epc總包項目風險管理

第一篇：epc總包項目風險管理

epc項目合同風險管理

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EPC項目合同風險管理

EPC項目合同風險管理

摘要：筆者闡述了EPC 項目合同模式下風險管理的主要內容，提出了有效控制EPC 合同管理的途徑。

關鍵詞：EPC項目 風險 管理對策

中圖分類號： C93 文獻標識碼： A

1.EPC 合同內涵

EPC 合同也稱為交鑰匙合同，是近年來很多行業較為流行的項目管理模式。EPC 是一個源于美國工程界的固定短語，它是規劃設計(Engineering )- 采購

(Procurement)- 施工(Constructiong)合同的英文縮寫，是一種包括設計、設備采購、施工、安裝和調試，直至竣工移交的總承包模式。

EPC 合同模式與過去那種等設計圖紙全部完成之后再進行招標的傳統的連續建設模式不同，在主體設計方案確定后，隨著設計工作的進展，完成一部分分項工程的設計后，即對這一部分分項工程組織招標，進行施工。

建設工程承包合同中一般都將工程的風險劃分為業主的風險、承包商的風險、不可抗力風險。一般來說，在傳統合同模式下，業主的風險大致包括：政治風險(如戰爭、軍事政變等);社會風險(如罷工，內亂等);經濟風險(如物價上漲，匯率波動等);法律風險(如立法的變更);外界(包括自然)風險等，其余風險由承包商承擔，另外，出現不可抗力風險時，業主一般負擔承包商的直接損失。但在EPC 合同下，上述傳統合同模式中的外界(包括自然)風險，經濟風險一般都要求承包商來承擔，這樣，項目的風險大部分轉嫁給了承包商。

同時，EPC 合同的管理方式與傳統的采用咨詢工程師或監理工程師管理項目不同，業主對承包商的工作只應進行有限的控制，一般不進行干預，給予承包商較大的自主權。即使業主聘請了監理單位，監

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理工程師主要處理的也只是工程進度與質量方面的問題，有時也授權其決定工期和費用的權利，但往往還要求得到業主的最終審查和批準。在監理工程師給出決定時，也不像要求咨詢工程師那樣，在合同中明文規定要“公正無偏”。

2.項目合同管理必須堅持的若干原則

2.1歸口管理的原則

合同管理應采取經營部統一歸口管理(物資采購合同物資部歸口管理)，其他業務部門分口管理的模式。經營部作為項目合同的統一管理部門，對項目合同的簽訂和履行負有監督、檢查和指導的職責。具體操作上，對項目合同實行分級、劃塊管理，各業務部門作為項目合同二級管理單位，負責本部門的合同簽訂和履行，并向經營部定期匯報有關合同的執行情況。這樣，項目和所屬各部門才能對合同的管理做到機構、人員、制度三落實，形成完善的合同管理體系。

2.2主承辦人負責制的原則

由項目經理或授權人確定一主承辦人和一人或一人以上為副承辦人參與項目合同的談判工作。主承辦人對自談判起至合同履行完畢的全過程負責。

2.3合同審核會簽的原則

合同簽訂前，主承辦人應提交合同草案、商約對象的主體資格和資信等證明材料、詢價單和采購活動報告單等資料，需用部門、經營部、財務部、分管經理按各自職責范圍順序審核。發現錯誤、遺漏或不妥時，應在審核意見書中予以明確并提出修改意見，主承辦人修改后重新審核，交項目經理批準，項目經理或其授權委托人在合同書上簽字，加蓋合同專用章后生效。

2.4合同備案的原則

主承辦人負責對合同進行登錄、統計、保管、例行報表。

2.5履約檢查的原則

通過將履行情況與合同約定相比較，找出兩者之間的差距，以便及時采取補救措施。

3.項目合同管理的主要對策和經驗

項目合同管理過程中，有許多做法經過實踐驗證，是符合項目實

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際，并且高效和實用的，現歸納總結如下：

3.1建立項目合同實施的保證體系

首先要建立項目合同管理的工作程序。在項目實施過程中，要協調好各方面關系，使EPC合同的實施工作程序化、規范化，按質量保證體系進行工作。其次還要建立文檔系統。項目上要設專職或兼職的合同管理人員。合同管理人員負責各種合同資料和相關的工程資料的收集、整理和保存。最后還要建立報告和行文制度?？偝邪毯蜆I主、分包商之間的溝通都應該以書面形式進行，或以書面形式為最終依據。對在工程中合同雙方的任何協商、意見、請示、指示都應落實在紙上，使工程活動有依有據。

