方案在我們工作與學習過程中起著重要的作用，對于我們進一步開展工作與學習，有著非常積極的意義。那么一份科學的方案是什么樣的呢？以下是小編整理的《三星公司tpm推行方案》，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
第一篇：三星公司tpm推行方案
某某部門推行TPM活動實施方案
為深入貫徹廠部關于全面推行TPM管理活動的精神，有效提高部門設備的可靠性及綜合效率，持續促進員工、設備素質的改善，按照廠部推進總體計劃，結合某某部門實際，特制訂本實施方案：
一、活動目標
與現場6S活動相結合，根據車間實際，全面深入推進TPM管理工作，最終形成以提高設備生產效率為目標的全員參與的持續改進活動。
二、活動實施計劃
1、建立車間TPM管理工作小組，做好TPM正式導入車間的準備工作09年4月—09年5月底
①成立某某部門TPM管理工作小組09年4月15日完成 組長：
副組長：
組員：②車間召開推行前的啟動會，并做好輿論宣傳工作
措施：a車間召開推行前的啟動會，組員參加并進行表態發言。09年4月底前完成
b通過各班組長對班組成員進行具體傳達、學習，并通過宣傳欄張貼、信息欄公布等形式進行宣傳，在車間內形成良好的氛圍。09年5月底前完成
③認真組織TPM管理的員工培訓工作09年5月底前完成 通過組織骨干參加廠部培訓及車間內部開展培訓等方式，使員工
清楚認識TPM管理工作的作用、意義、主要內容和開展方法，為后續的工作奠定基礎。
2、認真開展部門設備的6H活動
措施：a確認車間內部“六源”(污染源、清掃困難源、故障源、
浪費源、缺陷源及安全隱患源)09年6月底前完成
b通過可視化管理，組織員工對“六源”進行難題攻關。09
年9月底前完成
3、建立部門設備規范化的保養、潤滑、操作、點檢體系
措施：a配合設備科，做好部門設備規范化的保養、潤滑、操
作、點檢體系的建立工作2010年1月底前完成
b鼓勵車間員工積極參加該項活動的合理提案工作，并與車間
知識提案管理及二次分配相結合。2010年1月底前完成
4、創建樣板班組，并在車間內全面推廣
措施：a在6H活動，保養、潤滑、操作、點檢體系建立規范化
后，選定一個班組進行樣板班組創建活動(初步擬定班組)2010年3月底前完成
b組織樣板班組推廣示范會、組織車間其他班組進行觀摩等方
式，在車間內部全面推行該工作。2010年9月底前完成
某某部門
二〇〇九年四月十六日
第二篇：報道——推行TPM理念,打造與時俱進的設備管理體系081210
推行TPM理念，打造與時俱進的設備管理體系
今年11月7日，工廠服務部陳剛帶著公司設備維修人的期盼，南下羊城廣州，參加國家設備管理協會主辦的國家TPM年度大會。
參與大會的代表達到500多人，企業達到100多家，覆蓋了兩岸三地的汽車、石油化工、交通、環境、機械制造、電子等多個行業，是目前國內最權威和最具代表性的全國性設備管理盛會。
會上多家企業代表進行了交流，并參加了大會評獎活動。我公司首次參加該類活動，向大會推薦了一汽轎車公司的效率化維修體系——《TPM在一汽轎車公司的創新性應用》，獲得大會的好評，并被評選為設備管理創新三等獎。
近年來，隨著公司項目的不斷開展和生產規模的擴大，生產設備也面臨越來越嚴峻的考驗?，F階段公司的工藝設備總體呈現數量大幅增加、新舊設備共同服役、新技術大量引進、結構復雜性提高、設備資產和運行成本不斷增加的趨勢，同時故障停臺也有抬頭的跡象。因此對維修體系管理水平的提升，也提出了越來越高的要求。
針對公司設備對生產能力的保障壓力越來越嚴峻的現狀，為了推動各直屬車間有效做好設備管理工作，工廠服務部一直致力于維修體系的改善和新管理思路的探討。他們在加強車間自主維修管理，嚴抓檢修計劃落實的同時，不斷輔導車間新的維修理念和適用的工作方法，并結合國內外的維修管理經驗，把好的方法推薦給大家。一年來，他們共編制維修工作方法系列教材14個，受到車間的肯定和好評。
