初生之犢不懼虎范文

第一篇：初生之犢不懼虎范文

初生之犢成語解釋及謎語[大全]

初生之犢，漢語成語，拼音是chū shēng zhī dú，作賓語;關羽對部下說龐德是初生之犢不怕虎，必須用計才能制伏他。這里給大家分享一些關于成語初生之犢的謎語，供大家參考。

一、初生之犢成語謎語

牛仔 …… 打一成語

二、初生之犢成語解析

剛出生的小牛，比喻單純或勇猛的青年人。先秦·莊周《莊子·知北游》：“德將為汝美，道將為汝居，汝瞳焉如新生之犢而無求其故!”

三、初生之犢成語造句

1.這些年輕人初生之犢不懼虎,敢于承擔尖端的科研項目。

2.但既然你們必須殺生而食，而且奪取初生之犢的母奶止渴，那么，就把這視為一種崇拜奉獻的行為吧!

3.王子是初生之犢不怕虎，他很快地進入森林，來到那個可怕的妖怪那里。

4.我想跟你們分享一些我的體會，就算是給初生之犢一些指引吧。

5.初生之犢不畏虎。初夏有可能下霜。

6.四少爺不明白，為甚麼初生之犢都不愿接受提點，如同古老石山不愿接受新科技。

7.但是王子是初生之犢不怕虎，因此他很快地進入森林，來到那個可怕的妖怪那里。

8.林慎憑著初生之犢的勇氣,在亂世的大洪流中力爭上游,將無數的不可能轉化為可能,但最終仍是要自己做出道路的抉擇。

9.群雄割據,烽煙四起,祁風原是一個小混混,憑著初生之犢的勇氣,在亂世的洪流中力爭上游。

10.史懷義聽到這話,竟感覺有些欣慰,到底是年輕人,初生之犢不畏虎。

11.初生之犢不畏虎,憑著十八年來嚴謹的修習,季行云不僅順利通行,還搭救了自詡為“第一等傭兵”。

12.在場的所有鬼差都驚呆了,本來他們看到好奇鬼這個初生之犢與冥府里有名的“鐵齒”。

13.也不是人人都怕死,至少有些年輕人初生之犢不畏虎,在麥場上三三兩兩相聚,激動地談論著什么。

14.貧道也喜出望外,初生之犢不畏虎,多虧他兩師尊教導有方。

15.倒上幾個初生之犢不畏虎,大聲道:“拼了!二十年后……”。

16.高三的學生，如初生之犢踏入這個社會。

17.但歸根結底,相比身旁穩妥的女性,這個初生之犢的駕駛技術還是太差了。

18.初生之犢不怕虎,剛入江湖的少年人總是急切地要揚名立萬,闖出一番名堂,而達到目的的最快捷徑就是去挑戰成名已久的老江湖。

19.葉云是初生之犢,不畏猛虎,當下走到這金面人的四尺之前,方始止步。

20.榮大人真是初生之犢啊!哈哈,我那小舅子也沒有侵犯榮大人什么吧?你竟然把他給關了起來,是誰給了你的權利?

21.雖然現在看起來已經是錯誤與漏洞很多，但是還是把它找出來放在這里，也算紀錄當時初生之犢那股不知天高地厚的蠻勁吧。

22.我通常不太重視過生日，但它也總是給我一個反思的機會。我想跟你們分享一些我的體會，就算是給初生之犢一些指引吧。

23.兩人如今的情況就如同上弦之箭不得不發,也管不了那么許多,誰讓他們天生就有一股初生之犢不畏虎的氣勢。

第二篇：讀《勇者不懼》有感

執行至上，文化至上

——讀《勇者不懼》有感

劉立波

世界陷入了黑暗之中，英雄橫空出世，經過不懈努力，以鋼鐵般的意志打敗了入侵者，拯救了這個令人憂心忡忡的世界。這是英雄故事的范本，也是老百姓喜聞樂見的傳說。但在企業界，卻真實的存在著這樣的英雄，福特的穆拉利、日產的戈恩、IBM的郭士納……他們靠一己之力，拯救企業于水火之中，將企業從破產的邊緣拉回到健康狀態。

看到這樣的故事，我們不禁心生疑問：一個營業額數千億美元，員工數十萬人的企業，CEO怎么就有這么大的能量，逆轉它的運動慣性?況且，3位CEO有兩位根本就沒有該行業的工作經驗，另一位對日本社會一無所知，他們到底施加了怎樣的魔法，做了些什么?如果說郭士納進入IBM時，IBM的形勢雖然不好但也不至于到達破產的邊緣;如果說戈恩進入日產時，帶去了很多雷諾的管理人員;那么，看看穆拉利，這位CEO獨自一人進入福特，不僅要面對不斷惡化的財務狀況，更倒霉的是正好遭遇百年不遇的經濟危機，他是如何渡過難關，逆流而上的?他的舉措與其他兩位成功的CEO之間有什么相似之處可供我們借鑒?

