第一篇：tcl大區經理管理手冊
大區經理營銷手冊
天擇公司大區經理營銷手冊
一.人力資源管理
· 大區經理受公司委托負責指定區域及部門、代表公司實現市場營銷任務。 · 公司視指定區域的具體情況，結合大區經理的建議，同時聘用若干營銷員(業務人員)在其部門內工作，營銷員(業務人員)受大區經理的直接領導。
· 公司與大區經理、營銷員(業務人員)簽訂正式的勞動用工合同。同時按國家相關政策為其購買社會保險、醫療保險等。
·大區經理、營銷員(業務人員)的工資、福利標準由公司統一核定、發放。
二.大區經理的權利
· 擁有崗位職責、利益信息的咨詢權、建議權、申訴權與保留意見權。 · 為提高業務水平，享有接受公司組織培訓的權利。 · 按規定享有獲取約定正當報酬的權利。
· 享有《勞動用工合同》和國家《勞動法》規定的其它權利。
· 在公司制定的銷售政策范圍內，有對所負責區域(部門)實施的市場管理權，包括對相關合作商、客戶的市場督導權、違規行為處罰建議權等。 · 依照公司規定，對所屬員工進行考核和獎勵。
三.大區經理的義務
· 誠信，遵守職業道德是所有行為的基石。
· 嚴格遵守國家的法律、法規，并有義務遵守公司的各項規章制度和執行各項管理辦法。
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· 有效管理轄區、部門內的各項業務，并對上下游企業、上下屬部門認真負責。
· 在公司的統一部署下，積極進行市場開發、市場營銷和市場管理。嚴格按照公司的有關規定、細則從事經營活動。在經營策略、網絡建設、對外宣傳等方面服從公司的計劃、安排、部署。
· 努力開拓本區域市場，推廣公司產品，完成年度銷售任務。不得以任何形式加入非本公司產品的專銷、代銷、經銷、賒銷系統。
· 發現營銷執行過程中的管理弊端和問題時，及時向上級報告，使之得到有效的規避和處理。
· 維護公司的聲譽和市場形象，對危害公司利益的人或事進行堅決抵制和斗爭。
· 負責完成對轄區內下游企業的合作與溝通及貨款回收。 · 向公司反饋市場銷售信息及產品意見。
· 提高自己的業務知識水平、社會知識水平和個人營銷魅力。
· 不得利用職務之便和本公司信息及影響力為個人、他人及非本公司的其它組織謀取利益。
· 培訓、指導部屬開展營銷工作，支援部屬完成工作任務。
四.工作行為規范
· 本公司是嚴格按照現代企業管理制度管理的新型企業，不論在辦公室還是在市場一線，員工的儀表、言行等禮儀都代表著企業形象。公司把這方面的要求加以告知，所有員工必須認真執行。
· 無論在辦公室，還是在乘車途中充分尊重他人權利，都是良好素質的體
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現。
· 接、打電話應盡量做到禮貌并言簡意賅，以提高工作效率。
· 保持辦公區域內的清潔、整齊，愛護公司財產。公產私用有損員工的良好形象。
· 別忘了，您本身就是公司的一扇窗戶，市場也是您的辦公區域，客戶是您的服務對象，隨時保持您的良好禮儀和言行對您和公司都很重要。
五.信息管理
· 客戶的建檔管理：協助公司客戶服務處及信息處制作客戶資料檔案，并報相關部門建檔。
· 合同管理：與客戶簽定的合同，各大區(業務部)保留復印件，原件送公司存檔。
· 市場信息收集：認真調查市場行情、產品結構，充分收集上下游企業對本公司政策的意見和建議，積極了解同業公司的發展情況及市場信息。 · 為公司制定年度計劃提供參考意見：認真調查總結市場行情及客戶需求，廣泛收集相關信息并征集客戶意見，向公司提供所轄區域下年銷售預測、金額數量等信息。如有可能，應同客戶簽訂意向書。
·業務交流：各大區經理在外工作期間，每周五下午用電話或者電子郵件的方式將所轄區域的市場情況、客戶拓展情況、銷售進度、資金情況、工作問題和難點、下周工作計劃等信息向公司營銷中心報告。
·臨時工作會議：公司根據市場變化情況，不定期召開各種會議及電話會議，各大區經理接到會議通知后務必準時參加。
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六.銷售提成
· 銷售實現數量，是指經財務中心確認已按公司規定的價格實現銷售，且貨款已全額回籠的銷售數量。
· 考慮到公司賬目處理、回款的確認時間等情況，銷售提成于每年(月)
日前撥付到各區域(業務部門)。由大區經理結合本轄區(部門)銷售團隊各營銷員(業務人員)的銷售貢獻、工作表現情況對其進行分配。分配完畢后報送分配清單至營銷中心、財務中心備案。
七.效益獎勵
· 公司董事會根據公司經營目標的完成情況，設定效益獎勵發放額度。 · 公司管理班子根據適當的比例，將該獎勵發放至公司各部門。
· 銷售員工的效益獎勵額度取決于銷售貢獻率、市場管理水平、服務質量、工作態度、工作業績等情況。