同時近兩年來，他們還組織參加了國內的設備學術交流活動，工廠服務部、焊裝、涂裝、沖壓、二發廠等多篇探討設備管理和技術的論文獲得國家級優秀論文獎。
不斷否定自我，不斷超越自我，是工廠服務部及直屬車間設備維修人員永恒的追求。
第三篇：某建筑公司企業文化建設推行方案
暖心工程勵人心 知行合一促發展
——某建筑公司企業文化建設之暖心工程推行方案
關鍵詞：顯性線隱性線切入點企業文化理解尊重關愛六有暖心
一、前言
為了使管理咨詢項目順利開展，前期準備、宣傳與造勢工作就愈顯關鍵，預受之，先施之。就是在導入管理咨詢需先尋找合適的切入點，即為了緩解、排除導入過程的壓力、阻力及障礙，必須鋪排兩條線，隱性線就是從高績效組織的主要特征(企業文化、戰略規劃、組織結構、人力資源、制度流程、運營管理、領導風格)入手進行調研，得出仍存在一些需要改進的方面，編制整體變革方案(此為咨詢公司主導)。顯性線就是從員工最關心的生活與工作的問題(工作環境舒適度、食宿滿意度、公司形象宣傳效度、員工的成長、建議、困難及意愿度等)入手進行解決，達到立竿見影的效果，才能讓員工感受到公司是在動真的，不是玩虛的，進而增強員工的信心、信任和參與度(此為公司主導)?？梢?，隱性線是“受”，顯性線是“施”。所以，顯性線工作一定開展在前，隱性線工作導入順利開展才可保障。 而根據以往工作經驗，顯性線工作的開展是一項系統工程，最佳切入點就是企業文化知行合一落地舉措的設計與實施。要建設優秀的企業文化，須準確把握建安企業特點：在布局上，隊伍分散、項目點多、作業面廣、施工戰線長、人員流動大、管理跨度大。在作業上，工程工期緊、交叉作業多、各工序煩瑣、管理難度大。在工作中，作業時間長，勞動強度大，高空作業多，危險系數高。在生活上，員工遠離家人和公司，長年在外頻繁流動，夏頂烈日、冬冒嚴寒，生活單調。因此，他們最需要理解、尊重、關愛。企業文化核心是以人為本，就是要形成一種狀態、一股精氣神、一股升華的強勢力量;最終目的是讓員工通過愉快工作，從中感受到價值，由此凝聚力量，提高效率和效益;企業文化貫穿始終的是讓每個員工都了解企業提倡什么、反對什么、追求什么，該做什么、不做什么。某建筑公司企業文化核心是以先造誠信“人品”、后造工程“精品”為主線，以此開拓市場。企業文化建設要緊扣實際，是“知”與“行”的統一體，就是抓落實的具體措施，將其深厚的內涵滲透于企業一切活動之中。文化“軟件”要靠“管理”硬件作支撐和保障，必然與規章制度的操作相關聯。
二、具體實施方案
綜上所述，編制顯性線工作實施方案，具體如下：
1、實施目的：堅持以人為本，體現理解、尊重、關愛的人文關懷，發揮企業文化氛圍春風化雨、潤物無聲的作用;暖人心，順人心，穩人心，增強員工隊伍的凝聚力;提升公司
發展和項目管理的綜合實力，提高和諧公司的企業文化建設工作水平。
2、實施內容：開展“員工思想有人談、建議有人聽、冷暖有人問、成長有人管、困難有人幫、貢獻有人知”的“六有暖心”工程。以人為本，細微入手，著力解決員工在工作與生活中存在的實際困難，凝聚員工隊伍，激發基層活力。讓廣大員工切身感受到公司的關懷，體會到公司大家庭的溫暖。
(1)思想有人談
一是注重文化引領。全面推進以先造誠信“人品”、后造工程“精品”為主線的“品行”文化建設，把公司共同的愿景變成全體員工的共同價值觀和行為準則，以文化力引領公司發展。二是注重發展規劃引導。堅持每半/開展公司經營狀況總結及規劃宣貫引導，在公司上下形成發展壓力層層傳遞，目標明確、職責清晰、政令暢通、反饋到位的共同承擔氛圍。三是注重一線調研。堅持定期聯合調研活動，對員工普遍關心的難點、熱點問題進行調研，及時準確了解員工的思想動態。四是每年兩次員工滿意度調查。注重意愿度調整。每季度開展談心活動，黨支部負責和黨員談，人力資源部負責和中層以下管理人員及員工談，各負其責，以心交心，釋疑解惑。
