第一篇：安踏庫存分析方法解析
安踏案例分析
一、 個人資料
(一)安踏總裁丁志忠
安踏(中國)有限公司總裁(創辦人)，香港安大國際投資有限公司董事長。福建省慈 善總會理事、福建省十大杰出青年企業家、晉江制鞋工業協會會長、晉江慈善總會榮譽會長。
1970年12月生于泉州晉江 學歷：初中畢業
盡管他的學歷仍然是中學畢業，但他的學習和領悟能力以及自身素養早已遠遠超越了一本發黃的畢業證。丁志忠認為：“什么叫文化?高度就是文化。做生意的不是怕你沒文化，就怕你沒高度。這種高度不單是指商業戰略，是指看任何事物的高度”
愛好：逛街、閱讀、打乒乓球、和朋友聊天 性格初探：做事認真，要做就要做好
有商業天賦
認為自己最大的優點----敢學敢用。今天我和人談話，只要是我感覺對企業有用的東西，我明天就會采用。還有就是善于總結，敢于發現和承認自己的不足。因為企業家和企業是緊緊相連的。企業家的缺點就是企業的缺點。不及時改正，企業就隨時有危險。在不斷否定中企業反而能成長得更快更好。
為自己找一個形容詞----愛拼才會贏。這是我們閩南人的共同特點，也是我一直信奉的人生準則。除了敢拼，還敢享受。享受事業上的成功，享受成功帶來的社會地位，享受別人尊重的目光。
二、創業之路
窮則思變
上世紀80年代，丁家窮，看到人家生活好，就想一定要比人家好;看到別人開上了摩托車，自己也想擁有。但要想得到這些，就必須做生意賺錢。這是丁志忠走上生意人道路的原始出發點。
初中畢業的那個夏天，17歲的丁志忠提出要到北京發展，家里人都不理解。父親讓他說出理由來。丁志忠就說，每天都有外地人拿了錢來買東西，幾乎什么都能賣掉，我們為什么不主動把晉江的商品拿出去銷售?
丁父的鞋廠那時候也是剛辦起來，經濟并不寬裕，但卻被兒子說服，掏出了1萬多塊錢，讓丁志忠買了600雙晉江鞋到北京去賣。
為了把晉江的貨擺進北京西單商場的柜臺，丁志忠天天去找商場的人，一開始別人就說不同意，還對他說：“你才多大啊，就跑出來做生意?”丁志忠硬著頭皮說自己有20歲了，人家都不相信。他也不管別人的臉色，特別真誠地介紹起晉江產品的優勢來，連續去了一個多月，商場的人終于答應去晉江看看。丁志忠高興得不得了，趕緊先回晉江準備。最后，在北京所有的大商場，丁志忠都為晉江的鞋廠爭取到了專門的柜臺。
僅兩年的時間，丁志忠打通了北京最權威也是最艱難的銷售通道北京王府井商場。
丁志忠總結了兩大成功理由：腿勤、嘴甜。
第一個吃下螃蟹
銷路打開了。一邊是晉江豐富的貨源，一邊是寬廣的銷售渠道，不是可以就此穩賺了嗎?
但1991年，丁志忠卻又重新回到了晉江。原來，晉江鞋在北京的低價銷售深深刺激了丁志忠。當時，市場上比較有名的“青島雙星”、上?；鹁媾频刃呀浻邢喈斠徊糠质窃跁x江生產，說明晉江貨質量沒有問題。
晉江貨出問題的地方是沒有品牌!
帶著四年賺下的20萬塊錢，丁志忠在晉江重新開廠起步，那時候，他的想法已經很明確：一定要把企業做大，把品牌打響。1999年，一場國內鞋業的廣告大戰和體育明星大戰孕育而生，丁志忠成為第一個吃螃蟹的人。160萬，“我選擇，我喜歡”，孔令輝成為安踏歷時兩年的形象代言人;500萬，在央視投放廣告的預算價格。結果隨著孔令輝在奧運會上的出色表現和他極具個性的“我選擇，我喜歡”，安踏迅速完成了品牌樹立和傳播，并極大地拉動了市場的成長。
從2000年到2004年，連續4年，安踏運動鞋市場綜合占有率居全國第一。 簡歷：
1970年12月生于福建晉江。
1987年，初中畢業的丁志忠只身進京淘金，四年后賺取20萬。
1991年回到晉江創辦安踏鞋業公司，任總經理。
1999年，安踏聘請孔令輝擔任安踏品牌形象代言人。
1999年贊助全國第四屆城市運動會、世界中學生運動會、北京國際馬拉松賽、第十三屆亞運會。
2000年，安踏贊助悉尼奧運會。在北京首創安踏國際時尚運動冠軍賽。
2002年3月，安踏被評為“中國馳名商標”。9月，安踏榮獲“中國名牌產品”稱號。同年，安踏被評為“2002年中國十大公眾喜愛商標”、“中國十大創意商標”。
2003年3月，安踏首家海外專賣店落戶新加坡。
2003年4月，安踏(中國)有限公司成立，丁志忠任總裁。曾被評為福建省十大杰出青年企業家等。
三、創業心得
明確目標
勇往直前
“無論做什么事情，都要有明確的目標，并勇往直前!”