一、所有的不幸都是相似的

從表面上看，福特、日產、IBM所遭遇的情形是相似的——銷量下滑、市占率下滑、股票淪為垃圾股、現金流告急、品牌價值下滑、員工士氣低落、大幅裁員和關閉工廠也不見起色……"沒有人承認自己是問題的一部分".而在深層次呢?情形雖然不盡相同，但仍也屬于相似——

1、官僚化

官僚化導致相互推諉責任，人浮于事。有意思的是，在福特和IBM都有一個現象：召開高層會議時，高層領導旁邊都有一個助手，談論業務時高層領導必須與助手頻頻耳語才能回答問題，這說明高層領導對業務所知甚少。

官僚化導致組織內溝通不順，等級觀念根深蒂固。"在底特律，主管不會與員工一起用餐，更不會在意員工的想法。"

官僚化導致高層領導對市場和產品根本不了解。"事實上，他們根本很少自己開車，這是司機的事情".2、地方割據

企業在前期為了降低總部的運營壓力，放權給了很多部門，這些部門在發展過程中，各自為政，難以整合。日產如此、福特如此、IBM也是如此，"每個人都知道出了岔子，也都各有解決之道，但卻無法眾志成城".3、成本高企

產品多、平臺多、組織架構復雜、供應商無序、經銷商過多……，當一個企業內的資源無法共享、資訊無法共享時，它就不是一艘航空母艦，而是一艘艘小漁船的硬性捆綁。

4、缺乏遠景，只盯競爭對手而不盯住顧客

在產品開發時，往往只是盯著競爭對手，隨對手而動，而很少考慮顧客到底需要什么，所以總是慢人一步。日產緊盯著豐田、福特緊盯著通用、IBM甚至狂妄自大到誰都不盯。"福特需要專注在顧客真正想要的產品，而非工程師或統計專家想要的。此外，福特必須發展出真正的遠景，而不是只是為了反擊對手而反擊".二、變革的關鍵在于執行力

對福特歷史和現況的了解，比爾。福特遠勝于穆拉利，對于解決之道，比爾。福特也并不是不懂得，但為什么穆拉利做到了比爾。福特做不到的事情?

答案是——強大的執行力。

戈恩說，在變革的過程中，最大的困難在于"怎樣把人們調動起來".穆拉利作為一個汽車業的外行，在福特所做的工作大部分都不是什么驚天地、泣鬼神的戰略舉措——在他進入福特之前，比爾。福特及董事會就已經決定要賣掉捷豹、路虎、沃爾沃等品牌;同樣，關閉工廠與裁員的計劃也是如此;而他帶領福特大軍所執行的計劃，其藍本就是美國區總裁馬克。菲爾德斯所制定的"前進之路".其實，偌大的福特人才濟濟，又怎么會沒有人知道該怎么辦呢?但是嘴上說出來的計劃與實際的執行，完全是兩回事。

穆拉利真正的偉大之處，在于他是一個務實、堅定、樂觀的戰略決策與執行者，他調動了所有人的智慧和力量，換而言之，他凝聚起了所有人內心的力量。

1、統一思想

他提出了"一個福特、一個團隊、一項計劃、一個目標"的口號，并且將口號印制在卡片上，讓員工隨身攜帶。他整合了各自為政的區域、研發、生產、銷售等等，讓福特真正成為"一個"全球化的公司。

2、建立領導團隊

他選擇那些具有團隊合作精神的人，構建起一套領導系統，確保每個人都有負責的范圍，為同樣的目標團結合作。"他幾乎從來不說‘我’，而經常說‘我們’。"

3、明確目標和計劃

他明確了"讓福特成為有創意又能穩定成長獲利的公司"的大目標，也確定了每年、每月、每周的小目標，讓整個團隊擁有清晰的方向感，"重要的是，制訂一個有說服力的愿景和一份全面的計劃。"

