過于謹慎。許多重要決策必須一致通過，少數人通不過，要做工作，甚至有時做不通就拖著，這種決策的安全性拖累決策的及時性。過于民主的決策體系并不一定是好的。

日本的企業相比亞洲其他國家已經比較國際化，但他們總結他們的失敗之因時，還是說他們不國際化。想想華為比松下、NEC的國際化還差多少，有什么可以值得盲目自豪的。亞洲企業的國際化本來就難，我國在封閉幾十年后，短短廿年的發展，還不足以支撐國際化。華為的國際化步伐更難，僅僅因為大量的外籍員工，讀不懂中文的文檔，大量的國內員工英文也沒過關，就足以看到華為的國際化是多么的困難。如果不克服這些困難，華為也可能是曇花一現。

日本政府也決定在2003年之前，處理完不良債務，把33兆億日元的債務從銀行買過來。實行小政府，確立地方分權。進行稅制改革，降低所得稅，提高消費稅。實行教育改革，改變過去的平均教育法，采取因材施教的分類教育政策，開發人的潛能，提高年輕人的創造力。改革社會保障制度，引進美國的社會保障制度。加強IT建設，以信息化帶動工業化。為企業的進一步改革打下基礎。

華為怎么辦?

有人將企業比做一條船，松下電工就把自己的企業比做是冰海里的一條船。在松下電工，我們看到不論是辦公室，還是會議室，或是通道的墻上，隨處都能看到一幅張貼畫，畫上是一條即將撞上冰山的巨輪，下面寫著：“能挽救這條船的，惟有你。”其危機意識可見一斑。在華為公司，我們的冬天意識是否那么強烈?是否傳遞到基層?是否人人行動起來了。

華為還未處在冬天的位置，在秋末冬初，能認真向別人學習，加快工作效率的整體提高，改良流程的合理性與有效性，裁并不必要的機構，精簡富余的員工，加強員工的自我培訓和素質提高。居安思危，也許冬天來臨之前，我們已做好了棉襖。

華為成長在全球信息產業發展最快的時期，特別是中國從一個落后網改造成為世界級先進網，迅速發展的大潮流中，華為像一片樹葉，有幸掉到了這個潮流的大船上，是躺在大船上隨波逐流到今天，本身并沒有經歷驚濤駭浪、洪水泛濫、大堤崩潰等危機的考驗。因此，華為的成功應該是機遇大于其素質與本領。

什么叫成功?是像日本那些企業那樣，經九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。

華為經過的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許會構成我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。

我們有許多員工盲目地在自豪，他們就像井底之蛙一樣，看到我們在局部產品上偶然領先西方公司，就認為我們公司已是世界水平了。他們并不知道世界著名公司的內涵，也不知道世界的發展走勢，以及別人不愿公布的潛在成就。華為在這方面很年輕，幼稚，很不成熟。

華為組織結構的不均衡，是低效率的運作結構。就像一個桶裝水多少取決于最短的一塊木板一樣，不均衡的地方就是流程的瓶頸。例如: 我公司初創時期處于饑寒交迫，等米下鍋。初期十分重視研發、營銷以快速適應市場的做法是正確的?；畈幌氯?，哪來的科學管理。但是，隨著創業初期的過去，這種偏向并沒有向科學合理轉變，因為晉升到高層的干部多來自研發、營銷的干部，他們在處理問題、價值評價時，有不自覺的習慣傾向，以使強的部門更強，弱的部門更弱，形成瓶頸。有時一些高層干部指責計劃與預算不準確，成本核算與控制沒有進入項目，會計賬目的分產品、分層、分區域、分項目的核算做得不好，現金流還達不到先進水平„„但如果我們的價值評價體系不能使公司的組織均衡的話，這些部門缺乏優秀干部，就更不能實現同步的進步。它不進步，你自己進步，整個報表會好?天知道。這種偏廢不改變，華為的進步就是空話。

華為由于短暫的成功，員工暫時的待遇比較高，就滋生了許多明哲保身的干部。他們事事請示，僵化教條地執行領導的講話，生怕丟了自己的烏紗帽，成為對事負責制的障礙。對人負責制與對事負責制是兩種根本(不同)的制度，對人負責制是一種收斂的系統。對事負責制是依據流程及授權，以及有效的監控，使最明白的人具有處理問題的權力，是一種擴張的管理體系。而現在華為的高中級干部都自覺不自覺地習慣于對人負責制，使流程化IT管理推行困難。

職業化、規范化、表格化、模板化的管理還十分欠缺。華為是一群從青紗帳里出來的土八路，還習慣于埋個地雷、端個炮樓的工作方法。還不習慣于職業化、表格化、模板化、規范化的管理。重復勞動、重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。我看過香港秘書的工作，有條有序地一會兒就把事做完了，而我們還要摸摸索索，做完了還不知合格否，又開一個小會審查，你看看這就是高成本。

要迅速實現IT管理，我們的干部素質，還必須極大地提高。

推行IT的障礙，主要來自公司內部，來自高中級干部因電子流管理導致權力喪失的失落。我們是否正確認識了公司的生死存亡必須來自管理體系的進步?這種進步就是快速、正確，端對端，點對點，去除了許多中間環節。面臨大批的高中級干部隨IT(管理)的推行而下崗，我們是否作好了準備。為了保住帽子與權杖，是否可以不推行電子商務?這關鍵是，我們得說服我們的競爭對手也不要上，大家都手工勞動?我看是做不到的。沉舟側畔千帆過，我們不前進必定死路一條。

華為存在的問題不知要多少日日夜夜才數得清楚„„

但只要我們不斷地發現問題，不斷地探索，不斷地自我批判，不斷地建設與改進，總會有出路的。就如松下電工昭示的救冰海沉船的惟有本企業員工一樣，能救華為的，也只有華為自己的員工。從來就沒有什么救世主，也沒有神仙皇帝，要創造美好的明天，全靠我們自己。

冬天總會過去，春天一定來到。我們乘著冬天，養精蓄銳，加強內部的改造，我們和日本企業一道，度過這嚴冬。我們定會迎來殘雪消融，溪流淙淙，華為的春天也一定會來臨。

創業難，守成難，知難不難。

高科技企業以往的成功，往往是失敗之母，在這瞬息萬變的信息社會，惟有惶者才能生存。

華為的冬天——任正非談華為十大管理要點

《中國企業家》 任正非

公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產，我們怎么辦?居安思危，不是危言聳聽。

十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，只有危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。

目前情況下，我認為我們公司從上到下，還沒有真正認識到危機，那么當危機來臨的時刻，我們可能是措手不及的。我們是不是已經麻木，是不是頭腦里已經沒有危機這根弦了，是不是已經沒有自我批判能力或者已經很少了。那么，如果四面出現危機時，我們可能是真沒有辦法了。如果我們現在不能研究出現危機時的應對方法和措施來，我們就不可能持續活下去。

大家知道，有一家世界一流的公司，確實了不起，但去年說下來就下來了，眨眼之間這個公司就幾乎崩潰了。當然，他們有很好的基礎研究，有良好的技術儲備，他們還能東山再起。最多這兩年衰退一下，過兩年又會世界領先。而華為有什么呢?我們沒有人家雄厚的基礎，如果華為再沒有良好的管理，那么真正崩潰后，將來就會一無所有，再也不能復活。

華為公司老喊狼來了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的會來的。今年我們要廣泛展開對危機的討論，討論華為有什么危機，你的部門有什么危機，你的科室有什么危機，你的流程的哪一點有什么危機。還能改進嗎?還能提高人均效益嗎?如果討論清楚了，那我們可能就不死，就延續了我們的生命。怎樣提高管理效率，我們每年都寫了一些管理要點，這些要點能不能對你的工作有些改進，如果改進一點，我們就前進了。

一、均衡發展，就是抓短的一塊木板

在管理改進中，一定要強調改進我們木板最短的那一塊。為什么要解決短木板呢?公司從上到下都重視研發、營銷，但不重視理貨系統、中央收發系統、出納系統、訂單系統„„等很多系統，這些不被重視的系統就是短木板，前面干得再好，后面發不出貨，還是等于沒干。因此全公司一定要建立起統一的價值評價體系，統一的考評體系，才能使人員在內部流動和平衡成為可能。比如有人說我搞研發創新很厲害，但創新的價值如何體現，創新必須通過轉化變成商品，才能產生價值。我們重視技術、重視營銷，這一點我并不反對，但每一個鏈條都是很重要的。

研發相對用(戶)服(務)來說，同等級別的一個用(戶)服(務)工程師可能要比研發人員綜合處理能力還強一些。所以如果我們對售后服務體系不給認同，那么這體系就永遠不是由優秀的人來組成的。不是由優秀的人來組織，就是高成本的組織。因為他飛過去修機器，去一趟修不好，又飛過去修不好，又飛過去又修不好。我們把工資全都贊助給民航了。如果我們一次就能修好，甚至根本不用過去，用遠程指導就能修好，我們將節省多少成本啊!

我們這幾年來研究了很多產品，但IBM等西方公司到我們公司來參觀時就笑話我們浪費很大，因為我們研究了很多好東西就是賣不出去，這實際上就是浪費。我們不重視體系的建設，就會造成資源上的浪費。要減少木桶的短木板，就要建立均衡的價值體系，要強調公司整體核心競爭力的提升。

二、對事負責制與對人負責制是有本質區別的，一個是擴張體系，一個是收斂體系

為什么我們要強調以流程型和時效型為主導的體系呢?現在流程上運作的干部，他們還習慣于事事都請示上級。這是錯的，已經有規定，或者成為慣例的東西，不必請示，應快速讓它通過去。執行流程的人，是對事情負責，這就是對事負責制。事事請示，就是對人負責制，它是收斂的。我們要簡化不必要確認的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環節，否則公司怎么能高效運行呢?秘書有權對例行的管理工作進行處理，經理主要對例外事件，以及判別不清的重要例行事件作出處理。例行越多，經理就越少，成本就越低。

三、自我批判是思想、品德、素質、技能創新的優良工具

為什么要強調自我批判?我們倡導自我批判，但不提倡相互批評，因為批評不好把握適度，如果批判火藥味很濃，就容易造成隊伍之間的矛盾。而自己批判自己呢，人們不會自己下猛力，對自己都會手下留情。即使用雞毛撣子輕輕打一下，也比不打好，多打幾年，你就會百煉成鋼了。自我批判不光是個人進行自我批判，組織也要對自己進行自我批判。通過自我批判，各級骨干要努力塑造自己，逐步走向職業化，走向國際化。公司認為自我批判是個人進步的好方法，還不能掌握這個武器的員工，希望各級部門不要對他們再提拔了。自我批判從高級干部開始，高級干部每年都有民主生活會，民主生活會上提的問題是非常尖銳的。有人聽了以后認為公司內部斗爭真激烈，你看他們說起問題來很尖銳，但是說完他們不又握著手打仗去了嗎?

四、任職資格及虛擬利潤法是推進公司合理評價干部的有序、有效的制度

什么叫領導?什么叫做政客?這次以色列的選舉，讓我們看到了猶太人的短視。拉賓意識到以色列是一個小國，處在幾億阿拉伯人的包圍中。盡管幾次中東戰爭以色列都戰勝了，但不能說50年、100年以后，阿拉伯人不會發展起來，今天不以土地換和平、劃定邊界，與周邊和平相處，那么一旦阿拉伯人強大起來，他們又會重新流離失所。要是這樣，猶太人再過2000年還回不回得來，就不一定了。而大多數人，只看重眼前的利益，會爭得近期利益，人們就擁護他。我們的領導都不要迎合群眾，但推進組織目的，要注意工作方法。一時犧牲的是眼前的利益，換來的是長遠的發展。

我曾經在與一個世界著名公司，也是我們全方位的競爭對手的合作時講過，我是拉賓的學生，我們一定要互補、互助，共同生存。我只是就崇敬拉賓，來比喻與競爭對手的長期戰略關系。

我們公司在推行激勵機制時，不要有短期行為，我們要強調可持續發展。既要看到他的短期貢獻，也要看到組織的長期需求。不要對立起來，不要完全短期化，也不要完全長期化。

五、不盲目創新

我們不要把創新炒得太熱。我們希望不要隨便創新，要保持穩定的流程。要處理好管理創新與穩定流程的關系。盡管我們要管理創新、制度創新，但對一個正常的公司來說，頻繁地變革，內外秩序就很難安定地保障和延續。不變革不能提升我們的整體核心競爭力與崗位工作效率;變革，究竟變什么?這是嚴肅的問題，各級部門切忌草率。一個有效的流程應長期穩定運行，不因有一點問題就常去改動它，改動的成本會抵消改進的效益。

已經證明是穩定的流程，盡管發現它的效率不是很高，除非我們整體設計或大流程設計時發現缺陷，而且這個缺陷非改不可，其它時候就不要改了。今年所有的改革必須經過嚴格的審批、證實，不能隨意去創新和改革，這樣創新和改革的成本太高。