(2)建議有人聽
一是堅持員工代表大會制度。每半年/年召開員工代表大會，廣泛聽取員工對公司全年的發展規劃、改革舉措、經營指標以及涉及員工切身利益的問題的意見和建議。二是堅持巡視制度。組織部門聯合巡視，并及時給予答復和落實。三是堅持開展“創新創效”五小成果(小發明、小革新、小改造、小設計、小建議)活動。四是堅持開展合理化建議征集活動，并組織“我為建安發展獻言策”演講比賽。
(3)冷暖有人問
一是開展生日祝福;二是食堂、辦公樓衛生間、停車場整改;三是員工宿舍規劃、以團購或集資形式為員工解決住房問題;四是開展豐富多彩的文體活動(項目周期超過1.5年的配置文化活動室)。
(4)成長有人管
一是創建學習型組織。制定實施《建安“創建學習型組織、爭做知識型員工”活動實施細則》。開展系統培訓：入職、在崗及學歷教育。加強三支隊伍建設：高素質項目管理人員、創新型專家、專業化技術人員;二是構建內部技術晉升通道。定尺度和標準，量化、細化各項標準，達到標準明確、內容實際、考核公正的目的，使員工晉升有章可循，評比有據可依。
(5)困難有人幫
成立“星火基金”，踐行“三不讓”承諾：“不讓一名員工家庭生活在貧困線以下，不讓一名員工子女上不起學，不讓一名員工看不起病。”
(6)貢獻有人知
一是制定“優秀員工/技術標兵/創新能手、先進干部評選管理辦法”并組織實施;二是制定“日常貢獻激勵評選管理辦法”并組織實施;三是制定“項目文明施工現場評選管理辦法”并組織實施;四是冬歇期組織技術大比武，針對優秀員工物資獎勵、組織外出旅游活動等。五是設置企業文化長廊，公示此類活動報告及張貼照片。
3、切實做好三項工作，確保“暖心工程”的順利開展
(1)加強組織建設，提供實施的有效平臺。建立公司企業文化建設領導小組、企業文化推行小組項目制的領導機制、工作機制和監督機制，暖心工程實施工作設在人資部。做到工作有部署、有落實、有監督、有檢查。
(2)形成制度管理，建立實施的長效機制。堅持每季度一次的企業文化建設聯席會議、領導小組辦公室每月一次的固定例會制度，人力資源和行政部負責編制員工培訓、干部考核管理、員工代表大會、聯合部門巡視制度，季度調研、困難幫扶機制等，使工作有制度可循。
(3)提供有力支持，保障工程的有效落實。設立員工培訓、困難員工幫扶、患病員工慰問、員工生日祝福以及員工建議獎勵等專項費用，同時匹配勝任的企業文化建設小組隊伍。
鑒于建安公司實際情況，我認為本次切入點從“辦公環境與形象整改、五小成果創新創效活動及項目文明施工現場評比活動”三個方面入手，構建“聯合部門調研開展、合理化建議評選辦法、施工文明現場評比管理辦法”等保障機制，成立企業文化建設領導小組、推行小組及各類激勵政策。明確企業文化建設導入前的宣傳造勢，企業文化建設推進定向會召開作為開端，進行企業文化建設工作推進可取得預期效果。
總之，企業文化是企業發展的動力源，是企業的軟實力，要成為員工工作與生活的陽光、空氣、水分。企業文化建設應本著以企業精神為核心，以員工群體行為為基礎，以質量為生命，以安全為保障，以效益最佳化為目標的企業經營管理理念，從實際出發，需要各級員工的廣泛參與和支持。這是建安公司企業文化種子落地生根的關鍵。因此，只要抓住關鍵(論績效，定尺度和標準。樹典型，激勵斗志。比進步，向典型靠攏)，找準切入點，扎扎實實去開展，才能形成以“績效為導向” 的企業文化氛圍。
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第四篇：“TPM”管理推進實施方案