4、溝通、溝通、溝通

他建立每周BPR和SAR溝通機制，讓整個團隊的"所有人知道所有事";他要求真實的數據與坦誠的擔當，讓每個主管都肩負起責任;他讓所有人都知道現在面臨著什么、我們該怎么辦、現在進行得如何。他大聲疾呼，面對高階主管、媒體、公眾、員工、董事會、福特家族，不斷的反復說明福特目前所遭遇的困難、管理層的策略、目標和計劃等等。信心建立之時，就是行動之時，就是成功的前夜。

5、精簡與專注

專注從來都是企業健康和壯大的必要條件，穆拉利堅定不移的執行著專注戰略，賣掉了與福特品牌無關的幾乎所有業務，減掉了所有多余的脂肪。同時，在洞察到消費趨勢之后，他指導技術部門整合研發資源、減少研發平臺，積極開發更符合時尚、更節能環保的小型車產品。隨后，以?？怂篂榇淼漠a品成為市場主流，受到市場的追捧。

再看戈恩和郭士納，他們也幾乎是在做同樣的事情，也擁有同樣的特質。比如在溝通方面，戈恩剛到日產，就建立9支跨部門的團隊，每支10名成員，一起尋找拯救公司的辦法。郭士納建立了有11名成員的"只關心跨部門政策問題"的公司執行委員會、建立了鼓勵公司各部門溝通的全球管理委員會。

計劃要得到認可、團隊要團結一心、要去除"事不關己，高高掛起"的工作作風、要鼓舞人心、要得到工會的認同、要得到銀行的借貸、要得到福特家族的認同……所有這一切，都需要強大的執行力。剛開始是他一個人的執行力，接著是高層團隊的執行力，再接著是所有人的執行力，當所有人的力量凝聚在一起時，巨大的轉變就自然發生了。

但過程卻是艱難的，需要有頂住一切壓力的堅強意志、需要耐性、需要不厭其煩的溝通、需要包容他人的人格魅力，正是所有這些個人特質，保證了強大的執行力。正如大前研一評述戈恩時所說的"在我看來，戈恩只是做了他該做的事而已。利潤不高是因為成本高，降成本!裁員!……戈恩先生會這么做是理所當然的……他最受注目的不是改革的內容，而是他強大的執行力。"

三、變革的本質在于文化變革

管理學借用了物理學的"熵"這個概念，是指當企業運營日久之后，各種毛病就會自然的滋生出來，這些毛病實質上就是企業文化的毛病。英雄們所真正改造的核心問題，不是企業的戰略、研發、營銷、財務等等，而是組織的文化。他們改造與變革過后的企業文化，至少在五個方面表現優異——團隊、擔當、溝通、創意、專注。

團隊——團隊成員相互幫助而不是相互拆臺，責任的劃分是清晰的，但也并不是涇渭分明的。

擔當——所有人都敢于承擔責任，不推諉、不找借口，勇于承認問題并努力去解決問題。

溝通——無論是部門之間、總分之間、上下之間，都可以敞開心聲，任何的意見和建議都可以坦誠布公的溝通。

創意——活躍的思路和想法是被鼓勵的，即使最后沒有被采用，也不會導致氣餒和壓抑。

專注——在一個領域深耕細作但又能保持靈活機動的變化。

反而觀之，幾乎所有企業危機的表象之下，都隱藏著這幾個問題。要么，就是諸侯割據，擔當和溝通都出現問題;要么，就是欲望過大，專注上出現問題;要么，就是沒有因消費者而變，在產品的創意上出現問題。而所有的英雄，無非都是在撥亂反正，優化以上幾方面。孫子兵法云："昔之善戰者，先為不可勝，以待敵之可勝。不可勝在己，可勝在敵。故善戰者，能為不可勝，不能使敵之必可勝。"在市場上的失敗，終究在于沒有"先為不可勝",也就是沒有讓組織文化在"團隊、擔當、溝通、創意、專注"上做到優秀。

