第一篇：任正非與華為的讀后感
華為任正非內部演講讀后感
看完這篇文章，真心給華為、尤其是任正非一百個贊!也給分享這美文的人贊一個! 文章里的一些事跡無論是對企業還是職場人員都是值得深度學習和感悟的。我境界不高，只是將一些覺得特別認可或是直擊心靈的部分寫下來。 比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，胸懷有多大，天就有多大。其實作為職場人員來講還有更重要的是誠信與忠誠，以及一顆感恩的心! 華為的使命和戰略：
1、勇敢地開放自己，不把自己封閉起來，積極與西方競爭，在競爭中學會管理。以此來步入全球化。
2、華為人共同的使命：以客戶需求為導向，保護客戶的投資，降低客戶的Capex和Opex，提高了客戶競爭力和盈利能力。
3、現代企業競爭已不是單個企業與單個企業的競爭，而是一條供應鏈與供應鏈的競爭。企業的供應鏈就是一條生態鏈，客戶、合作者、供應商、制造商命運在一條船上。只有加強合作，關注客戶、合作者的利益，追求多贏，企業才能活得長久。
1997年，IBM對華為當時的管理現狀進行了全面診斷的狀況現今很多企業仍有這類通病,但華為通過與Hay group合作進行人力資源管理變革;與PWC、IBM的合作不斷推進核算體系、預算體系、監控體系和審計體系流程的變革;在質量控制和生產管理方面，與德國國家應用研究院(FhG)合作;處事向拉賓學習，以土地換和平的精神與競爭對手逐漸成為友商、逐步合作。真正認識到為客戶服務是華為存在的惟一理由;真正認識到客戶需求是華為發展的原動力。
還有這幾點中所講都可以算的上教科書級別的內容： 基于客戶需求導向的組織建設;基于客戶需求導向的產品投資決策和產品開發決策;在產品開發過程中構筑客戶關注的質量、成本、可服務性、可用性及可制造性;基于客戶需求導向的人力資源及干部管理;基于客戶需求導向的、高績效的、靜水潛流的企業文化;引進世界領先企業的先進管理體系，堅持“先僵化，后優化，再固化”的原則，堅持“小改進，大獎勵;大建議，只鼓勵”的原則，持續地推行管理變革。 客戶購買產品，一般都很關注以下五個方面：產品質量高、可靠穩定;技術領先，滿足需求;及時有效和高質量的售后服務;產品的可持續發展、技術的可持續發展和公司的可持續發展;產品功能強大，能滿足需要且價格有競爭力。任何公司有可能很容易做到其中的一條，但要同時做到五條不容易。同理，公司用人也注重：品德、素質、行為、技能、績效;并成各方面優勝虐汰。所以我們必須要用責任、業績、恒心在工作中不斷成長，持續為公司創造價值，才能共贏。
第二篇：華為的冬天 任正非
公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產，我們怎么辦?我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。
我到德國考察時，看到第二次世界大戰后德國恢復得這么快，當時很感動。他們當時的工人團結起來，提出要降工資，不增工資，從而加快經濟建設，所以戰后德國經濟增長很快。如果華為公司真的危機到來了，是不是員工工資減一半，大家靠一點白菜、南瓜過日子，就能行?或者我們就裁掉一半人是否就能救公司。如果是這樣就行的話，危險就不危險了。因為，危險一過去，我們可以逐步將工資補回來?；蛘咪N售增長，將被迫裁掉的人請回來。這算不了什么危機。如果兩者同時都進行，都不能挽救公司，想過沒有。
十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。
目前情況下，我認為我們公司從上到下，還沒有真正認識到危機，那么當危機來臨的時刻，我們可能是措手不及的。我們是不是已經麻木，是不是頭腦里已經沒有危機這根弦了，是不是已經沒有自我批判能力或者已經很少了。那么，如果四面出現危機時，那我們可能是真沒有辦法了。那我們只能說“你們別罷工了，我們本來就準備不上班了，快關了機器，還能省點電。”如果我們現在不能研究出現危機時的應對方法和措施來，我們就不可能持續活下去。
這三年來的管理要點講的都是人均效益問題。不抓人均效益增長，管理就不會進步。因此一個企業最重要、最核心的就是追求長遠地、持續地實現人均效益增長。當然，這不僅僅是當前財務指標的人均貢獻率，而且也包含了人均潛力的增長。企業不是要大，也不是要強，短時間的強，而是要有持續活下去的能力與適應力。我們有一位員工寫了一篇文章《還能改進嗎?還能改進嗎?》，只有不斷改進，我們才有希望。但是華為公司有多少員工在本職崗位上在改進，有多少人在研究還能再改進。我們的干部述職報告所有指標都是人均效益指標。人均效益指標降低了，我們就堅定不移地降工資。如果你連降工資都不能接受，我認為你就沒有必要再留在華為公司奮斗了。一個部門領導沒有犯過什么錯誤，但人均效益沒有增長，他應下臺了。另一個部門的領導犯過一些錯誤，當然不是品德錯誤，是大膽工作，大膽承擔責任，缺經驗而產生的錯誤，而人均效益增長，他應受到重視。若他犯的錯誤，是集體討論過的，錯了以后又及時改正了，他應受到提拔。各級干部部門，要防止明哲保身的干部被晉升。在一個系統中，人均效益的指標連續不增長，那么主要部門領導與干部部門的人，應全部集體辭職。因為，人是他們選的，您選了些什么人。
在當前情況下，我們一定要居安思危，一定要看到可能要出現的危機。大家知道，有個是世界上第一流的公司，確實了不起，但去年說下來就下來了，眨眼之間這個公司就幾乎崩潰了。當然，他們有很好的基礎研究，有良好的技術儲備，他們還能東山再起。最多這兩年衰退一下，過兩年又會世界領先。而華為有什么呢?我們沒有人家雄厚的基礎，如果華為再沒有良好的管理，那么真正的崩潰后，將來就會一無所有，再也不能復活。
華為公司老喊狼來了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的會來了。今年我們要廣泛展開對危機的討論，討論華為有什么危機，你的部門有什么危機，你的科室有什么危機，你的流程的那一點有什么危機。還能改進嗎?還能改進嗎?還能提高人均效益嗎?如果討論清楚了，那我們可能就不死，就延續了我們的生命。怎樣提高管理效率，我們每年都寫了一些管理要點，這些要點能不能對你的工作有些改進，如果改進一點，我們就前進了。
一、均衡發展，就是抓短的一塊木板
我們怎樣才能活下來。同志們，你們要想一想，如果每一年你們的人均產量增加百分之十五，你可能僅僅保持住工資不變或者還可能略略下降。電子產品價格下降幅度 一年還不止只百分之十五吧。我們賣的越來越多，而利潤卻越來越少，如果我們不多干一點，我們可能保不住今天，更別說漲工資。不能靠沒完沒了的加班，所以一定要改進我們的管理。在管理改進中，一定要強調改進我們木板最短的那一塊。各部門、各科室、各流程主要領導都要抓薄弱環節。要堅持均衡發展，不斷地強化以流程型和時效型為主導的管理體系的建設，在符合公司整體核心競爭力提升的條件下，不斷優化你的工作，提高貢獻率。為什么要解決短木板呢?公司從上到下都重視研發、營銷，但不重視理貨系統、中央收發系統、出納系統、訂單系統„„等很多系統，這些不被重視的系統就是短木板，前面干得再好，后面發不出貨，還是等于沒干。因此全公司一定要建立起統一的價值評價體系，統一的考評體系，才能使人員在內部流動和平衡成為可能。比如有人說我搞研發創新很厲害，但創新的價值如何體現，創新必須通過轉化變成商品，才能產生價值。我們重視技術、重視營銷，這一點我并不反對，但每一個鏈條都是很重要的。對研發相對用服來說，同等級別的一個用服工程師可能要比研發人員綜合處理能力還強一些。所以如果我們對售后服務體系不給認同，那么這體系就永遠不是由優秀的人來組成的。不是由優秀的人來組織，就是高成本的組織。因為他飛過去修機器，去一趟修不好，又飛過去修不好，又飛過去又修不好。我們把工資全都贊助給民航了。如果我們一次就能修好，甚至根本不用過去，用遠程指導就能修好，我們將省了多少成本啊!因此，我們要強調均衡發展，不能老是強調某一方面。比如，我們公司老發錯貨，發到國外的貨又發回來了，發錯貨運費、貨款利息不也要計成本嗎?因此要建立起一個均衡的考核體系，才能使全公司短木板變成長木板，桶裝水才會更多。我們這幾年來研究了很多產品，但IBM還有許多西方公司到我們公司來參觀時就笑話我們浪費很大，因為我們研究了很多好東西就是賣不出去，這實際上就是浪費。我們不重視體系的建設，就會造成資源上的浪費。要減少木桶的短木板，就要建立均衡的價值體系，要強調公司整體核心競爭力的提升。
二、對事負責制，與對人負責制是有本質區別的，一個是擴張體系，一個是收斂體系。
為什么我們要強調以流程型和時效型為主導的體系呢?現在流程上運作的干部，他們還習慣于事事都請示上級。這是錯的，已經有規定，或者成為慣例的東西，不必請示，應快速讓它通過去。執行流程的人，是對事情負責，這就是對事負責制。事事請示，就是對人負責制，它是收斂的。我們要減化不必要確認的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環節，否則公司怎么能高效運行呢?現在我們機關有相當的部門，以及相當的編制，在制造垃圾，然后這些垃圾又進入分撿、清理，制造一些人的工作機會。制造這些復雜的文件，搞了一些復雜的程序，以及不必要的報表、文件，來養活一些不必要養活的機關干部。機關干部是不能產生增值行為的。我們一定要在監控有效的條件下，盡力精簡機關。秘書有權對例行的管理工作進行處理，經理主要對例外事件，以及判別不清的重要例行事件作出處理。例行越多，經理就越少，成本就越低。一定要減少編制，我們的機關編制是過于龐大的。在同等條件下，機關干部是越少越好，當然不能少得一個也沒有。因此我們一定堅定不移地要把一部分機關干部派到直接產生增值的崗位上去。機關的考評，應由直接服務部門進行打分，它要與機關的工資、獎金的組織得分掛勾。這也是客戶導向，內部客戶也是客戶。