3.2對分包商進行分類管理

根據對項目的重要性，將分包商分類為戰略分包商、優先分包商、待定分包商、消極淘汰分包商、積極淘汰分包商和身份不明分包商。戰略分包商和優先分包商是簽訂合同的重點對象。

3.3實行項目合同全過程管理

簽訂項目合同前要根據需要提出合同采購計劃和簽訂申請，批準后洽談、草簽合同，再提報上來進行審批，簽訂合同后分解、落實到有關部門組織實施，督促履行，合同履行后辦理結算手續，合同發生糾紛后，依法進行處理。注重履約全過程的情況變化，特別要掌握對自己不利的變化，及時對項目合同進行修改、變更、補充或中止和終止。

3.4嚴格進行項目合同交底

首先，應該由公司合同管理人員向項目負責人及項目合同管理人員進行合同交底，全面陳述合同背景、合同工作范圍、合同目標、合同執行要點及特殊情況處理。其次，項目負責人向項目部職能部門負責人進行合同交底，并解答各職能部門提出的問題，形成書面交底記錄。然后再由各職能部門負責人向其所屬執行人員進行合同交底，陳述合同基本情況、本部門的合同責任及執行要點、合同風險防范措施等，并解答所屬人員提出的問題。最后，各部門將交底情況反饋給經營部合同管理人員，由其對合同執行計劃、合同管理程序、合同管理措施及風險防范措施進行進一步修改完善，并形成合同管理文件，下

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發各執行人員，指導其活動。

3.5加強項目合同管理人才的培養，提高管理綜合素質，充實管理隊伍，實行合同管理人員持證上崗制度，提高項目合同管理效果。

4項目合同管理常見的問題和建議

項目合同管理實踐中有一些常見問題，值得警惕和反思，卻也容易

讓人忽視，列舉如下：

4.1項目合同內容不夠嚴謹

如合同文字不嚴謹，合同條款不全面、不完整，有缺陷、有漏洞等，容易發生岐義和誤解，導致合同難以履行或引起爭議。

最常見的合同缺陷是往往是漏掉違約責任，合同中只講好話，不講丑話，只講正面的，不講反面的，一旦發生違約，在合同中看不到違約如何處理的條款。

應對建議：(1)盡量采用本公司的合同文本。這樣起點就高，就順著自己公司的思路，有利于保護公司利益。(2)可由專人收集以前項目合同談判中的例外，以及主要負責人、律師的意見，規定哪些條款變動可以接受，哪些可以談判，哪些則絕對不能變動。在標準文本的基礎上，可加入與特定供應商有關的內容。

4.2項目合同索賠意識有待進一步加強

由于管理粗放以及長期受計劃經濟影響，合同索賠尚未引起員工高度重視，成本意識有待提高。

應對建議：(1)加強對各層次合同管理人員項目索賠的宣傳、培訓和教育。(2)重點研究國際工程合同與索賠案例，使合同管理部門成員認識到這個問題的重要性，重視合同和合同管理。(3)實踐中，發揮有理、有利、有節的管理藝術，努力做到理解合同，活用契約，知可而為，持續改進，不留后患，尋求突破，爭取多贏。

4.3疏于驗收所致的質量問題，往往難以舉證以致索賠無果

項目實踐中，驗收環節往往非常薄弱，由此導致的質量問題爭議，項目方往

往難以舉證以致索賠無果。

應對建議：(1)應當組織驗收人員對分包商履約情況進行驗收，

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以確認貨物、工程或服務符合合同的要求。大型或者復雜的工程，以及特殊設備應當邀請或委托國家認可的質量檢測機構參加驗收工作。(2)參與驗收人員應當在驗收報告上簽字，并承擔相應的責任。(3)驗收要及時，并在規定的期限內提出返工、修復、退貨或索賠要求

5結語

總之，項目經營成敗與合同及合同管理密切相關，加強項目合同管理不僅是進行有效項目管理的需要，更是爭取項目效益的最佳途徑。

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第二篇：EPC項目風險管理與探討

EPC總承包項目風險管理要點分析與探討

摘 要：隨著EPC工程總承包管理模式的項目增多〃基于這種特定的模式下〃業主方將大量的風險轉移給了總承包商〃在項目實施的全過程中〃總承包商需要面對哪些風險及如何進行風險應對是一個急需解決的問題〃本文筆者將站在總承包商的角度〃在EPC總承包模式下〃對總承包商所承擔的風險、應對及措施等方面進行探討。

關鍵詞：EPC;總承包;風險管理

中圖分類號：TU198 文獻標識碼：A

引言

EPC(Engineering Procurement Construction)模式是一種典型的總承包模式〃工作范圍包括設計、采購和施工〃基本涵蓋了整個項目的實施全過程。EPC模式下〃業主通過總承包的發包方式將業主本身從繁瑣的工程管理工作中釋放出來〃同時也將工程的大部分風險轉移給了總承包商。在項目范圍、政治、經濟、環境等不確定的情況下〃總承包商要與業主簽訂總價包干合同〃其風險是巨大的。以下就EPC總承包模式下〃總承包商所承擔的風險、應對及措施等相關方面進行探討。