六、規范化管理本身已含監控，它的目的是有效、快速的服務業務需要(略)

七、面對變革要有一顆平常心

我在美國時，在和IBM、 Cisco、Lucent等幾個大公司領導討論問題時談到，IT是什么?他們說，IT就是裁員、裁員、再裁員。以電子流來替代人工的操作，以降低運作成本，增強企業競爭力。我們也將面臨這個問題。伴隨著IPD、ISC、財務四統

一、支撐IT的網絡等逐步鋪開和建立，中間層消失。我們預計我們大量裁掉干部的時間大約在2003年或2004年。

今天要看到這個局面，我們現在正在擴張，還有許多新崗位，大家要趕快去占領這些新崗位，以免被裁掉。不管是對干部還是普通員工，裁員都是不可避免的。我們從來沒有承諾過，像日本一樣執行終身雇傭制。我們公司從創建開始就是強調來去自由。同時，公司與社會間的勞動力交流是必要的，公司不用的、富余的勞動力在社會上其它地方可能是需要的，社會上也許有一些我們短缺的。公司內長木板和短木板的交換也是需要崗位與人員的流動。我們要及時地疏導員工到新崗位上去，才會避免以后過度裁員。內部流動是很重要的。當然這個流動有升有降，只要公司的核心競爭力提升了，個人的升、降又何妨呢?“不以物喜，不以己悲”。

八、模板化是所有員工快速管理進步的法寶

我們認為規范化管理的要領是工作模板化，什么叫做規范化?就是我們把所有的標準工作做成標準的模板，就按模板來做。一個新員工，看懂模板，會按模板來做，就已經國際化、職業化，現在的文化程度，三個月就掌握了。而這個模板是前人摸索幾十年才摸索出來的，你不必再去摸索。各流程管理部門、合理化管理部門，要善于引導各類已經優化的、已經證實行之有效的工作模板化。

九、華為的危機，以及萎縮、破產是一定會到來的

現在是春天吧，但冬天已經不遠了，我們在春天與夏天要念著冬天的問題。我們可否抽一些時間，研討一下如何迎接危機。IT業的冬天對別的公司來說不一定是冬天，而對華為可能是冬天。華為的冬天可能來得更冷，更冷一些。我們還太嫩，我們公司經過十年的順利發展沒有經歷過挫折，不經過挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財富，而我們沒有經過磨難，這是我們最大的弱點。我們完全沒有適應不發展的心理準備與技能準備。

我們在討論危機的過程中，最重要的是要結合自身來想一想。我們所有員工的職業化程度都是不夠的。我們提拔干部時，首先不能講技能，要先講品德，品德是我講的敬業精神、獻身精神、責任心和使命感。危機并不遙遠，死亡卻是永恒的，這一天一定會到來，你一定要相信。從哲學上，從任何自然規律上來說，我們都不能抗拒，只是如果我們能夠清醒認識到我們存在的問題，我們就能延緩這個時候的到來。

危機的到來是不知不覺地，我認為所有的員工都不能站在自己的角度立場想問題。如果說你們沒有寬廣的胸懷，就不可能正確對待變革。

十、安安靜靜地應對外界議論

希望全體員工都要低調，因為我們不是上市公司，所以我們不需要公示社會。我們主要是對政府負責任，對企業的有效運行負責任。對政府的責任就是遵紀守法，我們去年交給國家的增值稅、所得稅是18個億，關稅是9個億，加起來一共是27個億。估計我們今年在稅收方面可能再增加百分之

七、八十，可能要給國家交到四十多個億。我們已經對社會負責了。

前幾年國外媒體說我們資不抵債，虧損嚴重，快要垮了，不是它說垮就垮的。也許它還麻痹了競爭對手，幫我們的忙。半年前，也還有人在說公司資不抵債，突然去年年底美國媒體又說我們富得流油，還說我有多少錢。我看公司并不富，我個人也沒多少錢。你們看我像有錢人嗎?你們最了解，我常常被人誤認為老工人。財務對我最了解，去年年底，我才真真實實還清了我欠公司的所有賬，這世紀才成為無債的人。當然我買了房子、買了車。我原來是10萬元買了一臺廣州廠處理的標志車，后來許多領導與我談，還是買一個好一些的車，萬一車禍能抗一下。所以媒體說我們富，就富了?我看未必。

我肯定地說，我同你們在座的人一樣，一旦華為破產，我們都一無所有。所有的增值都必須在持續生存中才能產生。要持續發展，沒有新陳代謝是不可能的。包括我被代謝掉，都是永恒不變的自然規律，不可抗拒的，我也以平常心對待。

沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。網絡股的暴跌，必將對

二、三年后的建設預期產生影響，那時制造業就慣性進入了收縮。眼前的繁榮是前幾年網絡大漲的慣性結果。記住一句話：“物極必反”，這一場網絡、設備供應的冬天，也會像它熱得人們不理解一樣，冷得出奇。沒有預見，沒有預防，就會凍死。那時，誰有棉衣，誰就活下來了。(2001.04.05)

從任正非《華為的冬天》看企業人文管理

(摘自：《南方都市報》 作者：藍維維)

去年春天，深圳華為的總裁任正非在華為科級以上干部大會上所做的《2001十大管理工作要點》講話內容，被加題《華為的冬天》在各大企業管理者中間廣泛傳播，許多企業的領軍人物如創維的黃宏生、聯想的楊元慶以及東軟的劉積仁在讀到此文后紛紛認為“這篇文章說出了所有干企業的人的感受”。任正非在此文中指出，繁榮的背后是蕭條，我們在春天與夏天要念著冬天的問題。居安思危，不是危言聳聽。這是總裁與員工共同準備冬天的經典范例。

干企業的感受

最近流行的是任正非的《北國之春》。這是他作為一個總裁，在櫻花爛漫時節的東瀛感受。他以優美的文字介紹：“我們不是來感受異國春天的氣息，欣賞漫山遍野的櫻花，而是為了來學習度過冬天的經驗。”作為《華為的冬天》的姊妹篇，都浸透著任正非對企業發展的深度憂患?！侗眹骸酚羞@樣的話：“這十年間日本經受了戰后最嚴寒和最漫長的冬天。正因為現在的所見所聞，是建立在這么長時間的低增長時期的基礎上，這使我感受尤深。日本絕大多數企業，近八年沒有增加過工資，但社會治安仍然比北歐還好，真是讓人贊嘆。日本一旦重新起飛，這樣的基礎一定讓它一飛沖天。華為若連續遭遇兩個冬天，就不知道華為人是否還會平靜，沉著應對，克服困難，期盼春天。”

人文化管理來過冬

任正非的這兩篇文章，都是給企業內部干部職工的講話，這不僅是一個企業老總坦然指出企業面臨的危機，呼喚員工與自己共同準備“冬天”的苦心，從管理學的角度看，則更是“人文管理”創新的經典案例。

所謂“人文管理”，其核心是旨在塑造協調人際關系，從而創造出極大的群體合力。

一般情況下，企業的總裁在超越了具體事務管理之后，往往整天只考慮企業的發展戰略，也往往很難再與手下的干部和員工形成共鳴?，F代企業“創新型管理”理論提出總裁在不管理具體事務之后，要把管理的重點回歸到直接與每一個員工溝通的“人文管理”。

現代社會，市場競爭激烈。世界五百強企業中，能堅持坐上十年的企業為數不多。

張瑞敏說：“我每天的心情都是如履薄冰，如臨深淵。”

柳傳志說：“我們一直在設立一個機制，好讓我們的經營者不打盹，你一打盹，對手的機會就來了。”

比爾·蓋茨說：“微軟離破產永遠只有18個月。”

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這些企業總裁的想法，正是通過有效的“人文管理”的方式與企業的每一個員工交流，用真誠與激情感動員工，用危機和善言警示員工，從而達到消除員工與總裁等高層管理者的隔閡。在一個企業，任何一個成員，他只需要面臨自己有限的職位權利和責任，總裁卻要為所有員工負責。要讓每一個員工意識到，他們并不是孤立割裂的，相互之間是一個利益整體。華為在2000財年銷售額達220億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強首位的時候，總裁任正非卻大談危機和失敗。任正非在管理這家在中國“電子信息百強企業”排行榜上利潤指標連續高居第一，其利潤率是海爾、聯想的四到五倍的企業時，正是苦心地運用和創造性地運用了“人文管理”的精髓。通過這種極富感染力的總裁講話，協調著華為企業中人與人的關系，增強著所有華為人之間的親和力，也提高了華為企業精神的凝聚力，從而有效的消除企業內耗。

創新管理求團結

無論是治國還是治企業，所謂的管理，其核心都是對人的管理。企業的總裁需要及時調度員工的情緒和心態，把所有員工的積極性、主動性和創造力凝聚在總裁對企業的決策和判斷之中，從而使企業的各項微觀管理健康實施。

傳統的管理總是根據不同的管理對象來選擇不同的管理手段。創新型的“人文管理”則強調集體的整合的放大功能，強調各種管理手段之間的相互協調、相互兼容，以便使管理對象有機的結合起來，達到優化效應。任正非是一個很少與媒體打交道的“神秘”總裁，但他的員工卻能與其有著高度一致的企業意識，正是得益于其“人文管理”。

《華為的冬天》和《北國之春》有著大量文采飛揚的優美語句，完全沒有總裁的高高在上和盛氣凌人。任正非的講話中浸透著他對自己企業和員工的擔憂，卻化為“一起尋找度過冬天”的動力。人文管理所閃耀著的人文關懷及其傳遞的感情動力是任何高壓管理所不能及的。即使華為的其他管理過于嚴厲，員工也能從這種高超人文關懷中體味到它的必要性。

任正非說：“華為總會有冬天，準備好棉衣，比不準備好。我們該如何應對華為的冬天?這是我們在日本時時思索和討論的話題。”正是有準備冬天的棉衣，華為的員工才心甘情愿地賣力工作，和總裁一起迎接溫暖的春天。

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迎接挑戰，苦練內功，迎接春天的到來

華為任正非的講話

首先感謝大家，近一年比較辛苦。因為近一年市場比較難做，一是電信投資規模還 沒有完全定下來，二是移動與聯通受國外股東的影響，可能建設投資會有所縮減。在這 種情況下，國內市場出現一些暫時的困難，我們該怎么看待這個問題?我們認為：

一、當前市場困難的狀況是最能鍛煉人與提高人的技能的歷史時刻。

那種在大規模收割莊稼的時候，我們的思想里面，不管是在工作方法上、營銷手段上還是對客戶需求的細分上，都沒有創造性思維，就是簡單地把收割機嘩嘩嘩開過去，一大堆割下來。過去，形勢好，莊稼割了一茬，又長一茬。沒有割上的也不急，反正還會長出來?，F在，形勢不同了，莊稼一年只長一茬，割了就沒有了。你說大家會怎樣?國內市場現在短暫的困難期最能夠鍛煉人的思維，不能再用原來的老思想、老方法去看待問題。這樣的時候，我們認為各個口各個地方各個系統部，都應該發揮自己創造性思維，想想在你這個區里怎么實現市場的勝利。比如說北京提出120萬線的交換機可以撤掉，問我有什么政策，那市場部就得趕快拿出自己的策略與分析來。

二、公司規模是未來運營商合作的基礎

我認為很多東西已進入到一種理性狀態，這種理性狀態對我們有利還是有害?我認為市場走進理性狀態后對我們是有利而不是有害。原因是什么?運營商目前經營狀況不是太好，利潤不是太多了，會買什么呢?大家說：“那就買最便宜的東西!”我想如果你們家里裝修，至少不會這么做吧，否則你老婆就把你開除了。如果你們家裝修時說買最便宜的東西，你們家老婆是董事長，她是管投資的，她絕不認為你這種投資是有效的。反過來， 她會認為必須發揮綜合投資效益，那么她選擇供應商時，就會更加趨于理智。我在拉美走了一圈，拉美市場應該說泡沫化比中國嚴重。主要是寬帶泡沫對他們拖累很大?，F在所有這些大電信運營商找我談話，告訴我兩點：第一點，你不能放棄對窄帶系統的開發;第二點，他們不會去再找小公司合作。為什么呢?美國IT泡沫時候，許多小公司開發了新產品現在裝在網上，可現在倒閉了，沒有維護了，不可避免地被撤下來，給了我們空間。這時候，運營商選什么，是選公司。大家知道我們這次在巴西電信拿了一個從ATM交換系統一直到接入服務器的合同，他們的副總裁親自把合同送到中國交給我，我感到很光榮。華為公司十幾年來，我沒有看到合同什么樣子，我終于看到了合同是什么樣子。因為他們下面的人來訪問中國以后，都對華為公司的評價很高，說華為公司可以持久生存。但是他們主管這個事情的副總裁，很不放心。他說他頭頂上的帽子是與這個合同連在一起的，所以要親自過來看一下?？赐旰?，說要把合同給我，做為禮品給我。為什么運營商如此之謹慎，因為經濟在越來越走向困難的情況下之后，用戶不再選擇產品，用戶選擇公司。