市場部機關是無能的。每天的紙片如雪花一樣飛啊，每天都向辦事處要報表，今天要這個報表，明天要那個報表，這是無能的機關干部。辦事處每一個月把所有的數據填一個表，放到數據庫里，機關要數據就到數據庫里找。從明天開始，市場部把多余的干部組成一個數據庫小組，所有數據只能向這個小組要，不能向辦事處要，辦事處一定要給機關打分，你們不要給他們打那么好的分，讓他們吃一點虧，否則他們不會明白這個道理，就不會服務于你們，使你作戰有力。龐大的機關一定要消腫。在這個變革過程中，會觸及到許多人的利益，也會碰到許多矛盾，領導干部要起模范作用。要有人敢于承擔責任，不敢承擔責任的人就不能當干部。當工程師也很光榮嘛。在本職工作中，我們一定要敢于負責任，使流程速度加快。對明哲保身的人一定要清除。華為給了員工很好的利益，于是有人說千萬不要丟了這個位子，千萬不要丟掉這個利益。凡是要保自己利益的人，要免除他的職務，他已經是變革的絆腳石。在去年的一年里，如果沒有改進行為的,甚至一次錯誤也沒犯過，工作也沒有改進的，是不是可以就地免除他的職務。他的部門的人均效益沒提高，他這個科長就不能當了。他說他也沒有犯錯啊，沒犯錯就可以當干部嗎?有些人沒犯過一次錯誤，因為他一件事情都沒做.而有些人在工作中犯了一些錯誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認為這種干部就要用。對既沒犯過錯誤，又沒有改進的干部可以就地免職。
三、自我批判，是思想、品德、素質、技能創新的優良工具
我們一定要推行以自我批判為中心的組織改造和優化活動。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優化和建設而批判?？偟哪繕耸且嵘菊w核心競爭力。為什么要強調自我批判?我們倡導自我批判，但不提倡相互批評，因為批評不好把握適度，如果批判火藥味很濃，就容易造成隊伍之間的矛盾。而自己批判自己呢，人們不會自己下猛力，對自己都會手下留情。即使用雞毛撣子輕輕打一下，也比不打好，多打幾年，你就會百煉成鋼了。自我批判不光是個人進行自我批判，組織也要對自己進行自我批判。通過自我批判，各級骨干要努力塑造自己，逐步走向職業化，走向國際化。只有認真地自我批判，才能在實踐中不斷吸收先進，優化自己。公司認為自我批判是個人進步的好方法，還不能掌握這個武器的員工，希望各級部門不要對他們再提拔了。兩年后，還不能掌握和使用這個武器的干部要降低使用。在職在位的干部要奮斗不息、進取不止。干部要有敬業精神、獻身精神、責任心、使命感。我們對普通員工不作獻身精神要求，他們應該對自己付出的勞動，取得合理報酬。只對有獻身精神的員工作要求，將他們培養成干部。另外，我們對高級干部實行嚴要求，不對一般干部實施嚴要求。因為都實施嚴要求，我們管理成本就太高了。因為管他也要花錢的呀，不打糧食的事我們要少干。因此我們對不同級別的干部有不同的要求，凡是不能使用自我批判這個武器的干部都不能提拔。自我批判從高級干部開始，高級干部每年都有民主生活會，民主生活會上提的問題是非常尖銳的。有人聽了以后認為公司內部斗爭真激烈，你看他們說起問題來很尖銳，但是說完他們不又握著手打仗去了嗎?我希望這種精神一直能往下傳，下面也要有民主生活會，一定要相互提意見，相互提意見時一定要和風細雨。我認為，批評別人應該是請客吃飯，應該是繪畫、繡花，要溫良恭讓。一定不要把內部的民主生活會變成了有火藥味的會議，高級干部尖銳一些，是他們素質高，越到基層應越溫和。事情不能指望一次說完，一年不行，二年也可以，三年進步也不遲。我希望各級干部在組織自我批判的民主生活會議上，千萬要把握尺度。我認為人是怕痛的，太痛了也不太好，象繪畫，繡花一樣，細細致致地幫人家分析他的缺點，提出改進措施來，和風細雨式最好。我相信只要我們持續下去，這比那種暴風急雨式的革命更有效果。
四、任職資格及虛擬利潤法是推進公司合理評價干部的有序、有效的制度。
我們要堅定不移地繼續推行任職資格管理制度。只有這樣才能改變過去的評價蒙估狀態。才會使有貢獻、有責任心的人盡快成長起來。激勵機制要有利于公司核心競爭力戰略的全面展開，也要有利于近期核心競爭力的不斷增長。
什么叫領導?什么叫做政客?這次以色列的選舉，讓我們看到了猶太人的短視。拉賓意識到以色列一個小國，處在幾億阿拉伯人的包圍中，盡管幾次中東戰爭以色列都戰勝了。但不能說50年、100年以后，阿拉伯人不會發展起來，今天不以土地換和平、劃定邊界，與周邊和平相處，那么一旦阿拉伯人強大起來，他們又會重新流離失所。要是這樣猶太人再過2000年還回不回得來，就不一定了。而大多數人，只看重眼前的利益，沙龍是強硬派，會為猶太人爭得近期利益，人們擁護了他。我終于看到一次猶太人也象我們一樣的短視。我們的領導都不要迎合群眾，但推進組織目的，要注意工作方法。一時犧牲的是眼前的利益，但換來的是長遠的發展。我曾經在與一個世界著名公司，也是我司全方位的競爭對手的合作時講過，我是拉賓的學生，我們一定要互補、互助，共同生存。我只是就崇敬拉賓，來比喻與競爭對手的長期戰略關系。如何掌握任職資格的應用，是對各級干部的考驗。我們公司在推行激勵機制時，不要有短期行為，我們要強調可持續發展。既要看到他的短期貢獻，也要看到組織的長期需求。不要對立起來，不要完全短期化，也不要完全長期化。同時，我們要推行以正向考核為主，但要抓住關鍵事件逆向考事，事就是事情的事。對每一件錯誤要逆向去查，找出根本原因，以改進。并從中發現優良的干部。我認為正向考核很重要，逆向的考事也很重要。要從目標決策管理的成功，特別是成功的過程中發現和培養各級領導干部。在失敗的項目中，我們要善于總結，其中有不少好干部也應得到重視。要避免考績絕對化、形而上學。特別是要從有實踐經驗、有責任心、有技能，且本職工作做得十分優秀的員工中選拔和培養骨干。
干部要有敬業精心、獻身精神、責任心和使命感。區別一個干部是不是一個好干部，是不是忠臣，標準有四個：第一，你有沒有敬業精神，對工作是否認真，改進了，還能改進嗎?還能再改進嗎?這就是你的工作敬業精神。第二，你有沒有獻身精神，不要斤斤計較，我們的價值評價體系不可能做到絕對公平。如果用曹沖稱象的方法來進行任職資格來評價的話，那肯定是公平的。但如果用精密天平來評價，那肯定公平不了。我們要想做到絕對公平是不可能的。我認為獻身精神是考核干部的一個很重要因素。一個干部如果過于斤斤計較，這個干部絕對做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤計較，你的手下能和你合作很好嗎?沒有獻身精神的人不要做干部，做干部的一定要有獻身精神。第三點和第四點，就是要有責任心和使命感。我們的員工是不是都有責任心和使命感?如果沒有責任心和使命感，為什么還想要當干部。如果你覺得還是你有一點責任心和使命感的，趕快改進，否則最終還是要把你免下去的。
五、不盲目創新，才能縮小龐大的機關。
廟小一點，方丈減幾個，和尚少一點，機關的改革就是這樣?？偟脑瓌t是我們一定要壓縮機關，為什么?因為我們建設了IT。為什么要建設IT?道路設 計時要 博士，煉鋼制軌要碩士，鋪路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要這么高的學歷了，否則誰也坐不起這個火車。因此當我們公司組織體系和流程體系建設起來的時候，就不要這么多的高級別干部，方丈就少了。建立流程的目的就是要提高單位生產效率，減掉一批干部。如果一層一層都減少一批干部，我們的成本下降很快。規范化的格式與標準化的語言，使每一位管理者的管理范圍與內容更加擴大。信息越來越發達，管理的層次就越來越少，維持這些層級管理的官員就會越來越少，成本就下降了。要保證 IT能實施，一定要有一個穩定的組織結構，穩定的流程。盲目創新只會破壞這種效率。我們不要把創新炒得太熱。我們希望不要隨便創新，要保持穩定的流程。要處理好管理創新與穩定流程的關系。盡管我們要管理創新、制度創新，但對一個正常的公司來說，頻繁地變革，內外秩序就很難安定地保障和延續。不變革又不能提升我們的整體核心競爭力與崗位工作效率。變革，究竟變什么?這是嚴肅的問題，各級部門切忌草率。一個有效的流程應長期穩定運行，不因有一點問題就常去改動它，改動的成本會抵消改進的效益。已經證明是穩定的流程，盡管發現它的效率不是很高，除非我們整體設計或大流程設計時發現缺陷，而且這個缺陷非改不可，其它時候就不要改了。今年所有的改革必須經過嚴格的審批、證實，不能隨意去創新和改革，這樣創新和改革的成本太高。我們要堅持“小改進，大獎勵”。“小改進、大獎勵”是我們長期堅持不懈的改良方針。應在小改進的基礎上，不斷歸納，綜合分析。研究其與公司總體目標流程的符合，與周邊流程的和諧，要簡化、化、再固化。這個流程是否先進，要以貢獻率的提高來評價。我年輕時就知道華羅庚的一句話，“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。我們有些員工，交給他一件事，他能干出十件事來，這種創新就不需要，是無能的表現。這是制造垃圾，這類員工要降低使用。所以今年有很多變革項目，但每個變革項目都要以貢獻率來考核。既要實現高速增長，又要同時展開各項管理變革，錯綜復雜，步履艱難，任重而道遠。各級干部要有崇高的使命感和責任意識，要熱烈而鎮定，緊張而有秩序。“治大國如烹小鮮”，我們做任何小事情都要小心謹慎，不要隨意把流程破壞了，發生連鎖錯誤。大家在處理相互之間的人際關系上也要保持冷靜，稍不冷靜就惹麻煩。千萬不要有浮躁的情緒，戒驕戒躁，收斂自我，少一些沖動，多一些理智。我們要堅決反對形而上學、幼稚浮躁、機械教條和唯心主義。在管理進步中一定要實事求是，特別要反對形左實右。表面上去做得很正確，其實效率是很低的。
六、規范化管理本身已含監控，它的目的是有效、快速的服務業務需要。
我們要繼續堅持業務為主導，會計為監督的宏觀管理方法與體系的建設。什么叫業務為主導，就是要敢于創造和引導需求，取得“機會窗”的利潤。也要善于抓住機會，縮小差距，使公司同步于世界而得以生存。什么叫會計為監督，就是為保障業務實現提供規范化的財經服務，規范化就可以快捷、準確和有序，使帳務維護成本低。規范化是一把篩子，在服務的過程中也完成了監督。要把服務與監控融進全流程。我們也要推行逆向審計，追溯責任，從中發現優秀的干部，鏟除沉淀層。以業務為主導，會計為監督的管理模式，就是要為推行區域、業務的行政管理與統一財務服務的行政管理相分離做準備(財務IT，將實行全國、全球統一管理)。
七、面對變革要有一顆平常心，要有承受變革的心理素質。