項目風險管理的特性

當前項目風險的特性體現在以下幾個方面：

(1)多樣性：在同一個項目中存在著各種類型的風險〃如政治風險、經濟風險、自然風險等〃這些風險之間有著復雜的內在聯系。

(2)規律性： 即某一具體風險發生的偶然性和大量風險發生的必然性。

(3)覆蓋性：項目的風險不僅在實施階段〃而且隱藏在決策、設計以及所有相關階段的工作中。

(4)系統性：風險的影響不是局部的〃在某一段時間或某一方面〃會隨著項目的發展逐漸擴大影響〃風險的影響隨時間的推移有擴大的趨勢。

(5)可變性：在項目的整個過程中〃各種風險在質和量上都有變化〃隨著工作進程〃有的風險會得到控制〃有的風險會發生并得到處理〃同時在項目的每一個階段都可能產生新的風險。

針對以上項目風險的特性〃通過對風險的管理有效減少環境或內部對項目的干擾〃同時使項目能高效優質地如期完成。

EPC總承包項目典型的風險因素

3.1 投標報價風險

風險來源于工程量的不確定、總承包商對業主要求的理解偏差以及合同中的不利條款。報價問題是目前EPC總承包商所面臨的最大的風險之一?？偝邪淘诳們r合同中對工作量及質量的控制應考慮的風險有：

(1)由于投標報價時設計深度不夠所造成的工程量項目遺漏和計算偏差〃包括對業主要求理解的錯誤導致的工程范圍不確定造成的損失;

(2)報價的計算錯誤;

(3)對業主所要求的技術標準理解錯誤〃由此而引起的價格風險;

(4)由市場的價格波動而引起的價格風險;施工勞動生產率的風險及當地勞動力漲價的風險;

(5)自身內部工作的進度風險：由于設計變更、設計錯誤、外部條件拖延、審批不及時等而引起的工期拖延而增加人工時的消耗;

(6)設備、材料價格變化的風險以及主要設備的供貨運輸風險;

3.2 設計管理風險

設計是EPC總承包的龍頭〃是項目管理全過程的重要組成部分。設計所產生的文件是總承包項目管理中采購、施工的重要依據。所以設計工作不光要滿足業主的功能要求和質量要求〃還要考慮設計和采購、施工之間的合理的科學銜接。這三者之間的有效銜接是EPC模式的優越性之一〃與此同時〃他們之間能否有效高效的銜接也成為了EPC項目能否獲得成功所面臨的風險之一。

在設計階段〃總承包商所面臨的典型風險有：設計的質量存在問題;設計與采購、施工及其他相關部門的接口銜接不好。

3.3 采購控制風險

在一個項目中〃采購的費用往往占工程總投資很大的比例〃因此采購過程的質量控制、費用控制和進度控制對工程的質量和工期有著非常巨大的影響。例如在電力行業的總承包項目中〃設備、材料的采購費用通常占總投資的50%~60%。由此可見〃總承包商如何將采購工作順利、科學的開展對保證工程質量、節約項目的投資、縮短工期等起著重要的作用。

在采購階段〃總承包商所面臨的典型風險有：設備、材料供應商履約能力的風險;設備、材料質量的風險;貨物缺失的風險(包括運輸途中的缺失和現場存儲的丟失);能否按期到貨的風險。

3.4 施工安全風險

施工是工程項目建設過程中的重要階段。對于EPC項目來說〃施工的質量風險往往已經不是總承包商所面臨的主要風險。如今〃施工階段最典型的風險就是安全風險。

(1)人員安全風險：在工程項目的實施過程中〃會有眾多作業人員參與到工程建設中去。安全保障設施數量不足、安全觀念淡薄等眾多原因〃可能使作業人員處于危險的工作環境之中〃導致其生命和健康受到威脅〃給項目的實施帶來了阻礙〃也給總承包商帶來的風險。

(2)設備安全風險：在工程的實施中〃需要多種大型的機械設備協同作業才能保證工程的順利的實施。然而〃由于人為、氣候條件等原因〃有可能導致設備在使用工程中出現突發現象從而產生安全風險。

