制度是前人經驗與血淚的總結和提煉，是行為的基本準繩，必須執行到位。如何制定一般制度？下面是小編整理的《高管離職管理制度》的相關內容，希望能給你帶來幫助!
第一篇：高管離職管理制度
《高管離職后的HR危機管理》
本文從人力資源管理的角度就如何處理高管離職危機提供一些思路，希望為快速發展的中國企業提供借鑒。
一、在最短時間內與申請離職高管談話
在高管提出辭職請求之后，公司應該在最短時間內與他談話，確定他辭職的具體原因。首先要了解：這個辭職事件是否有第三方介入，即看離職者有無新的去向。如果沒有，則還有挽留機會。有些時候這一決定并非不能取消，也許他并非真的想走而只是試探一下公司對他的重視程度，也許他只是為某件事生氣。還有些人雖然有辭職的理由和一定的動機，但并不強烈，辭職前后內心經常猶豫不定，很難下定決心。面對這樣的情況，企業在向他本人了解情況的同時，只要及時做出一些積極的反應(一般須在48小時內“出爐”)，其中的某些高管是有可能被挽留下來的。
但是如果有第三方的介入，也就意味著他已經有了明確的去向，一般都是很難挽留的。此時需要馬上安排下一步工作。在李開復離職案例中，很明顯有了第三方，即Google的介入，因此事情既簡單同時又復雜了。簡單的是，挽留他的可能性已經微乎其微;復雜的是，李開復的個人行為已經演變成了兩家公司之間的戰爭。由于李開復離職的去向是微軟最忌憚的競爭對手，于是這場沖突便更加激烈了。
在與離職高管談話時，頂頭上司可能因為情緒暴躁而無法進行建設性的談話(據聞，一名前微軟高級工程師在微軟訴李開復案的法庭證詞中描述，當得知他要辭職去Google時，微軟CEO鮑爾默暴跳如雷，甚至抓起一把椅子砸向了辦公桌)，而許多情況下也恰恰正是老板的暴躁情緒和失態行為強化了離職高管的辭職決心。所以，可由HR負責人出面與離職高管進行開誠布公的談話。當然在CEO比較理智的情況下，還是應該親自找離職高管談話的，最起碼這表示了對離職者的尊重與重視。
HR負責人也必須做好他真的要走的準備，并弄清楚他是否計劃友好地離開?如果他真的離開，那么公司的目標應該是不要使他的離開太過對立化。為了防止有不利于公司的事發生(如泄露公司機密，帶走公司其他員工，等等)，可以由CEO和HR負責人或者再請公司的法律顧問一起和離職高管談話，把公司和個人利益都講清楚。公司或許可以說服他以書面形式，至少以口頭形式保證不會帶走公司人員，不會說對公司不利的事情，使離職成為友好的分手。只要公司
能夠做到尊重個人選擇，大多數高管其實都想以友好的方式離職，至少不愿意與老東家為敵。
二、 立即準備內外部溝通
對外溝通
知名公司重要人物的離職必然立即成為新聞，微軟的全球副總裁跳槽并加盟到競爭對手那里就自然更不必說了。因此，公司發言人要快速地為各種輿論準備好說法。公司發言人必須針對所要傳達對象，快速、仔細地想好需要傳達的恰當信息。不能讓憤怒和報仇的欲望影響自己的言辭，相反，他更應該表達出對此人離職的惋惜，同時低調地評價他的貢獻。在這一點上微軟反應迅速，得到消息的當天，微軟全球公關人員開始備戰;凌晨三點，所有相關人員已進入工作狀態。對外溝通的主要信息應該包括公司承諾保持策略與政策的連貫性，公眾需要知道的是他的離職并不會改變讓公司成功的策略。為了支持這種觀點，可以強調離職人員在公司任職期間所管理的各項計劃依然在進行并且在控制之中。同時，有必要準備好向媒體透漏誰將會繼任這一職位。如果有合適的人選，那就明確地告知媒體，這有助于說明公司的連貫性。如果沒有特別合適的人選，那么就說明一下公司會在多長時間內宣布接任者。
對于上市公司，對外溝通時有必要讓公司的重要股東知道這一情況，并設法使他們安心。要把這樣的信息傳達給他們：此人曾經是某部門、某業務的負責人，但他不是唯一有價值的成員。要證明公司已經準備好并且能夠以同樣的質量和速度繼續他所已經取得的進展。公司CFO要做好回應股票波動的準備?！?對內溝通
在公司內部，要讓所有的員工為變化做好準備，確保他們比媒體更早獲知離職事件?？捎秒娮余]件或張貼布告的方式發布備忘錄，向所有員工解釋發生了什么。內容應該包括簡單說明他離職的情況，表示惋惜，并祝愿該離職高管在新的工作環境中一切順利;同時，公布新的任命。如果沒有特別合適的人選，那么就向員工說明會在多長時間內確定繼任者。這樣做的意義是：第一，向員工表明領導層已經正視這個問題，而且在第一時間做出了處理;第二，增強員工對公司的信心。因為把問題擺明了，而不是瞞著，反倒能讓員工感覺這個事件不會給公司帶來很大影響，從而穩定民心，增強信心。
三、盡快確定繼任者