我們要以正確的心態面對變革。什么是變革?就是利益的重新分配。利益重新分配是大事，不是小事。這時候必須有一個強有力的管理機構，才能進行利益的重新分配，改革才能運行。在改革的過程中，從利益分配的舊平衡逐步走向新的利益分配平衡。這種平衡的循環過程，是促使企業核心競爭力提升與效益增長的必須。但利益分配永遠是不平衡的。我們在進行崗位變革也是有利益重新分配的，比如大方丈變成了小方丈，你的廟被拆除了，不管叫什么，都要有一個正確的心態來對待。如果沒有一個正確的心態，我們的改革是不可以成功的，不可能被接受的。特別是隨著IT體系的逐步建成，以前的多層行政傳遞與管理的體系將更加扁平化。伴隨中間層的消失，一大批干部將成為富余，各大部門要將富余的干部及時輸送至新的工作崗位上去，及時地疏導，才會避免以后的過度裁員。
我在美國時，在和IBM、Cisco、Lucent等幾個大公司領導討論問題時談到，IT是什么?他們說，IT就是裁員、裁員、再裁員。以電子流來替代人工的操作，以降低運作成本，增強企業競爭力。我們也將面臨這個問題。伴隨著IPD、ISC、財務四統
一、支撐IT的網絡等逐步鋪開和建立，中間層消失。我們預計我們大量裁掉干部的時間大約在2003年或2004年。今天要看到這個局面，我們現在正在擴張，還有許多新崗位，大家要趕快去占領這些新崗位，以免被裁掉。不管是對干部還是普通員工，裁員都是不可避免的。我們從來沒有承諾過，象日本一樣執行終身雇傭制。我們公司從創建開始就是強調來去自由。同時，公司與社會間的勞動力交流是必要的，公司不用的、富余的勞動力在社會上其它地方可能是需要的，社會上也許有一些我們短缺的。公司內長木板和短木板的交換也是需要崗位與人員的流動。我們要及時地疏導員工到新崗位上去，才會避免以后過度裁員。內部流動是很重要的。當然這個流動有升有降，只要公司的核心競爭力提升了，個人的升、降又何妨呢?“不以物喜，不以己悲”。因此今天來說，我們各級部門真正關懷干部，就不是保住他，而是要疏導他，疏導出去。在新崗位上盡量使用和訓練老員工，老員工也應積極去占領，不然補充了新人，他也有選擇的權利。只有公司核心競爭力提升，才會有全體員工價值實現機會。我們要消除變革中的阻力，這種阻力主要來自高中級干部。我們正處在一個組織變革的時期，許多高中級干部的職務都會相對發生變動。我們愿意聽取干部的傾訴，但我們也要求干部服從，否則變革無法進行。待三年后，變革已進入正常秩序，我們愿意遵照干部的意愿及工作崗位的可能，接受干部的調整愿望。對于干部，我們只有這樣一個方法，愿意聽你們訴一訴，訴完后還是要到分配的崗位工作。對于基層員工要“干一行，愛一行，專一行”，努力提高自己本職工作的技能。要嚴格控制基層員工的轉崗，轉崗一定要得到嚴格的審查與批準。我認為基層員工就是要發展專業技能，專業技能提高了也可以拿高工資。對已經轉崗的和以后還要轉崗的，只要不能達到新崗位的使用標準，而原工作崗位已由合格員工替代的，建議各部門先勸退。各部門不能在自己的流程中，有多余的冗積和沉淀。哪一個部門的干部工作效率不高，應由這一個部門的一把手負責任。我們要減少工作協調與調度會議，即使對于那些必須開的、開完要立即實行的會議，也要減少參加這些會議的人員數量。同時要禁止技能培訓類遠期的目標的會議在上班時間召開，其他活動如體檢、溝通、聯歡之類活動，更不得在上班時間舉行，要確保工作時間與質量得到貫徹落實。
八、模板化是所有員工快速管理進步的法寶
我們認為規范化管理的要領是工作模板化，什么叫做規范化?就是我們把所有的標準工作做成標準的模板，就按模板來做。一個新員工，看懂模板，會按模板來做，就已經國際化、職業化，現在的文化程度，三個月就掌握了。而這個模板是前人摸索幾十年才摸索出來的，你不必再去摸索。各流程管理部門、合理化管理部門，要善于引導各類已經優化的、已經證實行之有效的工作模板化。清晰流程，重復運行的流程，工作一定要模板化。一項工作達到同樣績效，少用工，又少用時間，這才說明管理進步了。我們認為，抓住主要的模板建設，又使相關的模板的流程連結起來，才會使IT成為現實。在這個問題，我們要加強建設。
九、華為的危機，以及萎縮、破產是一定會到來的。
現在是春天吧，但冬天已經不遠了，我們在春天與夏天要念著冬天的問題。我們可否抽一些時間，研討一下如何迎接危機。IT業的冬天對別的公司來說不一定是冬天，而對華為可能是冬天。華為的冬天可能來得更冷，更冷一些。我們還太嫩，我們公司經過十年的順利發展沒有經歷過挫折，不經過挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財富，而我們沒有經過磨難，這是我們最大的弱點。我們完全沒有適應不發展的心理準備，與技能準備。
我們在討論危機的過程中，最重要的是要結合自身來想一想。我們所有員工的職業化程度都是不夠的。我們提拔干部時，首先不能講技能，要先講品德，品德是我講的敬業精神、獻身精神、責任心和使命感。危機并不遙遠，死亡卻是永恒的，這一天一定會到來，你一定要相信。從哲學上，從任何自然規律上來說，我們都不能抗拒，只是如果我們能夠清醒認識到我們存在的問題，我們就能延緩這個時候的到來。繁榮的背后就是蕭條。玫瑰花很漂亮，但玫瑰花肯定有刺。任何事情都是相輔相背的，不可能有絕對的。今年我們還處在快速發展中，員工的收入都會有一定程度的增加，在這個時期來研究冬天的問題，比較瀟灑，所以我們提前到繁榮時期來研究這個問題。我們不能居安思危，就必死無疑。
危機的到來是不知不覺地，我認為所有的員工都不能站在自己的角度立場想問題。如果說你們沒有寬廣的胸懷，就不可能正確對待變革。如果你不能正確對待變革，抵制變革，公司就會死亡。在這個過程中，大家一方面要努力地提升自己，一方面要與同志們團結好，提高組織效率，并把自己的好干部送到別的部門去，使自己部下有提升的機會。你減少了編制，避免了裁員、壓縮。在改革過程中，很多變革總會觸動某些員工的一些利益和矛盾，希望大家不要發牢騷，說怪話，特別是我們的干部要自律，不要傳播小道消息。我認為，每一個人都要站在嚴格要求自己的角度說話，同時也要把自己的家屬管好。一個傳播小道消息、不能自律的人，是不能當干部的，因為你部下的許多事你都知道，你有傳播習慣，你不會觸及部下?他們能相信您?因此，所有的員工都要自律以及制止小道消息的傳播，幫助公司防止這些人成為干部。
十、安安靜靜地應對外界議論
對待媒體的態度，希望全體員工都要低調，因為我們不是上市公司，所以我們不需要公示社會。我們主要是對政府負責任，對企業的有效運行負責任。對政府的責任就是遵紀守法，我們去年交給國家的增值稅、所得稅是18個億，關稅是9個億，加起來一共是27個億。估計我們今年在稅收方面可能再增加百分之
七、八十，可能要給國家交到四十多個億。我們已經對社會負責了。媒體有他們自己的運作規律，我們不要去參與，我們有的員工到網上的辯論，是幫公司的倒忙。媒體說你好，你也別高興，你未必真好。說你不好，你就看看是否有什么地方可改進，實在報道有出入的，不要去計較，時間長了就好了。希望大家要安安靜靜的。前幾年國外媒體說我們資不抵債，虧損嚴重，快要垮了，不是它說垮就垮的。也許它還麻痹了競爭對手，幫我們的忙。半年前，也還在說我司資不抵債，突然去年年底美國媒體又說我司富得流油，還說我有多少錢。我看公司并不富，我個人也沒多少錢。你們看我象有錢人嗎?你們最了解，我常常被人誤認為老工人。財務對我最了解，我去年年底，才真真實實還清了我欠公司的所有帳，這世紀才成為無債的人。當然我買了房子、買了車。我原來是10萬元買了一臺廣州廠處理的標志車，后來許多領導與我談，還是買一個好一些的車，萬一車禍能抗一下。所以媒體說我們富，就富了?我看未必。而且美國媒體別有用心的編造，不知安的什么心。所以我們的員工都要自律，也要容忍人家的不了解，不要去爭論。有時候媒體炒作我們，我們的員工要低調，不要響應，否則就是幫公司的倒忙。
我肯定的說，我同你們在座的人一樣，一旦華為破產，我們都一無所有。所有的增值都必須在持續生存中才能產生。要持續發展，沒有新陳代謝是不可能的。包括我被代謝掉，都是永恒不變的自然規律，不可抗拒的，我也以平常心對待。
我認為，我們要嚴格要求自己，把自己的事做好，把自己不對的地方改正。別人說的對的，我們就改了;別人說的不對的，時間長了也會證實他說的沒道理。我們要以平常心對待。我希望大家真正能夠成長起來，挑起華為的重擔，分擔整個公司的憂愁，使公司不要走上滅亡。為了大家，大家要努力。希望大家正確對待社會上對我們的一些議論，希望大家安安靜靜的。我想，每個員工都要把精力用到本職工作上去，只有本職工作做好了才能為你提高帶來更大的效益。國家的事由國家管，政府的事由政府管，社會的事由社會管，我們只要做一個遵紀守法的公民，就完成了我們對社會的責任。只有這樣我們公司才能安全、穩定。不管遇到任何問題，我們的員工都要堅定不移地保持安靜，聽黨的話，跟政府走。嚴格自律，不該說的話不要亂說。特別是干部要管好自己的家屬。我們華為人都是非常有禮儀的人。當社會上根本認不出你是華為人的時候，你就是華為人;當這個社會認出你是華為人的時候，你就不是華為人，因為你的修煉還不到家。
沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。網絡股的暴跌，必將對
二、三年后的建設預期產生影響，那時制造業就慣性進入了收縮。眼前的繁榮是前幾年網絡大漲的慣性結果。記住一句話“物極必反”，這一場網絡、設備供應的冬天，也會象它熱得人們不理解一樣，冷得出奇。沒有預見，沒有預防，就會凍死。那時，誰有棉衣，誰就活下。
數字不是全部，精采才是人生! 華為的冬天之二：迎接挑戰，苦練內功，迎接春天的到來
首先感謝大家，近一年比較辛苦。因為近一年市場比較難做，一是電信投資規模還沒有完全定下來，二是移動與聯通受國外股東的影響，可能建設投資會有所縮減。在這種情況下，國內市場出現一些暫時的困難，我們該怎么看待這個問題?我們認為：
一、當前市場困難的狀況是最能鍛煉人與提高人的技能的歷史時刻。
那種在大規模收割莊稼的時候，我們的思想里面，不管是在工作方法上、營銷手段上還是對客戶需求的細分上，都沒有創造性思維，就是簡單地把收割機嘩嘩嘩開過去，一大堆割下來。過去，形勢好，莊稼割了一茬，又長一茬。沒有割上的也不急，反正還會長出來?，F在，形勢不同了，莊稼一年只長一茬，割了就沒有了。你說大家會怎樣?國內市場現在短暫的困難期最能夠鍛煉人的思維，不能再用原來的老思想、老方法去看待問題。這樣的時候，我們認為各個口各個地方各個系統部，都應該發揮自己創造性思維，想想在你這個區里怎么實現市場的勝利。比如說北京提出 120 萬線的交換機可以撤掉，問我有什么政策，那市場部就得趕快拿出自己的策略與分析來。
二、公司規模是未來運營商合作的基礎