穆拉利說，變革"關鍵是要集體意識，每個人都成為團隊的一份子，每個人的貢獻都值得尊重，這樣大家才會參與其中，當大家都有了責任感和集體意識，工作的樂趣也隨之增多，營造一個互助的工作氛圍，無論對于員工還是機構，都更加有益。"而這，才是穆拉利和其他CEO能夠轉變企業慣性，推動企業良性發展的秘訣。"在他的領導下，以往的一盤散沙已經變成有凝聚力的團隊".組織是由人構成的，而人是雙面的，在追求積極上進的同時，也不可避免的會有消極的一面——懶惰、固執、保守、貪婪等等，特別是對于那些位居高位的既得利益者來說，"多一事不如少一事"、"不愿冒險、不敢創新"、"貪多求大"等等心理是必然會存在的。遺憾的是，選擇消極面遠比選擇積極面要容易得多。所以悲觀一點說，從人性的角度來講，組織文化僵化是不可避免的。

既然如此，倡導、保持優秀的企業文化，就成為企業永續經營的核心中的核心。如果能夠做到這一點，我們就不需要創造出一個轟轟烈烈的英雄故事了。正如德魯克所說"真正卓越的企業，往往是波瀾不驚的、枯燥和乏味的。"

四、對團隊領導者的啟示

《勇者不懼》不僅是一本講述企業如何走出困境的書，也是一本關于領導力的書，每一個團隊的領導，無論是領導一個企業還是領導一個部門抑或一個跨部門的小組，都可以從中獲益良多。

1、正面激勵

穆拉利在年輕的時候就已經在探索管理之道，"這位年輕的主管終于了解，他的作用不是在部屬面前展現聰明才智，也不是告訴部屬自己有多么優秀，他的功能是提升部屬的能力"."領導者沒有悲觀的權利!"穆拉利總是面帶笑容，即使遇到再大的困難和打擊，他都那么積極樂觀，他的情緒給了身邊所有人信心，他的樂觀總是那么鼓舞人心。"我們一定可以!"

我們每一個團隊的領導者，都應該像穆拉利一樣，以正面的態度去激勵團隊成員發揮所長，從而讓團隊的力量發揮到極致。

2、傾聽與關心

"既然福特出現了一個愿意傾聽的領導者，皮帕斯說他很樂意留下來"、"布斯聰明，具幽默感并且關心員工，這讓他成為一個優秀的領導者"、"他們開始相信我，我們終于能坦誠相對"、"員工看到自己的工作被認可或發現經理人愿意聆聽自己的意見時，公司士氣無形中提升不少".是的，如果領導者愿意聆聽員工的心聲，讓他們有成就感，團隊的潛力就自然發揮出來。

3、目標清晰

BPR、SAR會議，都始終關注著目標、計劃。"領導者要常常自問：我要將團隊帶往何處?",如果沒有清晰的目標和計劃，團隊就會原地打轉，不知所措，反之，則會卯足力氣，齊心向前。

4、以身作則

對市場細節的了解、努力工作的精神、責無旁貸的擔當、對員工的關心……，領導者要求別人做到的事情，首先必須自己能夠做到。以身作則，勝過千萬句口號。

五、對中國企業的啟示

企業的管理機制和組織文化，往往與政府的機制和所在地的文化息息相關。對中國企業來說，向內尋求往往能找到一條更合適的路徑。中國傳統文化追求成為"圣人",但要求企業的領導者和員工都成為圣人是不現實的、要求所有企業員工長期無私的加班加點也是不現實的。但我們是否可以推廣傳統文化中所說的"君子文化"呢?

何為君子?易經里有一個完整的君子形象：君子乾乾、君子謙謙、君子夬夬。

乾乾，即自強不息、積極進取、腳踏實地。企業所需要的，正是那些有目標、有使命感，愿意努力爭取成功的人，他們的存在，能讓企業充滿活力。

謙謙，即謙而又謙，這是君子的靈魂，謙謙不僅是謙讓、謙遜，更是謙虛，由謙而虛，虛可納物，虛己才能進學。也就是"才高不自詡、德高不自矜、功高不自居、名高不自譽、位高不自傲".謙謙，則企業里上下之間、平級之間可以自由平等的溝通無礙，有了最關鍵的有效溝通，就自然消除了板塊隔閡;有了溝通和碰撞，才有了無盡的創意。