“有了明確的目標還不夠，當遇到挫折和困難，還要勇于去堅持這個目標。事實證明，我這些年來的堅持都是正確的。”丁志忠不無自豪地說。
丁志忠始終堅持認為，國產鞋在國外的市場無非就是東歐、南美，他們加起來都沒有中國的市場大。而且做國外市場，國產鞋沒有資金實力去打品牌，對國外的文化習俗也不了解。如果專心打國內市場就容易多了。
丁志忠認為，廣告策略只是企業市場戰略的一部分，做廣告能讓品牌的知名度獲得提升，請形象代言人能讓品牌的個性更鮮明，信賴度更高，但這些還不是品牌的全部。品牌要真正在消費者中深入人心，需要獨特的品牌內涵和穩定強大的市場網絡作支撐。而這些都是一個日積月累的過程，一個成功的品牌要經過多年的市場考驗。
走在人前
丁志忠的習慣是逛街，其背后隱藏著作為中國名牌鞋安踏的大智慧。他所追求的走在人前的精神，不僅是逛街的步伐。我們知道，安踏在中國創下了很多第一。比如在1999年，聘請了乒乓球世界冠軍孔令輝作為品牌代言人，這是在我們國內首家請體育明星代言產品的企業，現在也成為體育明星作為企業產品形象代言人的成功典范。
2004年，“福建魅力企業”論壇上，丁先生說過，現在出差單獨跑市場比較少，更專注的是企業的戰略，他說，如果戰略問題沒有解決好，安踏的發展前景將陷入盲目發展的階段，無法更有效地整合資源，開拓更有效的市場。
既要能當爹又要能當娘
丁志忠笑稱：“當老板的，既要能當爹，又要能當娘”，丁志忠伴隨著安踏一路走來，盡管其間并沒有遇到過顛覆或致命性的挫折和困難，但每天都還會有一些小困難，這讓丁志忠傷透腦筋。
“比較嚴重的一次”，丁志忠回憶當初，還是安踏請孔令輝做明星代言人之后，“廣告打出去的頭五個月，沒有任何成效”，起先已經被丁志忠說服的反對請體育明星做產品代言人的言論，似乎又有了滋生的土壤。
“當時，確實感覺心里有點發慌，畢竟當時投入的那筆資金幾乎是當時安踏半年的利潤”，但丁志忠并沒有對自己的決策發生動搖或者懷疑，果然，五個月后，經銷商們開始拿著現金到廠門前排隊提貨，安踏鞋在市場上受到了極大的歡迎，讓安踏全體上下真正感受到了“廣告的魅力”，而這時候，丁志忠思索的是，下一步應該如何系統地做好品牌的問題。
“做生意不僅僅是賺錢，更是在做成就、做榮譽感，”丁志忠說，“現在已經算好了，每天只要工作十個小時，但是每天都會有新的事讓我要忙一陣，越忙越有充實感和成就感，越能享受到偶爾的清閑帶來的快樂。就像現在，剛剛忙了一上午，能夠坐下來和記者邊喝茶邊聊聊，也是一件很享受的事情。”
51%和49%：丁志忠的生意經
在安踏，有一個理論流傳得很廣。
丁志忠說是自己做人和做事的原則。
“父親教會了我怎樣做人。我至今印象非常深刻的是，他很早就告訴我，你做每件事情，都要讓別人占51%的好處，自己永遠只要49%。”丁志忠告訴記者，當時他一直不能理解，這不是明擺著吃虧嗎?哪有這樣做生意的?后來他慢慢理解了：這樣做看起來是暫時吃虧了，但他卻贏得了客戶的長期合作。讓客戶更加認同，更加尊重，更加信任。這個原則在今天的安踏里仍然有很深的滲透。
人心中的責任墻一旦破了洞，就不是那么容易修復的 丁志忠口述經歷：“當時我們北京公司接到一個消費者的投訴電話，說他一雙安踏才穿了三天，鞋頭就有個部件斷裂了。我馬上指示立即賠償并查明原因。檢測結果發現，這一批鞋使用的鞋底確實存在質量問題。我想了一個晚上，作出了一個痛苦的決定，把1萬雙已經發往全國八個大區的鞋全部召回。然后我把公司全部員工都集中到辦公樓前，那1萬雙鞋也集中堆放在地上。我對大家說：這批鞋價值100萬，但出了質量問題就要承擔責任，不管付出多大的代價。然后我帶頭拿起一雙鞋放進了絞碎機。有的員工當場就落淚了。很多人以為返工就可以了。但我認為，人心中的責任墻一旦破了洞，就不是那么容易修復的。如果損失100萬能換來大家雙倍的責任心，值得。”
不開拓海外市場
國內市場也保不住
丁志忠立志要讓世界鞋業重新“洗牌”。
“在經濟全球化面前，企業永遠只有創業，沒有守業。如果不能主動走出去開辟‘第二戰場’，迅速提高自身國際競爭力，就會連中國市場都保不住。”丁志忠在商業發展方面永遠是如履薄冰、如臨深淵。
安踏的經營理念：
安踏的戰略是要做成中國的安踏，世界的安踏。安踏代表的是大眾的、時尚的、流行的體育文化。
(二)安踏周邊環境
鞋是晉江的驕傲
走進晉江陳埭鎮，就像進了一個鞋業王國。晉江一共有鞋廠3000多家，鞋材市場有600多間店面，各種原輔材料應有盡有，生產企業在6分鐘內就可以購到所需材料。全鎮本地人口才8萬多，可在生產高峰期外來人口就達到20多萬，勞動力資源非常豐富，臨時需增加熟練工，隨叫隨到;每天來這里的國內外客商也是絡繹不絕。在陳埭鎮，到處都有關于鞋的信息。年產運動鞋5億多，意味著每過一秒，就有15雙晉江鞋出廠。一年中，全世界每12個人中就有一個可以穿上晉江鞋，年產直過130億。
早期的制鞋業入行門坎很低，這也使得制鞋廠在當時的鄉村遍地開花;一大幫同城兄弟一直在追趕安踏，
安踏先行一步把品牌做起來了，在今后，仍然要圍繞品牌建設這個中心發展，通過品牌的上升來整合社會資源，提升企業競爭力。
現在的體育用品市場仍處于高速成長期，造牌運動表明這仍是競爭的第一個階段。在洗牌期，一批走在前面的企業相互之間的差距都還比較小，但經過一段時間的相互傾軋后，肯定有一些企業會被淘汰出局。晉江的民營企業家中誰也不服誰，都想爭奪最后‘發言權’，資源的整合只有通過品牌競爭來推動。
安踏今后的發展必須立足于這么一片肥沃的土壤上，晉江企業已經走在整合的路上了，經過新一輪的競爭，很多企業不會消亡，但勢必被品牌所吸納。
(三)安踏的成功之路
安踏(福建)鞋業有限公司誕生于1991年晉江的陳埭鎮岸兜，是一家中外合資的綜合體育用品公司。十四年來，秉承“安心創業、腳踏實地”的經營理念，源于爭創中華民族產業品牌的激情，經過全體安踏人的不懈努力，安踏公司己從一個地區性的運動鞋生產型企業，發展成為全國性的營銷導向型的綜合體育用品大型企業。目前安踏公司擁有員工5000多人，廠房建筑面積達12多萬平方米，全部實行電腦化管理的六條現代化流水線，年生產各類休閑運動鞋達500多萬雙(套)。同時，中國商業聯合會、中華全國商業信息中心的統計數據表明：安踏運動鞋2001--2003年連續三年市場綜合占有率位居全國同類產品第一位，已成為眾多消費者，尤其是廣大青少年喜愛和追逐的時尚運動品牌。榮獲中國體育用品界運動鞋類民營企業首個“中國馳名商標”、“中國名牌產品”、“國家免檢產品”三大稱號的品牌。
審視公司十年來艱辛創業的風風雨雨，尤其是1999--2003年短短的四年時間內企業獲得了迅猛和長足的發展，業界無不為之震撼和折服，稱之為“安踏模式”?？偨Y安踏公司的運作模式，主要有以下幾條：
一、廣告先行，“明星代言+央視廣告”模式
這個傳奇式的案例已經被編入了商學院MBA案例庫。安踏總裁丁志忠是晉江最早具有品牌意識的企業家。
開始，安踏只是晉江3000家鞋廠中的一個，1997年時安踏的銷售額只有5000萬元左右，利潤只有5%到8%，而且，雖然安踏煞費苦心地在全國
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二、三線城市都設立了比以前多好幾倍的銷售網點，但由于這些代理商同時代理多家產品，晉江的小品牌又十分雜亂，因此這些銷售網絡根本起不到什么作用。直到1997年請來了營銷高手葉雙全(現在安踏的總裁助理，營銷總監)，葉給丁志忠講了耐克借助體育明星崛起的故事，兩人一拍即合。1999年，安踏以每年80萬元的費用簽約了乒乓球世界冠軍孔令輝，并拿出了幾乎相當于當年上半年利潤的500萬元在央視體育頻道投放廣告，這在當時絕對是個驚人之舉。
2000年，孔令輝在悉尼奧運會上奪得乒乓球男單冠軍，同時在電視上喊出了“我選擇，我喜歡”口號，安踏幾乎是一炮打響。2000年，安踏的銷售額突破了3億元，是1997年的6倍!