我認為很多東西已進入到一種理性狀態，這種理性狀態對我們有利還是有害?我認為市場走進理性狀態后對我們是有利而不是有害。原因是什么?運營商目前經營狀況不是太好，利潤不是太多了，會買什么呢?大家說： “ 那就買最便宜的東西! ” 我想如果你們家里裝修，至少不會這么做吧，否則你老婆就把你開除了。如果你們家裝修時說買最便宜的東西，你們家老婆是董事長，她是管投資的，她絕不認為你這種投資是有效的。反過來，她會認為必須發揮綜合投資效益，那么她選擇供應商時，就會更加趨于理智。我在拉美走了一圈，拉美市場應該說泡沫化比中國嚴重。主要是寬帶泡沫對他們拖累很大?，F在所有這些大電信運營商找我談話，告訴我兩點：第一點，你不能放棄對窄帶系統的開發;第二點，他們不會去再找小公司合作。為什么呢?美國 IT 泡沫時候，許多小公司開發了新產品現在裝在網上，可現在倒閉了，沒有維護了，不可避免地被撤下來，給了我們空間。這時候，運營商選什么，是選公司。大家知道我們這次在巴西電信拿了一個從 ATM 交換系統一直到接入服務器的合同，他們的副總裁親自把合同送到中國交給我，我感到很光榮。華為公司十幾年來，我沒有看到合同什么樣子，我終于看到了合同是什么樣子。因為他們下面的人來訪問中國以后，都對華為公司的評價很高，說華為公司可以持久生存。但是他們主管這個事情的副總裁，很不放心。他說他頭頂上的帽子是與這個合同連在一起的，所以要親自過來看一下?？赐旰?，說要把合同給我，做為禮品給我。為什么運營商如此之謹慎，因為經濟在越來越走向困難的情況下之后，用戶不再選擇產品，用戶選擇公司。
大家知道下個星期孫總就要到美國去，與 AT&T 進行結構性談判。當然 AT&T 財務狀況不是很好，銀行不大愿意借錢給他。這次， AT&T 的美國銀行要到中國來，跟我們談談對它的方案和分析。
美國是最少保守的國家。以前我們進入美國市場時，思想上老是擔心，我們小公司進入美國是否會受排擠。 AT&T 來了一個班子在公司進行測試，這個班子就告訴華為公司： “ 美國是最少保守的，誰的東西好就用誰的。 ” 但是美國現在也變了，他不知一些小公司能生存多久，就不敢使用這些公司的設備。因此 CISCO 就占了很多便宜，這些小公司的出路就只有把自己賣給 CISCO 。美國小公司的出路，不是尋找自己建立市場的出路，因為這個成本實在是太高了，他們尋找的出路是怎么讓 CISCO 收購，然后打著 CISCO 的旗子賺個便宜。所以他們是以 CISCO 做互補性的開發和研究。所以美國也在變化，一個世界上最少保守的國家都發生了這么大的變化，說明這次 IT 泡沫對世界大局的影響和人們思維模式的影響還是很深刻的。
有些員工老是埋怨華為公司修了二個漂亮樓，浪費。我們在給生產總部做核算時候，把玻璃幕墻拿下來，給市場部，算在市場的核算里，做為他們的經營成本進行核算。為什么，因為這個玻璃幕墻是為市場部建的。因為，客戶來一看，說這個公司很漂亮，不象垮的樣子，把合同給他吧!所以說這個房子也是客戶掏錢建的，不是我們掏錢建的，這一點一定要明白。我們是為客戶服務嘛，客戶看了舒服，我們就為他建。因此，在這個階段，我們的思路就是使客戶對我們寄予一種安全感。這次我們在發展過程中，在上海要建立一個房子，市場部是少數派，據理力爭，最后把我們多數派說服了。修了一個美國 AMBOY 公司設計的上海研究所的基地，當然也包括市場部的辦公機構和展廳。這里面有一條走廊，有 22 米寬， 35 米高， 650 米長，我看里面可以起降五臺直升飛機了，可以在房子里面可以進行飛行表演了。市場部說五年以后要把客戶嚇一跳，把他們震撼住，把合同給我們。
三、普遍客戶關系是我們差異化的競爭優勢
創造一種合同來源的思維方式是多方面的，不要單純的就那一個棋眼。去年，我和一個部門接觸，我對他們很不高興，我發現他們工作有問題。他們把工作面縮小到針尖那么大，搞來搞去似乎決策的就那么一個人，處級干部，副總裁級干部什么的都不考慮了。這是戰略性、結構性的錯誤，所以那時我就提出要搞好普遍客戶關系。
我認為普遍客戶關系，華為公司在近
一、二年進展情況是很好的。小公司只搞一個二個關系，最關鍵的關系，成本最低。但是現在決定事情的時候，也是要大家討論的，大家的意見也不可能逆水行舟。中國現在的政治環境下，誰敢逆水行舟?即使本來自己是問心無愧的事情，也不敢逆水行舟，就包括我。我在華為公司這么長時間，問題討論不出來就下次再討論。我心里怎么想的，嘴上也不說。最后大家說的和我想的一樣，我就說也贊成這個方案，最后是大家的?，F在的決策體系，個人霸道的決策已經不存在了，這個環境不存在了。想不想都得開個會，開會后，周邊環境都會有很大的影響。我們有二百多個地區經營部。有人說撤消了可以降低很多成本，反正他們手里也沒合同，我們還要不斷的讓他們和客戶搞好關系。我相信這就是我們與西方公司的差別。我們每層每級都貼近客戶，分擔客戶的憂愁，客戶就給了我們一票。這一票，那一票，加起來就好多票，最后，即使最關鍵的一票沒投也沒有多大影響。當然，我們最關鍵的一票同樣也要搞好關系。這就是我們與小公司的區別、做法是不一樣的。小公司就是很勢利。我在拉美時，與胡厚昆談話，胡厚昆講到了拉美市場拒絕機會主義。有合同，呼啦啦就來了，沒合同，呼呼呼就走了。我認為他們的關系是不鞏固的，至少普遍客戶關系不鞏固。
四、活下來是我們真正的出路
當市場出現困難時，我們怎么在市場上產生一種能保持我們非常好的形象，給人增強信心，是很重要的。好多人打電話跟我說合同少了，去年一做就二個億，今年一做二千萬的合同都沒有了，難做了。其實，難做以后才方顯英雄本色呀。好做，人人都好做。難做的時候，你多做一個合同，別人就少一個。就象下圍棋，我們多了一個氣眼，別人就少了一個氣眼。就是多一口氣嘛。市場競爭，我們講多留點給別人，首先我們得自己先活下來，如果我們自己也活不下來，按市場法則本身就是優勝劣汰。國際上的市場競爭法則不是計劃法則，是優勝劣汰，客戶也是賺貧愛富的，銀行也是嫌貧愛富的。富人誰想到貸款，銀行抓住你，窮人見死都不救。因為救死扶傷是民政部門的事，不應該由銀行來承擔對社會的救死扶傷問題，也不能依靠我們這樣的先進企業。我們交納稅收，由國家拿這些稅收來解決這些救死扶傷的問題。兄弟公司之間競爭的時候，我們要爭取更大的市場份額和合同金額，這才是我們真實的出路。
五、海外市場已呈現勝利的曙光
我們現在要有精神準備，要振奮起精神來。海外情況非常得好。今年獨聯體地區部、亞太地區部會在上半年開始有規模性的突破。大家知道今年一季度我們出口大于內銷，國內銷售低于出口。當然國內是因為萎縮了一點，但是出口也漲得太猛了一點，與去年同期增長了 357% 。今年下半年后，我們認為中東、北非地區部要起來。昨天走在馬路上，聽了東太平洋地區部的的匯報，今年也要銷售 7000 多萬美金，在發達地區，發達國家。發達地區歐洲地區部我還沒聽匯報。去年匯報比較保守的今年也起來了，我想明年南美地區部也要起來，南美地區現在在做什么呢?到處在測試，到處在開實驗局，這就是市場開始走向新的培育的跡象。中東北非地區今年夏天可能起來。 9.11 后，常征坐不住了，本在公司還能工作半年，坐不住了，要回北美去。我對他說， 9.11 后大家不想做飛機，開起會來，會議電視肯定就有市場，美國我想幾十億美金左右的市場可能還是存在的。我們的產品還是有一定競爭性。最近孫總去訪問了中東北非地區，中東北非地區在 9.11 后，伊斯蘭與基督教鬧了點矛盾，佛教撈了便宜。因為佛教沒去摻和，所以撈點便宜。以前中東是向西看，現在是向東看，東一看，就看到我們的交換機，看到我們的傳輸。所以說，我們在國內，為了搶一個二千萬的項目投入的力量是七八十人，而我們在國外，一個 2000 萬的項目還分配不了一個人，一個人同時得管好幾個項目。我認為今年中東北非地區會起來，去年銷到幾千萬，今年應該有相當大規模的起來。出口的利潤還是很好的。智能網國內 6 塊一線，國外 15 美金到 40 美金一線。還是要出口。我認為有必要動員大家，至少動員在座的部下，要輸出一些到海外去，海外的進步是很大的。當時出來時，一些人認為公司不要我們了，把我扔出來了，出來幾年一看，感覺在海外的鍛煉很大的，進步很快，成長很快。這是客觀事實。新的一年里，我們還會繼續遇到困難，其實越困難時我們越有希望，也有光明的時候。因為我們自己內部的管理比較好，各種規章制度的建立也比較好。發生市場波折時，我們是最可能成存活下來的公司，只要我們最有可能存活下來，別人就最有可能從這上面消亡。在人家走向消亡時，我們有二個原則，我們應該吸納別的公司的好的員工，給他們以成長、出路的機會。所以市場部的員工心胸要開闊，能包納很多優秀員工進來;同時，在座的及你們的部下，要選派一些好的到海外去。加強對中東及好多國家的增兵，增加能量。大家要有新思維、新方法和創造性的工作及思維方法去改善這種市場的狀況。
六、對全年工作的期望
1. 要努力應用新思維、新方法，和創造性的工作改善市場情況。
市場的好與壞，是不以人們意志為轉移的。有人說我們以前賣交換機很好賣，今年應該比去年還好賣，明年還要更好賣。賣到什么程度?賣到你們家客廳得把交換機裝進去。不然往哪里裝啊，市場總是有限的嘛。好好好，好到一定時候就會下滑，這是客觀性規律。不可能一直好，有下滑是正常的，我們不能指望以前好做，今年明年還好做。好做到最后，你們家客廳里就裝滿機器。如果家里不裝機器，電信局的交換機往哪里裝呢?市場是一定會有尺度和限度的，這時候我們一定要有很好的生存之道。今年和去年相比，我們減少了一些困難，去年在 CDMA 和 PHS 受到一些困難，今年我們的 CDMA 也會出來，我們的 1X 在中國市場還是很有前途的。 PHS 技術不是什么先進的技術，但沒有想到連續 5 年會持續建設，這是政策造成的，但是不是后悔還是什么東西，得過幾年再來總結。今年我們的市場環境比去年還是有一定程度的改善。這是我個人的觀點。下半年開始南北分拆，進入實際階段。分拆后緊接著就會開始建設，這對我們增大了生存空間。中國電信今年投資額與去年一樣，不下降。這是我在上海與俄羅斯郵電部長坐在一起時，吳部長說的。投資總額沒有下降，華為就會有更多
機會。因此我認為我們要關注問題的產生，而且南北分拆后我不認為他們會轉向非常新的 NGN 之類的技術。估計建網的思路還是現在的電路交換。盡快把市場鞏固住，占領住。這使我們有很大的希望。
2. 重視現金流對公司未來發展的意義
我們要加強隊伍的建設，現在要總結西方公司存在的缺點和問題。我們看一下西方公司的現狀。 LUCENT 大概裁了將近一半以上的員工，北電裁了三分之二