夬夬，即果斷、依然、決然。在關鍵的時刻，敢于決斷，敢于承擔責任，這也就是中國人數千年來所稱頌的"文死諫，武死戰"、"君命有所不受"的擔當。

君子，不是大家所誤認為的"笑而不語、把一切憋在心理不說出來的、含含糊糊"的行為方式，而是融合了進取、謙虛、平等、決斷、道德等優秀品質于一身的人格。

穆拉利、戈恩、郭士納，這些優秀的CEO不就是這樣嗎?他們"君子乾乾",積極進取，有清晰的目標;他們"君子謙謙",走遍全球，遍訪消費者、經銷商，以虛懷若谷的精神學習、吸收各種建議，跨行業經營管理;他們"君子夬夬",敢于決策并且敢于下放決策權，讓下屬們感受到自己的價值，從而愿意更努力的和他們一起工作。

日本經營四圣之一稻盛和夫也說，"要贏得尊敬，必須具備特別優秀的人格，就是做人的德性。這個‘德’字超越了國界。不能以德治人，企業就無法成功，要求跨國經營的21世紀，這一點決定了成敗。"他所說的"德"字，不正是君子之行嗎?

西方的管理者雖然不了解"君子"之名，但實踐著"君子"之行，而我們，如果全體員工都能踐行"君子"之所為，敞開胸懷、積極溝通、恪守道德、公開透明、敢于決策、勇于創新、不怕失敗，那么，我們將形成一個多么強大的企業文化?我們將會以怎樣的速度前行?

共勉之!

第三篇：迎著初生的太陽

迎著初生的太陽， 一抹新綠舒展枝葉 我看見了，

看見了回歸自然的希望。

輕輕地推開玻璃窗， 小鳥在歡快地歌唱， 我聽到了，

聽到了森林的暢想。

走在綠樹成蔭的小路上， 綠樹的芳香沁人心脾， 我聞到了，

聞到了生命的氣息。

啊! 鐵西

曾經的灰塵，

被一片片綠蔭洗禮。 當年的喧囂，

被歡聲笑語所屏蔽。

奮斗不息 新鐵西

一處處破舊、矮小的平房， 隨著時代的足音，銷聲匿跡， 一棟棟高樓大廈，

合著時代的節拍，拔地而起。

鐵西新區啊!

我不愿把你比作太陽，

因為你比太陽放射出更多的光芒。 我不愿把你比作月亮， 因為你比月亮還要明亮。

我很想在天空翱翔， 因為我要把新區看在眼里 印在腦中 永生不忘。

不同的時期有著不同的夢想，

http:///yanjianggao/不同的時代有著不同的希望， 祝福你 新鐵西 在陽光下茁壯成長，光芒萬丈。

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小時候，總是懷疑，

這曲折蜿蜒的道路啊，

怎么會如此的漫長，

讓小小的我，永遠也走不到路的盡頭。

小時候的我，很想飛，

總是覺得家鄉束縛住自己的翅膀，

總是覺得夢想在關愛中封存，

總是很不耐煩。

長大后，家鄉的路，家鄉的水

只能在夢中仔細回味。

城市的燈光很明亮，

卻獨缺了屬于我的那一盞。

城市的天空很廣闊，

卻獨缺了替我遮蔽風雨的那一雙翅膀。

那山那水那河 那小橋 那依依的炊煙

我曾帶走父親的微笑 我曾抱走母親的眼淚

這時 我回到這里 依舊是我多年久違的:那山 那水 那河 那小橋 那炊煙

我愛的 愛我的 雙親!

本文來自:長大導航演講稿范文【http:///yanjianggao/】詳細出處參考:http:///yanjianggao/html/3892.html轉載請注明出處，謝謝!

第四篇：初生初育證明

初婚初育證明

茲有我單位XXX同志，性別X，出生日期：XXXX年X月X日，身份證號碼：XXXXX，與配偶孫薇，性別X，出生日期X年X月X日，身份證號碼：X雙方于X年X月X日登記結婚，屬初婚，在單位期間未發現生育，抱養，無違反計劃生育，情況屬實!

特此證明!

XXXXX

X年 X 月

X 日

第五篇：初生嬰兒落戶申請書

新生兒落戶申請書

普安縣新店鄉派出所：

本人叫xxxx(身份證號： xxxxxxxx )，性別：xxx ，戶口在 xxxxxxxx，于xxxx年x月x日與xxxx(身份證號xxxxxxx)初婚，并于xxxx 年x月xx日在 xxxxx院生一xxx孩，名為xxx，符合《貴州省計劃生育條例》的相關規定;現特申請貴所辦理xxxx的落戶手續，請予以批準。

特此申請。

申請人：

戶籍所屬村委會意見(公章)：

戶籍所屬計生辦意見(公章)：

2xxxx年x月xx日