最高管理層必須盡快解決繼任者問題。最好在一個月之內確定離職高管工作的接替者。對于那些平時比較注重進行繼任者規劃的公司來說，這或許根本算不上危機，因為他們平時已經為每個重要職位培養了接班人，此時盡快任命即可。而對于那些沒有做過接班人計劃的公司來說，才會顯得比較忙亂，畢竟在極短的時間內重新選擇一個合適的高級管理人員并非易事。這時，在較短的時期內，可以由更高職位的人臨時接替，以便工作能夠繼續開展，也可以穩定該部門的人員及士氣。同時，要通過各種渠道盡快尋找合適的繼任者。
這也提醒人們，只有平時做好人才儲備，才更能臨危不亂，從容應對。很多有遠見的CEO在平時都非常注重儲備高級管理人員。他們經常出現在各種高管人士經常出現的論壇、峰會、沙龍等，聽他們講演，和他們聊天，目的只有一個：發現可用之人，進行人才儲備。
四、慎重考慮是否訴諸法律
法律訴訟并不總是十分明智的選擇，當然如果他泄露了公司的商業秘密或帶走了骨干人員，那就另當別論了。訴訟是報復的一個公開信號，起訴離職者也就向所有人傳達了一種信息，即公司不信任他的員工。相對較為理想的做法是公司與離職高管坦誠對話，或者私下發送一些信號(如一封短箋)，對他的離職表示遺憾，同時表達公司希望他保守商業秘密的期望。
李開復案例并不是微軟第一次起訴前公司高管違反競業禁止協議。四年前，前微軟副總裁托德-尼爾森創辦的Crossgain網絡服務公司被微軟的競爭對手BEA系統公司收購，微軟隨即提起訴訟，指控尼爾森違反了競業禁止協議。最終，尼爾森被迫離開Crossgain，直到同微軟簽署的協議過期才重新加盟。盡管通過法律訴訟可以達到打擊競爭對手、阻嚇離職人員跳槽到競爭對手的目的，但這樣做的副作用也很明顯,就像此次微軟訴李開復官司的結果一樣，對于各自的名譽都肯定存在負面的影響。
五、反思自身管理
高管辭職通常有兩個并存的原因，一個是企業內部管理的“推力”，這是由企業本身因素造成的;另一個是來自企業外部另一家企業的“拉力”。但外因是通過內因起作用的，作為企業直接可以控制的是改進自己的管理問題。對于職業經理人，內因通常有四大方面：與上級主管的關系;職業發展和抱負的實現;內部溝通;薪酬水平(該因素往往是最不重要的一個因素)。如果公司一而再、再而三
地出現人才流失問題，這就更需要企業進行“體檢”，反思內部管理問題，尤其是公司文化、領導風格、職業生涯管理、內部溝通等方面。定期(例如每年)在全公司范圍內進行員工滿意度調查也有助于及時發現員工士氣問題和導致員工可能離職的潛在原因，幫助企業發現真正的問題所在，有針對性地找出管理改進的方向。
領導力的迷思之一就是越到高層，越難獲得坦誠的反饋，所以內部溝通不暢，尤其是與上司之間產生隔閡，常常是高管離職的導火索。事實上，李開復在法庭上透露，他之所以離開微軟的一個重要原因正是他所提出的微軟中國策略意見得不到最高層的重視。所以，在高管離職后，公司最高層應該反思自己的行為是否加速了高管的離職?自己是否忽略了一些離職者不愉快的信號?有無就雙方的誤會或隔閡進行深入的溝通?自己的風格與聆聽技巧是否阻礙了與其他高管的關系?在這方面，最近在著名跨國公司非常流行的360°反饋和外部教練輔導等，也許可以幫助公司高層領導認清自己的盲點，更多地獲得有關公司和自己的真實信息。
高管離職是一個相對棘手的人力資源危機，尤其在公眾關注度很高的知名公司。如果發生了這種事，也應通過在第一時間與申請離職高管坦誠溝通，真情挽留;同時采取相應措施平息內部不安與外部的猜疑;平時還應建立接班人機制，提前培養后備人才;另外，在萬不得已的時候也可輔以法律手段。當然，危機總是危機，無論事后采取怎樣的周密措施，總歸會給企業經營帶來一定的影響，因此，作為公司高層管理者更應通過加強內部溝通，改善自身管理，盡量預防此類事件的發生。
第二篇：案例高管離職
字體:小中大| 打印 發布: 2007-8-08 15:00作者: 網絡轉載來源: 網絡招聘求職 南粵人才
周一主管會議上，工廠人事高經理提出一項臨時動議，緣由是該廠制造部章經理因不滿本年考績，而公開提出「不加薪，就跳槽」的要求。
高經理表示：「如果我們一口回絕，那么章經理便會掛冠求去，公司也會立刻出現一個嚴重的空缺?！箍偨浝硪脖硎?，訓練一個接班人需要幾個月的時間，生產力也會受到影響。顯然尋找新人是一件吃力又花錢的事。與會吳董事聽了以后，便詢問人事部劉經理的意見。
劉經理說：「員工以離職相威脅是一件不忠的行為，將來即可能又為了高薪而求去，除此之外，也顯示管理當局屈服于威脅，也會產生一些副作用?！?/p>
問題：
(一)如果你是總經理，你會如何處理此一問題?理由何在?