二、始終積極支持中國體育事業，始終堅持走與中國體育事業共同發展的道路，以體育事業為依托，建設自己獨特的企業。
從誕生那時起，安踏便跟體育結下了一段不解的情緣。從贊助體育賽事，到傳播體育精神，作為中國體育用品行業的著名品牌，安踏體育走過了十多年的歷程。
多年來，安踏先后出資3000多萬元贊助了一系列國外重大賽事。如1995年贊助女子和男子67屆世界舉重錦標賽、1999年聘請世界乒乓球冠軍孔令輝作為品牌形象代言人，開始安踏品牌大規模的宣傳和推廣，贊助全國第四屆城市運動會、世界中學生運動會、北京國際馬拉松賽、第十三屆亞運會等。2000年，安踏以先行者的睿智和膽略，開中國體育用品界之先河，獨自創辦了中國國際時尚運動會(極限運動)，促進了安踏與中國當代時尚青年的交流，豐富了安踏品牌的文化內涵。同年，安踏公司贊助悉尼奧運會。2001年，安踏積極投入申奧年活動，先后贊助福建、重慶、黑龍江、海南四省體育代表團的領獎裝備，參與世界大學生運動會、雅典奧運會中國代表團贊助活動等。“取之社會，還之社會”是安踏的一貫宗旨，并將一如既往地支持中國體育事業，勇于奉獻，借船啟航，同中國體育事業共騰飛，齊輝煌。
三、經濟品牌的精細滲透
渠道是真正的制勝法寶
安踏的成功引來了大量的克隆者，晉江的運動鞋品牌紛紛聘請體育明星擔任代言人，2003年，投放央視體育頻道的晉江運動鞋品牌已多達44個，央視體育頻道也被戲稱為“晉江運動鞋頻道”。但這種千人一面、同質化的競爭手段并沒有為后來者帶來成功，2004“《成功營銷》-新生代最具競爭力品牌調查報告”顯示，德爾惠、特步、別克等晉江品牌都沒有出現在榜單中。
其實仔細分析，“體育明星+央視廣告”只能算是安踏在中國市場成功的一個誘因，其真正的制勝法寶還是其強大的銷售網絡。從2004“《成功營銷》-新生代最具競爭力品牌調查報告”中我們可以發現，無論是在大眾市場還是大學生市場，安踏的品牌滲透率指標表現都非常突出，排在了第一位。
丁志忠本人在創辦安踏公司之前，就有多年推銷晉江產運動鞋的經驗，深知銷售渠道的重要性。葉雙全也表示：“安踏最大的優勢是覆蓋面廣，
一、
二、三線城市我們都不放過。”
積極推行區域代理制及零售特許專營體系，構建龐大且渠道暢通的營銷網絡，不斷努力提高市場占有率
自1991年成立以來，公司始終堅持“為普通大眾消費者服務”的市場定位，以大青少年及體育愛好者為目標消費者群，不斷提供款式新穎，品質優越，價格實在的運動休閑鞋。為此，公司積極推行區域代理制，以求快速占領市場。1991 、1992年，充分利用分級代理經銷辦法，企業得到初步發展，獲得“中國消費者協會信得過產品”榮譽稱號。1993—1994年，在企業生產模式從原來的手工作坊轉變為規?；a的條件下，嘗試"廣告+銷售"的營銷方式，在華北區域市場開始投放廣告宣傳。1996年，在北京五洲大酒店第一次召開了全國代理商會議，標志著安踏的全國網絡系統已初具規模。1997年，公司開始Ⅵ系統的建設，逐步規范商標識別使用，由此拉開安踏品牌戰略實施的序幕。2001年，成立“北京安踏東方體育用品公司"，標志著安踏從單一的運動鞋向體育用品綜合品牌過渡。第一家安踏專賣店——利生體育用品店在北京開業，表明安踏專賣連鎖體系全面啟動。迄今為止，安踏公司已在全國建立了3000多家的銷售網點，初步形成了以特許專賣店為主，店中店、專柜為輔的終端市場網絡體系。近年來，公司不斷加大營銷網絡的建設力度，在全國十幾個大中城市和東南亞、歐洲、美洲等地設立銷售分公司和辦事處。在健全和擴大自身營銷網絡的同時，為各地的經銷商、代理商提供完善的售后服務體系。
安踏正是利用品牌迅速提升的機會，對整個銷售體系進行了全面完善，從分銷、做專柜迅速轉為專賣店經營和代理商以分級經營的加盟模式進行合作。目前，安踏在全國的專賣店就已經超過了3000家，特別是在
二、三級城市的覆蓋率非常高。這是安踏領先于同城兄弟，并能夠與耐克、阿迪達斯等國外知名品牌在性價比上進行抗衡的主要因素。
四、苦練內功，狠抓產品質量和研發能力，全面提升安踏的品牌根基。
公司成立伊始，企業決策層就深知產品質量是企業的立業之本，是企業的生命線。1998年，企業成功導入IS09002質量保證體系，同年全國制鞋標準化中心認定安踏產品為運動鞋唯一監制產品。1999年公司一次性通過國際質量保證體系和產品質量保證體系雙認證。近年來，公司一方面通過提高產品材料工藝的質量水平，采用更為先進的檢測設備，制定嚴格的企業內控標準，使產品質量標準超過國家標準，接近國際標準。另一方面，產品的研發能力是一個企業是否具備核心競爭力的關鍵。安踏公司通過成立產品研發中心，充實研發隊伍，加大研發投資力度等舉措來提升研發水平。從產品的三維設計到生產的每道工序，實行全程監控。而安踏的新產品開發完全以市場為導向，現在擁有跑鞋、籃球鞋、足球鞋、網球鞋、滑板鞋，休閑鞋等400多種款式新穎的系列化特色產品。新產品的上市比率之高，周期之短，讓行業對手望塵莫及。
五、通過各種途徑構建優秀的管理團隊，并逐步形成有知識、有能力、有獎歷的核心決策層。
職業經理人進入安踏，使安踏企業文化發生了革命性的變化。引進職業經理人，真正接納他們作為企業核心領導層，是安踏從家族企業走向社會化的第一步也是極其重要一步。作為中國體育產業界的知名品牌，安踏能夠在短短的十年間一躍成為中國運動鞋業的龍頭企業，關鍵因素在于有一支讓業界羨慕、能打硬仗的管理團隊。在近三百人的專業化技術和管理人員中，就有70%以上的人員具有大專以上的學歷。這批有知識、有能力、有資歷的安踏核心決策層，保證了公司決策英明，高瞻遠矚，而這正是安踏成功的最重要法寶。