大家知道下個星期孫總就要到美國去，與AT&T進行結構性談判。當然AT&T財務狀況不是很好，銀行不大愿意借錢給他。這次，AT&T的美國銀行要到中國來，跟我們談談對它的方案和分析。

美國是最少保守的國家。以前我們進入美國市場時，思想上老是擔心，我們小公司進入美國是否會受排擠。 AT&T來了一個班子在公司進行測試，這個班子就告訴華為公司：“美國是最少保守的，誰的東西好就用誰的。”但是美國現在也變了，他不知一些小公司能生存多久，就不敢使用這些公司的設備。因此CISCO就占了很多便宜，這些小公司的出路就只有把自己賣給CISCO。美國小公司的出路，不是尋找自己建立市場的出路，因為這個成本實在是太高了，他們尋找的出路是怎么讓CISCO收購，然后打著CISCO的旗子賺個便宜。所以他們是以CISCO做互補性的開發和研究。所以美國也在變化，一個世界上最少保守的國家都發生了這么大的變化，說明這次IT泡沫對世界大局的影響和人們思維模式的影響還是很深刻的。

有些員工老是埋怨華為公司修 了二個漂亮樓，浪費。我們在給生產總部做核算時候，把玻璃幕墻拿下來，給市場部，算在市場的核算里，做為他們的經營成本進行核算。

為什么，因為這個玻璃幕墻是為市場部建的。因為，客戶來一看，說這個公司很漂亮，不象垮的樣子，把合同給他吧!所以說這個房子也是客戶掏錢建的，不是我們掏錢建的，這一點一定要明白。我們是為客戶服務嘛，客戶看了舒服，我們就為他建。因此，在這個階段，我們的思路就是使客戶對我們寄予一種安全感。這次我們在發展過程中，在上海要建立一個房子，市場部是少數派，據理力爭，最后把我們多數派說服了。修了一個美國AMBOY公司設計的上海研究所的基地，當然也包括市場部的辦公機構和展廳。這里面有一條走廊，有22米寬，35米高，650米長，我看里面可以起降五臺直升飛機了，可以在房子里面可以進行飛行表演了。市場部說五年以后要把客戶嚇一跳，把他們震撼住，把合同給我們。

三、普遍客戶關系是我們差異化的競爭優勢

創造一種合同來源的思維方式是多方面的，不要單純的就那一個棋眼。去年，我和一個部門接觸，我對他們很不高興，我發現他們工作有問題。他們把工作面縮小到針尖那么大，搞來搞去似乎決策的就那么一個人，處級干部，副總裁級干部什么的都不考慮了。這是戰略性、結構性的錯誤，所以那時我就提出要搞好普遍客戶關系。

我認為普遍客戶關系，華為公司在近

一、二年進展情況是很好的。小公司只搞一個二個關系，最關鍵的關系，成本最低。但是現在決定事情的時候，也是要大家討論的，大家的意見也不可能逆水行舟。中國現在的政治環境下，誰敢逆水行舟?即使本來自己是問心無愧的事情，也不敢逆水行舟，就包括我。我在華為公司這么長時間，問題討論不出來就下次再討論。我心里怎么想的，嘴上也不說。最后大家說的和我想的一樣，我就說也贊成這個方案，最后是大家的?，F在的決策體系，個人霸道的決策已經不存在了，這個環境不存在了。想不想都得開個會，開會后，周邊環境都會有很大的影響。我們有二百多個地區經營部。有人說撤消了可以降低很多成本，反正他們手里也沒合同，我們還要不斷的讓他們和客戶搞好關系。我相信這就是我們與西方公司的差別。我們每層每級都貼近客戶，分擔客戶的憂愁，客戶就給了我們一票。這一票，那一票，加起來就好多票，最后，即使最關鍵的一票沒投也沒有多大影響。當然，我們最關鍵的一票同樣也要搞好關系。這就是我們與小公司的區別、做法是不一樣的。小公司就是很勢利。我在拉美時，與胡厚昆談話，胡厚昆講到了拉美市場拒絕機會主義。有合同，呼啦啦就來了，沒合同，呼呼呼就走了。我認為他們的關系是不鞏固的，至少普遍客戶關系不鞏固。

四、活下來是我們真正的出路

當市場出現困難時，我們怎么在市場上產生一種能保持我們非常好的形象，給人增強信心，是很重要的。好多人打電話跟我說合同少了，去年一做就二個億，今年一做二千萬的合同都沒有了，難做了。其實，難做以后才方顯英雄本色呀。好做，人人都好做。難做的時候，你多做一個合同，別人就少一個。就象下圍棋，我們多了一個氣眼，別人就少了一個氣眼。就是多一口氣嘛。市場競爭，我們講多留點給別人，首先我們得自己先活下來，如果我們自己也活不下來，按市場法則本身就是優勝劣汰。國際上的市場競爭法則不是計劃法則，是優勝劣汰，客戶也是賺貧愛富的，銀行也是嫌貧愛富的。富人誰想到貸款，銀行抓住你，窮人見死都不救。因為救死扶傷是民政部門的事，不應該由銀行來承擔對社會的救死扶傷問題，也不能依靠我們這樣的先進企業。 我們交納稅收，由國家拿這些稅收來解決這些救死扶傷的問題。兄弟公司之間競爭的時候，我們要爭取更大的市場份額和合同金額，這才是我們真實的出路。

五、海外市場已呈現勝利的曙光

我們現在要有精神準備，要振奮起精神來。海外情況非常得好。今年獨聯體地區部、亞太地區部會在上半年開始有規模性的突破。大家知道今年一季度我們出口大于內銷，國內銷售低于出口。當然國內是因為萎縮了一點，但是出口也漲得太猛了一點，與去年同期增長了357%。今年下半年后，我們認為中東、北非地區部要起來。昨天走在馬路上，聽了東太平洋地區部的的匯報，今年也要銷售7000多萬美金，在發達地區，發達國家。發達地區歐洲地區部我還沒聽匯報。去年匯報比較保守的今年也起來了，我想明年南美地區部也要起來，南美地區現在在做什么呢?到處在測試，到處在開實驗局，這就是市場開始走向新的培育的跡象。中東北非地區今年夏天可能起來。9.11后，常征坐不住了，本在公司還能工作半年，坐不住了，要回北美去。我對他說，9.11后大家不想做飛機，開起會來，會議電視肯定就有市場，美國我想幾十億美金左右的市場可能還是存在的。我們的產品還是有一定競爭性。最近孫總去訪問了中東北非地區，中東北非地區在9.11后，伊斯蘭與基督教鬧了點矛盾，佛教撈了便宜。因為佛教沒去摻和，所以撈點便宜。以前中東是向西看，現在是向東看，東一看，就看到我們的交換機，看到我們的傳輸。所以說，我們在國內，為了搶一個二千萬的項目投入的力量是七八十人，而我們在國外，一個2000萬的項目還分配不了一個人，一個人同時得管好幾個項目。我認為今年中東北非地區會起來，去年銷到幾千萬，今年應該有相當大規模的起來。出口的利潤還是很好的。智能網國內6塊一線，國外15美金到40美金一線。還是要出口。我認為有必要動員大家，至少動員在座的部下，要輸出一些到海外去，海外的進步是很大的。當時出來時，一些人認為公司不要我們了，把我扔出來了，出來幾年一看，感覺在海外的鍛煉很大的，進步很快，成長很快。這是客觀事實。新的一年里，我們還會繼續遇到困難，其實越困難時我們越有希望，也有光明的時候。因為我們自己內部的管理比較好，各種規章制度的建立也比較好。發生市場波折時，我們是最可能成存活下來的公司，只要我們最有可能存活下來，別人就最有可能從這上面消亡。在人家走向消亡時，我們有二個原則，我們應該吸納別的公司的好的員工，給他們以成長、出路的機會。所以市場部的員工心胸要開闊，能包納很多優秀員工進來;同時，在座的及你們的部下，要選派一些好的到海外去。加強對中東及好多國家的增兵，增加能量。 大家要有新思維、新方法和創造性的工作及思維方法去改善這種市場的狀況。

六、對全年工作的期望

1.要努力應用新思維、新方法，和創造性的工作改善市場情況。

市場的好與壞，是不以人們意志為轉移的。有人說我們以前賣交換機很好賣，今年應該比去年還好賣，明年還要更好賣。賣到什么程度?賣到你們家客廳得把交換機裝進去。不然往哪里裝啊，市場總是有限的嘛。好好好，好到一定時候就會下滑，這是客觀性規律。不可能一直好，有下滑是正常的，我們不能指望以前好做，今年明年還好做。好做到最后，你們家客廳里就裝滿機器。如果家里不裝機器，電信局的交換機往哪里裝呢?市場是一定會有尺度和限度的，這時候我們一定要有很好的生存之道。今年和去年相比，我們減少了一些困難，去年在CDMA和PHS受到一些困難，今年我們的CDMA也會出來，我們的1X在中國市場還是很有前途的。PHS技術不是什么先進的技術，但沒有想到連續5年會持續建設，這是政策造成的，但是不是后悔還是什么東西，得過幾年再來總結。今年我們的市場環境比去年還是有一定程度的改善。這是我個人的觀點。下半年開始南北分拆，進入實際階段。分拆后緊接著就會開始建設，這對我們增大了生存空間。中國電信今年投資額與去年一樣，不下降。這是我在上海與俄羅斯郵電部長坐在一起時，吳部長說的。投資總額沒有下降，華為就會有更多機會 。因此我認為我們要關注問題的產生，而且南北分拆后我不認為他們會轉向非常新的NGN之類的技術。估計建網的思路還是現在的電路交換。盡快把市場鞏固住，占領住。這使我們有很大的希望。

2.重視現金流對公司未來發展的意義

我們要加強隊伍的建設，現在要總結西方公司存在的缺點和問題。我們看一下西方公司的現狀。LUCENT大概裁了將近一半以上的員工，北電裁了三分之二的員工。財務報表顯示，LUCENT銷售額原來是375億，賣掉了85億的，應該是270億，去年實際完成銷售是189億美元，人員裁掉5萬5千人，在裁員過程中LUCENT繼續丟失的市場是將近80億美元; 北電裁掉了三分之二的人員，市場份額下降了一半以上。當然，市場下降不完全是因為裁員引起的，也是由于市場空間引起的。但裁員也對市場產生了極大的影響。馬可尼是世界五百強之一，大家不要看低馬可尼，他是無線電的創始人。馬可尼在很多無線領域都是世界領先的，現在股票降到了6個先令。弟兄們趕快去買，6個先令象垃圾一樣很便宜啊。象我們公司如果想買的話，出手就可以把他買過來，不過買過來后他還有42億美元的負債，咱們沒有那么大的能量。所以看看這些西方大公司受到的極大打擊。大家問小公司是否會比大公司更好一些?看看美國的現狀：美國IT風暴損失了9萬億美金。但這9萬億美金不全在信息制造業，也不全在信息網絡業，很多傳統產業也在其中受到影響。我們假定三分之一資金在信息制造業，總投資就是三萬億美元。平均三億美金一個公司，那么美國的信息公司有一萬家左右?，F在整個網絡投資極度過剩，就是沒有空間去銷售，不是說大公司沒有地方銷售，小公司也沒有地方銷售。大家知道，三億美金的公司，每一年的消耗至少在三千萬美元到四千萬美元，這是最低消耗。這種市場情況下如何生存，沒有可能。大公司都沒有生存空間了，小公司更加困難。但也不時絕對的，如果說有百分之一左右的公司是可能活下來的，那美國現在的剩下三億美金投資的公司大概還有一百家，現在有沒有100家呢?天知道，可能沒有。昨天我們排個表，我們準備收購這樣的公司，都是投資