的員工。財務報表顯示， LUCENT 銷售額原來是 375 億，賣掉了 85 億的，應該是 270 億，去年實際完成銷售是 189 億美元，人員裁掉 5 萬 5 千人，在裁員過程中 LUCENT 繼續丟失的市場是將近 80 億美元;北電裁掉了三分之二的人員，市場份額下降了一半以上。當然，市場下降不完全是因為裁員引起的，也是由于市場空間引起的。但裁員也對市場產生了極大的影響。馬可尼是世界五百強之一，大家不要看低馬可尼，他是無線電的創始人。馬可尼在很多無線領域都是世界領先的，現在股票降到了 6 個先令。弟兄們趕快去買， 6 個先令象垃圾一樣很便宜啊。象我們公司如果想買的話，出手就可以把他買過來，不過買過來后他還有 42 億美元的負債，咱們沒有那么大的能量。所以看看這些西方大公司受到的極大打擊。大家問小公司是否會比大公司更好一些?看看美國的現狀：美國 IT 風暴損失了 9 萬億美金。但這 9 萬億美金不全在信息制造業，也不全在信息網絡業，很多傳統產業也在其中受到影響。我們假定三分之一資金在信息制造業，總投資就是三萬億美元。平均三億美金一個公司，那么美國的信息公司有一萬家左右?，F在整個網絡投資極度過剩，就是沒有空間去銷售，不是說大公司沒有地方銷售，小公司也沒有地方銷售。大家知道，三億美金的公司，每一年的消耗至少在三千萬美元到四千萬美元，這是最低消耗。這種市場情況下如何生存，沒有可能。大公司都沒有生存空間了，小公司更加困難。但也不時絕對的，如果說有百分之一左右的公司是可能活下來的，那美國現在的剩下三億美金投資的公司大概還有一百家，現在有沒有 100 家呢?天知道，可能沒有。昨天我們排個表，我們準備收購這樣的公司，都是投資
二、三百億美元的公司，現在二三百萬美金就可把他們買下來。要自己開發，再走直路，也得投 10 億美金。最近我們收購了一些公司，主要在國外新聞里報道，國內沒有做這些事情，口頭對大家說一下。收購對進一步提高我們公司的核心競爭力是有非常大的好處的。因此這種情況下，不是大公司困難，而是小公司死亡。大公司為什么死不了?大公司是銀行不讓他死，不是他自己不想死。馬可尼之所以宣布他破產，其實就是和銀行談判失敗。再借我三十億英鎊， 2004 年后把毛利提高到 24% (這個數值是很低的)，不借我三十億美金，我就宣布破產，宣布破產后就可以賴帳。最后銀行談判失敗，宣布破產。破產就賴帳。大公司因此也欠了銀行的巨額債務。小公司的風險投資失敗，導致美國的基金破產，接著還會有連環性的破產。比如說環球經濟破產了，又會帶動設備制造商的破產，使經濟的進一步惡化。環球電信從前 250 億美金，現在賣 7.5 億美金，至少還不了帳。沒有收回投資的錢，銀行就被套住了。這種連環性的社會影響還會在相當長一段時間內才能完成。所以希望在這個時間里能產生奇跡，在現實是不可能的。在這種情況下，我們公司要以守為功。大家總說華為的冬天是什么?棉襖是什么?就是現金流，我們準備的棉襖就是現金流。
存在銀行、倉庫的錢算不算現金流呢?算，但錢總是會坐吃山空的。所以必須要有銷售額。大家有時對銷售額的看法也有問題。我賣的設備原來是 100 塊錢，我 90 元賣掉了就虧 10 元，這種合同堅決不做。堅決不做呢，公司就虧損了 23 元，因為所有的費用都分攤了，在座的開會的桌子，屁股坐的椅子費用都分攤進去了，還要多拿 23 元貼進去才能解決這個問題，甚至可能還不止這個數。如果虧了 10 塊錢賣，能維持多長時間呢?就是消耗庫存的錢。消耗消耗消耗，看誰能消到最后。就是誰消耗得最慢，誰就能活到最后。
市場是這種規律，網站也是如此。我們假設國內有一個網站手里還有 5000 億美元的現金在燒，它就可能會把中國電信燒死。反正我不要錢，我就與電信拼燒錢。不要錢，花光用光，現金流都沒有了，沒有現金流就死了。死了就成功了?？上麤]有現金。我沒有 5 千億。我算了一算，中國電信的最后一口氣是多少，是 500 億美金，那我只要有 501 億美金，這個商業模式就成功了。所以說，現在對現金的把握是非常重要的。幾年前，我組織市場財經部，大家死都不愿意去，現在一看，市場財經部的人，嘩拉拉老升官、升高官到國外升官。沒辦法，不升他升誰呀，升你你不會呀。不升他，在國外那么大的合同，錢拿不回來如辦?那是棉衣啊。大家看市場財經的人升得很快，心里不舒服，不舒服也得舒服。大家要轉變啊，一定要轉變啊!現在有市場經驗的人也可以轉到市場財經部。用你的思維方法做這個事的話，你會更有前途。純粹的財務人員就沒有市場人員有前途。因為國外銷售有二個條件：一是把技術澄清了，講清楚是怎么一回事;二是把商務講清了，然后等著吧，中標 OK 。商務澄清不就是商務承諾，融資條件和手段嗎，國外已變得越來越清晰，銷售也越來越清晰?，F在證明幾年前進行市場財經的建設是正確的。美國佬死都想不清楚，組織這么一個龐大的收款隊伍是為什么，因為他們不知道中國是怎么一回事。所以我們要重視現金流?，F金流必須要有銷售規模來支持。智能網、交換機等是盈利比較好的，光傳輸遭遇到困難了，現在不太好(就是因為以前太好了你們今天才害怕)，以前是嘩啦嘩啦賺錢，眼睛都不眨一下，這個領域引來很多人的羨慕和嫉妒，他們現在也要拼?，F在一投標，西方公司的價格與我們差不多，我們有什么優勢，我們沒有優勢。我們以前說質量高價格低，現在價格低不敢說了，再說價格低虧得就厲害了。我們的優勢在一定程度上不斷的消失和衰退。但在消逝和衰退中，我們還是有比較好的方法手段。比如說網通這個大環 DWDM 中標，這次中標不是因為我們價格便宜，西方投標價格也很便宜啊，現在局方已經不再看價格了。價格沒什么談的，就是這個樣子了，不是真實的，就是策略?？凑l性能多，就買哪一家。這給我們很大一口氣。咱們多一口，多一口，多一口，只要氣多幾口，我們就活過來了。所以我們在這個問題上我認為，我們一定要重視現金流。夏收，搶收中有句話 „ 家有糧，心不慌 ” ，口袋里有錢心不荒，說的就是這個意思嘛。有錢就不慌了。在深圳口袋里有錢，心就不慌。不信我現在把錢收了，把車子也收了。放你們假，你們回家吧。你沒有錢，你就慌了，你再不賣衣服，今天中午就得餓肚皮，下午還得餓肚皮。所以在最關鍵的歷史時刻，我們一定要重視現金流對公司的支持。在銷售方法和銷售模式上，要改變以前的粗放經營模式。我寧肯低一些，一定要拿到現金。我認為這是一個非常重要的方法。大家說這么苦為什么要過冬天?我讓大家說說為什么要過冬天?北方有個瑞雪兆豐年的說法。大家聽過這句話吧，瑞雪為什么會兆豐年?(提問的回答：因為下雪就會把害蟲和有病的苗凍死，春天來的時候，好莊稼就會長得更茂盛。)這個冬天過去，沒有足夠現金流支撐的公司，在春天就不存在了。這個時候我們的競爭環境就會有大幅度的改善。我們說熬過了冬天就是春天，春天來了他們沒有現金流，就支撐不了了。海外市場上節節勝利，與西方公司現金流的支撐有很大的關系。我到拉美去，我們在卡比拉的工廠參觀，對面就是 LUCENT 的工廠。我一看 LUCENT 的工廠那么漂亮，我說我們一定要把它買下來。為什么，他已經把除開門的人外，基本都裁光了，這種情況下用戶的信心也不存在了。并不是說我們公司不裁人了，我們公司是考核末位淘汰制，排在后面的還是要請他走的。在上海辦事處時，上海的用服主任跟我說，他們的人獨生子女挺嬌氣的。我說獨生子女回去找你媽媽去，我們送你上火車，再給你買張火車票，回去找你媽去，我不是你爹也不是你媽。各位，只要你怕苦怕累，就裁掉你，就走人。西方公司由于巨大的財務泡沫對他們已產生了打擊的影響，他們自己已經亂了陣腳。亂了陣腳我們此時我們做什么呢?乘勝追擊，爭取更多的市場，更多的機會，我們就能活到春天?；畹酱禾?，我們存的糧食都吃光了，就再種。我認為大家要幫助安圣的工作。安圣來了沒有，市場為什么不請他們來，為什么只通知付恒科一個人呢?我認為以后這種市場分析會，也應該通知安圣每個辦事處都來一個主任培訓培訓。通知他們全部今天趕過來，明天不是還有會嗎?明天的會他們還能學到東西。高級干部全都趕過來。你們不能這樣子，人家送給我們一件大棉襖，我們采取這種態度是不正確的。我們現在帳上還有幾十億現金存著，是誰送給我們的，是安圣給我們的，我們如何能在穿著棉衣暖和的時候，忘了做棉衣的人，這怎么行啊?!在市場上每個主任都要認真幫助安圣的工作，幫助他們的銷售。這點不要動搖，一定要堅決幫助他們，人家送了我們一件大棉襖，這個棉襖夠我們穿二年的啊!我們和別的公司不一樣，我們現在心里還沒有多大的壓力，我們今年的工資肯定夠發，明年的工資肯定也夠了，就是沒有銷售額也夠了。我們熬到第三代移動通訊投入的時候，就可以好好撈一塊蛋糕，好好慶祝一下。更何況我們還不是這個樣子，我們還保持很好的市場份額，還在繼續成長，海外的成長還是非?？斓?。要重視這個問題，要幫助他們，這點我還是要強調。
3. 華為公司的發展需要建立廣泛的同盟軍
這里，我還是強化建立廣泛的同盟軍的概念。我們規定，辦事處主任、直銷系統的人不得干預分銷系統的經營。盡管有規定并不等于不可以合作。我認為為什么不要干預他們呢?系統是他們在管理，但是我們的代理商，只要明確是哪個領域的代理商、分銷商，有困難的時候，我們是可以幫助他們的。電力系統問我們華為公司的產品怎么樣，我們推廣一下，華為公司的產品不錯。為什么?他簽了合同，就送了我們一件小夾襖，我也能過幾天。分銷系統也是一樣的，不要干預人家，至少可以幫助人家，不要說 “ 這事我不管 ” ，這個態度可不好，這是對同盟軍的打擊。我們公司勝利后，大家知道，這是一條供應鏈，將來的競爭是供應鏈的競爭。我們的供應鏈上要連著數百個廠家，有器件的、標準的、系統的、合同的制造商、分銷商、代理商，是非常龐大的體系。這個體系要當成我們的同盟軍，你們只是不能干涉人家的經營，但在刨松環境土壤上做出貢獻，一件件的小夾襖送來，只要送到二萬件小夾襖就夠了。我們冬秋的棉襖就夠了，安圣已經給了我們一件大棉襖披上，再配上我們同盟軍，冬天就不存在了。還有就是各個公司要把對安圣公司的不滿批評直接報到我這里。我這次在上海，有對安圣的批評，問我管不管。我說我當然管，我是他美國公司的顧問。他們提完批評說，這些事情不報告你，我們的合同就不給他們了。你看，多大的影響。你們要幫他們提批評意見?？赡苡袝r他們自己不肯告訴他們的總部他們有什么缺點。你們把他存在的問題報給我，我們不是給他們小鞋穿，不會整他們，就是解決棉襖問題，讓他們也有件棉被，我們是互相相襯的。我們的一部分零部件是安圣公司幫我們采購，平均下降成本到百分之七以上，一般可以到 20% 。