六、主動走出國門開辟“第二戰場”，迅速提高國際競爭力。
2002年11月6日，安踏公司拿下了設在匈牙利亞洲中心商業街里最大的一個店面，開始邁出國際化的第一步。“在經濟全球化的面前，企業永遠只有創業，沒有守業”這句話被安踏人奉為信條。安踏正與國際知名運動鞋生產企業展開緊密合作，從專業運動產品的研發到生產工藝的關鍵技術進行全方位接軌，提升產品的檔次和國際市場競爭力。為了更好地參與國際競爭，安踏公司便投入近億元資金建設安踏工業園，預計2003年上半年正式投入使用。新工業園區里組建了技術研發中心和物流中心。2003年3月安踏新加坡的6個銷售網點正式開業。2003年“第五屆中國晉江鞋業博覽會”于4月19日在“中國鞋都”晉江隆重召開，作為參展企業，安踏公司的目標非常明確，那就是借此良機積極拓展國際市場，進行國際招商。“不斷創新，挑戰極限”，安踏的國際化經營戰略體現了中國鞋業“領跑者”的膽識和睿智， 2003年成為了安踏的國際年。
(四)安踏的難題
一、在夾縫中發展
根據Munder Capital Management公司的調查，中國運動鞋市場規模為5億美元，而美國為75億美元，中國市場的空間仍然非常大。正是由于這個原因，世界知名的運動鞋品牌從2003年開始都已重兵布陣中國。而它們無一不是制造潮流和品牌運作的高手。
2004年底，跨國公司集體打響了在中國市場進行全面滲透的戰爭，在營銷渠道的建設上投入了很大的精力。目前，阿迪達斯在中國已有500多家專賣店;新百倫通過與代理商的戰略合作，短時間內覆蓋了全其他晉江品牌也越來越重視專賣店的建設，在長沙的一條步行街上，運動鞋專賣店達到國80多個城市„„與此同時， 7個，其中晉江品牌達到5個。如果失去了銷售網點的巨大優勢，安踏如何應對兩面夾攻?
二、經濟實用型品牌的市場瓶頸
“明星+廣告”已經玩不轉了，體育營銷牌怎么出?事實上，2004年雅典奧運會，安踏的明星代言表現就并不出色。
在安踏把注意力放在專業技術上與耐克同步時，根據美國運動鞋協會的調查，近年來主流消費市場對運動鞋的科技已經越來越不注重。菲利普.科特勒說：“運動鞋已經成為了重要的時尚代表，據說，女孩子被男孩子邀請去約會時，首先要看一看對方穿的運動鞋。”
這種趨勢在中國市場也非常明顯
調查顯示，安踏仍然屬于經濟實用型品牌。
零點調查公司董事長袁岳也表示：“安踏、雙星、銳步處在中國體育品牌的第二集團，安踏面臨的問題是消費者的忠誠度低，聯動消費能力低。安踏在高端產品上與耐克沒法競爭，在中低端產品上與李寧有小部分的競爭。第二集團的產品與第一集團的差距很大，但是與第三集團的差距很小，所以如果在市場定位方面沒有明確的方向，品牌價值很有可能跌落。”
三、12.4%
在最近一項對知名運動鞋品牌忠誠度的市場調查中，安踏、雙星、銳步處在中國體育品牌的第二集團，耐克、李寧處在第一集團。安踏面臨的問題是消費者的忠誠度低，僅為12.4%
在強調個性化生活的今天，消費者選擇品牌其實就是選擇一種生活主張、生活態度，展現一種自我的個性;人們總喜歡符合自己觀念的品牌，他們往往喜歡那些與自身相似或與自己崇拜的、認可的人或事或東西相似的個性。沒有個性的品牌很難引起消費者的共鳴，也就難以建立品牌的忠誠。因此，創建具有與目標消費群之相近個性的品牌將是一種非常有效的戰略，品牌的個性跟目標消費群的個性越接近(或者跟隨他們所崇尚或追求的個性越接近)，他們就越愿意購買這種品牌的產品，品牌忠誠度也就越高。
品牌行銷具有三重天：基本層次的行銷是訴求品牌的功能、中層次的行銷是訴求品牌時尚、第三層次的行銷是訴求品牌個性(精神)。凡是品牌創建和管理成功的企業，都是擅長建立與目標顧客群個性(精神)相匹配的品牌個性的企業，兩種個性的匹配大大增加了成功的概率，
作為一個運動品牌，需要以體育運動內在潛伏的個性(精神)力量來鼓舞和激勵人們，我們看運動品牌的優勢品牌同時也是馬拉多納主要競爭者：NIKE(挑戰、熱情、信心)、Adidas(時尚、現代、夠酷) 、LiNing(魅力、親和、時尚)。說起NIKE，人們就會想起那句“JUST DO IT”，說起Adidas，人們會想起“運動無止境”，2002年國內運動品牌LiNing亦推出“一切皆有可能”全新品牌形象，而安踏的“我選擇，我喜歡”卻顯軟弱，沒有體現安踏本身的個性與理念，也沒給人們提供很多關于體育的鼓舞和激勵。
“路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索”，安踏公司依靠天時、地利、人和取得了令人矚目的成就，但與國外著名體育用品跨國公司耐克、阿迪達斯等相比，還有很長的路要走。安踏將以成功的產品運營為基石，以品牌運營和資本運營為兩翼，精心構建運動鞋、服裝、服飾、箱包、帽襪、配件等完整產品鏈，以使安踏公司成為國內乃至國際著名的綜合性體育用品上市公司。在未來的日子里，安踏人會繼續發揮優良的團隊精神，銳意進取，不斷創新，挑戰自我，挑戰極限。因為安踏要做的，是“民族的安踏”，“百年的安踏”。
第二篇：安踏的視覺識別系統分析
08市場營銷2班
張靜珊
08250190837
一、概念簡介
視覺識別系統屬于CIS中的VI(Visual Indentity)。視覺識別(VI)是以企業標志、標準字體、標準色彩為核心展開的完整、體系的視覺傳達體系，是將企業理念、文化特質、服務內容、企業規范等抽象語意轉換為具體符號的概念，塑造出獨特的企業形象。視覺識別系統分為基本要素系統和應用要素系統兩方面?；疽叵到y主要包括：企業名稱、企業標志、標準字、標準色、象征圖案、宣傳口語、市場行銷報告書等。應用系統主要包括：辦公事務用品、生產設備、建筑環境、產品包裝、廣告媒體、交通工具、衣著制服、旗幟、招牌、標識牌、櫥窗、陳列展示等。