二、三百億美元的公司，現在二三百萬美金就可把他們買下來。要自己開發，再走直路，也得投10億美金。最近我們收購了一些公司，主要在國外新聞里報道，國內沒有做這些事情，口頭對大家說一下。收購對進一步提高我們公司的核心競爭力是有非常大的好處的。因此這種情況下，不是大公司困難，而是小公司死亡。大公司為什么死不了?大公司是銀行不讓他死，不是他自己不想死。馬可尼之所以宣布他破產，其實就是和銀行談判失敗。再借我三十億英鎊，2004年后把毛利提高到24%(這個數值是很低的)，不借我三十億美金，我就宣布破產，宣布破產后就可以賴帳。最后銀行談判失敗，宣布破產。破產就賴帳。大公司因此也欠了銀行的巨額債務。小公司的風險投資失敗，導致美國的基金破產，接著還會有連環性的破產。比如說環球經濟破產了，又會帶動設備制造商的破產，使經濟的進一步惡化。環球電信從前250億美金，現在賣7.5億美金，至少還不了帳。沒有收回投資的錢，銀行就被套住了。這種連環性的社會影響還會在相當長一段時間內才能完成。所以希望在這個時間里能產生奇跡，在現實是不可能的。在這種情況下，我們公司要以守為功。大家總說華為的冬天是什么?棉襖是什么?就是現金流，我們準備的棉襖就是現金流。存在銀行、倉庫的錢算不算現金流呢?算，但錢總是會坐吃山空的。所以必須要有銷售額。大家有時對銷售額的看法也有問題。我賣的設備原來是100塊錢，我90元賣掉了就虧10元，這種合同堅決不做。堅決不做呢，公司就虧損了23元 ，因為所有的費用都分攤了，在座的開會的桌子，屁股坐的椅子費用都分攤進去了，還要多拿23元貼進去才能解決這個問題，甚至可能還不止這個數。如果虧了10塊錢賣，能維持多長時間呢?就是消耗庫存的錢 。消耗消耗消耗，看誰能消到最后。就是誰消耗得最慢，誰就能活到最后。市場是這種規律，網站也是如此。我們假設國內有一個網站手里還有5000億美元的現金在燒，它就可能會把中國電信燒死。反正我不要錢，我就與電信拼燒錢。不要錢，花光用光，現金流都沒有了，沒有現金流就死了。死了就成功了?？上麤]有現金。我沒有5千億。我算了一算，中國電信的最后一口氣是多少，是500億美金，那我只要有501億美金，這個商業模式就成功了。所以說，現在對現金的把握是非常重要的。幾年前，我組織市場財經部，大家死都不愿意去，現在一看，市場財經部的人，嘩拉拉老升官、升高官到國外升官。沒辦法，不升他升誰呀，升你你不會呀。不升他，在國外那么大的合同，錢拿不回來如辦?那是棉衣啊。大家看市場財經的人升得很快，心里不舒服，不舒服也得舒服。大家要轉變啊，一定要轉變啊!現在有市場經驗的人也可以轉到市場財經部。用你的思維方法做這個事的話，你會更有前途。純粹的財務人員就沒有市場人員有前途。因為國外銷售有二個條件：一是把技術澄清了，講清楚是怎么一回事;二是把商務講清了，然后等著吧，中標OK。商務澄清不就是商務承諾，融資條件和手段嗎，國外已變得越來越清晰，銷售也越來越清晰?，F在證明幾年前進行市場財經的建設是正確的。美國佬死都想不清楚，組織這么一個龐大的收款隊伍是為什么，因為他們不知道中國是怎么一回事。所以我們要重視現金流?，F金流必須要有銷售規模來支持。智能網、交換機等是盈利比較好的，光傳輸遭遇到困難了，現在不太好(就是因為以前太好了你們今天才害怕)，以前是嘩啦嘩啦賺錢，眼睛都不眨一下，這個領域引來很多人的羨慕和嫉妒，他們現在也要拼?，F在一投標，西方公司的價格與我們差不多，我們有什么優勢，我們沒有優勢。我們以前說質量高價格低，現在價格低不敢說了，再說價格低虧得就厲害了。我們的優勢在一定程度上不斷的消失和衰退。但在消逝和衰退中，我們還是有比較好的方法手段。比如說網通這個大環DWDM中標，這次中標不是因為我們價格便宜，西方投標價格也很便宜啊，現在局方已經不再看價格了。價格沒什么談的，就是這個樣子了，不是真實的，就是策略?？凑l性能多，就買哪一家。這給我們很大一口氣。咱們多一口，多一口，多一口，只要氣多幾口，我們就活過來了。所以我們在這個問題上我認為，我們一定要重視現金流。 夏收，搶收中有句話„家有糧，心不慌”，口袋里有錢心不荒，說的就是這個意思嘛。有錢就不慌了。在深圳口袋里有錢，心就不慌。不信我現在把錢收了，把車子也收了。放你們假，你們回家吧。你沒有錢，你就慌了，你再不賣衣服 ，今天中午就得餓肚皮，下午還得餓肚皮。所以在最關鍵的歷史時刻，我們一定要重視現金流對公司的支持。在銷售方法和銷售模式上，要改變以前的粗放經營模式。我寧肯低一些，一定要拿到現金。我認為這是一個非常重要的方法。大家說這么苦為什么要過冬天?我讓大家說說為什么要過冬天?北方有個瑞雪兆豐年的說法。大家聽過這句話吧，瑞雪為什么會兆豐年?(提問的回答：因為下雪就會把害蟲和有病的苗凍死，春天來的時候，好莊稼就會長得更茂盛。)這個冬天過去，沒有足夠現金流支撐的公司，在春天就不存在了。這個時候我們的競爭環境就會有大幅度的改善。我們說熬過了冬天就是春天，春天來了他們沒有現金流，就支撐不了了。海外市場上節節勝利，與西方公司現金流的支撐有很大的關系。我到拉美去，我們在卡比拉的工廠參觀，對面就是LUCENT的工廠。我一看LUCENT的工廠那么漂亮，我說我們一定要把它買下來。為什么，他已經把除開門的人外，基本都裁光了，這種情況下用戶的信心也不存在了。并不是說我們公司不裁人了，我們公司是考核末位淘汰制，排在后面的還是要請他走的。在上海辦事處時，上海的用服主任跟我說，他們的人獨生子女挺嬌氣的。我說獨生子女回去找你媽媽去，我們送你上火車，再給你買張火車票，回去找你媽去，我不是你爹也不是你媽。各位，只要你怕苦怕累，就裁掉你，就走人。西方公司由于巨大的財務泡沫對他們已產生了打擊的影響，他們自己已經亂了陣腳。亂了陣腳我們此時我們做什么呢?乘勝追擊，爭取更多的市場，更多的機會，我們就能活到春天?；畹酱禾?，我們存的糧食都吃光了，就再種。我認為大家要幫助安圣的工作。安圣來了沒有，市場為什么不請他們來，為什么只通知付恒科一個人呢?我認為以后這種市場分析會，也應該通知安圣每個辦事處都來一個主任培訓培訓。通知他們全部今天趕過來，明天不是還有會嗎?明天的會他們還能學到東西。高級干部全都趕過來。你們不能這樣子，人家送給我們一件大棉襖，我們采取這種態度是不正確的。我們現在帳上還有幾十億現金存著，是誰送給我們的，是安圣給我們的，我們如何能在穿著棉衣暖和的時候，忘了做棉衣的人，這怎么行啊?!在市場上每個主任都要認真幫助安圣的工作，幫助他們的銷售。這點不要動搖，一定要堅決幫助他們，人家送了我們一件大棉襖，這個棉襖夠我們穿二年的啊!我們和別的公司不一樣，我們現在心里還沒有多大的壓力，我們今年的工資肯定夠發，明年的工 資肯定也夠了，就是沒有銷售額也夠了。我們熬到第三代移動通訊投入的時候，就可以好好撈一塊蛋糕，好好慶祝一下。更何況我們還不是這個樣子，我們還保持很好的市場份額，還在繼續成長，海外的成長還是非?？斓?。要重視這個問題，要幫助他們，這點我還是要強調。

3.華為公司的發展需要建立廣泛的同盟軍

這里，我還是強化建立廣泛的同盟軍的概念。我們規定，辦事處主任、直銷系統的人不得干預分銷系統的經營。盡管有規定并不等于不可以合作。我認為為什么不要干預他們呢?系統是他們在管理，但是我們的代理商，只要明確是哪個領域的代理商、分銷商，有困難的時候，我們是可以幫助他們的。電力系統問我們華為公司的產品怎么樣，我們推廣一下，華為公司的產品不錯。為什么?他簽了合同，就送了我們一件小夾襖，我也能過幾天。分銷系統也是一樣的，不要干預人家，至少可以幫助人家，不要說“這事我不管”，這個態度可不好，這是對同盟軍的打擊。我們公司勝利后，大家知道，這是一條供應鏈，將來的競爭是供應鏈的競爭。我們的供應鏈上要連著數百個廠家，有器件的、標準的、系統的、合同的制造商、分銷商、代理商，是非常龐大的體系。這個體系要當成我們的同盟軍，你們只是不能干涉人家的經營，但在刨松環境土壤上做出貢獻，一件件的小夾襖送來，只要送到二萬件小夾襖就夠了。我們冬秋的棉襖就夠了，安圣已經給了我們一件大棉襖披上，再配上我們同盟軍，冬天就不存在了。還有就是各個公司要把對安圣公司的不滿批評直接報到我這里。我這次在上海，有對安圣的批評，問我管不管。我說我當然管，我是他美國公司的顧問。他們提完批評說，這些事情不報告你，我們的合同就不給他們了。你看，多大的影響。你們要幫他們提批評意見?？赡苡袝r他們自己不肯告訴他們的總部他們有什么缺點。你們把他存在的問題報給我 ，我們不是給他們小鞋穿，不會整他們，就是解決棉襖問題，讓他們也有件棉被，我們是互相相襯的。我們的一部分零部件是安圣公司幫我們采購，平均下降成本到百分之七以上，一般可以到20%。安圣公司和華為公司之間要互相團結、互相幫助。我們建立代理商、分銷商的體系以后，要理解分銷商體系與代理商的困難，代理商體系，分銷商體系要好好算一下，當前情況下他們有沒有競爭力，我們給他們的價格他們有沒有競爭力他們能不能活下來，他們不活下來是他們不努力還是努力做不到。比如說我們給他們的價格比較高，再努力也做不到。如果他們不努力，我們也不支持。如果是我們的原因，努力的有困難的，我們要給予適當的幫助，適當的動態調整，使我們的同盟軍還在。春天來了，我們一排排開出去，就象是有幾百萬拖拉機，前面的拖拉機是500萬馬力，我們能收回多少東西!我們春天把種子搶播下去了，人家都晚了，季節不對頭了，收成就沒有了。這次，我們又把俄羅斯高層市場占住了，而且這條線可是俄羅斯大環的重要一環。俄羅斯的大環可不是網通的環能所比的，要大好多倍，俄羅斯國土實在太大了! 這就是大公司與小公司的不同，大公司在于輸得起，贏得起， 一定要有這種氣派。 我們在與同盟軍及與他們的合作中，也是要有這個氣派，這樣我們才能渡過最嚴重的困難時期。大家對IT泡沫對社會的影響理解可能還不深刻，我希望你們讀讀美國的雜志，所以我們以后休假，動員大家到美國看看，大家看看美國的現狀，是凄凄慘慘的景象，一片凄涼啊。硅谷除了一批窮光蛋，還有一批負資產階級，資產階級現在是負的了，原來有錢，現在欠了一屁股債了，資產已經是負的。大家看香港報紙，大量的人已經是負資產階級了。在這樣的情況下，重新出現第二次高潮的機會我認為是不大有可能的。但是對于不同的公司還是有不同的做法。即便我們公司有3G之類的好的時機，我們也不會盲目地把隊伍擴大的很大。我們還是要組織外包合同的方式。外包有什么好處呢?中國有句諺語說人少好過年，人多好干活。外包單位法律上是與我們是獨立的，我們不對他的生死亡負責任，但他們必須按照合同為我們服務。我們戰勝別人的機會越多，我們就越可能存活下來。大家說是不是想做世界五百強?我說，我們公司從上到下杜絕這個名詞，我們永遠不說進入五百強，至少不是一代、二代人、三代人能夠實現的。我說的一代、二代人不是說華為公司的領導一代、二代，而是說華為公司垮了再起來，再垮再興起，才有可能。一個國家，一個公司不可能孤立在世界環境中獨家前進，這是不現實的。因為我們定義是要活下來，就一定活得下來。當然，我們現在已經有活下來的可能。好在我們銀行里還有幾十億現金流，大家說是不是要多發一點，多分一點，我們說把困難渡過去后，再看看。災年過去之前，還是要控制我們的支出。