(二)你認為此類問題平日應如何防范?
第三篇：高管離職補償案例：
某公司有一名高管，2005年4月19日入職，與公司簽訂勞動協議至2015年4月30日(此協議存于總經理處)，HR負責人多次催促總經理，需簽訂勞動合同，但總經理說不需要簽，因為已經簽訂了勞動協議，于是就一直沒有簽訂勞動合同。最近，由于公司方面的原因(由于工作的事情，公司偏袒另一高管)想勸退這名高管，而他不愿意辭職，在勸退無效的情況下，公司想解除與該名高管的勞動關系。那么，請問：公司此舉將面臨怎樣的法律風險?若要賠償，按法律規定應該賠償多少?
案例解析：
1、個人理解，05年簽訂的勞動協議其實就是書面的勞動合同，僅僅是名稱不同而已。因此，并不存在不簽訂勞動合同的雙倍工資差額賠償問題，在這點上沒有風險。
2、公司單方面要求解除合同且并非勞動者不勝任或嚴重違反制度等等因素，是屬于違法解除勞動合同關系，公司存在過錯，應當依法給予員工賠償金。根據《勞動合同法》第四十八條的規定：“用人單位違反本法規定解除或者終止勞動合同，勞動者要求繼續履行勞動合同的，用人單位應當繼續履行;勞動者不要求繼續履行勞動合同或者勞動合同已經不能繼續履行的，用人單位應當依照本法第八十七條規定支付賠償金。”《勞動合同法》第八十七條規定：“用人單位違反本法規定解除或者終止勞動合同的，應當依照本法第四十七條規定的經濟補償標準的二倍向勞動者支付賠償金。”
因此，如果公司違法解除勞動合同關系，該高管可以要求繼續履行合同或者要求單位支付二倍的經濟補償金。
補償計算：
1、08年1月1日之前的是4.5個月工資補償金。這個月工資標準是該高管2007年12個月的月平均工資。
2、08年1月1日之后至今的6.5個月的2倍，即13個月工資的賠償金。這個月工資標準是該高管2013年4月至2014年4月期間12個月的月平均工資，如果這個月工資高于當地上職工月平均工資的三倍的，以這個“上職工月平均工資的三倍”封項作為這個月工資標準。
如果公司不履行合同又不給或少給經濟補償金和賠償金，該高管完全可以向當地的勞動爭議委員會申請勞動仲裁，公司明顯會敗訴。
第四篇：核心高管離職案例分析
首先，MBT公司核心高管李劍鋒離職，其根源在公司的決策層，吳則平作為MBT公司的CEO，如案例中所述領導能力、決策水平有非常明顯的局限性，加上人力資源總監管理能力上的明顯缺陷，說明公司沒有形成高質量、高效率能的決策班子，也沒有形成良好的決策機制，尤其是缺乏針對核心管理層和核心員工的整套管理制度、辦法和預案。
其次，公司對李劍鋒離職所采取的3項應對措施存在明顯的不足。具體對策：
1、立刻批準李劍鋒離職;
2、與李劍鋒面談了解原因，并要求善后;
3、宣布公司原則上從內部選拔高管;并公布市場研究報告及下一經營計劃;
4、立即家訪胡鼎;
5、找律師咨詢同業競業限制，準備法律訴訟。 具體分析：
1、從案例中來看，作為營運總監的李劍鋒長于談判和深層公關，這樣的人一般個性沉穩，心思縝密，拿定注意不會輕易更改，挽留他的可能性不大。因此應立刻批準他的辭職申請，一是讓局勢明朗;二是表明公司的信心;三是讓公司所有人知道，不可以用辭職手段和公司談條件。
2、作為CEO吳則平一手提拔和培養的核心高管突然離職，李劍鋒理應對吳則平及公司有個交代。與李劍鋒的面談目的有兩個，首先弄清楚原因，然后要求李劍鋒幫助公司處理他的辭職后遺癥。例如，吳則平和李劍鋒一同寫一封致全體員工的信。在處理后遺癥上，李劍鋒可以成為同盟者。