八.資金管理
· 公司產品分期付款并發貨。大區經理應督促客戶向公司賬戶及時匯款(包括定金、預付款和貨款)，并積極協助財務中心作好客戶對賬工作。如遇特殊情況，須經公司營銷中心總監確認后方能發貨。
· 客戶與公司的資金往來原則上以客戶賬戶與公司賬戶之間以轉賬、匯款的方式進行。如有客戶以現金方式向大區經理或營銷員(業務人員)直接交納定金、預付款或貨款，經手人員須在24小時內將該款匯到公司賬戶(節假日順延)，同時通知營銷中心、財務中心以便查核。
· 如有坐支或挪用資金情況，公司將視情節予以罰款、行政處分、辭退等處罰，并保留追究其法律責任的權利。
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九.物流管理
· 供貨前，大區經理應向公司生產中心及物流部門提供物流計劃，確定供貨時間、數量、運輸方式、到站、收貨人、聯系方式，便于公司安排資金和調運產品。如有變動，需書面通知公司生產中心以便修改計劃。 · 大區內客戶之間的調劑事項由大區經理負責，記錄物流編碼，并及時通知營銷中心、財務中心等相關部門，以便調整客戶檔案及財務賬目。 · 大區之間的貨物調劑，由公司營銷中心主持協調。調出區域應向調入區域及營銷中心提供調出貨物的物流記錄。
十.工作保密制度
遵守《員工保密協議》是公司員工應盡的義務和必須承擔的責任。如若違反，將視其情況輕重以及造成后果的嚴重程度給予書面檢討、賠償損失、罰款、降級、解聘，直至追究其法律責任。
第二篇：大區經理分解任務
2009年進入12月份，公司給華東大區明年的銷售目標如期分解了下來，2010年任務量比今年實際銷量增長了47%。作為華東大區銷售老總，陳偉知道47%的增量一定會讓自己手下9個區域經理意見重重。
鞭打快牛
“增加47%。大家怎么看這個任務?”銷售目標分解會開場，陳偉發問。 會場氛圍緊張起來，仿佛氣溫瞬間升高，沒人回答陳偉的問題。
“屏幕上是我做的各區域目標任務分解表，大家可以看看自己2010年的目標任務。”見大家沒有反應，陳偉把表格打在了幻燈屏幕上，會場頓時炸開了鍋。
上海區經理首先發話：“陳總，我先說兩句，我不是抱怨，但是我這邊市場一個大經銷商剛剛跑路，這樣的情況下我的目標增長竟然是今年實際銷售的46.5%，這個任務量對上海區來說有些過高。”
“我們華東區整體的目標是增長47%，就是考慮到你那邊有困難，所以你的增量比整體增量要少一些，而且相比于去年1～9月份上海區的實際銷量，你覺得你的增量很大嗎?”
浙中區域經理接著站了起來：“我知道我區域的市場基礎相對好一些，但是陳總要求我區域2010年增量50%，比整個華東區增幅還要高3個百分點。陳總可以考慮一下我區的萬人消費量，在華東區中基本上已經是最高的了，超過了其他區域很多，我希望在今年的任務制定中，陳總能給我區域減減壓。”
已經很高的萬人消費量，似乎是一個非常合理的減壓借口，所以，蘇南區的區域經理也開始發話表示增量太大，要求減壓。
“各位，我們可以擺理由、說問題，但是華東區的銷售目標不能變，我認為這是我們華東區作為全國重點市場應當承擔的必然壓力。鞭打快牛，這是確保市場穩定提升的關鍵。我們要給核心客戶與人員適當加壓，當然同時也要給予更多的銷售激勵，只有存在進取意愿才能更快增長。所以，浙中、蘇南的市場好一些，承擔更大壓力是應當的。”陳偉看著浙中、蘇南區域經理說。
看他們還是低著頭，心中憤憤不平的樣子，陳偉繼續說：“營銷人就要對銷售目標負責：誰讓我們是做銷售的呢?這是作為一個職業營銷人所應具備的基本素養。否則公司養我們這幫人干什么?”
分解的合理性何在
“陳總，您的銷售目標分解結果依據的是什么呢?我想知道!”浙中區域經理顯然懷疑陳偉分解結果摻雜了個人意志，有失偏頗。
“我知道，你們可能覺得我的分解結果有失公正。其實，以我的個人意愿分解銷售任務，不僅無法讓你們信服，更加不利于你們的發展。”接下來，陳偉給下屬講了一個以個人意志分解銷售目標失敗的案例：
Y區域是A品牌的戰略市場，市場運作基礎良好，無論從市場容量、網絡、市場基礎、終端消費者忠誠還是團隊建設上，都與X和Z區域相差無幾，企業X、Y、Z三區域2008年的實際達成也基本相當。
但在2009年的銷售目標分解過程中，A品牌的銷售總監為照顧自己的嫡系Y區域經理(他是跟著A銷售總監一起跳槽過來的)，將Y區域的目標定為2008年實際達成的1.1倍;而對X、Z兩個區域則以企業戰略發展為由，直接定為2008年實際達成的1.4倍。
2009年上半年，X、Z兩個區域在企業隨著銷售目標加大而隨之增加費用投入的情況下，市場獲得了突破性發展;而Y區域卻因為年初的市場定位，喪失了追加市場投入的機會，不但未能得到提升銷量，反而略有下滑，目標達成不足90%!