4.國內市場要大力支持海外的拓展

現在，我要號召各位領導從部下中，推薦一些人、放一些人到海外去，特別是到非洲去。為什么要講這個呢?這次我和胡厚昆到南非開會，胡厚昆說了一句話，堅決不準南美地區部的從南非轉飛機。非洲這么好，這么漂亮，都跑非洲來了，我這個南美如何干?胡厚昆在散步時從心里說了這句話。南非地區代表部辦公環境的地方比我們現在的龍崗都漂亮得多得多，包括美國硅谷都比不上。整個非洲并不象你們想象得那么艱苦。如果把中國的社會陰暗面天天登在報紙的話，人家對中國也是很害怕的。我認為海外是有很多希望和機會的。希望你們能放放你們的員工，到那里去，越是艱難的地方，越是能鍛煉人的，越是成長的速度快。希望未來二三年把我們的出口銷售額提高到20億美金左右，這樣整個公司生存安全的基礎就比較可靠的。今天講的主要是這幾點。希望大家在新的一年里保持良好的成長，大家不要有太多的思想顧忌。心理壓力，可以與我溝通，大家不想出國也沒有關系，但要動員部下，愿意走的就給他們走。我走到好多地方有人問我 ，我說可以報名啊，積極報名。多給機會給部下，國內人的密度，已經大于國外的項目密度。孫總與俄羅斯郵電部長、國家的吳部長，在杭州開會時俄羅斯記者采訪她，在采訪中問她，你們又中了一個20萬線的交換機你知道嗎?孫總說不知道，忙不過來了，已經不知道有多少合同。海外市場有很大的前景，到海外去。從非洲抽調一些英勇奮戰的有經驗的員工補充到歐洲，西歐和東太平洋地區部，再從國內調一些人到非洲。新的一年里我們還是比別人充滿了信心。應該說今年年初時還是有一定壓力的。過春節，要放假了，大家都高高興興地過年了。結果王誠與李杰打起來了。今年年初泰國簽了個GSM的大合同，王誠就把公司資源都調到泰國了，然后李杰簽到合同后發愁了。還是我做了協調。我在春節前，動員一些電信系統的施工單位，能夠出去參與海外的項目建設，電信施工單位也找到了一些出路。頂著華為公司的名義出去，這樣也是我們改善國內關系的一個很重要的環節。這個要支持，上海局就積極的要他們出去，在上海辦因私護照，每個人要多少錢，我們公司給他出勞務費，頂著我們的名義，把海外的局給干了。他們干了后，回來說華為很好，我們也買一套吧。國內、國外市場相互呼應的。用服的不要算小帳，這種帳找市場部要，找楊漢超要，國內市場要多方面多元化改善市場關系。國際市場上，整個北美，拉美地區，還有西歐地區，我們的數據通訊產品前景非常好，對我們進入這個市場有非常好的契機。傳輸設備也非常好，就是沒有備用電源。整個世界開始回歸冷靜。運營商已轉變思路，基本上以電路交換為主建立通信系統，NGN的問題在南美已開始降溫，這樣一來，我們所有的優勢都是我們市場上未來的希望。因此可能會在這個歷史時期里，產生了一個非常有利的推動。我今年和孫總輪流跑，基本上要把每個國家跑下來，過問一些事情，解決問題。過幾天我就到越南、孟加拉地區了。五一后去中東北非，包括中亞，哈薩克斯坦，烏茲別克，我希望國內國外聯起手來，一定要打一場勝仗。這個時候隊形不能亂?？纯磭业膽馉幤娪?，關鍵歷史時刻，一個隊伍的組織不亂，隊形不亂，就是最后的勝利的基礎。遼沈戰役，共產黨還是很懸的，最終共產黨獲得了勝利，就是因為國民黨的隊形亂了，然后我們勝了。但是，我們還要保持隊形不亂的時候裁掉一些后面的員工。在隊形不散的情況下，我們可能在未來

二、三年在國際市場上取得極大的勝利。希望已經看得很明顯了。國際市場有條件艱苦的地方也有好的地方。艱苦的地方比好的地方更能鍛煉人，除去生活條件，交通條件其實都好過國內。南非這個地區，如果說現在上海長江三角洲追趕南非地區，至少十年、二十年以后才有可能趕上。胡厚昆跟我開地區部的述職會，說不準在南非轉機，寧可去看歐洲。至少津巴布韋就很富，有很大的市場前景的。諾得西亞，他是一個獨裁，但是他個人掏錢，資助到這個國家移民，讓法國、英國的移民來建設這個國家。以前，國家以他個人名字命名的，現在改名了。說剛果窮，剛果為什么窮，你們知道嗎?多數人不知道，少數人知道。就是因為剛果太富了，這個國家才會這么貧窮。地下全是鉆石。這個派別打過來，占領這個國家，開始挖鉆石。然后呢，再過幾年，那個也過來，人到了就挖鉆石，誰也不管國家建設。聯合國禁止鉆石走私，就是想消滅非洲的戰爭。鉆石不是經過合法礦產開采的，不準在市場上進行銷售。整個非洲的資源大大地好過中國。所以我們準備在波茨瓦納建一個旅游景點，把這個國家做為我們漂亮的旅游國家，在那里你會感覺不到在非洲，比歐洲還美。比美國好，美國破破爛爛的，到處都是垃圾。包括巴基斯坦，是一個比較貧窮的國家，周邊比較差一點，但伊斯蘭堡是一個非常漂亮的首都。所以我認為年輕人，在你生命非常旺盛的歷史時期，勇敢地走向國際市場，去多經風雨，多見世面，對你一生受益不淺。希望大家在這一方面也多做努力，這樣的話，我們東方不亮西方不亮，黑了北方有南方，我們公司的生存平衡就會變得更加好。

華 為 求 活

——陶 洪 波 讀任正非《迎接挑戰，苦練內功，迎接春天的到來》

繼《華為的冬天》和《北國之春》之后，任正非再次強調了華為的根本目標——“活下來”。設想一下，倘若任正非的講話精神能被華為的營銷組織貫徹執行，它們在國內電信市場上的表現會是怎樣呢?作為華為的競爭對手，又會感受到什么樣的壓力呢?

求生存的策略與求發展的策略是完全不同的。求生存，是最低的需求層次，基于這種基本需求的行為特征，便會表現得更加簡捷、直接、現實、功利、大膽、果敢。

任正非是一位擅長人文管理的公司領導人，而華為也是一家在塑造共有價值觀念方面頗有建樹的企業。任正非審時度勢，將華為的發展戰略定位成“活下來”，必將刺激華為這個組織共同的求生本能。而由于“內部的管理比較好，各種規章制度的建立也比較好”(任正非語)，為任正非的求活戰略在華為的管理層和作業層得到貫徹執行提供了堅實的保證。

且不論如何拓展海外市場，在國內電信市場上，華為一定會采取更加特立獨行、激進功利的營銷策略。在“活下來”的最高指示下，在“發揮創造性思維”的鼓動下，各級人員很可能會膽子更大，步子更快，在實際執行中衍生出多樣的求活戰術來。華為的營銷活動將表現出更大的靈活性、攻擊性，給競爭對手造成更大的壓力。而在攪局之后，只要競爭對手應措失當，華為便很可能亂中取勝。

華為天生便是一家急功近利的公司，“活下來”的戰略更坦率地表明了這一點。鑒于華為業已取得的市場地位和經營規模，其激進功利的做法對任何競爭對手都可能是危險的。

思想統

一、行動一致的華為體現出的極具狼性的群體合力，有誰可以忽視呢?

華為/任正非的求活策略，基本邏輯可以簡單歸納如下：

1、 根本目標：“活下來”;

2、 能夠“活到最后”，才算是實現了“活下來”;

3、 要“活到最后”，比拼的就是消耗;

4、 拼消耗拼的是現金流;

5、 要有現金流，就必須要有銷售額;

6、 銷售額需要規模保證，即比對手更大的市場份額和合同金額;

a) 實現銷售時，寧可少一些，也一定要保證拿到現金;

b) 為了保證銷售規模，必須保持營銷組織規模，重視普遍客戶關系;

c) 發展海外市場，贏得更大的周旋空間;

d) 用戶將注重選公司而不是選產品，因此，要有銷售額，便要讓客戶對公司有安全感;

e) 重視發展同盟力量。

任正非的確是一個熟悉中國國情、深諳東方智慧的企業家。遭遇困境之際，中國人往往體現出“留得青山在，不怕沒柴燒”的忍辱負重、委曲求全;而西方人則往往更傾向于“成則為王、敗則為寇”的義無反顧、逞勇爭勝。哪一種方式更為有效，關鍵還在于是否得到用戶、市場的認同。毋庸置疑，國內的運營商和制造商，具有相同的文化背景和民族性格，對前一種處理方式應該是更能相互理解和贊同。而華為只求“活下來”的謙卑姿態，也似乎更容易贏得同樣面臨困境的用戶的理解、同情、以及支持。

在國內市場上，華為的求活策略主要體現在營銷管理的兩個方面：

1、銷售模式——保持地區經營部規模，發展普遍客戶關系

任正非堅持保持其地區經營部的規模，意味著華為將繼續保持對各層次客戶關系上的投入，追求“每層每級都貼近客戶，分擔客戶的憂愁”。任正非堅信普遍客戶關系是華為相較于西方公司的競爭優勢，并強調要“改善方方面面的市場關系”，讓各層次客戶對華為寄予安全感。

當前各電信運營商都在推行決策集中化，大客戶管理也似乎成為其它制造商的共識。華為追求普遍客戶關系，其獨特思維的效果如何，固然可以拭目以待，但作為它的競爭對手，是不是有必要保持一份警惕呢?

2、競爭策略——獲得比對手更大的市場份額和銷售規模

重視市場份額與銷售額，還是重視利潤率，是兩種不同的經營思想，從而也會催生不同的銷售方式和管理制度。華為堅持市場份額和銷售額至上，必然在商務政策、促銷手段上對用戶會更加靈活、柔性;對競爭對手則更具破壞性、攻擊性、掠奪性。

華為對現金流抱以寧少勿缺的態度，會產生相當大的殺傷力。首先，華為可能會采用更低的價格換取更好的回款條件;其次，為搶奪用戶有限的貨款資源而不惜降低收款金額;再次，財務上有更豐富的手段對付用戶。

任正非的講話，從營銷管理角度來看，解決了銷售模式和競爭策略兩個基本問題，為其員工理清了思路，統一了認識。以地區經營部為特色的銷售模式強調建立普遍客戶關系，而以市場份額和銷售額為目的的競爭策略用于贏得回旋空間。整個求活戰略，與生存本能應有的簡捷明快相對應，既簡潔明了，又低調務實，便于理解，也易于執行。

在復雜困難的生存環境中，往往越是簡捷的本能反應，越能更好地應付各種變化。在這個意義上，是不是可以認為：變得少就是變得好?

以“活下來”為目標的華為，就仿佛是一個在嚴冬的雪地里為獵取食物而不?？v橫馳騁的狼群。在單純的求生本能驅動下，華為面目猙獰，兇相畢露。

任正非(華為公司)：還會封閉多久?

狼的嗅覺+“偏執狂”的執著+“從賢不從眾”的決策理念。WTO將怎樣考驗任正非和他的華為?

深圳華為總部一電梯間。幾個年輕的華為科級干部在抱怨著公司為什么不在基地設一個賬務系統，害得他們老為了出差結賬報銷的事在基地和總部之間跑來跑去。電梯行至7層——總裁辦公室所在，門打開，一個挽著襯衣袖子的人從電梯角落里不發一言地閃出來，踱出電梯外。這些年輕人面面相覷——他們怎么就沒注意總裁任正非就在這電梯里、聽了他們一路的抱怨呢?

僅僅十來天后，華為員工被告知：基地賬務系統建立起來了。

如果你據此以為任正非是一個寬厚、包容的長者形象，那就錯了，起碼錯了一半。他對直接領導的華為高層，態度往往顯得暴躁和不留情面。據說在某次中層干部會議上，他對華為財務總監說：“你的長進非常大，”下半句卻是，“從水平特別差變成比較差!”