寧夏寶豐能源集團股份公司
“TPM”管理推進實施方案
苯加氫焦油加工廠裝備科
二〇一四年七月二日
批 準：
審 定：
審 核：
編 制：
苯加氫焦油加工廠
“TPM”管理推進實施方案
為提高我廠的設備管理水平，充分地發揮全體員工的參與與自主管理意識。調動每一個員工的積極性和創造性，在我廠推行“TPM”管理。通過實施提升設備、人和系統的體質從而達到提升我廠綜合體質的目標。為此特制定苯加氫焦油加工廠“TPM”管理推進實施方案，具體內容如下：
一、活動指導思想
全員參與意識是推行“TPM”活動中最核心的指導思想。我們根據我廠實際情況，查找設備管理不足，制定切實有效措施，狠抓落實，填平補齊。以文明生產管理為基礎，自主維修體系建立和專業維修完善為重點，逐步推行“TPM”，從而將設備運行效率發揮到最大化。培訓工作以干什么學什么、缺什么補什么和堅持學用結合的原則進行開展。通過培訓等有效手段對我廠設備管理的重點、難點，進行重點突破且實施過程中注重實效。經過1-3年時間將我廠“TPM”管理提至較高水平。
二、活動主題
1、培訓支柱─“始于教育、終于教育”的教育訓練。通過教育讓全員掌握TPM活動的目的、意義以及推進方法。通過培訓將全員參與的思想和自主維修的理念深入人心，通過培訓將特定技術、技能傳授給適用崗位人群。從而為“TPM”的推進奠定基礎。
2、設備支柱─設備潤滑及巡檢專業強化活動。通過潤滑、巡檢管理，點點成線、以點帶面、點面結合迅速提升提高操作人員的技能和素質，而操作人員的技能和素質的提高是為了更好的操作和控制設備，進而提升設備管理標準最終達到提高全廠的生產效率。通過潤滑及巡檢等具體活動將設備管理的職能進行細分，將設備的傳統日常管理內容進行擴展并移交給生產車間從而推進設備的自主管理。而機電車間則投入精力進行預防檢修和計劃檢修，通過診斷技術來提高對設備狀態的預知力，從而全面提升我廠的設備管理水平。
3、事務支柱─由其他車間科室實行多樣的全員參與等革新活動。通過革新活動，不但提高工作的效率，而且提升服務意識，創造了平臺，提高了關鍵崗位員工的管理能力，從而出培養全局思想的管理人才，進而深入和強化“TPM”管理。
三、組織機構
為順利開展我廠“TPM”管理推進活動，特成立活動領導小組：
1、組織機構
組 長：王箕嶸 副組長: 吳瀟 蘭全有 黃余東
小組成員：李興龍 劉芪 陳軍 王筱君 闞永駱 戴春宇 郭檀
張進恒 郭東方 藺巖青 曹青華 張余余及各專業工程師
活動小組辦公室設在裝備科，裝備科科長任主任，具體負責“TPM”管理推進活動的組織、協調、實施及考核等工作。
2、活動小組職責 2.1組長、副組長:領導設備管理TPM推進小組開展活動，并進行整體部署和檢查，主管全廠重大事項的決策和協調各環節關系。
2.2裝備科科長:督促和檢查各單位日常TPM活動，協調、解決各單位活動中存在的困難和問題。
2.3裝備管理TPM推進小組:由裝備管理部門相關人員組成，研究激發職工自覺工作熱情的管理方案，領導各車間TPM小組工作并下達指令，檢查、評比其工作開展情況，協調生產與計劃檢修的關系。
2.4各車間TPM推進小組:指導各生產操作TPM小組的日常工作，負責車間職工TPM管理理論的宣傳與培訓。收集設備運行信息，做好設備的故障管理和診斷，制定設備計劃檢修或改造方案，并負責具體的檢修技術管理工作。
2.5生產技術組:為各TPM活動小組提供切實可行的具體活動方案，指導其具體工作，協助TPM維修小組對設備維修進行具體指導，及時提出設備隱患及改造意見。
2.6生產TPM活動小組:負責執行本崗位標準化操作規程，以及日常點檢、清理及維護保養設備，負責設各小故瞳的排除與修理。
2.7維修TPM小組:負責巡檢設備，診斷設備的運行狀況，實施設備的計劃檢修，幫助操作人員做好設備日常維護工作。