由于2009年上半年X、Z與Y區域的銷量相差甚遠，Y區域經理被淘汰。
講完這個例子，陳偉說：“在我的銷售目標分解過程中，一，不會對那些叫急的人不調查就減壓力、增費用投入;二，一定采用„扶優扶強?策略，對能夠做出貢獻的區域給予重點的資源傾斜;三，對于那些不提要求的區域也不會不考慮其實際情況，盲目對其壓量!我和你們都是銷售戰場上摸爬滾打多年的人，也深刻明白銷售目標的分解一定要基于市場現狀和科學的分解程序，現在我把我的分解過程打在幻燈屏幕上。” 屏幕上顯示出陳偉的銷售目標分解環節：
首先，摸清各區域2009年1～11月份的實際銷售，計算出各區域銷售占整個華東大區銷售的比例。(如果不考慮市場潛質以及市場差異狀況，各區域的銷售占比直接乘以大區銷售目標，即可得出各區域2010年的銷售目標。)
其次，通過“2009年客戶評估與投入產出分析”表格，衡量各區域2010年初始銷售指標(詳見表1)。
再次，依據各區萬人消費量對2010年各區的目標規劃進行調整，調整參數詳見表2。 陳偉對照屏幕，把自己分解銷售目標的這些步驟和表格逐一向各區域經理講解透徹。大伙開始竊竊私語，還是有些人對這次的目標任務分解有異議，但又不好意思說將本區域降低下來的目標分解到哪個區域去!
陳偉心里暗暗琢磨：看來，不采取點手段，這次的目標分解會很難結束，即便草草收場，也有很多人心里不痛快!
分解民意征求意見表
是時候使出殺手锏了。陳偉隨即將自己早已準備好的銷售目標分解民意征求意見表(詳見表3)發給大家，讓大家作為一個決策者，為華東9個區域做任務分解。任務分解表為不記名分解，分解后統一上交，這樣來綜合參考大家意見進行討論，要求每個人必須填報。
這時，一直坐在前邊不說話的皖中區域經理說話了：“陳總，給我增加150萬元吧，我不填報了，可以嗎?”
正在為陳偉突如其來的目標分解民意征求意見表悄悄議論的會議室頓時寂靜了下來。
“鑒于皖中區域經理的態度，他可以不用填報目標任務分解表，至于是否給他增加任務，我們要看我們最終的投票與討論結果!”陳偉適時做出了回應!
投票任務分解匯總表很快由內勤匯總出來了，陳偉審視了一下9位區域經理的整體任務劃分，相對都比較客觀，就沒有采取“去頭、去尾”的措施，同時將自己的任務分解也作為一個意見，與下面9位區域經理的分解意見進行相加，采取平均值，打到投影上進行公布。 最終的數字略有調整，這是一個正常的現象，因為誰都不能保證陳偉的任務分解就絕對的客觀;但是有意思的是，根據大家的意見，皖中區域經理的任務并未作出任何調整!
華東區各區域經理的眉頭都舒展了，顯然是對最后達成的分解結果不再有任何意見，陳偉的民主表格起到了撫平不平情緒、凝聚團隊力量的重要作用。 銷售任務分解步驟全攻略 延伸閱讀】
第文/高春利一步：
依據營銷戰略定位，
確定銷售任務結構
若企業處于高速增長期，則規模擴張是主要的;若處于成熟競爭期，則利潤的獲取是主要的。銷售任務調整的重要指標有如下兩點：
1.銷售品項要有比例性規劃，按照戰斗機型、規模型、利潤型和形象型產品分類考慮，既保障銷售規模，又保證有利可圖(參考表1)。
2.銷售區域要有所針對性，考慮不同區域有不同市場狀況，結合市場質地，分配不同的銷售任務，平衡利潤和規模(詳見表2)。
第二步：確定當月銷售任務指 標計劃值
銷售任務往往都是根據企業營銷預算規劃來的，但在具體執行的過程中，還不得不考慮近3年歷史同期的銷售數據、行業的增長率、同行業內標桿企業的增長速度這幾個參考指標(參考比例見表3)。
第三步：銷售計劃的下達和認同
銷售計劃絕非是由上而下單線的下達，而是先由上而下下發到銷售單位，緊接著由下而上意見反饋。此時要注意：
■下屬大都會拼命叫嚷任務量高，領導要懂得權衡利弊，客觀分析;
■上司要同銷售人員仔細溝通，協助他們分析市場現狀和客觀狀況，共同擬定可以完成的銷售任務值;
■要讓銷售任務簽署“軍令狀”，切忌口頭承諾。
第四步：銷售任務正式下達
銷售任務經彼此確認后，銷售經理下發銷售指標。需要注意，產品品項要盡量分解到業務員身上，保證銷售目標的清晰。
另外，倘若公司有電子系統支撐，可以將品項任務分解到每一個終端零售網點中去;若無該系統支撐，則至少區域的核心店要做有明確的品項指標要求。
第五步：明確銷售費用和資源支持
很多企業眼光緊盯在銷售指標或銷售額上，忽視費用任務的下達。費用指標倘若不明確，容易造成三種不利影響：