任正非軍人出身，平時衣著打扮稀松平常，據說像一個老工人，襯衫袖子永遠是挽到胳膊一半，偶而系回領帶還往往不正。

沉默而偏執的核心層

從1987年任正非創辦華為至今，沒有一家媒體正面地采訪過他。人們看得到的，只是電信設備制造市場上華為呼風喚雨，從注冊資金兩萬元發展為2000年銷售額220億元，利潤達30億元的電子百強企業。任正非始終是華為沉默的核心推動者。

非常有意思的是，在出色的業績之外，這家電信設備商總是通過一些文本來加深人們對它、對任正非的敬意。比如前些年開國內企業法之先河的《華為公司基本法》，前段時間在企業界流傳甚廣的《華為的冬天》，乃至于后來任正非陸續撰寫的《北國之春》和《回憶我的父親母親》，都被企業中人當成范本一樣在網上搜索、研讀。

華為的員工說，任對管理的天才領悟來自于他對人情世故、人心人性的深刻洞察，在他面前，你會覺得自己沒有必要隱藏什么，因為那將是徒勞的。

人們對任正非總是能摸準產業脈動的戰略判斷能力表示著強烈的佩服，他像他說的“狼”一樣，對市場的近于“血腥”的利潤或者“血腥”式的寒冷都提前嗅覺到。不管是他當年傾其初期財富積累下的八千萬元，投入到大型程控交換機的研發上，還是他在業界率先作出“冬天”的預言。

但是對人們這些崇敬，任正非照例是不作任何回應。他甚至反復說這樣一句話：“當初是因為我們幼稚，做起了通訊產品，只不過回不了頭而已。”

這是一個百分百的“偏執狂”，與媒體絕對隔離只是其“偏執”的表象之一罷了。

在《華為公司基本法》開篇，核心價值觀第二條如此描述：“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態。”

“永不進入”!多么刺激的字眼!在華為內部，任正非還有一篇出名的演講，叫“企業不能穿上紅舞鞋”。他說，紅舞鞋很誘人，就像電訊產品之外的利潤，但是企業穿上它就脫不了，只能在它的帶動下不停地舞蹈，直至死亡。他以此告誡下屬：要經受其他領域豐厚利潤的誘惑，不要穿紅舞鞋，要做老老實實種莊稼的農民。任的比喻經常和“農民”有關。他總說“華為要松土、翻新，種子是我們自己種的，外部請來的專家、引進的流程就像投射進的陽光，如果我們離開這片田地，能從外面撿回來玉米，但也許最開始播下的種子就死了。”

另一種危險

每年，華為一定堅持拿出銷售額10%以上用于研發投入。這在中國企業里是高得驚人的。

事實上，中國電信設備制造商從一開始就是與國際大公司進行著激烈競爭，因而練成較強的競爭力，所以WTO對他們基本上是一個利好消息。

但是，也有觀察者指出國內設備制造商面臨的另一種危險：“加入WTO以后，國外設備制造商可能會更多地和進入中國的國外運營商聯合發動進攻，國際通用的定向采購模式是，運營商和少數的設備制造商結成同盟，互相參與對方的業務開發和業務流程設計，從而使單個廠家之間的競爭變成價值鏈間的競爭。比如德國電信和西門子，AT&T和朗訊。”

而且，在全球電信運營唱冷的大調子下，國際電信巨頭的日子都不好過。中國市場由于相對封閉，且開發慢大市一拍，似乎自立于全球都掉進的“電信陷阱”之外。但是市場飽和之前的高速增長必然走到盡頭，而在此之前，這種增長多半會給運營、制造商形成應加大投資的幻象。

形勢易變而脆弱，人們等待著“巨大中華”(也許“巨”已無法與其他三個比肩?)新一輪角逐，實際也是在看這幾家的領袖人物的戰略判斷。人們看到，華為在進一步把戰線向電訊設備產品聚集。2001年，華為將旗下的電氣業務部門——安圣電氣有限公司以60億元賣給美國艾默生電氣，同時，又投資至少4億元進行3G移動通信設備的開發。

在華為內部，任正非一再強調建立起“以流程型和時效型為主導的管理體系”。這幾年，華為不惜巨資，花數億元請IBM等國際咨詢公司來為華為建立企業流程管理體系。

然而仍有人懷疑，一套套的管理體系是否真能將華為改造為決策科學、流程透明的企業?眼下，任正非在華為內部尚無人可替代，而他本人對現代董事會的決策機制之不以為然，從《華為基本法》中顯而易見：“高層重大決策從賢不從眾，真理往往掌握在少數人手里。”

華為目前的股權狀況是支撐任正非權威治理的根本。據說，任本人目前在華為獨占20%-30%的大股。雖然華為早就將上市提上日程，但是至今仍停留在股份制改革的階段。據說，華為內部的財務狀況讓外來的審計部門直呼“看不懂”。

某些離開華為的人說，華為的整個機制依然散發出一種封閉的、極端推崇權威的氣息，而這與一家現代化的高科技公司的格調有些格格不入，這部分導致了華為的員工流動率比較高。

立志成為世界級企業的華為，一定不應該是這個樣子。

任正非：培養一群狼

每年高校分配，都是學土、碩士、博士最焦頭爛額的時候，但深圳華為集團獅子大開口，數以千計地狂招走投無路的天之驕子，而且年年如此。華為現有員工8000人，平均年齡27歲，85%具有大學本科以上學歷，40%是高級研發人員。作為一個新興的通訊企業怎會有如此大的胃口?深入探究，華為每年又有大批的人員離開，高淘汰率是華為的另一副面孔。大進大出的人才體制，保證華為始終是一個新鮮的活體。

華為在招收入才方面并非乘人之危，低價攬才，而是許以高待遇，一名剛畢業的碩士可以拿到年薪10萬元。另外，華為堅持“知識資本化”，員工可以分得自己的股份。在華為的股本結構中：30%的優秀員工集體控股，40%的骨干員工有比例地持股，lo%至20%的低級員工和新員工適當參股，而且員工持有的股份根據其“才能、責任、貢獻、工作態度和風險承諾”作出動態調整。 華為集團的老總任正非說：“華為唯一可以依存的是人，認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富，員工在企業成長圈中處于重要的主動位置。”為此，任正非堅持人力資本的增值一定要大于財務資本的增殖。這是經濟學上一個最基本的原理：如果一個員工創造100元的價值，給他10元報酬，公司凈得90元;假如一個員工創造了10000價值，不應按同比例支付人力資本1000元，而是3000元。這樣會激勵員工去創造10000元，而企業也得到更多，7000元當然大于90元。如果企業領導人認為企業應得9000元，那么最終的結果可能是90元。

任正非的理論是：知識經濟時代是知識雇傭資本，知識產權和技術訣竅的價值和支配力超過了資本，資本只有依附于知識，才能保值和增值。

雖然求賢若渴，任正非也認識到青年學生的最大弊病是理想太大，因此他制訂了一項鐵律：反對空洞理想，做好本職工作，沒有基層經驗不提拔。任正非說到做到，進入華為便學歷自動消失，憑個人的實踐去獲取機會。這樣的人才升級制度也被稱作“博上當工人”：“讓他們真正理解什么叫商品，從對科研成果負責轉變為對產品負責。”

當過工人的博士仍然有機會獲得與學歷匹配的職位，但首先得通過任職資格評價。華為請美國HAY公司作顧問，通過消化吸收，一點一點改進，形成自己的任職資格評價體系。華為的工資分配也是實行基于能力主義的職能工資制。

在華為，每個員丁都可以成為接班人，接班人是廣義的，不是高層領導下臺產生接班人，而是每時、每刻、每件事、每個崗位、每條流程都發生這種交替行為，每個人的崗位身邊都有人盯著，你不行，人家上，這叫“全員接班制”。任正非通過這樣的做法，把危機意識和壓力傳遞到每一個員工，通過無依賴的壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態。華為不搞終身雇傭制，自由雇傭可以使每個員工成為自強、自立、自尊的強者。

任正非對每一員工灌輸一種理念，要么成為領先者，要么被淘汰，沒有第三條路。正因如此，華為只得保持很高的人才流出和流人量。

什么樣的人最能適應華為?“企業就是要發展—批狼。”任正非說，“狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗。企業要擴張、必須有這三要素。我努力構筑這樣一種寬松環境，讓大家去努力奮斗，新機會點出現時，自然會有一批領袖站出來爭奪市場先機。每個部門都要有一個狼狽組織計劃，既要有進攻性的狼，又要有精于算計的狽。”

此話聽起來有些血腥，但現實讓任正非覺得更殘酷。華為選擇了技術密集的電信產業，意味著競爭比其他行業激烈。他認為，過去人們把創新看作冒風險.現在不創新才是最大的風險。美國的電子工業全球最強，如今還在迅速增長。為尋找和發展更大的市場.發達國家精心策劃了全球電信私營化和信息產品零關稅，長驅直入發展中國家，以謀取世界市場。與此同時，江總書記于1998年10月26日在美國宣布我國將加入信息技術協定，中國的信息工業被推到了世界市場競爭機制的最高形式。任正非深知，完全要憑華為集團的實力參與跨國集團在中國市場的競爭，就像一個剛離開母親的孩子要與狼搏斗。只有迅速讓孩子們也成為狼。

“市場已沒有時間等待我們的成長，它不是母親，沒有耐心也沒有仁慈。”任正非由衷而言。

“它的崛起，是外國跨國公司的災難。”這是英國經濟周刊《經濟學家》對華為集團的評價。成立于1988年的的華為集團，是一家專門從事通信設備的高科技企業成立后的11年里，華為和幾家國內程控交換機生產廠家一起，從跨國電信公司手里奪回半壁江山。

自1994年起華為集團連續被評為深圳市開發型高新技術企業綜合排序、利稅排序第一名。華為還是國家火炬計劃重點新產品試制鑒定計劃項目承擔企業和中國工商銀行“AAA”級信用企業。華為于1996年10月獲得國際權威記過挪威DNV和中國SQCC兩家ISO9001認證。

雖然成績顯赫，華為集團的老總任正非卻是新聞界的神秘人物。在華為，他崇尚“全力智慧化，知識資本化。”

神秘強人任正非

不久前，一篇《華為的冬天》，挾帶著互聯網料峭的寒風，在IT界迅速傳播開來，吸引了業界和眾多媒體的注意力。很多人都提出了同一個問題：華為正如日中天(2000年全國電子百強銷售額第

十、利潤第一)，總裁任正非緣何發出如此悲觀的論調?眼下的華為到底發生了什么?13年保持神秘身份的任正非究竟是個什么樣的人?失去了任正非的華為將會是什么樣?

據說，自1988年創建華為以來，任正非從未接受過媒體任何形式的采訪，留給人們的只是一個"神秘強人"的印象。果然，當記者撥通了任正非秘書的電話，得到的回答很干脆："采訪任總是不可能的!"

上篇：解讀神秘13年

打開華為公司的網站，只有簡略的公司介紹和大量的產品新聞報道。從記者所收集到的資料，也無法了解任正非個人的詳細情況，和華為創業至今的整體脈絡。讀者可以看到的情況如下： 任正非，在母親的口中又稱"非非"。生于1944年，出生地不祥。中共黨員。文革后期入伍，兵種是基建工程兵。1982年中共十二大開完后，因裁軍離開軍隊。到地方后，在一家電子公司做經理，被騙。

1988年在深圳創建華為公司。網上資料顯示，注冊資金為2萬元。知情人士透露創業資金來源為借債。主業是代理交換機。

創業初期實行員工持股。辦法是公司給股份，員工出錢買。

4年之后，銷售額達到1億元，那一年華為有了100多名員工。同年，從一個代理商轉向交換機生產商。

1998年銷售額達到89億元。1999年為120億元，利潤為17億元。2000年增長83.3%，為220億元。產品涵蓋寬帶交換、移動通信、光傳輸三個領域。國內有33個辦事處;在40多個國家建立分支機構。這一年，任正非56歲。2001年，銷售額目標為370-380億元。

基本信念---"活下去"

在《華為的冬天》里，任正非用三個字描述了華為的根本目標---"活下去"。他說："市場已沒有時間等待我們的成長，它不是母親，沒有耐心也沒有仁慈"。如果不了解任正非的成長經歷，也許你很難理解他為何要這么說。

在三年自然災害時期，任正非對饑餓的感受是深刻的。那時家里實行嚴格的每餐分飯制，控制所有人的欲望，以保證每個人都能活下來。任正非說：如果不是這樣，總會有一二個弟妹活不到今天，我真正能理解"活下去"這句話的含義。

到了文化大革命時期，任正非家更遭受了比身痛要嚴重得多的"心痛"?！段业母赣H母親》這樣描述：在橫掃一切牛鬼蛇神的運動中，他(任的父親)最早被拋出來，反動學術權威、走資派、歷史有問題的人„„，萬劫難逃。任正非總結道："物質的艱苦以及心靈的磨難，是我們后來人生的一種成熟的機會。"

一位已經離開華為的高層人士說，其實任正非十幾年來一直生活在"冬天"中，好強的性格使得他在華為這些年的飛速發展中，始終在壓力和危機的旋渦里高速運轉著，無論哪個方面稍有不慎，都有可能招來"殺身之禍"。

管理方略---軍事化+《基本法》

華為在13年的發展歷史上有兩個階段的"活法"。

一是軍事化管理。

任正非的軍人風格在管理上也可見一斑。據上面提到的那位高層人士介紹，創業初期，每個員工的桌子底下都放有一張墊子，就像部隊的行軍床。除了供午休之外，更多是為員工晚上加班加點工作，睡覺用的。這種做法后來被華為人稱作"墊子文化"。

軍人以服從命令為天職。有一次華為在深圳體育館召開一個6000人參加的大會，要求保持會場安靜和整潔。歷時4個小時之中，沒有響一聲呼機或手機。散會后，會場的地上沒有留下一片垃圾，干干凈凈。

對于企業的軍事化管理色彩，不少老總都認為必須這么做。企業不嚴格就沒辦法管理。反過來，也有人認為，創業初期，企業家的一些軍事化作風，可以起到明顯的作用。當企業形成一定規模后，僅僅依靠軍事化的做法就難以為繼了。

任正非也許也意識到了這樣的問題。于是從1996年起，他聘請了中國人民大學的專家起草華為《基本法》。其間4易其稿，并經全體員工一起討論，終于在1998年3月通過了這部長達16400多字、包括6章103條款的《基本法》。

處事風格---面對公眾保持沉默

自《華為的冬天》面世后，敏感的媒體愈發地想掀開強人任正非那層"神秘"的面紗，但是幾乎所有約見都被無情地拒之門外。13年來，任正非還沒有接受過任何一家媒體的專訪，目前各個媒體和網站上關于華為的是是非非、毀譽參半，大多是大家分析和猜測的結果。