安圣公司和華為公司之間要互相團結、互相幫助。我們建立代理商、分銷商的體系以后，要理解分銷商體系與代理商的困難，代理商體系，分銷商體系要好好算一下，當前情況下他們有沒有競爭力，我們給他們的價格他們有沒有競爭力他們能不能活下來，他們不活下來是他們不努力還是努力做不到。比如說我們給他們的價格比較高，再努力也做不到。如果他們不努力，我們也不支持。如果是我們的原因，努力的有困難的，我們要給予適當的幫助，適當的動態調整，使我們的同盟軍還在。春天來了，我們一排排開出去，就象是有幾百萬拖拉機，前面的拖拉機是 500 萬馬力，我們能收回多少東西!我們春天把種子搶播下去了，人家都晚了，季節不對頭了，收成就沒有了。這次，我們又把俄羅斯高層市場占住了，而且這條線可是俄羅斯大環的重要一環。俄羅斯的大環可不是網通的環能所比的，要大好多倍，俄羅斯國土實在太大了!這就是大公司與小公司的不同，大公司在于輸得起，贏得起，一定要有這種氣派。我們在與同盟軍及與他們的合作中，也是要有這個氣派，這樣我們才能渡過最嚴重的困難時期。大家對 IT 泡沫對社會的影響理解可能還不深刻，我希望你們讀讀美國的雜志，所以我們以后休假，動員大家到美國看看，大家看看美國的現狀，是凄凄慘慘的景象，一片凄涼啊。硅谷除了一批窮光蛋，還有一批負資產階級，資產階級現在是負的了，原來有錢，現在欠了一屁股債了，資產已經是負的。大家看香港報紙，大量的人已經是負資產階級了。在這樣的情況下，重新出現第二次高潮的機會我認為是不大有可能的。但是對于不同的公司還是有不同的做法。即便我們公司有 3G 之類的好的時機，我們也不會盲目地把隊伍擴大的很大。我們還是要組織外包合同的方式。外包有什么好處呢?中國有句諺語說人少好過年，人多好干活。外包單位法律上是與我們是獨立的，我們不對他的生死亡負責任，但他們必須按照合同為我們服務。我們戰勝別人的機會越多，我們就越可能存活下來。大家說是不是想做世界五百強?我說，我們公司從上到下杜絕這個名詞，我們永遠不說進入五百強，至少不是一代、二代人、三代人能夠實現的。我說的一代、二代人不是說華為公司的領導一代、二代，而是說華為公司垮了再起來，再垮再興起，才有可能。一個國家，一個公司不可能孤立在世界環境中獨家前進，這是不現實的。因為我們定義是要活下來，就一定活得下來。當然，我們現在已經有活下來的可能。好在我們銀行里還有幾十億現金流，大家說是不是要多發一點，多分一點，我們說把困難渡過去后，再看看。災年過去之前，還是要控制我們的支出。
4. 國內市場要大力支持海外的拓展
現在，我要號召各位領導從部下中，推薦一些人、放一些人到海外去，特別是到非洲去。為什么要講這個呢?這次我和胡厚昆到南非開會，胡厚昆說了一句話，堅決不準南美地區部的從南非轉飛機。非洲這么好，這么漂亮，都跑非洲來了，我這個南美如何干?胡厚昆在散步時從心里說了這句話。南非地區代表部辦公環境的地方比我們現在的龍崗都漂亮得多得多，包括美國硅谷都比不上。整個非洲并不象你們想象得那么艱苦。如果把中國的社會陰暗面天天登在報紙的話，人家對中國也是很害怕的。我認為海外是有很多希望和機會的。希望你們能放放你們的員工，到那里去，越是艱難的地方，越是能鍛煉人的，越是成長的速度快。希望未來二三年把我們的出口銷售額提高到 20 億美金左右，這樣整個公司生存安全的基礎就比較可靠的。今天講的主要是這幾點。希望大家在新的一年里保持良好的成長，大家不要有太多的思想顧忌。心理壓力，可以與我溝通，大家不想出國也沒有關系，但要動員部下，愿意走的就給他們走。我走到好多地方有人問我，我說可以報名啊，積極報名。多給機會給部下，國內人的密度，已經大于國外的項目密度。孫總與俄羅斯郵電部長、國家的吳部長，在杭州開會時俄羅斯記者采訪她，在采訪中問她，你們又中了一個 20 萬線的交換機你知道嗎?孫總說不知道，忙不過來了，已經不知道有多少合同。海外市場有很大的前景，到海外去。從非洲抽調一些英勇奮戰的有經驗的員工補充到歐洲，西歐和東太平洋地區部，再從國內調一些人到非洲。新的一年里我們還是比別人充滿了信心。應該說今年年初時還是有一定壓力的。過春節，要放假了，大家都高高興興地過年了。結果王誠與李杰打起來了。今年年初泰國簽了個 GSM 的大合同，王誠就把公司資源都調到泰國了，然后李杰簽到合同后發愁了。還是我做了協調。我在春節前，動員一些電信系統的施工單位，能夠出去參與海外的項目建設，電信施工單位也找到了一些出路。頂著華為公司的名義出去，這樣也是我們改善國內關系的一個很重要的環節。這個要支持，上海局就積極的要他們出去，在上海辦因私護照，每個人要多少錢，我們公司給他出勞務費，頂著我們的名義，把海外的局給干了。他們干了后，回來說華為很好，我們也買一套吧。國內、國外市場相互呼應的。用服的不要算小帳，這種帳找市場部要，找楊漢超要，國內市場要多方面多元化改善市場關系。國際市場上，整個北美，拉美地區，還有西歐地區，我們的數據通訊產品前景非常好，對我們進入這個市場有非常好的契機。傳輸設備也非常好，就是沒有備用電源。整個世界開始回歸冷靜。運營商已轉變思路，基本上以電路交換為主建立通信系統， NGN 的問題在南美已開始降溫，這樣一來，我們所有的優勢都是我們市場上未來的希望。因此可能會在這個歷史時期里，產生了一個非常有利的推動。我今年和孫總輪流跑，基本上要把每個國家跑下來，過問一些事情，解決問題。過幾天我就到越南、孟加拉地區了。五一后去中東北非，包括中亞，哈薩克斯坦，烏茲別克，我希望國內國外聯起手來，一定要打一場勝仗。這個時候隊形不能亂?？纯磭业膽馉幤娪?，關鍵歷史時刻，一個隊伍的組織不亂，隊形不亂，就是最后的勝利的基礎。遼沈戰役，共產黨還是很懸的，最終共產黨獲得了勝利，就是因為國民黨的隊形亂了，然后我們勝了。但是，我們還要保持隊形不亂的時候裁掉一些后面的員工。在隊形不散的情況下，我們可能在未來
二、三年在國際市場上取得極大的勝利。希望已經看得很明顯了。國際市場有條件艱苦的地方也有好的地方。艱苦的地方比好的地方更能鍛煉人，除去生活條件，交通條件其實都好過國內。南非這個地區，如果說現在上海長江三角洲追趕南非地區，至少十年、二十年以后才有可能趕上。胡厚昆跟我開地區部的述職會，說不準在南非轉機，寧可去看歐洲。至少津巴布韋就很富，有很大的市場前景的。諾得西亞，他是一個獨裁，但是他個人掏錢，資助到這個國家移民，讓法國、英國的移民來建設這個國家。以前，國家以他個人名字命名的，現在改名了。說剛果窮，剛果為什么窮，你們知道嗎?多數人不知道，少數人知道。就是因為剛果太富了，這個國家才會這么貧窮。地下全是鉆石。這個派別打過來，占領這個國家，開始挖鉆石。然后呢，再過幾年，那個也過來，人到了就挖鉆石，誰也不管國家建設。聯合國禁止鉆石走私，就是想消滅非洲的戰爭。鉆石不是經過合法礦產開采的，不準在市場上進行銷售。整個非洲的資源大大地好過中國。所以我們準備在波茨瓦納建一個旅游景點，把這個國家做為我們漂亮的旅游國家，在那里你會感覺不到在非洲，比歐洲還美。比美國好，美國破破爛爛的，到處都是垃圾。包括巴基斯坦，是一個比較貧窮的國家，周邊比較差一點，但伊斯蘭堡是一個非常漂亮的首都。所以我認為年輕人，在你生命非常旺盛的歷史時期，勇敢地走向國際市場，去多經風雨，多見世面，對你一生受益不淺。希望大家在這一方面也多做努力，這樣的話，我們東方不亮西方不亮，黑了北方有南方，我們公司的生存平衡就會變得更加好。
第三篇：憂郁的任正非｜憂郁的華為
作者：張利華
單純的壓強原則，“成者為侯，敗者為寇”利益導向、結果導向，而缺少“對沖”機制的華為文化，是不得不經常冒出“越成功越憂郁”的集體精神“失常”問題的。 華為的壓強原則
所謂的壓強原則，就是不惜一切代價，也要取得勝利的、“務必勝利”原則。
在這種原則下，華為每一年定的各項指標如銷售額、利潤等增長都是翻番的的指標，今年100億，明年的目標一定是200億。 哪怕是IT冬天，全球通訊蕭條時，華為的目標也沒有調低過。 華為的大躍進式，就像中國這二十年的經濟成長一樣，是只求結果，不求手段;華為發展的滾滾戰車開來，誰人能擋? 高啟的目標，很大成度是來源于任正非的壓力。 任正非是一位特殊的思想家。
如果歷史有一天蓋棺定論，說其是思想家，更準確一些。 任正非，不是華為的董事長，華為的董事長一直是孫亞芳。 任正非，也不是華為股份最高的人，從哪個角度算，都不是。 華為的最大持股人，是華為工會，是全體華人員工，任正非本人的股份不超過2%. 華為的最大個人持股人，是華人的財務總監紀平，2%，也不是任正非。 用平常的眼光看華為和任正非的關系，任正非不過是“高級經理人”，是隨時可以被董事會“炒”掉的CEO而已。 可是，如果華為沒有任正非，華為將會怎樣? 首先，華為就沒有了“魂”。 人失去了“魂”，會怎樣?
會形同行尸走肉，會迷失，不知自己為何物，會失去活下去的意義。 是領袖，是思想家，任正非，帶領著華為人從2萬塊錢的家身走到1000億。
而且這1000億，不是像GOOGLE，FACEBOOK，靠資本市場炒起的，而是每分錢都是經營得來，從客戶處收款收來的。
而華為持續經營的通訊產業，這些年早輪為“夕陽”行業，不僅利薄而且競爭激烈，不是什么好行業了。
華為從2萬塊錢，一路發展過來，面臨的永遠是比其強大億倍、1000倍、100倍、10倍的國際大 鱷們。
從早期的朗訊、北電，到如今的CISCO、愛立信、諾基亞西門子...... 華為這一路上包括今天都在面臨要以小博大、虎口奪食的壓力。 華為這一路上都充當了鯊魚堆里鯰魚的角色。
在這種環境下，生存的壓力已夠大，還要如此翻番發展的發展壓力。 可是，不發展又怎么能行?這是一個不進則退的行業啊!
所以，這壓力、指標就通過層層的績效考核分解下來了，背在每位員工身上，是厚厚的難以逾越的山。
華為精神動力的迷失
華為是一種準軍事化的管理，所謂準軍事化，就是沒有個人空間的管理。
這種管理模式的好處，可以最大限度地集中式知識創造。
華為白手創造了中國通訊業多項第一和最字，專利最多的企業，白手自主知識產權研發高端路由器、3G等世界尖端技術。
CISCO還曾經不相信華為的高端路由器完全是自主研發，把華為告上法庭，最后被迫和解。
華為的路由器的確是由一群不到30歲的年輕人，對著CISCO的路由器教材，憑著想像一行代碼一個電路地自已創造的。
那段歲月里，這個團隊幾乎每天都是通宵達旦，沒有節假日。挖人，到哪去挖，當年一窮二白的華為，只有被CISCO挖人，哪里有從CISCO挖到人的?