1.市場費用投多了，公司利潤下降;
2.銷售費用控制得較為死板，單純和銷量掛鉤，極易造成該培育的市場沒有培育，區域市場疲軟乏力;
3.費用由業務員掌控，造成不花白不花的結果，使得銷售費用重復性投入，未能發揮最大的價值。
因此，銷售經理在銷售任務下達的同時，也要將費用指標同時下達，并知會業務人員。
第六步：建立過程數據跟蹤和業務員述職督導機制
督導是為了指導下屬按照工作計劃實施，協助其完成已經下達了的銷售任務。 在此過程中有兩個重要控制機制，一是業務員的日常行為管控機制，二是周例會的業務員述職和經理點評指導機制。 第七步：總結考核，績效激勵
考核激勵因市場定位不同而有差異。
例如，針對開發性市場，以客戶開發為主的考核激勵方案示例如下：
其一，新網點開發激勵：若成功開發一個新網點且出樣在6款以上，首次打款超過(含)1.5萬元，即可享受200元附加獎勵(此條對經銷商業務員同樣適合，該獎勵出項由工廠和經銷商各承擔50%);
其二，新開網點連續出貨激勵：新開發的網點如果以后連續兩個月每個月提貨均超過(含)1萬元，并保持出樣6個以上，則該網點可再追加300元的獎勵(此條對經銷商業務員同樣適合，該獎勵出項由工廠和經銷商各承擔50%); 其三，雙方簽署“軍令狀”，設定網點開發數，要確保的是網點完成數。如果沒有完成該數值，每缺失一數值則在本月收入中扣除200元人民幣作為負激勵。 而針對成熟性市場激勵，則另有不同，具體見表4。 上述銷售任務下達的七步曲，完成了由銷售預測分析到銷售任務分解，直至過程監控督導和最終的任務考核的整個流程環節
第三篇：大區經理競聘報告
一、 當前市場形勢手機產品多元化，銷量分散;利潤空間縮小，不足以支撐大批發，要求精簡高效的隊伍;渠道扁平化、清晰化的趨勢要求深耕細作，積少成多，市場管理突顯重要。
二、 存在問題
1、 人員監控不力：睡覺、玩嘻、松弛。
2、 人員配備不均：市場開發深度和廣度不一，整體積極不高。
3、 人員選拔不嚴：補充人員委托招聘和面試者本人素質不高，選拔程序不嚴格。
4、 業務指導不力：只有壓力沒有方法，“以罰代管”。
5、 人員更換頻繁，有一定能力人因不滿待遇(或物質或機會或不公平或得不到關懷)而主動離去，沒業績者則隨遇而安被調來調去。
6、 市場操作模式混亂：多處放貨，價格混亂，地市-縣級-鄉鎮價格體系不合理，利潤空間得不到保證。竄貨既違規有傷害渠道，也不利于市場管理。
7、 客戶缺乏信任感：開發成本高，遺留問題多，客戶群越做越窄。
8、 流程不暢：售后支持因為銜接問題，責任人不清等造成客戶不滿。
9、 銷售政策不連續性造成客戶嚴重不滿。
簡單的注重出貨數據，高壓的管理模式，形成的是追求月度銷售業績短期效益，這種粗放式經營模式必將被深耕細作市場形勢所淘汰，造成與客戶之間長期的合作不暢。我們需要的是建立以銷售為目標，以市場管理為基礎，以終端拉動為手段，實現渠道清晰化，終端掌控市場目標。
三、 應對之策
經營上要算細帳，管理上抓落實，人員上要精簡高效，市場上要深耕細作，資源上要形成產品線。
經營工作兩手抓，一手抓產品資源，一手抓團隊建設。在保證穩定的產品價格體系之下就能正常經營，如果再加上優良的產品性價比，應該更上一層樓。團隊要做到精干高效，并強化客戶服務意識，就能贏得客戶網絡。
(略)
(3)、改變過去只有壓力不講方式做法。成績來之于每周的指導，上級對下級不僅要督促更要指導和幫助，每周的銷售幫促：對于進度差的業務人員，區域經理要及時駐地傳幫帶;總經理要及時指出區域管理不足。在工作日志和周進度基礎之上積極給員工幫促和指導，成長一批、培養一批、帶動一批。舉例說明，過去我們曾在駐馬店地區月銷不足百臺卻投入3個人(直供客戶8個)，而有地市月銷300余臺卻只有1個人(直供客戶11個);還有的人一個月下來銷量是負數，對于這些人如果能由原來的月末結果考核轉變為每周進度監控和幫促則可能是另一番新景象。(4)、優秀團隊在于賞罰分明，執行力記入基本工作考評。每月一次績效考評，及時遠甚于重金，信守承諾不怒而威。(5)、表格化管理，強化細化落實：核心經銷商合作進度表和重點零售店零售份額表。(6)、快速反應，強調速度和時間概念：充分的授權，特別是大區經理給一定的銷售政策靈活空間和客戶遺留問題決定權，本著：a、只要是客戶有理的事，我們要立即解決，解決第一，辦法第二;b、只要是對客戶有利的事，我們有能力解決的，甚至有點小成本，要立即解決;c、對客戶有利的事，但超出我們的能力或成本太大，匯報或請教他人。本著效率優先，總體有利原則更快速決策，謹記市場不等人;要善于總結經驗，特殊問題日?；?、輕松面對。