視覺識別(VI)在CI系統中最具有傳播力和感染力，是運用系統的、統一的視覺符號系統，對外傳達企業的經營理念與形象信息，是企業識別系統中最具有傳播力和感染力的要素。它接觸的層面是廣泛，可快速而明確地達成認知與識別的目的。視覺識別是靜態的識別符號具體化、視覺化的傳達形式，項目最多，層面最廣，效果更直接。
二、安踏簡介
安踏(中國)有限公司創建于1991年，簡稱安踏體育、安踏，總部設在福建泉州市晉江，是中國一家知名的品牌體育用品企業，主要設計、開發、制造及銷售運動服飾，包括“安踏”品牌的運動鞋類及服裝，旗下有香港安大國際投資有限公司、安踏(福建)鞋業有限公司、北京安踏東方體育用品有限公司等。十多年來，安踏公司秉承“安心創業、踏實做人、創百年品牌”的經營理念，經過不懈努力，已發展成為國內最大的集生產制造與營銷導向于一體的綜合性體育用品企業。
三、安踏的企業視覺識別系統收集
(一)安踏的企業名稱釋義
【安踏】安，安心創業。踏，踏實做人。安踏品牌是用 一種客觀的、直接的文字，陳述著它持久不變的品牌根源。安踏品牌的精神已超越國家和文化的界限，將“超越自我的體育精神”融入到每個人的生活。安心創業，踏實做人。正是“安踏”名字的來源。
【Anta】是中文“安踏”的英文名，在希臘語中的意思是“大地之母”。體現出安踏無比的胸懷和對世界與人類的奉獻精神。希臘是現代奧林匹克運動會的發源地，選擇“Anta”具有極為深刻的含義，它喻指安踏品牌所奉行的奧運精神和產品的運動性，它涵蓋了安踏的文化和靈魂，以及安踏廣告現代體育精神。“安踏”品牌應用“Anta”的英文名，表明安踏品牌是一個國際化、民族化的專業體育用品品牌。同時也反應出安踏人不斷創新、敢于拼搏、挑戰自我的精神，表達了安踏企業決心要做民族的“安踏”，百年的“安踏”和世界的“安踏”。
(二)安踏的企業標志
整個標志為字母“A”的字型體，由四段半徑不同的圓弧線交匯而聲成。整體構圖簡潔大方，富于動感。圖形鮮紅的色彩代表了安踏的活力與進取精神。圓弧構造出的空間感展現了安踏人開拓創業的無限發展前景，變型的“A”則抽象出一只升騰而起的飛行形象，以極其簡約，概括的手法展現了力量、速度與美三元素在運動中的優美組合，并從廣義上喻意安踏追求卓越、超越自我的理念。
(三)安踏的宣傳廣告語
安踏的宣傳廣告語是“Keep moveing…永不止步”。這個廣告語是安踏把運動“將超越自我的體育精神融入每個人的生活”的理念和精神傳遞給每個消費者的體現。也是安踏“到2011年將成為中國市場品牌美譽度和市場份額雙第一的體育品牌，并成為全球銷售額排名前十的體育用品公司”的企業愿景的體現。
四、安踏視覺系統的優缺點分析
(一)優點：VI的基本要素系統完整，運用系統基本到位
正如上文所提及到的關于安踏的視覺識別系統的具體內容，可以看出安踏的視覺識別系統的基本要素系統完整，并且自己對于該系統全面而完整的詮釋。
在VI的運用過程，基本可以體現出安踏的企業和品牌形象，具體如圖：
(二)缺點：VI的運用系統稍有不足
VI的運用系統主要包括：辦公事務用品、生產設備、建筑環境、產品包裝、廣告媒體、交通工具、衣著制服、旗幟、招牌、標識牌、櫥窗、陳列展示等。
在安踏的專賣店的建設中，可能由于店面擴張速度過快，連鎖經營的標準化管理實施不到位，以致我們可以感覺到安踏的VI運用系統在實際的操作實施過程是不盡完美的。
第一，各個專賣店的門面命名不夠統一，有的是名為“安踏”，有的名為“Anta”，有的名為“安踏體育”，雖然這三者都是安踏的名稱簡稱，但是門面店命名上的不統一就不能給消費者帶來統一的視覺識別。
第二，店面裝修設計風格不統一。上圖中安踏的專賣店店面設計主要以紅白色為主體色，但有些安踏專賣店是以黑白色為主體色，而且兩者在店內的裝修設計上也存在很明顯的差別，這也容易操作消費者的視覺甚至心理誤會。
第三，店面銷售人員著裝不統一。安踏專賣店一般只要求店員穿著安踏品牌的服飾，但是對于具體穿著哪一個款式或者那個顏色的衣服并沒有嚴格規定，甚至在同一個店內也是這樣。這樣就很容易造成消費者視覺識別的不統一。
第三篇：安踏體育用品有限公司現狀分析
班級：09經管系經濟班姓名：黎巧
學號：200942010
5一、安踏體育用品有限公司簡介
安踏體育用品有限公司是一家中外合資并且是國內最大的集生產制造與營銷導向于一體的綜合性體育用品企業，由安踏(福建)鞋業有限公司、北京安踏東方體育用品有限公司、安踏(香港)國際投資公司和安踏鞋業總廠等組成。集團公司的前身安踏(福建)鞋業有限公司創建于1991年，地處中國三大鞋都之首——福建晉江市陳埭鎮。十多年來，秉成“安心創業、腳踏實地”的經營理念，源于爭創中華民族產業品牌的激情，經過全體安踏人的不懈努力，安踏集團已從一個地區性的運動鞋生產型企業，發展成為全國性的營銷導向型的綜合體育用品企業集團。目前安踏集團擁有員工5000多人，廠房建筑面積達12多萬平方米，全部實行電腦化管理的六條現代化流水線，年生產各類休閑運動鞋達500多萬雙(套)。同時，中國商業聯合會、中華全國商業信息中心的統計數據表明：安踏運動鞋1999年至2001年連續三年市場綜合占有率位居全國同類產品第一位，已成為眾多消費者，尤其是廣大青少年喜愛和追逐的時尚運動品牌。2002年榮獲中國體育用品界運動鞋類民營企業第一個“中國馳名商標”。