第一個三年，失敗了，又換了一個產品經理，開始了第二個三年的研發，經歷多年持續不斷的努力，華為的高端路由器終于自主研發出來。 奇跡，都是靠一群群前赴后繼的年輕人創造的。
當然，還有他們背后懷著“不成功不擺休”的堅定信念的統帥----任正非。
華為在上海金茂大廈的3G研發室一度掛著“十年寒窗磨一劍”的標語，這是華為3G研發之路的真實寫照。 作為華為的工程師是幸福的，公司為了不惜一切代價地成功，鼓勵研發部“花錢”，資金等資源方面創造最好的條件全力支持;但也是痛苦的，痛苦在于，這是一份太艱難的事業。 難得要把自己的青春燒盡，也完不成任務。
這種強大壓力下的痛苦，加上華為漸漸發展起來的內部勢利的“關系”文化、“排擠”文化，就更折磨人的心靈。
所謂的“關系”文化，是指雖然他很有才華，但是我們倆關系更好，我更信任你，所以把這次做事的機會給你。最后美其名日，他的情商太“低“不適合做這項工作。而你的壓力雖大，但公司對力保的重點工作一定會傾注全部資源，最后你還是會成功的。
這種中層干部趟在成功的公司體系上吃“皇糧”的心態，使不少有杰出事業心的華為年輕人看不到在公司發展的希望，當然“不開心”起來。 華為本就是全國名牌大學優秀學生云集的公司，個人時間和空間、思想上的準軍事化管理、事業的壓力、內部關系的復雜，導致就算坐在華為喝水更會感到壓力重重。
有的人到華為上班才一個月，就感到工作壓力與強度可以比在其他公司工作一年太大。
有的人離開華為，通常會選擇先休息三個月再說，有的甚至休息一年。 表面上，華為給員工配置的生活環境是草坪青青，網球、游泳池等設施齊全。
可是，越是干活骨干員工越沒時間享受，再加上這種內心的折磨和痛苦，是無人可訴的。 在此壓力下，華為大概有1/3的員工有脂肪肝等壓力過大導致的病，擔心工作完不成、擔心人際關系導致“位子”危機等產生的憂郁癥，已成為華為公開的病灶。
華為有太多的保密規定，豈不要說在華為工作的人員，就算離開華為多年的人提起華為的事，都要環顧四周，生怕被人告了去。 在公司內外，均不能隨便議論公司的人和事，是華為嚴格的規定。 在這種嚴格保密壓力下的華為人，沒有同學，沒有朋友，工作上的煩惱幾乎無人可訴，更何況很多人在兩點一線的工作狀態下，除了華為的同事就不再認識公司之外的任何人。
內部的NOTES，不僅沒有“浪費時間”的BBS，就連如果在《技術疑難解答》上的技術欄目上稍稍議論了一下看似與工作無關的事，也會被立即刪除，甚至會受到警告。
可是華為的多數員工都是不到30歲的年輕人啊，這種“沉默是金”已豪無生氣和活力的氛圍連60歲的中間人可能都憋不過去。
創業階段的華為，人人充滿了勇于沖山頭的激情，可是現在守業階段的華為，只能用“無望”來概括員工的心態。
港灣鬧騰的那兩年，華為流失了一部分的人才，但也讓華為內部更加重視人才，大量提撥人才，“舊的不去，新的不來”老樹發新枝的活躍。 每個部門每個人都在對照競爭對手找自己的不足，變得謙遜一點?？墒?，華為的鯰魚消失后，留下的是文化的空虛。 這個公司唯一還充滿著激情的人，就是任正非了。
任正非掀起以身作責的7000人大辭職，來觸動沉淀的中間層?？墒?，效果卻是形式多于內容。沒有一位沒有被回騁的副總裁、部門經理。 而且越聽話，越不輕舉妄動，越不會犯錯的人位置坐得越穩。
華為的聽話文化、關系文化讓每一個曾充滿激情和幻想的人才失落，可是華為豐厚的待遇、大公司的優勢又讓每個人不愿舍棄，這成就了當前華為員工心態的普遍失落。
說毛澤東對后人的神威，用一個小案例可能更為合適：毛澤東逝世后，第一位將毛澤東塑造得栩栩如生是古月，古月在見軍隊將軍時，各位將軍一致起立，嚴肅地向古月行軍禮，就像他們見到毛澤東一樣。 任正非之于華為，猶如毛澤東與中國。
憂郁的華為來自于憂郁的任正非，現在任正非的壓力更大了，他要不得不花一定的時間去考慮如何治愈憂郁的華為員工。
這不是件容易的事，長期以來，一言堂，單一導向的壓強文化，已造就這種單調、壓抑的華人文化。
華為只有一份可以刊登生活的內部報紙，叫《24小時以外》，是當年任正非親自起名的。大致意思是個人的生活，只能24小時以外去享受吧。
看來，要重塑健康、活潑的華為文化，這份內刊可以改名了。
第四篇：華為總裁任正非的講話
華為總裁任正非(騰訊科技配圖)
華為總裁任正非在銷服體系奮斗頒獎大會上的講話
〃我們后方配備的先進設備、優質資源，應該在前線一發現目標和機會時就能及時發揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰爭、擁兵自重。誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策。
〃努力做厚客戶界面，以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶
的“鐵三角”作戰單元。
〃基層作戰單元在授權范圍內，有權力直接呼喚炮火......一線的作戰，要從客戶經理的單兵作戰轉變為小團隊作戰，而且客戶經理要加強營銷四要素(客戶關系、解決方案、融資和回款條件、以及交
付)的綜合能力。
〃我們機構設置的目的，就是為作戰，作戰的目的，是為了取得利潤。平臺的客戶就是前方作
戰部隊，作戰部隊不需要的，就是多余的。
我們從以技術為中心，向以客戶為中心的轉移過程中，如何調整好組織，始終是一個很難的題目。剛開始我的認識也是有局限性的。我在EMT(經營管理團隊)會上講了話，要縮短流程，提高效率，減少協調，使公司實現有效增長，以及現金流的自我循環。但提出的措施，確實有一些問題，單純的強調精簡機關，壓縮人員，簡化流程，遭遇一部分EMT成員的反對。他們認為機關干部和員工壓到一線后，會增加一線的負擔，增加了成本，并幫不了什么忙。機關干部下去以總部自居，反而干預了正常的基層工作。后來我聽取一些中層干部的反映，他們認為組織流程變革要倒著來，從一線往回梳理，平臺(支撐部門和管理部門，包括片區、地區部及代表處的支撐和管理部門)只是為了滿足前線作戰部隊的需要而設置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。要減少平臺部門，減輕協調量，精減平臺人員，自然效率就會提高。這樣EMT決議還未出籠就被反了一個方向。但如何去實現這一點呢?問題仍然擺在前面。這次訪問利比亞時，
聽取了北非地區部的匯報，有了一些啟發。
北非地區部努力做厚客戶界面，以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰單元，有效地提升了客戶的信任，較深地理解了客戶需求，關注良好有效的交付和
及時的回款。
鐵三角的精髓是為了目標，而打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式。公司業務開展的各領域、各環節，都會存在鐵三角，三角只是形象說法，不是簡單理解為三角，四角、五角甚至更多也是
可能的。這給下一階段組織整改提供了很好的思路和借鑒，公司主要的資源要用在找目標、找機會，并將機會轉化成結果上。我們后方配備的先進設備、優質資源，應該在前線一發現目標和機會時就能及時發揮
作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰爭、擁兵自重。
誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策。而現在我們恰好是反過來的。機關不了解前線，但擁有太多的權力與資源，為了控制運營的風險，自然而然的設置了許多流程控制點，而且不愿意授權。過多的流程控制點，會降低運行效率，增加運作成本，滋生了官僚主義及教條主義。當然，因內控需要而設置合理的流程控制點是必須的。去年公司提出將指揮所(執行及部分決策)放到聽得到炮響的地方去，已經有了變化，計劃預算開始以地區部、產品線為基礎，已經邁出可喜的一步，但還不夠。北非地區部給我們提供了一條思路，就是把決策權根據授權規則授給一線團隊，后方起保障作用。這樣我們的流程優化的方法就和過去不同了，流程梳理和優化要倒過來做，就是以需求確定目的，以目的驅使保證，一切為前線著想，就會共同努力地控制有效流程點的設置。從而精簡不必要的流程，精簡不必要的人員，提高運行效率，
為生存下去打好基礎。
用一個形象的術語來描述，我們過去的組織和運作機制是“推”的機制，現在我們要將其逐步轉換到“拉”的機制上去，或者說，是“推”、“拉”結合、以“拉”為主的機制。推的時候，是中央權威的強大發動機在推，一些無用的流程，不出功的崗位，是看不清的。拉的時候，看到那一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一并減去，組織效率就會有較大的提高。我們進一步的改革，就是前端組織的技能要變成全能的，但并非意味著組織要去設各種功能的部門?；鶎幼鲬饐卧谑跈喾秶鷥?，有權力直接呼喚炮火(指在項目管理上，依據IBM的顧問提供的條款、簽約、價格三個授權文件，以毛利及現金流進行授權，在授權范圍內直接指揮炮火，超越授權要按程序審批)，當然炮火也是有成本的，誰呼喚了炮火，誰就要承擔呼喚的責任和炮火的成本。后方變成系統支持力量，必須及時、有效地提供支持與服務，以及分析監控。公司機關不要輕言總部，機關不代表總部，更不代表公司，機關是后方，必須對
前方支持與服務，不能頤氣頗指。
公司的最高決策機構是EMT會議，EMT成員只是在會議結束后，推動決議的執行，他們叫首長負責制，也不能自稱總部。機關干部和員工更不能以總部自稱，發號施令，更不能要求前方的每一個小動作都必須向機關報告或經機關批準，否則，機關就會越做越大，越來越官僚。一線的作戰，要從客戶經理的單兵作戰轉變為小團隊作戰，而且客戶經理要加強營銷四要素(客戶關系、解決方案、融資和回款條件、以及交付)的綜合能力，要提高做生意的能力;解決方案專家要一專多能，對自己不熟悉的專業領域要打通求助的渠道;交付專家要具備能與客戶溝通清楚工程與服務的解決方案的能力，同時對后臺的可承諾能力和交付流
程的各個環節了如指掌。其他非主業務的人員,要加強對主業務的了解,了解達不到一定深度的,不能成為管
理干部及骨干，沒有這種經歷的，要去補好這一課。
以美軍在阿富汗的特種部隊來舉例。以前前線的連長指揮不了炮兵，要報告師部請求支援，師部下命令炮兵才開炸?，F在系統的支持力量超強，前端功能全面，授權明確，特種戰士一個通訊呼叫，飛機就開炸，炮兵就開打。前線3人一組，包括一名信息情報專家，一名火力炸彈專家，一名戰斗專家。他們互相了解一點對方的領域，緊急救援、包扎等都經過訓練。當發現目標后，信息專家利用先進的衛星工具等確定敵人的集群、目標、方向、裝備„„，炸彈專家配置炸彈、火力，計算出必要的作戰方式，其按授權許可度，用通信呼喚炮火，完全消減了敵人。美軍作戰小組的授權是以作戰規模來定位的，例如：5000萬美元，在授權范圍內，后方根據前方命令就及時提供炮火支援。我們公司將以毛利、現金流，對基層作戰單元授權，在授權范圍內，甚至不需要代表處批準就可以執行。軍隊是消滅敵人，我們就是獲取利潤。鐵三角對準的是客戶，目的是利潤。鐵三角的目的是實現利潤，否則所有這些管理活動是沒有主心骨、沒有靈魂的。當然，不同的地方、不同的時間，授權是需要定期維護的，但授權管理的程序與規則，是不輕易
變化的。