(5)、核心零售品牌店建設和推廣，整合品牌產品線，實行網絡和資源互動;我們機會：產品品牌終端認可度高，行貨、水貨混雜，現有品牌已形成一定的產品線，品牌店操作經驗;通過品牌形象店強化正品行貨終端形象，通過產品調配實現貨全，產品利潤空間較高，再輔之適度價格政策和禮品支持，一定能圈占新的品牌形象店，從而促進后續資源引進。
(6)、爭取廠家人員投入，加強縣級市場開發。各開發縣配備業務化、市場化的促銷員，終端獎勵模式，網點開發采用1+n模式，強點以1家核心零售點帶動n家覆蓋零售點，價格管控下的利潤保證，服務及時跟上。
(7)、大客戶維護：特別是運營商合作，要做廠家工作，共同爭取與運營商合作，提前準備入手。
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產品政策決策要慎重和適度調控?？磾底衷贈Q策。
竄貨管理：第一，出臺省內外竄貨管理辦法，嚴格執行;第二，正本清源，嚴禁公司人員進行跨區銷售;第三，銷售跟蹤體系，核心經銷商+重點零售店監控體系。只有這樣才能為渠道健康發展創造一個良好的環境，這也正是實現渠道扁平化和清晰化之阻力所在。否則公司銷量猶如浮萍一樣雖然越長越大，但經不起一絲風吹草動。
人員定崗定編：根據服務客戶多少來定崗，根據服務區域市場容量定任務量，降低差旅費用，人員工作考核到過程，考評在結果。根據現有分公司業務情況，暫編制30人，不包括重點縣人員，具體分為基層銷售市場人員16個地市共18人(鄭州3人、鶴壁歸入安陽、濟源歸入焦作)，地區經理暫不設，給基層人員上升空間，基層業務盡量采用本地人員以降低費用和增進當地業務能力，并保持一定的穩定性(半年內)，強調執行力;骨干銷售市場人員8人(市場資源1人、安鶴濮1人、焦新濟1人、洛三1人、鄭1人、開商周許漯1人、平南1人、信駐1人)，高素質較高待遇，有獨立的銷售市場操作能力，并保持一定的機動性，分公司給予重點關注和激勵的團隊;行政人員3人，明確責任分工，互相配合和支持;機動編制1人。人員多少增減根據標準工作量來衡定，由人均效益來決定，堅決杜絕盲目擴大編制和因人設崗。
(1)、行政內勤：協助總經理開展行政管理工作，具體負責考勤、工作紀律、人事(定崗定編、人員檔案、選拔工作)、考評(工作量、績效、特殊獎勵)、客戶服務、費用控制和對總公司工作協調等行政工作，貫徹人員上要精簡高效;銷售內勤：協助總經理開展銷售管理工作，具體負責銷售計劃、銷售進度、銷售政策傳達和對銷售人員工作協調等銷售服務工作，貫徹管理上抓落實;市場內勤：協助市場資源部開展工作，具體負責重點零售店掌控、終端銷售、促銷政策傳達、團隊文化、物料分配和對上家工作協調等市場服務工作，貫徹市場上要深耕細作。在人員選拔上，無論任何崗位，總經理要親自把關。
(2)、市場資源部經理：負責上家接洽、資源政策爭取、庫存管理(無超期、無跌價損失、無斷貨、三周之內銷量庫存)、促銷方案、重點零售店建設、管理、推廣及各區經理的市場工作進度考評等工作，貫徹資源上要形成產品線和市場上要深耕細作。
(3)、大區經理：負責大區整體銷售管理工作，具體負責區域操作模式、對轄區人員指揮和指導，并至少直轄一地區銷售任務;其考評大區銷售管理工作(價格、貨流、地區權重、客戶服務、人員管理)為基本工作，由總經理評分，大區銷售任務完成和直轄地區銷售任務完成各占20%績效考評。貫徹管理上抓落實，貫徹市場上要深耕細作，半月工作蹲點制。其中鄭州大區兼大客戶工作。
(4)、業務員(委派)：負責地區整體銷售及市場工作，具體負責客戶管理、銷售任務完成、市場工作完成等工作。其基本工作考評由行政內勤、大區經理和市場資源經理根據基本工作完成情況(有效終端量、終端建設、工作日志等)評分，績效工作由所負責區域銷售完成率(20%)和重點零售店零售量(20%)所決定。
(5)、市場督導(本地人員)：負責地區整體市場工作，具體負責客戶服務、重點零售店掌控、終端建設、促銷活動實施、市場體系維護(價格和區域內銷售)、終端銷售報表等，并協助大區經理執行銷售工作。其基本工作由大區經理、市場資源經理、行政內勤評定，績效工作由區域銷售任務10%，終端消化(重點零售店)30%構成。前期采用促銷員編制形式，降低費用成本，促進核心經銷商銷售，低工資，主要是與終端銷量掛鉤店員獎勵的考評形式。