四、活動時間及內容安排
(一)活動時間：
2014年1月1日至2016年1月1日。
(二)活動安排 第一階段：籌劃培訓及故障源、困難部位的對策階段(1月1日～6月30日)重點工作：
1、組織學習“TPM”推進活動方案和計劃。
2、編制本活動的考核辦法。
3、通過培訓讓企業的員工認識推進TPM的好處，可以創造的效益;要沖破傳統觀念的影響，如打破操作工只管操作、不管維修，維修工只管維修、不管操作的習慣。并且從操作規范、5S做法、維修技能等多方面對員工進行培訓。
4、垃圾和污垢的發生源、防止飛濺及清掃、點檢、加油、再緊固等困難部位的改善和看得見改善內容和效果的活動。
5、制作、標示設備自主保全目視化管理標簽。
6、將初期清掃維持在良好水平，貼標簽，鞏固成果。編制的“故障源、困難部位清單”，開展“5個為什么”的分析，找出真因，制定對策和實施改善。
7、成立技術攻關小組。有計劃地選擇關鍵設備，解決問題，總結經驗，進行推廣，起到以點帶面的作用。確定設備點檢和清理潤滑部位，解決維修難點，或進行改造，提高操作工人的自主維護信心。采用PM分析方法解決相關問題。PM分析方法的要點是： 1) 定義問題
2) 對問題進行物理分析 3) 找出產生問題的所有條件
4) 找出造成或影響條件的設備、材料和操作方法 5) 做出調查計劃 6) 調查異常缺陷 7) 制定改進計劃
第二階段：設備管理清掃、巡檢、潤滑階段(2014年7月1日～2014年12月31日)重點工作及時間安排：
1、編制設備潤滑手冊、設備點檢規程并下發各車間學習、實施。
2、制定機、電、儀等專業人員巡檢辦法并執行。
3、規定并遵守設備的維修和5S的基準，防止發生設備的強制劣化。
4、修訂臨時清掃、點檢、加油標準作業指導書及清掃、點檢、潤滑記錄表;建立防止再次發生不良、故障的流程;設備周圍的整理、整頓。
5、清掃、點檢、潤滑作業指導書相關技能培訓工作。
6、對于潤滑、清掃、點檢困難部位繼續進行“5個為什么”分析，針對原因，拿出對策，持續改善。
7、設備管理采用正式的清掃、點檢、潤滑作業指導書及清掃、點檢、加油記錄表，日常運作，固化自主保全工作。
8、設備操作人員每日或每班開始作業前按照《點檢/潤滑記錄表》中提示的內容對設備執行定點檢查，同時記錄檢查結果，對不能解決的問題，應及時填寫《設備檢修任務單》報修。
第三階段：改進維修與操作技能的培訓(2015年1月1日～2015年6月30日)重點工作及時間安排：
1、對操作人員的維修技能和操作人員的操作技能進行更加完善的培訓。培訓教師應該對癥下藥，因材施教。
2、培訓從TPM的基本概念出發，直到設備維修技術。結合我廠設備實際情況步步深入、分層次、對象的進行培訓。通過培訓可以引導員工從無知轉為出色。使員工由不自覺的無能力達到不自覺的有能力。
第四階段：建立操作者的自主、自動維修程序階段(2015年7月1日～2015年12月31日)應克服“我操作，你維修”或“我維修，你操作”的分工。從宣傳到小組的具體工作，要幫助操作工人樹立起“操作工人能自主維修，每個人對設備負責”的信心和思想。在小組大力推行55活動。在5S的基礎上推行下列自主維修七步法：
1、初始清潔 清理灰塵，搞好潤滑，緊固螺釘。
2、制定對策 防止灰塵、油泥污染，改進難以清理部位的狀況，減少清潔困難。
3、建立清潔潤滑標準逐臺設備、逐點建立合理的清潔潤滑標準。
4、檢查：小組長按照領導制定的檢查手冊檢查設備狀況。首先是小組長接受培訓，由小組長引導小組成員學會各種檢查項目、標準。
5、自檢：建立自檢標準，按照自檢表進行檢查，并與維修車間的檢查結果進行對照，逐步改進小組的自檢標準，樹立新的目標。維修車間要劃清不同檢查范疇的界限，避免重疊和責任不明。