3.5 項目管理能力的風險

總承包項目對管理的要求是相當高的〃但是如今國內EPC總承包模式還不是很成熟〃項目人員的項目管理能力也不是很強。如對于施工單位轉型的總承包商來說〃在設計和采購方面的能力相對就較弱;對于設計單位轉型的總承包商來說〃其人員在采購和施工方面的能力也會比較欠缺?？偝邪桃晒Φ赝瓿身椖俊ň托枰獙υO計、采購、施工的各個環節都有相當的了解和經驗。這就對總承包項目的組織成員提供了較高的要求〃專業的、有經驗的組織成員能夠大大降低項目運作的風險〃將一些風險化解于無形。因此如何配備這些專業的成員去管理一個總承包項目從而具有較強的項目管理能力也成了項目的風險之一。

風險的應對

筆者根據上文所列的各個階段的風險簡單的列出一些風險應對的措施。

4.1 投標報價風險的應對

(1)制定一套完善的報價工作程序〃讓報價的各項工作和考慮的各項風險因素按照流程來進行〃以此來緩解投標報價失誤的風險;

(2)充分考慮項目前期資料的不確切、不可預計情況、工程變更、物價上漲、工期過短等風險因素〃分析合同條件中責任權利條款及風險分擔條款〃充分理解總承包的工作范圍〃以及任務量與工期的合理性等〃最終提出合理報價。

4.2 設計管理風險的應對

明確規定并切實做好設計部門與采購部門、設計內部各專業之間的接口〃制定相應的設計管理程序〃以保證設計質量〃從根本上規避或減輕這方面的風險所帶來的后果。

4.3 采購控制風險的應對

4.3.1 加強采購過程質量控制點的管理

采購過程主要質量控制點如下：

(1)整體采購招標進度計劃的編制

(2)潛在供應商的選擇;

(3)招、評、定標工作的開展與完成;

(4)采購合同的編制與簽訂;

(5)審查制造廠商的技術文件;

(6)檢驗員的駐場監造工作及中間檢查;

(7)現場到貨開箱驗收。

4.3.2 加強采購與施工的合理銜接

(1)采購部把采購進度計劃及到貨計劃提交給施工部門〃明確設備、材料的到貨時間及數量〃施工部應根據到貨計劃協調做好到貨接收準備工作。

(2)根據設備、材料的類型〃設立不同等級的庫房和臨時堆放場地〃施工部門應在材料運抵之前把庫房、堆場準備完畢〃并配備必備的設施。

4.4 施工安全風險的應對

建立作業安全生產規章制度;同時對施工人員進行入場安全教育;做好各種防護安全措施〃配備必要的消防設備;機械設備應建立技術管理檔案〃定期進行檢查維護;露天施工機械設置防護棚〃防止曝曬或雨淋〃防止無關人員進入危險區域;購買工程保險等。

4.5 項目管理能力風險的應對

項目管理能力風險應對的具體措施就是配置合理的組織人員〃通過合理的人員配置來降低管理風險。但要求項目組中每個成員的能力水平都很高是不現實的〃因此只需要求項目中的管理人員之間能夠做到能力互補就行〃確保項目在整體能力較好的管理團隊下低風險的運作〃并最終獲得成功。

總結

EPC工程總承包模式的運作過程、管理模式、合同責任及風險分配與通常的專業工程施工合同差異巨大〃在工程項目的整個實施過程中〃總承包商應認清形勢〃合理應對〃不斷地完善風險管理體制〃適應市場競爭的需要〃才能在激烈的市場競爭中站穩腳跟〃加速發展。

第三篇：淺談EPC工程總承包項目的項目風險

【摘要】：如何在EPC工程總承包項目中，通過科學的技術手段對整個項目進行合理的、科學的、全面的風險分析，對項目建設過程中可能出現的風險進行提前預防和規避，是許多總承包商亟待解決的問題。本文主要介紹了EPC工程總承包項目特點以及項目風險特點，介紹了EPC工程總承包項目風險的一般性分析方法與步驟，并提出了相關風險的規避對策。 【關鍵詞】：EPC工程;項目風險;風險分析;估計;評價;對策

隨著我國經濟的快速發展，建筑行業發展迅猛，成為了社會經濟的支柱性行業。流行于國際建筑市場的EPC工程總承包模式也逐漸被我國建筑市場認可，成為了國內主流的承包模式。EPC工程總承包模式下，建筑項目總承包商可以通過良好的技術優勢以及管理優勢獲取豐厚的利潤，但巨大的利潤往往都會伴隨巨大的風險。尤其是面對以工期長、規模大、技術復雜的EPC項目而言，總承包商需要承擔的風險更大。因此，如何在EPC工程總承包項目中，通過科學的技術手段對整個項目進行合理的、科學的、全面的風險分析，對項目建設過程中可能出現的風險進行提前預防和規避，是許多總承包商亟待解決的問題，也是我國推行EPC工程總承包模式必須解決的問題。