3、對李劍鋒離職后運營總監職位的空缺，公開宣布公司原則上將從內部選拔產生。公布此項政策，可以穩定局勢，分化李劍鋒的同盟者。此時絕不可以引進“空降兵”。那樣只會讓已經充滿不確定的局面變得更加混亂，使得更多的骨干隨李劍鋒離去，而且此時選人的目標是找一個能保持MBT暫時穩定的人，而不是外部挖掘人才。同時公布市場研究報告及下一經營計劃，市場研究報告要表明MBT與PPT比較所具有的優勢，下一經營計劃要提出一個激動人心的目標。讓大家知道，沒有李劍鋒，公司仍有信心保持競爭力。這不但可以穩定軍心，也可以轉移大家的注意力。
4、作為公司運營事務的第二號任務，胡鼎是接替李劍鋒較為合適的人選?，F胡鼎家里出事了，CEO吳則平應該立刻家訪胡兵，表達慰問和關心，除了不能許諾胡鼎接替李劍鋒，什么都可以談，尤其要談MBT的發展前景、胡鼎的貢獻。
5、找律師咨詢同業競業限制，準備法律訴訟。這事必須秘密進行，只是在做最壞的打算，但要保證如果李劍鋒完全不合作的話，能立刻采取有力行動，拖延李劍鋒到PPT。同時也對其他
人形成威懾，不敢輕舉妄動。此舉也表明公司遵守行業規則，不會違規做出到同業公司高薪挖墻角的事情。
最后，避免類似公司核心高管、業務骨干人才流失，作為公司應著重做好以下兩個方面：
1、搭建一個領導能力強，決策水平高的領導班子。企業人員正常流動有利于公司的新陳代謝，但核心人員的流失會對公司的經營管理造成一定的影響和損失，領導的決策顯得尤為重要，如果讓員工察覺到連領導層都失去信心，企業再采取任何措施都很難讓員工保持穩定的心態。
2、加強人才梯隊建設，建立企業自身的企業文化，強化凝聚力和向心力。企業應重點關注核心員工的職業生涯發展，為他們搭建平臺，拓寬晉升渠道。不斷將核心人才的經驗積累成企業的文化和知識，建立企業自身獨有的企業文化，這樣即使當他們離開企業時，也會會留下他們的知識經驗，從而較大程度上弱化核心人才離職所帶來的損失。
第五篇：企業高管個人離職的25個原因
創業守業如同打天下，誰都知道人才的重要。但并非每個人都清楚地知道，跟隨自己一同征戰四方，立下赫赫戰功的核心團隊成員很可能一夕之間，就因為如下某種原因折戟離去。雖然人去人留不能勉強，但是一個創業者如果能把隱患有所把握，將盡可能減少高管離職帶來的負面影響。
以下詳細闡述企業高管個人離職的25個原因。
一、主動離職(個人)
1、個人發展需要
胸懷雄心的個人，在條件成熟以后，通常不甘心，永遠屈居人下。一方面，他們是想讓自己的職業生涯更上一層樓;另一方面，他們也想驗證自己究竟一個人行不行，能不能成為一個行業的領軍人物。這是鼓勵也是誘惑，這種離職最富有正能量。不管是萬科離職的高管徐洪舸和肖楠在深圳聯合成立新地產公司，還是網易副總裁楊斌、京東商城原總裁助理劉爽，還是Facebook首席技術官布雷特。泰勒的自行創業，無非都是想驗證，自己在更高層次上的價值。這種離職，最容易獲得原老板理解、體諒甚至支持(投資)。
人物：李學凌，多玩游戲CEO.曾擔任網易總編，2005年6月，李學凌離開網易創辦了狗狗和多玩。2012年11月，歡聚時代(Nasdaq：YY)在美國納斯達克成功上市。
2、價值觀與戰略分歧
個人與公司的發展理念產生分歧，這是離職中最富有悲壯情境的鏡頭。并肩戰斗的好友，轉眼間戰略產生了分歧，公司的發展戰略方向，側重都無法取得一致的時候，不能委曲求全，只好壯士斷腕、棄卒保車、以換大局的折肱求全。如原麒麟游戲副總朱燕晨離職時就曾表示，公司把“始終擁有創業心態”的員工留到公司上市，就是個悖論。