記者曾就搜集到的一些關于華為的資料中發現的矛盾和疑慮，向其負責外聯的發言人詢問并試圖加以求證時，得到的是意料之中的拒絕。不甘心中一遍又一遍地追問，那位發言人無奈地說：請你不要那么執著，我是不會再告訴你什么的。

在《我的父親母親》中，任正非的母親"對譽不感興趣，對一些不了解華為真實情況的文章卻十分擔心"。任正非對母親解釋道：我們不是上市公司，不需要公示社會，我們主要對政府負責，對企業的有效運行負責。他們主要是不了解，我們也沒有介紹，了解了就好了。"母親舒了一口氣，理解了我的沉默。" 可以說，任正非這種寵辱不驚的心態是在部隊里養成的。那時由于受父親身份的影響，他的部下多次獲得一等功、二等功，只有他也從未得過嘉獎。"我心中也從未有過不平，我已習慣了不得獎的平靜生活，這也是我今天不爭榮譽的心理素質培養。"

身價之謎

華為2000年在電子百強中銷售額第十，利潤卻位列第一，有不少人猜測任正非一定很有錢。福布斯全球雜志公布的結果也表明，任正非在"福布斯2000中國最富50人"中排名第三，"據估計，華為公司的總價值為100億美元，估計任正非擁有價值約5億美元的股權"。即任正非擁有華為5%的股份。對此，任正非在《華為的冬天》里作出了反駁：有美國媒體說我公司富得流油，還說我有多少錢。我看公司并不富，我個人也沒有多少錢。你們看我像有錢人嗎?你們最了解，我常常被人誤認為是老工人。財務對我最了解，我去年年底，才真真正正還清了我欠公司的所有帳。當然我買了房子買了車。

為此，記者撥通了福布斯中國地區調研員胡潤先生的電話，詢問在任正非從不向外界公布其財產狀況的情況下，他是通過何種渠道或根據何種資料得出此數據。胡潤避而不談，只強調說有關他的一切都無可奉告。問及數據的可靠性時，胡潤說既然已經公開發布了，我是能負責的，但是要申明的是我也只是估計出來的。

似乎沒有人知道這方面的真相。一位高層人士說，他也不知道，知道也不會告訴記者。但是，不管任正非從華為得到多少，都是他應得的。

下篇：冬天有多遠

任正非每年都要作一個本年度管理十大要點的講話，但是2001年的講話卻格外長(11200字)。并且在十大管理要點中，有6點是論述干部體制的臃腫以及可能帶來的大企業病。任正非預計"我們大量裁掉干部的時間大約在2003年或2004年"，希望員工"面對變革要有一顆平常心"。這也許就是對"冬天"的某種暗示。

除了管理，業務滑坡對任正非來說可能更是迫在眉睫?！度A為的冬天》開門見山就是"公司所有的員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑，利潤下滑甚至破產，我們怎么辦"，任正非給的"預警"，并非空穴來風。

2000年底，華為預計2001年在寬帶交換、光傳輸和移動通信3個業務領域的銷售額將達到370億-380億元，據可靠消息來源，其中單是傳輸類產品的銷售額就要超過200億元，且大部分出口。但是據華為內部人士透露，在2001年初，根據"市場萎縮"的"理由"，華為開始大幅度調整計劃，傳輸類產品的銷售額指標正被逐步降為80億-90億元，且能不能達到還很難說。在這種情況下，華為2001年銷售總額達370億-380億元可能就會成為一幅"遠"景了。

"人治"下的"法治"

除了《基本法》，任正非還在1998年巨資請進IBM顧問公司、美國TOW ER公司、M ERCER公司等管理咨詢公司，希望建立世界級管理體系，實現以"法"治企。但是在《基本法》的字里行間和采訪的結果看，華為目前的管理狀態是"人治"下的"法治"。

在《基本法》中，可以看到這樣"奇怪"的字句："決策的原則是，從賢不從眾„„報告中要特別注明討論過程中的不同意見„„公司總裁有最后的決策權。"這個"奇怪"的原則透露給大家的信息是：大家都同意的決策不一定是正確的，因為"真理往往掌握在少數人的手里";而在那些"特別注明"的不同意見中，誰代表了"真理"，誰是"賢"人，則由任正非說了算，因為"總裁有最后的決策權"。

《基本法》作為企業的基本大"法"，初衷是"為華為制定綱領性文件"，但是卻涵蓋了研發、生產、銷售、行政、人事等各方面的細節，成了一部貫徹任正非管理思想的具體"管理條例"。103條對員工和中高層管理者行為以及各業務領域的詳細規范，使得中間層的管理空間減縮到最小，管理能力能不能得不到充分發揮和施展，非常令人懷疑。

在《華為的冬天》里，任正非這樣描述他的干部："現在流程上運作的干部，還習慣于事事都請示上級。"可見，每一層干部對上級有很大的依賴性;其二，事事請示，不恰恰說明下層的管理空間小嗎?

接班人成了懸念

57歲的任正非患有嚴重的糖尿病。他清楚地意識到"我將會逐步推出歷史舞臺的"?！痘痉ā访鞔_規定：華為公司的接班人是在集體奮斗中從員工和各級干部中自然產生的領袖。這說明任正非很早就在考慮接班人問題。但是他所提倡的"全員接班"偷換了"接班人"的概念。按慣例，"接班人"一般指企業的下一代"領導人"。如果是這種概念的話，人們不禁要問：任正非的接班人到底是誰?

華為的一位高層人士說，任正非很明白：如何在華為培養出具有獨立思考能力、創造性、能獨立操作企業并能應付企業發展中出現的各種困難的企業家式人物，是華為進一步發展的關鍵。但是到目前為止，人們所看到的華為仍然只有"任正非"這塊金字招牌。

那位高層人士還說，太強勢的企業家有可能會影響年輕人的成長。在任正非的"強勢"之下，所有的人都黯然失色。他還說，在管理層進行決策討論的時候，面對任正非咄咄逼人的態勢，有不少人在畏懼的心態下，有獨立的見解也不敢發表，一是因為自己的看法不一定對，二是因為任正非總是有英明果斷的眼光，由他來決策就足夠了。

不上市能撐多久?

自從華為開始在通信領域展露頭腳，并一路領先，再加上每年幾乎成倍增長的銷售額和高利潤，"華為為何不上市"的問題就漸漸地浮出水面了。

為此，記者采訪了現在仍在華為工作的員工、為華為的管理做顧問的學者，以及已經離開華為的高層人士。

他們一致認為華為不上市是因為華為自己能解決資本的問題，不需要上市融資。他們說，華為目前資本的來源主要是每年的高額利潤和良好的資信所帶來的銀行貸款，華為去年的資產負債率為52.3%。除此之外，華為從創業初期就實施員工持股的措施，目前已有70%-80%的員工持有公司的股份。每股都是員工出錢買的。也許這對華為來說也是一筆不小的資金吧。

但有人卻分析認為，華為不上市的最終原因是：公司已發行的股份為大股東所把持，不愿意因上市而使股權分散。華為否定這一原因的理由是：公司是屬于全體員工的，其股本結構為：30%的優秀員工集體控股，40%的骨干員工有分量地控股，10%-20%的低級員工和新員工適當參股。而這些員工股份的持有總比率，人們始終無從得知。公司的最高管理層所持有的股權份額則更是不能涉足的"禁地"，甚至有人談"股"色變。

但是，華為一位負責外聯的發言人說我們一定會上市的，在未來的某一天。那么華為在上市之前，等待的到底是什么呢?一種表示懷疑的觀點認為，華為雖然立足于只做通信設備的供應商，但是，目前的產品線過長，必然對資金要求很高，一旦利潤下降勢必影響銀行貸款的資信。如果資金鏈條繃斷，后果不堪設想。

創新是華為發展的不竭動力

華 為 人 報

作者:任正非

“創新是一個民族的靈魂，是一個國家興旺發達的不竭動力”。江澤民總書記的這句話給華為人極大的激勵和鼓舞，也使我們看到了祖國燦爛的前景和希望，更加堅定了不斷創新的信心和決心。今又學習江總書記在兩院院士大會上的講話，聯系華為十年的發展歷程，我們深有感觸。華為自始至終以實現客戶的價值觀為經營管理的理念，圍繞這個中心，為提升企業核心競爭力，進行不懈的技術創新與管理創新。在實踐中我們體會到，不冒風險才是企業最大的風險。只有不斷地創新，才能持續提高企業的核心競爭力，只有提高核心競爭力，才能在技術日新月異、競爭日趨激烈的社會中生存下去。

一、十年回顧，不創新才是最大的風險

回顧華為十年的發展歷程，我們體會到，沒有創新，要在高科技行業中生存下去幾乎是不可能的。在這個領域，沒有喘氣的機會，哪怕只落后一點點，就意味著逐漸死亡。

華為是在艱難的學習中成長起來的。十年前，華為十分落后，當時黨中央發出號召，要發展高科技，連我們自己都缺少信心。十年來，在黨的政策一次又一次牽引下，華為經歷了艱難困苦的奮斗，終于在SDH光傳輸、接入網、智能網、信令網、電信級Internet接入服務器、112測試頭„„等領域開始處于了世界領先地位;密集波分復用DWDM、C&C08iNET綜合網絡平臺、路由器、移動通信等系統產品擠入了世界先進的行列;明年華為的寬帶IP交換系統以及寬帶CDMA也將商用化。這標志著在黨的領導下，一群土生土長的中國人，爭得與世界著名公司平等的技術地位，為偉大祖國爭了光。

在華為創業初期，除了智慧、熱情、干勁，我們幾乎一無所有。從創建到現在華為只做了一件事，專注于通信核心網絡技術的研究與開發，始終不為其他機會所誘惑。敢于將雞蛋放在一個籃子里，把活下去的希望全部集中到一點上。華為從創業一開始就把它的使命鎖定在通信核心網絡技術的研究與開發上。我們把代理銷售取得的點滴利潤幾乎全部集中到研究小型交換機上，利用壓強原則，形成局部的突破，逐漸取得技術的領先和利潤空間的擴大。技術的領先帶來了機會窗利潤，我們再將積累的利潤又投入到升級換代產品的研究開發中，如此周而復始，不斷地改進和創新。今天盡管華為的實力大大地增強了，但我們仍然堅持壓強原則，集中力量只投入核心網絡的研發，從而形成自己的核心技術。使華為一步一步前進，逐步積累到今天的世界先進水平。

有創新就有風險，但決不能因為有風險，就不敢創新?；叵肫饋?，若不冒險，跟在別人后面，長期處于

二、三流，我們將無法與跨國公司競爭，也無法獲得活下去的權利。若因循守舊，也不會取得這么快的發展速度。

二、創新的內、外動力

華為的發展得益于偉大的改革開放時代，得益于黨和政府的技術創新政策。華為發展的十年時間，正是祖國經濟大發展，人民生活不斷改善，信息消費不斷增長的時期，這為華為提供了生存與發展的空間。離開了時代的進步和社會經濟環境的改善，華為縱有技術進步也難以生存。

同時，這十年，也是西方著名公司蜂擁進入中國的十年。其實他們不僅是競爭者，更是老師與榜樣。他們讓我們在自己的家門口遇到了國際競爭，知道了什么才是世界先進。他們的營銷方法、職業修養、商業道德，都給了我們啟發。我們是在競爭中學會了競爭的規則，在競爭中學會了如何贏得競爭。世界范圍內的競爭者的進步和發展咄咄逼人，稍有松懈，差距就可能再次拉開;而且國內同行的緊緊追趕，使我們不敢有半點惰怠，客觀上促進了我們的快速進步。既競爭、又合作，是21世紀的潮流，競爭迫使所有人不停地創新，而合作使創新更加快速有效。我們不僅與國內競爭對手之間互相學習，而且與朗訊、摩托羅拉、IBM、TI„„等十幾家公司在未來芯片設計中結成了合作伙伴關系，為構建未來為客戶服務的解決方案共同努力。

競爭對手多方位、多層次的競爭，逼得華為不敢有任何一點疏忽。稍有不慎就會落后。當我們拼死拼活往前趕的過程中，公司就不可能出現太胖的羊、太懶的羊。一個充滿危機感，又有敏感性，又無懶羊拖累的公司是一定能生存下來的。要達到這樣的境界，不僅技術上要不斷創新，更要管理上不斷創新。

這十年，營運商始終是華為的良師諍友。他們在我國通信網絡的大發展中，在與西方公司的談判、招標、評標中，練就了一種國際慣例的職業化水平。用這種職業水準來衡量每一家競標者，使得我們的標書規格差一點，就不可能入圍，更不能中標;特別是我們的解決方案，要在先進性、合理性，低成本、高增值，優良的服務上與西方公司進行綜合比較才有可能入圍。他們的苛求，迫使我們山溝溝的游擊隊，也不得不迅速國際化。他們對網絡的理解，遠遠超過我們年輕的研發人員。一次一次又一次的談判、技術澄清，就是一步一步又一步引導我們的青年人真正讀懂技術標準，讀懂客戶的需求。我們一群土生土長的青年人，很快成為了世界領先產品的開發者，要感謝他們的引導。他們象嚴厲的諍友，逼著我們一天一天進步，只要我們哪天不進步，就可能被淘汰。他們處處時時拿我們與西方最著名公司進行比較，達不到同樣的條件，就不被選用，逼得我們只有不斷地努力，必須趕上和超過西方水平。沒有他們的嚴厲和苛求，我們就不會感到生存危機，就不會迫使我們一天也不停地去創新，就不會有今天的領先。當然也由于我們的存在，迫使西方公司改善服務、大幅降價，十年來至少為國家節約了數百億采購成本，也算我們對他們的一個“間接”貢獻。

在這種激烈競爭的外部環境下，華為如何提升自己的核心競爭力，使自己也可以持續生存下來呢?