1.EPC工程總承包項目特點以及項目風險特點

相較于傳統的承包方式相比，FPC工程總承包方式中總承包商對項目建設中的工程設計、施工、運行以及工程后期的竣工等實行全過程的承包。在這種模式下，它賦予了總承包商更多的權利，同時也讓總承包商承擔了更大的責任，既為承包商帶來了更可觀的利潤空間，但也轉嫁了更多的風險。

EPC工程總承包項目特點比較明顯，大致上包含以下幾點：首先，EPC總承包項目相對而言的管理難度更大、資金投入更大、技術要求以及管理更大，尤其是建筑領域的EPC工程承包項目，由于設計、施工、管理的深度交叉，對總承包商而言難度更大。其次，EPC總承包項目合同結構相對簡單，責任分配明確，合同關系中只包含業主與總承包商，分包商與總承包商之間的合同則是獨立分開的。最后，也是最重要的一點，總承包商在項目建設過程中處于核心地位，對于項目建設進度、實施方案等等起著重要管理調控作用，而業主只是負責宏觀調控。

基于以上特點，不難看出，總承包商幾乎承擔了項目建設過程中所有的技術風險、管理風險、社會風險以及經濟風險。由于EPC總承包項目系統的復雜性以及項目建設過程中各個階段的不確定性，使得項目風險具有多樣性、動態性以及社會性的特點。

從管理學角度出發，針對EPC工程總承包項目存在的風險進行分析一般需要進行風險識別、風險評估、風險評價這三個階段。主要是針對項目中可能存在的風險進行定性、定量的評價，來估算風險出現的概率以及由風險引起的損失。項目風險分析對于EPC建筑項目來說有著重要的作用，它一定程度上決定了總承包商的最終利潤。

2. EPC工程總承包項目風險識別

項目風險識別是一個自檢的過程，主要是為了確定建設項目中可能存在的風險因素、產生風險的主要原因，是項目風險分析的最基本的基礎工作。但也是必不可少的工作之一，項目風險識別最重要的作用它能夠描述風險的特征，并且進行分類歸納，提供最基本的風險判斷依據。

2.1 項目風險識別的步驟

項目風險識別一般經過四個步驟：收集項目資料數據——分析項目風險類型——識別風險——歸類整理。在收集項目資料數據過程中，以建筑項目為例，EPC總承包商管理者需要收集建筑項目的周邊環境資料，包括社會環境以及自然環境，同時還需要收集建設文件以及相似建筑項目的建設過程資料。

2.2 項目風險識別常見方法

風險識別的方法具有一定的多樣性，下面簡要介紹幾種在實際運行中可操作性較強的常見方法。

流程法——用圖解的方法，明確工程各組分的關系，結合實際情況識別風險。 調查法——一般采用的方式是專家小組會議，就項目建設的問題，參與者給予相關想法，充分交流，最后得出意見。

分析法——對于風險可能產生的影響進行描述，用多元化的表達方式來呈現遭遇風險過后的項目狀態，得到目標之間的相互沖突，從而識別風險。

2.3 EPC 總承包項目風險分類

一般情況下，總承包商所承擔的風險可以分為以下兩類：(1)外部環境風險。主要有：政治風險、自然風險、社會風險、經濟風險。(2)項目內部環境風險。主要有：采購管理風險、設計管理風險、施工管理風險、作業風險、合同管理風險等。

3. EPC 總承包項目風險估計與評價

項目風險估計與評價是項目風險分析的最后階段，也是管理者能夠直接應用的數據，它直觀的表現和描述出所有可能存在的風險以及量化風險損失，對工程項目風險管理起著決定性的作用

3.1 風險估計流程

風險估計過程一般可以分為三個部分，第一個部分為整理階段，主要搜集風險所產生的影響的數據，一般可以從相似項目的管理文件、以及咨詢服務單位、行業資料統計、專家意見等多個渠道進行。第二部分則為建模，既建立風險估計模型，通過主觀和可觀的方法，通過數據模型，將風險出現的概率以及風險產生的量化公式。第三部分則為計算，通過模型所確定的量化公式，來進一步量化風險損失。

EPC總承包項目中在風險估計實施過程中，一般可以采用以上方法進行，同時結合專家打分法來估計可能出現的風險概率。實施步驟如下：總承包商劃分風險等級——風行概率統計——對總承包項目風險可能出現的損失進行估計——建立風險估計模型——計算結合專家打分——得出量值。