人物：吳長江，雷士照明。1998年底，吳長江和另外兩位同學杜剛與胡永宏在惠州創立了雷士照明。從股權結構看，吳長江占比45%，另兩人55%.做大后，這賺的錢怎么用，幾個人的看法就不一樣。吳長江一直想把企業往大了做，賺了錢就要投入，而其他兩位股東則希望賺了錢要分紅。2005年董事會上大吵了一架后，決定分家。方案是：企業作價2.4億元，吳長江從企業拿8000萬元走人，作為交換，自己的企業擁有的股權歸其他兩位股東所有。董事會后3天，經銷商聚集總部，強行介入分家，經銷商舉手表決要求吳留下。于是情形急轉直下變成了胡杜二人各拿8000萬元離開。
3、待遇和激勵機制所致
戰爭年代是赤裸裸的武力掠奪，個人扮演血腥角色。商業時代是殘酷的你進我出的競爭，個人扮演較文明身份。但是不管如何，個人攫取利益不變，只是分配方式在變化。對于商業時
代的人們，利益獲取更加穩定現實，所以待遇和激勵機制成為人們參與某項事業的根本保障。很多人都知道“管理理論說破天，核心就一個：利益。”關鍵就是老板愿意拿出多少。網易門戶這兩年掀起的高管離職潮，跟丁磊太摳不無關系。從2004年開始，網易對很多高管，就沒有過任何期權獎勵。
4、遭遇瓶頸，轉型
由于各自不同的求學、就業經歷，高管們各自有著不同的甚至截然相向的人生訴求，從而各自的精神狀態幾乎完全不一樣，順從的、接受的、安逸的、苦悶的、彷徨的、徘徊的、奮進的、亢激的……不一而論。一句話，許多不可訴求的歷史原因造就了今天現實的結果，很多可能并非自己真正所希冀的。職業發展亦是如此，尤其是一些高管，在自己的位置上一干若干年，一旦抽身面對社會的迅速變化，這個時候，內心所產生的變化急邃可知。這種職業發展到了一個高點之后，轉型還是升華，自然遭遇瓶頸。在這種時刻，嘗試新的轉換，以期望真正職業生涯的升華，或者僅是換個口味式的生活，便成為高管屢屢選擇離職的誘因。 人物：陳一丹，騰訊創始人之一。2013年3月20日，騰訊宣布陳一丹(Charles)將卸任首席行政官(CAO)，擔任公司終身榮譽顧問。騰訊在公告中稱，陳一丹將繼續擔任騰訊公益慈善基金榮譽理事長，代表公司關注社會社區及公益慈善事業。騰訊表示，“在
Charles的親自領導和參與下，公司得以建立起執行高效的行政體系、科學管理的人力資源體系、領先的法律保障體系”。隨著騰訊事業的壯大與穩定，陳一丹本人對教育與公益更加感興趣。事實上，在騰訊任職的最后幾年，他投入公益的關注比商業的時間已經要多。
5、套現脫身
對于一些公司，尤其是借殼或者強度包裝上市的公司，當公司原始股東或者員工持有的股票過了法定的持有年限，即解禁時，很多高管現金為王，紛紛拋出自己的股票，套現以后，避免風生水起，離職華麗脫身。如當年華測檢測的自然人股東，在股價高點將股權變現，之后，獨立董事陳英，副總裁魏屹，副總裁聶鵬翔等等高管紛紛離職。
6、掌門人缺點外顯太盛
任何人都有不足，創業者也不例外。但是作為執掌一方的掌門，如果不善于克制或者弱化自己的弱點，就很容易壞事。很多氣盛急躁的創業者幾乎都有同感，很多事情，自己本身不想那么處理的，可是一急躁就表達出來，結果也就變樣了。早期可能事務繁忙，對團隊影響不大。愈是后期，愈明顯，忍無可忍，面臨這樣的掌門，是長期相伴還是退出，高管們自然會做出自我抉擇。
人物：王航，好大夫創始人。王航和周鴻祎是同學，1998年他與周鴻祎一起創辦3721，03年一起進入雅虎中國，06年兩人相繼離開雅虎中國創辦了奇虎。2007年，王航離開奇
虎創辦好大夫。周鴻祎在優酷老友記一期欄目中提到他個人有時控制不住脾氣，老同學受不了，“罵出了一個CEO來”。