(6)、相關職責說明：終端建設包括：主位、主推、生動、價控工作;重點零售店掌控是指月零售在200臺以上的零售店，終端建設工作要做到位，公司機型零售量要達到60臺以上。
5、團隊建設
(1)、日清日高：日工作監控，周進度溝通，月績效考核，季度工作業績獎勵，半年度崗位評估，適度壓力下的自我管理，定期的工作指導，充分競爭機制。三月考核周期倍增，競爭績效，自動晉升。
(2)、團隊文化：建立電子信息平臺，一是低成本二是高效三是可行(各辦事處都有電腦)，及時將日清日高監控反饋給大家;建立<<內訊>>，開展銷量比拼活動，實現團隊士氣激勵，培訓學習，企業文化塑造，工作經驗交流等，每月一次培訓講座，市場形勢及操作模式更新，及時統一思想認識，重點零售掌控，溝通協調經驗交流，提高營銷水平。
(3)、團隊管理：杜絕原來的“以罰代管”，簡單粗放的管理模式，取之教育培訓、溝通學習、素質提高到程序化逐步制度化的“人性化管理”。
(4)、梯隊培養：會員(店員獎勵對象)----督導----銷售代表----地區經理----區域經理----大區經理----營銷經理，拉開職位層次，給員工更多晉升激勵，但扁平崗位管理(三級管理)，低一級試用到高一級競聘(臨時)或崗位評估(6個月)，公開選拔程序，所有空缺管理崗位采用公開競聘。在一年之內為公司打造一批有銷售水平、有營銷能力、懂管理骨干隊伍，為下一屆打造一個鐵打營盤，這是本屆工作目標之一。打破個人英雄，建立組織卓越，真正實現本次調整目的，讓中鑫更加成功，而不是個人更加出色。
6、團隊激勵和考評體系：由基本工作考評(包括考勤紀律、日常工作、報告工作)占60%，績效工作考評(銷售任務完成、市場任務完成等)占40%，獎勵工作考評(費用節約、推廣機型、銷售狀元、市場先鋒等特別獎勵)，通過獎金體現;以提高反應效率和節約人力成本。周銷售工作，月市場管理，季終端拉動，節奏性工作重點督促和指導;周進度公告，月度績效考評(薪資待遇)，季度工作考評(獎金)，半年度崗位考評(晉降)。每天工作必須有按照規定格式的工作日志，考勤，周銷售進度，市場管理(價格體系和區域內銷售)達標;與此相對應是負激勵。超額完成任務獎，市場推廣獎，利潤機型獎，人均效率獎，費用節約獎;與此相對應的是獎金。月度考評優秀，客戶滿意度，區域銷售穩定增長，人員傳幫帶，區域市場管理;與此相對應的是職位晉升。對應時間公布相應的考評結果，對于優秀者并打電話鼓勵，并在大會上表揚和獎勵。共2頁,當前第1頁12
第四篇：3-3-01 大區經理
大區經理崗位職責
所屬部門：銷售大區
直接上司：營銷副總經理
1、辦事處管理
2、根據公司整體營銷計劃，制訂大區銷售、回款、清欠及費用的預算計劃，并分解落實到各辦事處，報批后實施
3、起草、修訂及完善銷售管理制度
4、提報本區域廣告需求計劃，并負責廣告運作的監督與配合
5、提報本區域的促銷計劃，組織促銷計劃的落實和效果監控
6、負責公司銷售政策的執行與控制，并根據市場變化，提出區域市場銷售策略的建議
7、參與公司各項營銷管理決策
8、建立、優化與管理區域銷售網絡，合理篩選、控制經銷商
9、統籌與協調本區域市場業務，并協調辦事處與營銷、銷售中心各職能部門、辦事處之間、經銷商之間的關系
10、定期或不定期進行市場巡視與監管，收集與反饋各種市場信息
11、推進、落實、監督銷售管理規范化
12、合理控制本區域銷售費用和相關市場投入費用
13、對銷售價格的控制與管理，并防止低價沖貨、竄貨等現象
14、提供假貨信息，并積極配合打假
15、合理配置本區域人力資源，建立創新、求實、穩定的銷售隊伍
16、對下屬人員進行工作分配與協調，改善下屬業績，并對下屬進行績效考核
17、組織參加各種交易會、推廣會、座談會、答謝會等
18、終端促銷工作的管理
19、對下屬工作的指導和培訓
20、負責異地招聘、錄用、解聘促銷代表
21、審核經銷商全年購銷協議
22、建議、選擇、確立經銷商
23、對產品包裝設計提出建議
24、確保銷售、回款等計劃的準確和可行
25、大區報表系統管理
26、大區文件、政策及信息管理
27、日常內部行政事務管理
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28、大區數據庫動態管理