3.2 風險評價方法

為了保證評價過程的可操作性以及連續性，一般將風險評價過程分為四個部分：首先，收集建筑項目風險評價全面的資料，在風險識別、估計的基礎上，將直接主觀的定性、定量的數據資料收集分類。第二，是制定一個合理的項目風險評價的基準，評價的最終作用是為了分析總承包商承擔風險的程度，那么就需要一個等級標準去衡量，但是這個標準不是固定的，它需要根據工程的實際情況去定制。第三，建立風險評價模型，與風險估計一樣，風險評價也需要進行數字建模，這樣能夠更加客觀的體現風險評價的意義，能夠深度挖掘各風險因素之間的聯系關系，從而能夠更全面、更深入的對項目進行風險評價，作出正確的、科學的風險水平評價。第四，建模結果與風險基準的對比。確定總承包項目的風險是否在可接受范圍之內，為項目管理的決策提供直接依據。

在EPC工程總承包商項目風險評價過程中，幾種常見的方法如下所述，它們都是目前相對成熟的評價方法，各自都有自己的應用特點，需要根據工程項目的不同類型以及項目的特點、評價的要求和目的來選擇。

層次分析法：將風險按大小排序，主要采用量化處理，并且將決策者的主觀判斷以及經驗導入模型，能夠多標準、多指標的進行綜合風險評價，多用于經濟學。

模糊綜合評價法：主要依據不確定的理論來表達不確定的信息，對項目建設過程中的多種風險因素進行全面評價，通過建立模糊數字模型來進行定量分析，得出最后的可能性。

4. EPC工程總承包項目風險的應對對策

項目風險的分析的最終目的是為了找到應對風險的方法，來盡可能的規避風險或者降低風險所帶來的損失。項目風險分析不是盲目的，它需要精細的運作，才能得到精確的結果，從而找出最能夠規避風險的對策。常見的風險應對對策如下：

(1) 重視市場調查

市場調查是工程項目前期的重要基礎工作，它主要調查項目工程所在的社會環境、自然環境、經濟政治環境等等，來確定工程項目的實際社會價值。與此同時，總承包商還應該通過實地考察工程現場，對施工現場的水文、地質、交通進行考察，結合業主提供的資料分析項目工程技術方案的成熟度等等，來確定相應的工程報價。

(2)制定科學的投標決策與投標報價

由于EPC工程總承包項目合同參與人員的單一性，總承包商想要在奪標的前提下獲得更好的利益，就需要注重研究科學合理的投標決策。投標策略應該緊緊的聯系在招標文件上，充分分析總承包商的工作責任和范圍，對于投標報價要做到不錯算、不漏項。 (3)注重簽約前的合同審查

合同審查主要包括對工程范圍、合同價款、支付方式、稅收、保險款項、法律條款、爭議解決條款等。

5.結束語

我國市場經濟的不斷向前發展，EPC總承包模式必然會成為工程項目的主要模式，屆時各種大型EPC總承包工程項目也會不斷增加。作為總承包企業，我們需要不斷探索研究總承包管理模式，在獲得更豐厚利潤的同時，通過科學的風險分析，制定出全面的風險防范管理體系，規避項目的巨大風險。

參考文獻

[1] 胡海勇,李永妮. 淺談海外EPC總承包項目的設計管理[J]. 公路交通科技(應用技術版). 2011(02) [2] 唐皓,蒲林. EPC工程總承包項目風險管理分析與對策[J]. 重慶科技學院學報(自然科學版). 2010(01) [3] 倪國棟,王建平,王文順. 工程管理組織知識管理體系的構建研究——以代建單位為例[J]. 工程管理學報. 2013(05)

第四篇：EPC 國際工程項目合同風險管理

EPC國際工程項目合同培訓總結

隨著國際工程形勢的發展以及我國工程承包企業邁入國際工程市場實施工程，熟悉市場、了解慣例、總結經驗教訓的需要，培養國際工程項目管理人才已是當今中國工程承包企業面臨的重要課題。

一、內容及意義

國際工程市場是一個廣闊的市場，與國內工程市場相比，國際工程市場具有明顯的區別，這主要反映在工程計價方法不同、工程合同主體具有多國性、工程實施影響因素多風險大、技術規范標準龐雜、采用嚴格的簽約合同條件和國際慣例(國際公認的做法)管理等。進入國際工程市場，僅僅按照國內建設工程經驗是不夠的，必須熟悉國際工程市場慣例，探索與總結與國內工程市場不同情況下實施工程獲取經營效益的做法。

二、要點

(一) EPC合同管理主要方面

1. 項目設計管理

(1) 國際上通常將設計劃分三個階段： 概念設計 CONCEPTUAL DESIGN;基本設計 ENGINEERING DESIGN;詳細設計 DETAIL DESIGN。