6、整頓和整理：要做到每個工作場所的控制范圍標準化。要有清潔潤滑標準、現場清潔標準、數據記錄標準、工具部件保養標準等。
7、全自動、自主維修：到這一階段，員工應該是更自覺、更純熟、更有自信心地進行自主維修，因此也就更有成就感。
8、由裝備科與高層管理人員對自主維修所進行的循環檢查。并對小組活動的每一次進步給以肯定。
苯加氫焦油加工廠動力裝備科
2014年7月10日
第五篇：關于公司設備管理現狀與TPM推進的幾點討論
隨著****一系列戰略調整的規劃實施，尤其是四期電動車發展項目的順利交付使用，****產業結構調整已經邁入突破性發展的快車道，摩托車和電動車雙軌突進，產能急劇提升?？梢哉f這是最好的一年，因為我們已經在公司持續快速發展的基礎上全面展開經營管理方式的轉變，但也可以說這是最痛苦的一年，因為我們面臨著突破舊有管理體制，打破傳統生產經營習慣的陣痛，這不僅是對集團公司領導的考驗，更是對公司全體員工的考驗。
自古“兵馬未動，糧草先行” ，產能的極速提升，對于設備管理人員和設備維修人員提出了更高的要求，大量新設備、新技術的引進，舊有設備的老化磨損，維修團隊人員缺乏，流動性大，技術水平參差不齊，新進操作人員對于設備的不熟悉等等因素，都在要求我們必須轉變設備管理思路，提高設備管理水平，努力摸索出一條適合****自身特點的設備管理模式，作為一名設備技術人員，我希望能以淺見引起各位領導和同事對于設備管理的思考與討論，進而有更多的部門和同事來支持和推動我們公司設備管理水平的提高。
傳統的設備管理分為事后維修和預防維修兩種，而我公司目前仍處在從事后維修向預防維修的轉化階段，設備管理工作難見成效，生產車間的生產效率受制于設備運行狀況，加班趕工現象難以杜絕，造成這種現狀的原因很多，但我認為最主要的原因有五點：
一，缺乏有效的設備清理、潤滑機制，設備長期處于惡劣的運行環境下，造成設備老化、磨損加劇。
二，對一線生產人員的培訓力度不夠，部分設備操作人員對設備性能不了解，不按規操作，造成設備的頻繁損壞，維修人員難以抽出精力對設備進行巡檢。
三，設備管理體制不健全，設備跟蹤檔案沒有充分利用，故障信息反饋通道不通，對設備的運行周期和故障隱患不能及時了解，設備維修計劃只能是杯水車薪，難以涵蓋全部設備，難免顧此失彼。
四，對于設備維修人員缺乏有效的培訓機制，維修水平不過關，對故障的診斷不及時。機修人員頻繁的更換，對專業技術掌握不精，更兼技術資料的不普及，維修水平難以提高，遇到故障不能及時診斷，造成設備得不到預防性維護。
五，由于生產指標代表了車間的利益和榮譽，一味追求產量，設備的損耗程度又不與效益工資掛鉤，從潛意識里有拼設備的觀念，設備管理人員和車間生產管理人員缺乏有效的溝通和共同的設備管理理念，設備管理舉措難以推進，難見成效。
由于以上原因的存在，要改變這種種現狀，就有必要對現在的體制進行改革，制定合理的生產指標，增強干部的設備管理意識，加強設備維修人員及操作人員的培訓和穩定，對檔案管理進一步完善，只有做好這幾方面的工作，深化設備管理才不會成為一紙空談。
歷史的潮流總是這樣，當你還沒有完全做好準備的時候，浪潮就接踵而來。
今天，我們不必忌諱，我們應該深自檢討，因為我們公司的設備管理工作其實還在傳統的管理方式中艱難地行進，而國際先進的管理理念已逐步為我國大多數的企業所接受，設備管理方式的轉變已經箭在弦上，勢在必行。
TPM，即：全員生產力管理，但在****，我們給出的定義是：全員設備管理和生產力維護，因為設備是生產的利器，是生產力的基礎保障，這是我們公司目前所處的實際狀況決定的。TPM設備管理理念源起于上個世紀50年代的美國，在日本被全面改進并付諸實行，其發起者是當代汽車生產的領軍者---日本豐田公司，目前TPM管理模式已經在全球制造業內被廣泛應用，經過了眾多成功企業的實踐，成為助推企業提高生產力，升級設備管理水平的良方。