29、協調處理大區與公司各部門的關系
30、協調與當地行政、工商、物價等部門關系，協助市場人員辦理有關手續，為產品進入市場創造條件
31、負責制定代理商及經銷商授信標準，并對客戶的資信情況進行監督
32、上級交辦的其他臨時工作
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第五篇：大區經理應該做什么
如何制定有效的年度營銷計劃
發布時間：2007-4-29 11:26:02發布人：cnctcc人氣：66
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在一個已經形成一定銷售規模的市場，要做一個完善、翔實、可操作性強的年度市場營銷規劃，我個人認為應該考慮以下幾個方面問題。
首先—市場的整體回顧
1、銷售回顧
銷售回顧主要是將區域銷售總量、分地區銷售比例、分品種銷量比例、分渠道銷量比例、等幾個方面的數據列出，同時要提供去年同期、今年實際、今年預期這三組數據，然后對其進行比較。這樣可以便于計算和分析出成長率、目標達成率。并且不同的目標數據應該做出曲線圖、柱形圖、餅圖，以便于直觀的看出銷售的淡旺季，并且可以分析此類因素對銷量的影響。
2、市場回顧
市場回顧應該著重從以下幾個方面來考慮：A、媒體廣告、B、促銷活動、C、渠道建設、D、新產品的推廣;通過對媒體廣告的評估總結出媒體對市場銷售的影響，通過對促銷活動的評估總結出什么樣的促銷活動對銷售的影響更大，通過對渠道效率的評估選擇出效率更高的渠道，對于新產品的推廣方面要列出是在何時、何地、何種方式進行的，效果如何?有什么方面的不足等。
3、費用利潤分析
對市場費用(媒體費用、促銷費用、渠道費用、產品推廣費用)人員費用(工資、提成、福利)運輸費用、租賃費用、差旅費用、通訊費用、商品破損等各項費用做出分析，看比例是否合理，并進一步對費用的效率做出評估，看是否可以找出節省費用開支的方法或者費用如何才能更有效的使用。
4、經銷商價值評估
從以下幾個方面評估經銷商價值：合作意向、行銷意識、進取精神、管理能力、資金實力、市場服務與掌控能力，通過對經銷商的以上能力的評估，找出經銷商的不足予以加強或調整。
5、運做與管理回顧
對于內部的組織架構、工作流程、跨部門的溝通、跨區域的溝通、結算速度、費用審批流程、退換貨流程等方面做出客觀評價，如果發現不合理，應及時做出調整。
對外部的政府公關、新聞公關、客戶公關、消費者溝通等方面做出評價，發現不足應及時做出調整。
6、競爭對手表現回顧
對于競爭對手的銷售狀況、產品價格、銷售政策、促銷力度、市場推廣、業務運作、市場管理等方面要有一個盡量全面的了解，這樣會更有助于我們做出有效的應對。
對于一個合格的銷售管理人員，對現有的市場進行客觀的回顧和觀察是非常必要的，因為只有對市場的深入了解，對市場數據的認真分析，才有可能做出比較正確的市場預測，才有可能制定出比較可行的市場營銷計劃。
其次—確定必須要解決的問題
年度銷售計劃中必須解決的問題有：
1、部署銷售目標，安排銷售計劃。銷售目標和計劃是考核銷售人員業績的重要指標，是整個營銷計劃的基石，在客觀的分析各個片區的市場狀況和過去1-3年的銷售狀況的情況等因素的基礎上，將整個區域市場的銷售目標分解到各個片區，根據淡旺季、市場開發進度、銷售成長等因素將各個片區的銷售目標分解到各個季度或者各個月。
2、部署產品戰略實施計劃。提出明確的新銷售年度的產品增長點，重點推廣產品，提出有哪些產品即將上市、哪些產品即將被淘汰、哪些產品是阻擊對手的、哪些產品是主要利潤來源、哪些產品是一定要上規模的、并進行詳細分析，使銷售人員充分理解公司的產品策略，從而充分利用市場資源和發揮公司潛力。
3、部署價格策略實施計劃。價格是市場營銷中最敏感的因素，不應該經常變動，但是對以往價格體系的執行情況和市場反饋情況的效果進行總結，對一些不適應市場狀況的產品價格在年初進行一次局部的調整是必要的。
4、促銷策略實施計劃。就渠道促銷與終端促銷的費用投入比例，整體促銷費用的額度，本年度將在什么時間，什么范圍內進行怎么樣的促銷計劃做出具體指導和說明。
5、廣告宣傳計劃。包括各類媒體的廣告投放計劃及費用計劃，公司宣傳資料的品種以及可以供給的數量等，并明確主導的廣告宣傳手段及其操作流程。