(2) 設計成果文件是采購、施工、試運的主要依據。

(3) EPC設計管理的關鍵點是：工程設計標準問題;設計各階段接口責任;對承包商的設計審查。

(4) 完善的業主設計控制程序如下，最好將下述規定納入合同及設計管理協調文件的規定中：

?將承包商整個設計階段的文件歸類;

?規定哪些文件只是提交，供業主知情的;

?哪些文件需要業主審議，審議期限是什么;

?哪些文件需要業主批準，批準期限多久;

?設計文件審議與批復的最終循環次數要確定。

2. 物資采購管理

管理的關鍵點：可靠貨源控制;制造過程監控;采購速度控制;用第三方檢測。 采在合同應特別注意對物資采購工作進行約定：采購的總體責任;供貨商名單確定;采購程序的確定;甲供材料的規定。

3. 項目施工管理

在EPC合同中，“施工”的含義包括土建和機電安裝工作。有的EPC合同若包括的安裝工作比例很大，則有時被稱為“EPCI”，字母“I”為英文的“INSTALLATION”(安裝)的縮寫。關于“施工”的規定，一般是分散在合同條件、業主的要求、技術規程等合同文件中。

承包商的施工總體責任包括：

應按合同規定對工程進行正確放線(Setting Out);

承包商應提供足夠的管理人員;

承包商提供的施工人員必須具有適當的技能并具有良好的職業道德; 承包商的所有施工設備，一旦運到現場即被認為是項目施工的與用設備。 承包商應以一種職業化的方式文明施工。

(二)合同法律風險管理

1. 合同文件組成及優先順序

A 合同協議書;B 合同與用條件;C 合同通用條件;D 雙方簽訂的備忘錄及會議紀要、澄清函等;E 業主招標文件和承包商投標文件、圖紙、規范、 工程量清單、業主要求、附件及附錄;F 其他構成合同組成部分的文件。

合同適用法律

2. 合同適用法律和主導語言

FIDIC條款：1.4法律和語言：合同應使用條件中所述國家(及其他司法管轄區)的法律管轄。當合同任何部分的文本采用一種以上語言編寫時，應以與用條件中指定的主導語言文本為準。通訊交流應使用條件中指定的語言，如未指定，應使用合同(及其大部分)編寫用的語言。

3.合同期間法律調整

FIDIC 條款 13.7因法律改變的調整，當基準日期后,工程所在國的法律有改變(包括使用新的法律,廢除及修改現有法律),及對此類法律的司法及政府解釋有改變,對承包商履行合同規定的義務產生影響時,合同價格應考慮由上述改變造成的任何費用增減,進行調整。

3.仲裁適用法律

國際工程合同適用國際仲裁作為最終爭議解決方式;

工程所在地、仲裁地、其他可供執行財產所在地加入了《承認及執行外國仲裁裁決的公約》;

在合同中，應當明確約定適用的國際仲裁規則;

在合同中應當明確約定仲裁地。仲裁地宜選擇業主及承包商所在國以外的國家及地區，但承包商應注意工程所在國適用法律是否具有限制當事人選擇仲裁地的強制性規定;

在合同中應當約定仲裁語言與合同主導語言一致;

4. 保函適用法律

既然保函作為合同文件的一種延伸，那么除非合同雙方另有約定，保函的適用法律和司法管轄權應①與合同文件保持一致。如果合同中明確規定及開具保函的銀行在保函中宣稱該保函適用國際商會的②“見索即付保函統一規則”(“統一規則”)，那么保函的索賠程序則應受上述規則的約束。

5. 代理和聯合體適用法律

對于規模龐大、技術復雜的工程項目，可由幾家工程公司聯合起來投標，這樣可以發揮各公司的特長和優勢、增大融資能力、分擔風險(聯帶責任)，提高整體競爭能力，避免相互間過度競爭。工程所在國承包商參加JV，有利于競標;也是 沖破地區、行業、國界封鎖,拓展市場的有效手段。

聯營體的缺點：內部職責、工作范圍劃分不清時，易產生矛盾;出于各自利益的考慮，投標價格可能偏高;管理層次多，決策慢。

(三)爭端解決與索賠

不怕爭議，不怕仲裁，隨時做好準備應對爭議：

回顧合同起草和項目歷史背景，把握項目目的解決分歧

從技術局面升至戰略局面，友好協商

非仲裁委員會的第三方協商

提交DAB / 仲裁前友好解決

仲裁

(四)合同和商務管理人員具備的條件：

?全面的法律知識(含屬地化)

?全面的合同構架、合同關系能力

?較好的外語表達和書寫能力

?基本的技術了解(半個專家)

?較好的商務溝通和協調、發通、糾紛解 決技巧

第五篇：EPC總承包項目管理流程[推薦]