我們公司接觸TPM并不算晚，愛波瑞管理咨詢公司曾經舉辦過多次專場培訓，設備工程部也已在2011年在涂裝車間試行，并取得了很好的效果，但TPM是一項系統工程，它的推進需要各部門，各環節的共同努力，在公司各生產車間全面推進TPM更是需要全體員工和生產管理人員的積極參與，這也是TPM著眼于全員的要求。把先進的設備管理理念與我公司的實際情況結合起來，摸索總結出一套行之有效的設備管理模式，是今后設備管理工作的一項核心任務，把“預防性維修計劃與全員參與自主保全活動”進行有效的結合，變被動為主動，是我們今后工作的方向，做到這一點，我認為需要從以下幾方面開展工作：
1、完善體制，拓展設備管理組織框架，有針對性的研究，有步驟有計劃的推進。
完善的體制是保證TPM得以順利推進并取得良好效果的前提，生產指標的按時完成，設備可動率的100%，設備使用壽命的最大化，才是一個企業設備管理的最終目的。從設備引進計劃與方案、設備安裝與調試，設備性能考核、設備維修技術培訓到設備投入使用后的保養維護、
設備運行狀況的跟蹤記錄，設備適應性技術改進，再到設備檔案建立，隱患信息反饋與預防性維修計劃，各個環節都應有具體的簡潔高效的流程和相應的負責人，尤其是在設備技術的引進和安裝調試方面，更是要有專人跟進，設備到位而維修技術我們沒有掌握，積攢下來就會給未來的設備管理造成多重難題，尤其對于設備售后服務的等、靠思想更是潛伏在設備管理人員心中的一大毒瘤，這也是目前我公司設備維修人員技術水平提升的一大障礙。
設備的平穩運行是生產計劃能夠得到按時完成的保障，設備管理也需要生產車間的大力支持和參與，因此，拓展設備管理組織框架，讓車間生產管理人員參與到設備管理當中來，扭轉傳統的生產管理方式，培養系統性的生產管理思路是做好設備管理的堅實基礎，同時高效的設備管理又能極大的促進生產效率，提高產能，活躍生產現場氣氛，提高職工技能水平和職業化素養，使設備管理和生產管理互為支持，互相促進，共同提高。
TPM就是要把艱難的工作任務分散簡單化，把不可預知的故障從源頭上加以根除，減輕維修作業的工作量，提高產能，從設備的角度杜絕加班趕工現象的出現，這一超前維護的理念是精益生產的思路所賦予的，是我們公司全面推進精益生產的戰略所決定的，符合集團公司領導和安總的戰略意圖，符合廣大職工的根本利益。一個思路的轉變，一個心態的改變，都會讓我們的工作面貌煥然一新，所以有計劃有步驟的展開推進，首先要讓廣大職工和管理人員有一個清晰的思路，一切工作的目的都是為了保障職工的根本利益，為職工營造一個清潔、活躍的工作氣氛，營造一個學習提升、展現自我的平臺。
2、以人為本，打造精品團隊。
設備管理，人是主要因素，究其根本是人的管理。全員參與要求我們每一個人都要置身其中，每天幾分鐘的工作量換來的是巨大的改善和自身技能的提高，是積極健康心態的培養和愛崗敬業高尚職業操守的育成。廣大員工是公司發展的根本，是公司綜合競爭力的體現，以人為本才是做好設備管理最根本的原則。
TPM實施小組是公司最基礎的小團隊，是重復工作不斷優化提升的小集體，正是這樣的小集體通過一系列的TPM活動不斷增強發現問題，解決問題的能力，通過一個個小的改進最終推動整個生產車間的生產效率和設備管理水平，不僅收獲個人能力的不斷提升，還從根本上優化了公司體制。這就是人的因素，而這一切都是以尊重和倡導為主旋律，以制度和教育為規范，
我們的設備和生產管理人員是所有小集體的服務者，他們才是公司發展的推動者，是公司利益的根本。
全員參與不只體現在生產車間和設備管理人員，它還體現在其它的相關人員，包括供應、庫房、精益推進、品質、工藝、采購等等，所以設備管理工作的深入開展，是公司的一個整體行動，只有全員都樹立起TPM的工作理念，我們的設備管理工作才能夠不斷深入下去。