二、安踏體育用品有限公司現狀
2.1安踏體育用品有限公司優勢
2.1.1安踏的國內領頭地位
自從2001年安踏第一家專賣店開設以來，目前全國共有4000多家網點，已形成以專賣店為主題的專賣體系，在一類市場，特別是西南地區，已有一定數量具有一定規模的旗艦店和數量不少的A店，不僅要提升了品牌形象還帶來了很好的市場效應。二三級市場安踏進入較早，網點覆蓋面廣。同時安踏的品牌代言人取得了較好的市場反應。
2.2.2潛在機遇
04年雅典奧運會與08年北京奧運年會的成功舉辦及中國運動員取得了可喜的成績，是國人的視線一次次拉到運動產業上。運動服裝在國內接受程度越來越高，已成為人民生活著裝的一部分。同時，安踏多年的經營某已經擁有一批屬于自己的為數不少的固定客戶支持。
2.2安踏體育用品有限公司劣勢
2.2.1安踏的企業的基礎還是比較薄弱的
安踏是一個新秀，發展的歷史并不長，像產品開發這樣的基礎部門,安踏和國外品牌還有相當差距，
和耐克這樣的同行相比,產品開發部門的薄弱是安踏最大的短處。研發已成為晉江鞋業迫在眉睫的問題。把晉江的鞋子撕掉商標,你根本無法分清是哪個廠的產品,每一個產品都那么相似。誰能夠在研發上領先,誰就超越了對手。安踏產品也確立了在立足大眾品牌的基礎上開發各個運動項目專業產品的發展模式,但目前產品開發的深度還不夠。能否把握市場細分的過程,有無更為專業的國際化產品、市場定位的跟進,是安踏和耐克、阿迪達斯等國際品牌競爭的勝負關鍵。安踏新近投建了一個工業園區,在功能設計上,將進一步強化產品開發部門和營銷部門。另外還有管理水平、人力資源等方面的諸多不足,安踏的市場占有狀況實際上真實地反映了這些問題,安踏的發展危機根源于此。在管理上,安踏意識到民營企業缺乏人才的不足,在同行們還認為人才不過是一些資源、見解的時候,安踏的職業經理人已開始在各個部門肩負起二次騰飛的重任。
2.2.2研發資金短缺
安踏每年的研發費用為1000多萬元，與耐克幾億美元的科研支出當然不能比，但在晉江絕對算是高的。這筆費用主要用于購買國際品牌的技術專利。盡管如此，目前產品開發的深度還不夠的。安踏在高端產品上與耐克沒法競爭，在中低端產品上與李寧有小部分的競爭。資金瓶頸與人才瓶頸是家族企業的兩大弊端，目前，晉江家族企業的發展資金主要來源于企業與家族的積累，這種方式雖然成本低，但獲得的資金量少，且積累速度慢，企業做大后便會遇上資金瓶頸。制鞋行業的世界巨頭耐克公司，每年僅投入研發的資金就高達1億美元，晉江作為中國的“三大鞋都”之一，制鞋相關企業高達3000多家，可哪家會有這樣足的底氣﹖目前部分晉江企業還通過民間資本市場來融資，但對長期發展而言，這也是杯水車薪。
2.2.3國內外同行的競爭
雖然安踏系列在中國市場基本站穩了腳跟，但是當前緊追其后的同行有很多家,相同定位的產品和同樣密集的廣告,虎視眈眈的在窺視著這一塊已不算豐厚的土壤,安踏并沒有完全甩掉追兵。其他晉江品牌也越來越重視專賣店的建設，在長沙的一條步行街上，運動鞋專賣店達到7個，其中晉江品牌達到5個。
世界知名的運動鞋品牌從2003年開始都已重兵布陣中國。而它們無一不是制造潮流和品牌運作的高手。目前，阿迪達斯在中國已有500多家專賣店;新百倫通過與代理商的戰略合作，短時間內覆蓋了全國80多個城市。
2.2.4 令人痛的質量問題
前幾年前，網絡上基本找不到安踏的負面消息，最近幾年，安踏情況發生了變化。在一些網站發現了若干安踏的負面報道，在福州普法網上，甚至列出了專題《安踏：大品牌更應注重小細節》。這個專題詳細、完整地列出了安踏產品出現質量問題的幾個案例，運動鞋在購買后幾天或二個月里出
現“脫線”、“脫膠”、“鞋底斷裂”，還有羽絨服掉色染紅襯衣等問題，其它的一些投訴，這里就不再一一列出。(這些事件有詳細的人物、地點、情節、照片)。這樣的的情景讓我不禁想到，網上對中國本土企業的發展階段的描述：“ 第一階段大展宏圖，第二階段惟利是圖，第三階段窮途末路。”
2.2.5 惡劣的售后服務
“知錯能改，善莫大焉”，面對安踏存在的質量問題，安踏的領導人員沒有及時進行退貨或道歉，對自己的錯誤行為進行彌補，反而是無理取鬧的責怪消費者對產品使用不當，這樣的服務在今時今日的服務型社會，不得不說是令人驚愕的。
三、對安踏體育用品有限公司的建議
“路 漫漫其修遠兮，吾將上下而求索”，安踏公司依靠天時、地利、人和取得了令人矚目的成就，但與國外著名體育用品跨國公司耐克、阿迪達斯等相比，還有很長的路要走。它在各方面也存在著一些問題。本方案主要結合我們所學績效技術方面的相關知識，通過分析安踏存在的問題，為安踏企業的更好發展設計提出以下幾點建議。
首先，保證自己的產品質量。這幾年，安踏口號喊了不少，諸如什么“這一刻，為中國”，還整日標榜自己是什么“中國奧委會合作伙伴”，還邀請了不少奧運明星來為自己造勢„„但結果呢，在最根本的產品質量問題上，卻遮遮掩掩，不僅失去消費者對他的信任，也嚴重的打擊了品牌形象，這樣花再多的前去進行新品開發和廣告宣傳都是得不償失。
再來，必須改善服務態度，妥善處理退貨換貨事件，記得以前。我的一位朋友買了一條褲子，有嚴重質量問題，最后幾經交涉，我的這位朋友還是沒有能夠成功退貨，只好將這條褲子扔到一旁，再也不穿了，也許安踏方面會沾沾自喜，為自己占到了幾百元的便宜而開心，但實際上他損失的不僅僅是我這位朋友的信任，還給包括我在內的許多旁人留下了惡劣的印象，至少我和他以后是不會再買任何一件安踏的產品了!