項目管理流程

項目管理流程：

合同簽訂——項目啟動——項目策劃——項目實施——移交——試運行(考核驗收)——合同收尾(交工)——質保

流程說明：

項目啟動

組織召開項目啟動會

任命項目經理和項目部主要人員 工作交接 目標責任書

總包項目部績效考核 項目策劃

組織項目部熟悉合同、技術協議內容，組織分析、答疑會。

組織編制項目計劃(項目管理計劃、項目實施計劃、設計計劃、采購計劃、施工計劃、分包計劃、試運行計劃、質量計劃、環境職業健康安全管理計劃等等)。

組織項目策劃會，落實施工圖出圖計劃、設備到貨計劃、開工前各項準備工作及工作分工。 參與分包合同簽訂和專項條款修訂。

建立公司與業主方的聯絡和協調程序;參加業主開工會議。 項目實施

組織召開總包工程開工會議，提出總包項目管理要求及日常管理程序，審查分包單位開工前準備工作完成情況，確定開工日期。

一 開工相關資料報驗：公司資質，相關人員資質及通訊錄，合同。 二 工程開工相關技術及質量資料：

向監理提供項目管理規劃(施工組織總設計)

建立項目部施工、質量、安全、資料檔案管理體系并通報監理業主，

項目劃分(明確單位工程、分部工程、分項工程和檢驗批，明確各質量見證點、報表模板和編碼)

向監理索取現場管理監理表式，相關現場管理規定和安全文明管理規定

向監理提供儀器儀表鑒定合格報告，材料機具合格報告

組織圖紙會審、設計交底和施工交底

向監理提交開工報告 三 施工協調

1 明確各分包隊伍施工任務、接口、道路、場地、力能分配、質量、資料信息等接口界限; 2 明確現場施工協調會管理制度

3 明確各工序交接程序及配合監理業主的現場管理規定; 四 施工質量管理

1 按經監理批準的項目劃分表及文字回復認可的驗評表模板及時完成相關施工質量報驗，停工待檢點、現場見證點和隱蔽工程要及時現場簽字，可以將施工單位驗評資料的及時性和付款掛鉤;

2 各工序、工種的交接要在項目部組織下進行，必要時邀請監理或業主方介入; 3 建立健全的項目部資料檔案管理體系，督促分包單位及時、嚴格執行; 五 施工安全管理

1 建立項目部安全管理體系;

2 安全管理人員資質、器具和安全管理資料體系;

3 傳達并嚴格執行業主監理下發的施工現場安全文明管理規定; 4 明確重要施工方案的安全管理及審批程序;

5 明確施工現場安全管理程序、安全檢查、整改和獎懲制度; 六 工程設備材料采購管理

1 明確現場材料報驗、送檢及抽檢的程序化管理; 2 進場材料的簽認，需監理業主及時簽字; 3 進場材料和設備的現場規范化管理和存放; 4 材料和設備的資料檔案及時規整和報送;

5 實時跟蹤公司設備采購、供貨及運輸到場的進度及廠家服務 七 設計及圖紙管理

1 根據總體設計進度結合現場施工，及時跟蹤把握圖紙到場; 2 及時組織圖紙會審和施工交底; 3 建立圖紙接受和發放管理流程; 4 明確設計變更管理流程; 八 特種驗收管理

1 接洽環保管理驗收單位，做好前期準備;

2 對壓力容器、起重設施、消防設施等加強過程監控，嚴格設備資料收集規整，圖紙審核，開工前的告知和施工完成后的報驗; 九 資料管理

1 建立項目部整體資料管理體系，明確資料管理制度和流程; 2 定期抽查資料管理規整情況; 十 費用管理

1 研究分析和業主方總承包合同，明確合同付款點、付款比例和付款條件; 2 及時跟進施工過程和業主方的工程簽證; 3 加強對施工單位付款的動態掌控; 移交(中間交接)

單機試車和無負荷聯動試車完成后，根據合同和業主要求，按系統或單位工程向業主進行中間交接，完成設備和建筑物管理權限交接。 試運行(考核驗收)

組織試運行服務人員，配合業主完成各種工作：試運行方案編制、人員培訓、試運行現場指導等工作。

按照合同約定，進行168考核驗收、環保驗收。取得驗收報告。 合同收尾(交工)

向業主監理提交竣工圖紙和施工相關過程資料;消缺簽字報告、性能驗收報告、和特種設備驗收報告等相關資料;向業主提交備品備件; 向業主提交工程交工證書; 合同結算辦理。 質保

跟蹤質保期系統及設備運行狀態，做好備查檔案;

以服務意識加強質保期內設備消缺工作，配合業主做好技術服務;配合業主竣工驗收。 加強質保金跟蹤，及時回收質保金。