我司正面臨流程與組織整改的時機。我們已明確變革要以作戰需求為中心，后方平臺(包括設在前線的非直接作戰部隊)要及時、準確滿足前線的需求。我們機構設置的目的，就是為作戰，作戰的目的，是為了取得利潤。平臺的客戶就是前方作戰部隊，作戰部隊不需要的，就是多余的。后方平臺是以支持前方為中心，按需要多少支持，來設立相應的組織，而且要提高后方業務的綜合度，減少平臺部門設置，減少內
部協調，及時準確地服務前方。
前方要準確清晰地提出并輸入需求，后方要能清楚準確地理解前方的需求，按需求提供支持。只要前方的需求沒有發生變動，所有的協調工作，應由后方平臺之間自行協調完成，而且必須在前方需求的時限內完成。前方的需求變化了，要及時準確提供給后方。而我們現在的情況是，前方的作戰部隊，只有不到三分之一的時間是用在找目標、找機會以及將機會轉化為結果上，而大量的時間是用在頻繁地與后方平臺往返溝通協調上。而且后方應解決的問題讓前方來協調，拖了作戰部隊的后腿，好鋼沒有用在刀刃上。后方協調困難有流程問題、有組織機構的設置問題、有思想意識問題，也有相互信任的問題，還有非主業干部對主業不理解的問題„„，我們要找到一把提高作戰部隊效率的鑰匙，找到一把后方平臺高效服務前方的鑰匙。應該說，如何提高作戰部隊效率的鑰匙已經找到，如何打開大門仍然困難重重。IBM顧問提供給我們的關于項目管理的三個授權文件，已經幫助我們開始解開這一團亂麻，并可能幫助我們打開大門。我們應準確理解并嚴格執行。各級干部要敢于承擔自己崗位責任，履行授權，這樣就會使我們的管理擺脫
僵化的中央集權。當然這些授權文件，隨著公司的變革還會不斷修改，以適應新的需求。而且這些授權僅
是定性的，具體執行要有不同地方、不同時間、不同事件的授權。
我們要積極的先從改革前方作戰部隊開始，加強他們的作戰能力，要綜合后方平臺的服務與管理，非主業干部要加強對主業務的理解，減少前后方的協調量。然后冷靜地思考整個后方大平臺的適應性變革，審慎的一步一步前行。哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的，千萬不要倒退，千萬不要形成臃腫、官
僚的機關組織。
中國歷史上失敗的變革都因操之太急，展開面過大，過于僵化而失敗的。華為公司廿年來，都是在不斷改良中前進的，僅有少有的
一、兩次跳變。我們在變革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，謀定而后動，要急用先行、不求完美，深入細致地做工作，切忌貪天功為己有的盲動。華為公司的管理，只要實用，不要優中選優。天將降大任于斯人也，要頭腦清醒，方向正確，踏踏實實，專心致
志，努力實踐，與大洪流融入到一起，必將在這個變革中，獲得進步與收獲。
我們并不否定廿年來公司取得的成績。廿年來公司是實行高度的中央集權，防止了權力分散而造成失控，形成災難，避免了因發展初期產生的問題而拖垮公司。但世界上沒有一成不變的真理，今天我們有條件來討論分權制衡、協調發展。通過全球流程集成，把后方變成系統的支持力量。沿著流程授權、行權、監管，來實現權力的下放，以擺脫中央集權的效率低下、機構臃腫，實現客戶需求驅動的流程化組織建設
目標。我相信成功過的華為人，完全有可能實現這一次變革。
我們要繼續堅持以有效增長、利潤、現金流、提高人均效益為起點的考核(條件成熟的地方，可以以薪酬總額為計算基礎)，凡不能達到公司人均效益提升改進平均線以上的，體系團隊負責人，片區、產品線、部門、地區部、代表處等各級一把手，要進行問責。在超越平均線以上的部門，要對正利潤、正現金流、戰略目標的實現進行排序，堅決對高級管理干部進行末位淘汰，改變過去刑不上士大夫的做法,調整有一線
成功實踐經驗的人補充到機關。
風華絕代總是亂世生，廿年我們剛剛長成，就遇到了國際風云變幻，各種過激環境的影響，年青的我們大多數還揣滿了幻想，我們是否有能力度過這場危機，時代正考驗著我們。未來的不可知性使我們的前進充滿了風險，面對著不確定性，各級主管要抓住主要矛盾，以及矛盾的主要方面，要有清晰的工作方向，以及實現這些目標的合理節奏與灰度;多作一些自我批判，要清醒感知周圍世界的變化，“深淘灘，低作堰”。深淘灘就是多挖掘一些內部潛力，確保增強核心競爭力的投入，確保對未來的投入，即使在金融危機時期也不動搖;低作堰就是不要因短期目標而犧牲長期目標，多一些輸出，多為客戶創造長期價值。“財散人聚，財聚人散”。能救我們的，只有我們自己。各個部門要自己與自己比，今年與去年比，你進
步了沒有，沒有進步的，你是否可以把位子讓出來。只要我們能不斷提高效率，我們就能度過風險，而且
成長起一代新人。
“沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。”我們要在時代的大潮中，迎著風浪快速前進。只要我們不怕犧牲自己，只要我們努力地提高效率，我們一定會度過難關。
三、五年后，我們將屹立在世界的舞臺上。
風華絕代總是亂世生，相信江山代有才人出，期望你成長起來，擔負起我們的未來。
“日出江花紅勝火，春來江水綠如藍”，期盼我們能共享春天的明媚。我們的目的一定要實現，也
一定能實現
第五篇：任正非-華為精華
人“力出一孔”?
多年來網上吐槽華為加班文化和奮斗文化，而實際上華為是中國最早將人才作為核心資產運營的企業，其人力資源管理是華為28年來持續發展的關鍵源動力。華為老板任正非用“雄心萬丈的窮小子”“燒不死的鳥是鳳凰” “少將連長”“決不讓雷鋒吃虧”等詞匯詮釋華為在員工以及干部的“選育用留”上的管理智慧，成功地驅動了15萬人才利益一致、目標一致、力量一致，團結在一起做到“利出一孔，力出一孔”。
【選】 1. 員工挑選
“雄心萬丈的窮小子”
關于挑選應屆畢業生，任正非強調：“我們非常歡迎雄心萬丈的窮小子，你現在一文不名沒關系，只要你有雄心壯志，未來一定能衣錦還鄉。”
“歪瓜裂棗”
任正非說：“公司要寬容„歪瓜裂棗?的奇思異想，以前一說歪瓜裂棗，就把„裂?寫成劣等的„劣?。你們搞錯了，棗是裂的最甜，瓜是歪的最甜，他們雖然不被大家看好，但我們從戰略眼光上看好這些人。今天我們重新看王國維、李鴻章，實際上他們就是歷史的歪瓜裂棗。你怎么知道這些歪瓜裂棗就不是這個時代的梵高，這個時代的貝多芬，未來的谷歌?”
2. 干部挑選
“燒不死的鳥是鳳凰”
任正非把個人對企業的責任和奮斗精神置于非常高的地位，用他本人一句經典的話來說，就是“燒不死的鳥就是鳳凰”——“有些火燒得短一些，有些火要燒得長一些;有些是文火，有些是旺火。它是華為人面對困難和挫折的價值觀，也是華為挑選干部的價值標準。”
“猛將必起于卒伍，宰相必發于州郡”
在華為某年的新年獻詞中，任正非指出：“要從各級組織中選拔一些敢于堅持原則、善于堅持原則并有成功經驗的員工，通過后備隊的培養、篩選，走上各級管理崗位。”“現代化作戰要訓戰結合，干部要以基層實踐經驗為任職資格，„宰相必起于州郡，猛將必發于卒伍?。”
三權分立，三優先三鼓勵 “三權分立”的選拔機制：建議權、評議權和否決權三權分立，業務部門有建議權，相關部門評議權，上級部門和黨委否決權。
“三優先”：優先從優秀團隊中選拔干部，優先選拔在一線和海外艱苦地區工作的干部，優先選拔有自我批判精神、有領袖風范的干部。“三鼓勵”：鼓勵去一線，鼓勵走專家路線，鼓勵國際化，職業化。
賽馬文化
華為的文化是一個賽馬文化，或者叫內部競爭文化。在華為，團隊和項目之間的比拼，被形象地比喻成賽馬。以團隊和項目組為單位賽馬，爭當先進。任正非曾強調，在地區部專業業務骨干、代表處的專家隊伍的選拔上，可以通過賽馬來產生。
“之”字形成長
“之”字形個人成長就是指一個員工如果在研發、財經、人力資源等部門做過管理，又在市場一線、代表處做過項目，有著較為豐富的工作經歷，那么他在遇到問題時，就會更多從全局考量，能端到端、全流程地考慮問題。任正非一直強調干部和人才的流動，形成例行的輪崗制度，并要求管理團隊不拘一格地從有成功實踐經驗的人中選拔優秀專家及干部;推動優秀的、有視野的、意志堅強的、品格好的干部走向“之”字形成長的道路，培養大量的將帥團隊。
喜馬拉雅山的水為什么不能流入亞馬遜河?
在互聯網時代，喜馬拉雅山的水是可以流入亞馬遜河的。干部是可以流動的，一個地區成功了，抽調干部去另一個地區支持那里的戰斗，讓成功經驗在全球范圍內高效復制和推廣。任正非說：“我們要推動隊伍循環流動，進一步使基層作戰隊伍的各種優秀人員在循環過程中，能夠流水不腐，形成整個公司各個層面都朝向一個勝利的目標，努力前進和奮斗。”
少將連長
任正非說：“少將有兩種，一是少將同志當了連長，二是連長配了個少將銜。”第一，是高級干部下到基層一線，當基層主管，帶小團隊沖鋒陷陣，充當尖兵;或者到一線協調指揮重大項目、建立高層客戶關系、建設商業生態環境。第二，就是提高一線人員的級別，一線基層主管、骨干因為優秀而被破格提拔，職級、待遇等等達到了很高的水準。這樣，就會引導優秀人才到一線、長期奮斗在一線，逐漸篩選出優質資源直接服務客戶，從而創造更大的價值。
板凳要坐十年冷
任正非說：“在冷板凳上坐的都是一代英豪?？茖W是老老實實的學問，要有思想上艱苦奮斗的工作作風，要有堅定不移的精益工作目標，要有跟隨社會進步與市場需求的靈活機動的戰略戰術。做實不是沒有目標、沒有跟蹤、沒有創新，但沒有做實就什么也沒有。當然，也希望公司能盡早識別出那些在板凳上坐了多年，有奮斗精神、有貢獻、有熱情的默默無聞的優秀員工，不要讓雷鋒們等得太久。”
班長的戰爭
華為強調“讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火”，就是要求“班長”在最前線發揮主導作用，讓最清楚市場形勢的人指揮，提高反應速度，抓住機會，取得成果。這要求上級對戰略方向正確把握，平臺部門對一線組織有效支持，班長們具有調度資源、及時決策的授權。其基礎是組織和層級簡潔而少(比如3層以內)，決策方式扁平、運營高效。這樣戰爭的主角——優秀的“班長”就在戰爭中主動成長，從而成為精英中的精英。
【留】
絕不讓雷鋒吃虧 奮斗就是付出，付出了才會有回報。多年來，華為秉承“絕不讓雷鋒吃虧”的理念，建立了一套基本合理的評價機制，并基于評價給予激勵回報。公司視員工為寶貴的財富，為員工提供業界有競爭力的薪酬，員工的回報基于崗位責任的績效貢獻。任正非表示，華為實行獲得分享制，華為價值評價標準不要模糊化，堅持以奮斗者為本，多勞多得。“我們絕不讓雷鋒吃虧，雷鋒也是要富裕的，這樣人人才想當雷鋒。”
“給火車頭加滿油”
意喻：要按價值貢獻，拉升人才之間的差距，讓列車做功更多、跑得更快。不能按管轄面來評價人才的待遇體系，一定要按貢獻和責任結果，以及他們在此基礎上的奮斗精神。任正非說：“有成效的奮斗者是公司事業的中堅，是我們前進路上的火車頭、千里馬。我們要讓火車頭、千里馬跑起來，促進對后面隊伍的影響;我們要使公司15萬優秀員工組成的隊伍生機勃勃，英姿風發，你追我趕。”
虛擬股票制度
華為的成功，許多人歸諸于中國政府的支持，實際上，最支持任正非的是15萬華為員工。因為任正非用了中國企業中史無前例的獎酬分紅制度，98.6%的股票，都歸員工所有，任正非本人所持有的股票只占了1.4%，造就了華為式管理的向心力。除了不能表決、出售、擁有股票之外，股東可以享受分紅與股票增值的利潤。并且，每年所賺取的凈利，幾乎是百分之百分配給全體股東。比如，2014年，一個18級員工，股票分紅可達百萬。
【結語】
一個“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的鐵血團隊就是在這樣的土壤里培育出來的。