華為矢志不渝地追求企業核心競爭力的不斷提升，從未把利潤最大化作為目標。核心競爭力不斷提升的必然結果就是生存、發展能力不斷被提升。我們認識到，作為一個商業群體必須至少擁有兩個要素才能活下去，一是客戶，二是貨源。因此，首先，必須堅持以客戶價值觀為導向，持續不斷地提高客戶滿意度?？蛻?00%的滿意，就沒有了競爭對手，當然這是永遠不可能的。企業唯一可以做到的，就是不斷提高客戶滿意度。提升客戶滿意度是十分綜合復雜的，要針對不同的客戶群需求，提供實現其業務需要的解決方案，并根據這種解決方案，開發出相應的優質產品和提供良好的售后服務。只有客戶的價值觀，通過我們提供的低成本、高增值的解決方案的實現，客戶才會源源不斷購買我們的產品。歸結起來，是企業必須管理與服務不斷改進。其次，企業必須解決貨源的低成本、高增值。解決貨源的關鍵，必須有強大的研發能力，能及時、有效地提供新產品。由于IT業的技術換代周期越來越短，技術進步慢的公司可能市場占有率會很快萎縮。因此，迫使所有的設備制造商，必須世界領先。IT業每49天就刷新一次，這對從事這個行業的人來說，太殘酷了。華為追趕世界著名公司最缺少的資源是時間，要在十年內走完他們幾十年已走過的路程。華為已提供了7種產品世界領先，4～5種產品為業界最佳之一，這是一代又一代的創業者以生命消蝕換來的。

1999年，世界權威電信咨詢機構Dittberner公司在其年度報告中指出，“華為的C&C08交換機在全球網上運行量在業界排名第九位”，華為因最新推出iNET綜合網絡平臺，被Dittberner公司稱為“世界少數幾家能提供下一代交換系統的廠家”。是黨和政府營造的宏觀發展環境，是客戶多年來給予的理解和幫助，才使華為從幼小的樹苗成長到今天的規模和水平。

三、堅定不移地提升企業的核心競爭力

信息產業進步很快。它在高速發展中的不平衡，就給小公司留下了許多機會。不象一些傳統產業，如飛機制造，它的設計理論已進入經典熱力學，大公司充滿了經驗優勢。而且數十年來，他們申請了無數的專利，使這種優勢法律化。繞開專利，制造成本就會很高，沒有競爭力。完全購買人家專利，如何能夠超越。沒有一場技術革命，沒有新的技術突破，超越這些傳統公司，越來越困難。而且，你沒有理由一定會比他們做得好。

而信息產業不同，昨天的優勢，今天可能全報廢，天天都在發生技術革命。在新問題面前，小公司不明白，大公司也不明白，大家是平等的。華為知道自己的實力不足，不是全方位的追趕，而是緊緊圍繞核心網絡技術的進步，投注全部力量。又緊緊抓住核心網絡中軟件與硬件的關鍵中的關鍵，形成自己的核心技術。在開放合作的基礎，不斷強化自己在核心領域的領先能力。

公司一萬

五、六千員工中，從事研發的有

七、八千人。而且

四、五千市場人員，又是研發的先導與檢驗人員。從客戶需求、產品設計到售后服務，公司建立了一整套集成產品開發的流程及組織體系，加快了對市場的響應速度，縮短了產品開發時間，產品的質量控制體系進一步加強。在硬件設計中，采用先進的設計及仿真工具，加強系統設計、芯片設計、硬件開發過程質量控制體系、測試體系的建設，并在技術共享、模塊重用、器件替代等方面加大力度。尤其是代表硬件進步水平的芯片方面，我們進行了巨大的投入。目前，公司已經設計出40多種數字芯片，幾種模擬芯片，年產500萬片。設計水平也從0.5微米，提升到0.18微米。擁有自主知識產權的芯片，極大地提升了硬件水平，降低了系統成本。

軟件開發管理的難度在于其難以測評和過程的復雜性。公司堅持向西方和印度學習軟件管理辦法，在與眾多世界級軟件公司開展的項目合作中實踐、優化。我們緊緊抓住量化評估、缺陷管理、質量控制、項目過程以及配置管理等SEI-CMM軟件能力成熟度的標準要求，持續多年地進行軟件過程的改善實踐。目前，華為的軟件開發能力有了質的進步，完全具備高質量、高效率的大型軟件工程作業能力。迄今為止，已成功開發出多種大型復雜的產品系統如C&C08交換機、GSM、數據通信和智能網等，其軟件規模均接近千萬行源代碼，由數千人在2～3年的時間跨度內，分散在不同地域協同完成。

核心競爭力對一個企業來講是多方面的，技術與產品僅僅是一個方面，管理與服務的進步遠遠比技術進步重要。十年來公司深深地體會到這一點。沒有管理，人才、技術和資金就形不成合力;沒有服務，管理就沒有方向。

近兩、三年來，公司投入了巨大力量，在國際顧問公司的幫助下，建設企業的IT。管理已經開始有進步，但還是遠遠不夠。

管理的創新對高科技企業來說，比技術創新更重要。華為在發展中還存在很多要解決的問題，我們與西方公司最大的差距在于管理。四年前華為公司提出國際接軌的管理目標，同時請來西方顧問在研發、生產、財務、人力資源等方面做長期合作，在企業的職業化制度化發展中取得進步，企業的核心競爭力得到提升，企業內部管理開始走向規范化運作。

華為持續每年提取大于銷售收入的15%用于研究開發，繼續把最優秀的人才派往市場與服務前線，通過技術領先獲得機會窗的利潤，又將利潤用于研發，帶動更多的突破，未來十年一定是華為大發展的十年。華為的員工平均年齡

27、8歲，十年后才

37、8歲，正當年華，他們前赴后繼，繼往開來，一定會在未來十年內推動華為的發展與進步。

馬克思說過，在科學的入口處正象地獄的入口處，這是那些把有限的生命投身于無限的事業中，歷經磨難的人，才能真正感受到的。創新雖然艱難，但它是唯一的生存之路，是成功的必經之路。

四、在中國共產黨的領導下，我國一定會進入世界強國之列

值得慶幸的是，華為趕上了改革開放的好時期。黨和政府實施的“科教興國”戰略和可持續發展戰略，以及國家創新體系的建立，為華為的持續創新注入了強大的動力。

黨的十二大提出了要提高全民族的文化素質，奠定了科教興國的基礎，推動了創新的發展。這廿年來，體制、機制、科技„„的創新不斷深化，促進了經濟的快速發展。這一切成就都是在黨的正確領導下所取得的。我當時雖然參加了十二大，但對提高全民族的文化素質的理解并不深刻，隨著國家撤消基建工程兵集體轉業到地方的十幾年來，才逐步理解了黨的號召的深刻涵義。

江總書記近年來在多次講話中透徹闡述了科教興國、創新、民族進步的深刻內涵，使我們一步又一步的更加理解了黨的政策與方針，更加堅信發展的步伐。

中國共產黨經歷了50多年的執政努力，把一個貧窮落后、一盤散沙的舊中國，建成了一個民族團結、國家統

一、步調一致、協作有效的初步繁榮的中國。中國共產黨不斷地在實踐中豐富與發展自己的理論，引導全國人民努力建設繁榮富強的祖國。特別是江總書記的“三個代表”鮮明地指出了新時期黨的建設的綱領與方向，更加有力地領導著我們走向新的勝利。

廿一世紀，中國將會快速發展，國家更需穩定，唯有共產黨才能使國家穩定地發展。我接待過幾個俄總統顧問、東歐一些國家的總統顧問的來訪，他們非常羨慕中國在共產黨的領導下，實現了基本的市場經濟。他們的感慨，使我們由衷地感到生長在祖國的幸福。

華為及其員工一直把愛祖國、愛人民、愛黨作為自己的企業文化，把國家前途、民族命運、企業的興衰、個人得失、家庭幸?？闯梢粭l生命鏈。我們倡導全體員工除了努力提高自己企業的核心競爭力外，積極參加各類社會活動，支持社會進步的各項舉措，提高自己的精神素養;積極關心國家，支援希望工程;積極參加搶險救災，熱情捐贈;積極幫助貧困學生完成學業„„。

現在是中華民族幾千年來最好的發展時期。 黨和政府實施的“科教興國”戰略和可持續發展戰略，以及國家創新體系的建立，為“振興中華”注入了強大的動力。新的世紀，命運掌握在中國人自己手里。我們只有做出實實在在的成績，才無愧于這個時代，無愧于千百年來中華兒女國富民強的夢想。華為人將在技術和管理上不斷創新，爭取在不遠的將來，趕上和超過西方公司。

風度是一種成功

華 為 人 報

殷志峰

成功不一定意味著風度，而風度卻是一種成功。

什么是風度?舉止瀟灑，言談風雅，這只是冰山的水上部分;風度的實質是：對己，在壓力下能保持從容的心態，面對突發事件較好地控制情緒;對人，能做到與人為善——真誠，寬容，大度，不斤斤計較，不遷怒他人。

風度是一種成功，為什么?因為在當前競爭激烈的生存發展環境中，處處是誘惑和壓力，人們的欲望受到刺激、擴張進而受挫后，導致的心理病菌的產生、擴散和交叉感染，在所難免。在這樣的環境中，要求一個人能入局而不為局所迷，時常保持理性的心態，是很具挑戰性的。那些面對強大對手的進逼，仍能“羽扇綸巾，談笑間，檣櫓灰飛煙滅”的將帥，那些自己承受著尖銳的生存壓力，仍能為大眾吶喊“安得廣廈千萬間，大庇天下寒士俱歡顏，吾廬獨破受凍死亦足!”的窮書生，雖然身世各異，但成熟豁達的品格，同樣的令人尊敬和向往。

勝人者有力，勝己者強。在壓力下能夠保持風度，意味著對自我心理弱點的征服，意味著人格的提升，這當然是一種成功，一種大大的成功。

缺乏風度的“成功者”只成功了一半，因為他只贏得了向外的擴張，而沒有贏得向內的征服;顯然，對外擴張只是手段，對內心的征服和升華才是歸宿。一個人如果在名利上有了一定的收獲，但和周邊相處，卻不能與人為善，寬以待人;而是經常向周邊釋放消極的因子，成為心理疾病的一個傳染源，導致社會微環境的惡化。他——，能算真正的成功者嗎?

沒有征服自我的人，終究是欲望的奴隸。一個沒有獲得心靈自由的人，可以算作真正的成功者嗎?

人性是善的，但也有其脆弱的一面。社會心理學上有一個著名的“踢貓效應”：經理接到客戶的投訴，立刻打電話對出差在外的下屬大發脾氣;下屬回到酒店，對服務員的一點失誤惡語相向;服務員回家后，罵孩子淘氣;小男孩沒人可罵，就對一只路過的貓踢了一腳。 看看這個“踢貓效應”，其實心理疾病的傳染，可以在其中的任何一個環節被阻止。如果經理、下屬的品格較成熟，對社會心理疾病的傳染有較強的免疫力，還會導致疾病的進一步擴散，殃及無辜的服務員、孩子和貓嗎?

如何成就我們的風度? 蛇口風華電影院的墻上有一句名言：偉大的人格，才有偉大的風格。而圓滿的人格是通過加強自我修煉獲得的。讀好書，交好友，從事有益社會的職業，懷著對生活的熱愛參加好的業余活動，都是自我修煉的佳徑。

不是每個人都可以獲得名利的成功，但每個人都可以修煉風度的成功。

古人曰：克己，復禮，為仁。仁就是與人為善，相處中使周邊如沐春風。在此心態下的批評，一定是真誠的幫助;在此立意上的競爭，一定是有利于共同發展的互相促進。這種堂堂正正，從容不迫的風度，如同金黃的葉子搖曳在晚風的原野，給周邊疲倦的心靈以慰藉和鼓勵，演示著存在的價值和生活的意義。

這——，又怎能不是一種成功?

成就我們的風度吧。