6、部署渠道實施策略計劃。發展新的渠道增長點，或深度開發區域內尚未開發的片區市場，或優化分銷網絡，調整部分經銷商或調整經銷商的政策、合作方式、待遇、簽訂新的經銷商協議等內容，都應做出具體計劃，銷售渠道的是企業的生命線，因此在銷售渠道的建立上，應該有更長遠的規劃。
7、部署市場出樣目標與計劃。明確區域內各片區市場，本公司產品的發布率與出樣率，以及各個階段的市場出樣執行與考核計劃，市場出樣狀況是考核公司管理市場的重要手段之一，也是提高產品銷量的有效手段之一，因此也應該是考核銷售人員的主要指標。
8、人員培訓計劃與人員考核細則的實施。對人員的培訓和監督是企業可以持續增長的關鍵因素，對于企業銷售人員進行培訓以便不斷的提高銷售隊伍的素質，而對于銷售人員的有效監督和考核是企業提高市場執行力度的有效手段。這樣企業的市場目標才可以被有效的執行。
9、宣傳貫徹和溝通年度市場營銷計劃。好的計劃需要好的執行，而好的執行在于所有的銷售人員對營銷計劃的深刻理解和認同，因此必須不斷的對營銷計劃的每個細節和銷售人員進行溝通，使大家明白公司的意圖并達成理解，這樣銷售計劃才可以被有效的執行。
第三—制定市場營銷計劃的基本原則
原則
一、前瞻性與預測性。對不可量化的市場指標進行前瞻性的分析與評估。如市場供求關系的變化趨勢、市場競爭發展態勢、商業業態發展趨勢等，同時對可以量化的指標進行預測性的判斷做具體的計劃和要求。如銷售量、價格、費用等。
原則
二、挑戰性與現實性。良好的業績來自于現實的富有挑戰性的目標。營銷計劃中的任務與計劃指標不是輕而易舉就能夠實現的，但必須是經過努力都是可以達到的，這樣才能鼓舞銷售隊伍的士氣。
原則
三、全面性與綜合性。許多營銷計劃只涉及了銷售目標與計劃，缺乏全面性，忽略了其他的配套計劃和控制性計劃的內容，易于造成執行中的走樣和障礙。比如，單純為了達到銷量而忽略了渠道建設的目標，而導致市場渠道的不健全，片面追求銷量指標，而忽略了費用控制等。因此營銷計劃要盡量的全面綜合考慮各種因素。
原則
四、指令性與指導性。一個好的營銷計劃不僅僅有指令性的數據和目標，還應該有策略性的指導措施。
原則
五、權威性與說服性。營銷計劃要確保其權威性，才能夠得到貫徹和執行，但同時也要得到絕大多數銷售人員的理解與認同才能夠確保實施。
大區經理應該做什么?
在企業內部，大區經理是片區經理的管理者和領導者，是營銷總經理的臂膀。在企業和市場之間，大區經理是一座橋梁，連接著企業和市場，大區經理應該做什么呢?
1、貫徹執行企業的營銷計劃，用最恰當的方法指導和監督片區經理完成企業的銷售任務;
2、對區域市場渠道進行短期、中期、長期的規劃，在保證企業銷售目標實現的同時，還要兼顧渠道目標的戰略布局;
3、及時發現市場需求，提出開發新產品的方向并針對市場狀況提出相適應的產品策略和價格策略;
4、對經銷商及其銷售隊伍進行培訓和指導，對片區經理進行培訓和指導，提高銷售隊伍素質;
5、分析市場銷售數據，并根據銷售數據做出判斷，及時調整銷售思路和方法;
6、協調企業內部各部門為市場提供相應的人力支援、策略指導、產品供應、費用投入和激勵制度等資源為片區經理達成市場目標提供保障;
7、幫助銷售總經理建立高效率的內部銷售管理組織，并制訂有關的管理條例;
8、建立完善的客戶檔案，并對客戶價值進行評估;
9、協助企業建立科學合理的客戶鋪貨、庫存、物流管理制度;
10、協助片區經理與客戶進行有效和良好的溝通;
11、收集市場基本面的現狀，充分聽取銷售人員的意見和建議，并共同研究市場的競爭現狀和發展趨勢;
12、學習和借鑒本企業其他區域和同行業競爭對手的先進營銷經驗，啟發本區域的營銷創新;
13、控制和監督區域內各項費用的使用情況，保證營銷費用的高效率使用;
14、做市場巡查及時提出所轄區域出現的市場問題，并監督和協助片區經理進行處理;
15、對人力資源進行評價并指定發展規劃，對片區經理的工作認識、工作質量、工作態度、工作負荷、學習和應變能力、組織與協調能力、合作和溝通能力等方面做出評價，并做出相應的人事調整方案和人力增補計劃;
16、與下屬和協作部門廣泛交流，定期召開策略研討會，做好周邊人員的思想動員工作，使大家達成一致，做到心往一處想，勁往一處使;
17、建立高效率的工作團隊，為企業培養人才，推薦人才。
18、不斷提高自身素質，以適應市場和企業對自己的要求;