3、教育和培訓要及時跟進，打造學習型團隊勢在必行
操作人員是設備的第一主人，是最貼近設備的人，他們掌握著設備運行的第一手資料，決定著設備運行環境的優劣，所以操作人員的職業素養是設備運行狀況的直接決定者，也是故障隱患信息的直接反饋通道，他們是站在設備點檢第一線的人，充分利用這些資源是TPM的核心內容。充分調動操作人員和維修人員的學習積極性，利用好每天的班前會、班后會、OPL教育等各種渠道去進行設備運行機理的教育，設備清理要點和清理標準的教育，設備故障的初步判斷，培養一專多能，操維一體的高素質員工，對于維修人員，要提供充分的技術資料和教育培訓機會，培養其分析問題解決問題的能力，組建興趣小組，打造學習型團隊，在****掀起學習專業技能的浪潮。
舉辦各項專業技能大賽和有彈性的績效考核標準，對于一專多能、操作能手、操維一體的高素質、高能力員工在待遇上給予傾斜，獎懲一體，并借助TPM看板和各種宣傳渠道，樹典型，講方法，講知識，對于行業前沿科技和最新技術成果進行普及和學習，對于設備存在的問題和制約產能提高的因素發起討論，群策群力，激發員工自主思考，自主創新，自主解決問題的能力。學習是一個企業不斷進步的動力之源，也是企業員工能否獲取價值提升的主要渠道，學習可以借助淮海大學等正規的培訓方式，也可以在休息的間隙針對實際問題的學習，學習的訴求和熱情在，才是學習型團隊的標志，也是企業活力的標志。
4、完善設備檔案管理和點檢維修機制，優化備品備件采購審核流程。
設備檔案的完善工作，我們付出了很大的心血，設備檔案及記錄的結果不是束之高擱，而是需要我們去分析，去研究，去制定相應的檢修計劃及預防對策。檔案及記錄的形成，使得事故的可追遡性成為可能，從而為設備的周期性檢修，提供了必要的依據。但是，設備檔案的主體管理和實施者應該是在各車間維修班組，他們是設備檔案的直接使用者，檔案不是圖書館，
設備也一直會有不同程度的改進，他們才是可以一直掌握最準確檔案信息的人，所以，權力下放是必須，責任下放也是必然，從來責任與權力都是成正比的，他們是設備管理的前沿，這個基礎的強弱決定了TPM推進的速度和水平。生產車間設備管理團隊肩負著完善設備檔案，收集設備故障隱患信息，監督和檢查TPM執行情況，制定清掃和潤滑機制，制定設備操作人員教育培訓計劃，制定預防性維修計劃檢修單，具體故障的分析和解決，并建立故障維修記錄等各項工作，這是設備管理的主體，是TPM推進的尖兵，是TPM領導層和車間操作人員聯系的紐帶。
備品備件的管理是TPM的物資保障，簡化備品備件的申報和采購流程，加強備件申報的審核力度，確保關乎生產的重要設備有備件可用，是確保生產零耽擱的重要保證。在備件的申報上，要查明原因，找出解決辦法，確保更換后的運行質量，流程上簡潔高效，并嚴把質量關，在降低成本的同時，確保備品備件質量，這需要在備件申報流程中加入技術鑒定環節，杜絕令出多門，出了問題互相推諉的情況出現。
TPM設備管理模式的建立，不僅僅表現在設備使用效率的提高，最主要的體現在各級領導和全體員工的思維轉變上，通過有計劃有步驟的展開活動，提高全員專業技能水平和職業素養。這是一項系統工程，是整體管理思路的轉變，要想得到很好的推進效果，不是靠出幾項政策，開幾個會議就可以實現，而是要打一場持久戰，從基礎觀念上進行扭轉，嚴格按照TPM推進流程，制定出一套符合各個車間實際生產狀況的推進步驟來。
相信在公司各級領導的正確領導下，在全體****人的共同努力下,****的設備管理工作一定會在不久的將來變的更有成效，有力的保障我公司各項戰略部署的順利實施，在公司高速發展和產業結構調整的關鍵時刻做出我們應有的一份努力。
設備工程部 劉博
2012年8月11日