安踏一直口口聲聲的說要做什么國際企業，但實際做法卻是連我們這些國人都難以認同，更別說什么走出國外，面向世界了!也許安踏可以花幾百萬去買什么國際巨星的代言，去各大媒體做廣告，但他連消費者的權益都不予以保護，那么他的未來恐怕也只是在中國臭名昭著的企業黑名單中增添自己的名字吧!
最后，安踏還應該規范自己的管理，通過調查我發現質量問題和售后服務糾紛往往出現在二三線城市或者那些加盟店。這樣的原因出在安踏集團對加盟商的管理不嚴，影響力本身品牌的良好形象和信用。
第四篇：降低備件庫存方法
鋼鐵企業降低資產負債率的幾種辦法
近2年多來，中國多數鋼鐵企業受美國次貸危機爆發的影響，經濟效益都開始大幅下滑，轉為虧損。同時，企業的資金流也隨之下降，資產負債率逐漸上升。“扭虧增效，深層挖潛”一時成為所有鋼鐵企業的生產經營目標。為了實現這一目標，并在激烈的市場競爭中求生存、謀發展，就要求鋼鐵企業必須不斷改進各個方面的工作。本文列舉了通化鋼鐵股份有限公司在降低資產負債率工作中采用的幾種辦法，總結歸
前言
近2年多來，中國多數鋼鐵企業受美國次貸危機爆發的影響，經濟效益都開始大幅下滑，轉為虧損。同時，企業的資金流也隨之下降，資產負債率逐漸上升。“扭虧增效，深層挖潛”一時成為所有鋼鐵企業的生產經營目標。為了實現這一目標，并在激烈的市場競爭中求生存、謀發展，就要求鋼鐵企業必須不斷改進各個方面的工作。本文列舉了通化鋼鐵股份有限公司在降低資產負債率工作中采用的幾種辦法，總結歸納如下：
首先，我們來看資產負債率的定義：資產負債率(又稱負債比率)=(負債總額/資產總額)╳100%。該指標表明了企業的負債狀況和對債權的保障程度，該指標值越小，說明資產保障債權的程度越高，長期償債能力越強;反之，則表明企業債務負擔過重，資金實力不強。國際上通常認為資產負債率等于60% 時較為適當。而現今由于鋼鐵企業效益下滑，資產負債率一般都高于這個指標，要想使該指標下降，一方面要控制負債增加，另一方面要不斷增加企業資金流入。在有效降低資產負債率方面，我公司開展了以下幾方面的工作，并取得了一定的效果。
1 以財務管理為中心，加強資金管理。
一方面搞好資本運作，優化貸款結構，引進多家銀行競爭，千方百計降低貸款利息，并通過加快結算和資金周轉速度，多使用承兌匯票等方式，大大降低了財務費用;另一方面抓好貨款回籠和外欠的清收工作，疏通資金來源。同時，進一步強化了內部資金的集中統一管理，對有限的資金根據輕重緩急，保證重點的原則，實行傾斜政策，找出資金管理中的漏洞，研究解決辦法，減少資金外流，嚴格控制非生產性支出和預算外支出。僅通過積極組織清欠工作，我公司就于2009 清回各項欠款計324萬元。
2 突破狹隘成本管理，進一步加強物資采購和倉庫管理。
充分利用我公司周邊鐵礦產等資源，實現大宗原燃料全面本地化采購，確保直供化采購率達到96%，減少庫存資金占用。在存貨成本管理過程中，我公司突破了狹隘成本管理中往往只注重生產成本管理的局限，看到了存貨周轉率對企業資金周轉情況以及企業生產經營正常與否的重要影響。一個合理的物料庫存應該是在保證供應和正常生產工藝需要的前提下，物料庫存占用資金量越少越好。而在各大鋼廠的實際庫存中，能實現合理庫存量的少之又少。多數鋼廠的庫存中都或多或少存在著超儲積壓、待報廢物資，庫存中不良資產率偏高，而庫存中主要的不良資產集中在備品備件上。這些不良資產長期處于呆滯狀態、缺乏流動性、使用效能差，是雖以資產形式存在，但不能給企業帶來預期收益的經濟資源。以我公司為例，我公司備品備件品種較多，有近4萬種品種規格，每個規格的數量多少不一，但生產中又缺一不可，給庫存管理帶來不少困難。
2.1 據了解，我公司超儲積壓、待報廢等不良資產形成的主要原因有以下幾點：
2.1.1 隨著公司的不斷發展擴大，生產技術的逐步提高，工藝設備的改造，一些消耗大、質量穩定性差的老設備被淘汰，造成一些備品備件因無法適應新工藝、新設備的要求而被淘汰，導致產生庫存積壓。
2.1.2 由于分廠二級庫在帳物資保管零散，保管環境不妥及方式不正確，存放時間長等原因，導致部分備品備件失效，甚至有些備件被腐蝕損壞，形成待報廢物資。
2.1.3 新開發的生產線，由于過去沒有相關的儲備經驗，缺乏采購的計劃性和預見性，只能聽從廠家要求備用大批備品備件，而在實際生產中，由于長期沒有消耗，形成新的積壓物資。
2.1.4 由于過去采購環節把關不嚴，沒有計劃性，重復采購情況時有發生，由于缺乏相關考核，導致大量冗余備件流入企業，形成新的超儲積壓。 2.2 針對以上原因形成的超儲積壓、待報廢等不良資產，我公司通過以下幾種辦法解決處理：
2.2.1 對標準件、通用件實行集中管理，避免重復儲備。采購部門在收到各分廠申報的采購計劃后，必須嚴格審查二級單位的采購計劃。先到K3物流系統中查詢庫存情況，沒有庫存或庫存不足的方可提出采購請求，避免重復采購造成資金與庫存的積壓;對于庫存中已有，但在各分廠二級庫中儲備的物資，通過調撥的方式，調劑給所需分廠使用。
同時，大力執行備件比質比價招標采購，擴大招標范圍，規范招標行為，運用市場競價機制，降低備件采購價格，最大限度控制采購成本。在招標過程中，直接與備件生產廠家聯系招標業務，杜絕“二手供應商”，充分降低采購成本。并運用“零庫存”管理思想，優化物資和設備庫存管理，科學合理地控制庫存，規避備件儲備風險，減少不必要的儲備費用浪費，大大降低了儲備資金占用，更重要是能夠規避再次產生大量積壓報廢物資的風險。
2.2.2 及時處理不良物料，盤活資金，并根據市場情況出賣處理，或通過修舊利廢等利庫手段，盤活庫存資產，減少庫存占用量。此舉，一方面可以降低庫存,另一方面也可以避免積壓物資隨時間推移形成更多潛在的減值損失。
為此，我公司制定了完繕的《財產清查制度》，定期、不定期對庫存物資進行全面清查盤點。結合存貨盤點，分清正常庫存和超儲積壓備件，將積壓件和報廢件進行認真確認和清理，形成明細，統一集中管理。對采購時間較長，又不使用的物資列出清單，組織專家小組對積壓報廢物資進行評估。一方面征求分廠意見能否代用，通過替代使用，減少浪費，節約生產成本，杜絕不良資產的流失;另一方面如不能替代使用就改作其他用途，也可作為廢品通過拍賣等途徑解決呆滯物資，盤活這部分存量資產，以提高資金利用效率。同時，我公司又建立了積壓報廢物資及時申報制度和責任追究制度，對由于人為原因形成新積壓物資的單位進行考核。以下是我公司處理超儲積壓、待報廢物資的具體方案之一，僅供參考。
2008年，我公司有備品備件積壓庫存物資2619萬元，針對這種情況，采用了以下兩種方案，處理庫存積壓物資，降低資產負債率。
2.2.2.1 公司經營多年，與供應商建立了良好的長期合作關系，針對公司現狀，業務部門在分配付款時，通過座談等溝通方式與定期得到貨款的供應商(預付款供應商除外)協商，取得供應商支持與理解，并可承諾在以后的招標采購中，優先考慮這些長期合作的廠家，要求這些供應商按所得貨款的一定比例認購我公司庫存積壓物資，并從其帳面欠款中扣除相應金額。此方案，將會得到降低庫存積壓物資與緩解付款壓力的雙贏結果，在降低庫存占用的同時既可減少積壓物資潛在的減值損失，又可降低資產負債率。以一家供應商得到分款額50萬元，認購比例為分款額的1%測算，則會同時降低庫存積壓物資和應付帳款0.5萬元(此方案適用于定期回款供應商)，按全年付款額2億元測算，僅此一項，全年就可降低庫存及應付帳款數額就達200萬元。此方案的認購比例設定應較低，具體比例數額應由相關業務部門分析測算后制定。
2.2.2.2 設立專項資金進行庫存積壓物資的招標銷售。對公司債務情況進行分類篩選，對中、長期相對呆滯債務根據債務情況制定資金額度級次和銷售比例，由供應商自由認購庫存積壓物資(此方案適用于長期無回款供應商)。此方案雖然會損失一定的資金流，但可以在活化庫存占用資金的同時減少積壓物資潛在的減值損失。此方案的認購比例可適當提高，具體比例數額也應由相關業務部門分析測算后制定。
僅2008年，我公司就通過以上兩種方案，實現處理超儲積壓物資達246萬元。
2.2.3 在老生產線報廢或大設備報廢時，將與之配套的專用備件同時進行報廢處理，以免產生新的積壓報廢不良資產，并把積壓報廢物資計入報廢單位成本。
2.2.4 在生產環節中，嚴格事故備件的界定管理，確定合理儲備量，減少事故件消耗和儲備，同時，加大對進口設備國產化的研究，加速進口備件國產替代化進程。避免由于進口設備采購周期長，價格高，一旦造成積壓報廢，將給企業造成巨大損失的影響。2009年，我公司通過備件實施國產替代化，降低備件不含稅采購額達2900余萬元。
3 多種方式提高產銷率，擴大銷售額，降低資產負債率。
銷售產品時，一方面通過給予客戶批量優惠等營銷策略大力組織銷售，提高產銷率;另一方面通過轉磨帳銷售等靈活方式，不斷減少庫存商品的積壓，讓公司在擴大銷售額的同時，有效降低了資產負債率。由于舊生產工藝的淘汰，生產流程的變化，產品的更新換代等原因，部分鋼材產品受其影響滯銷，為解決這一問題，我公司出臺了轉磨帳銷售政策，即用公司欠供應商的帳款抵頂其購買鋼材產品的價款。通過實施此措施，在2009年1-9月份累計實現轉磨帳銷售鋼材 6.56萬噸，轉磨帳加點創效3918.29萬元。此舉，不但減少了資金占用，同時也加速了資金周轉。
4 多方面開源節流，在稅收交納方面巧籌劃，降低稅務成本。
2009年，為大力組織進項稅源，控制稅款資金流出量，我公司對供應公司的債務、債權進行了全面清理，激活了呆滯業務,使發票入庫結算量大大增加，暫估數據總額下降51876萬元，進項稅抵扣額增加8819萬元，節約了各期稅款資金的凈流出，控制了資金風險，保障了資金流安全。
5 進一步優化生產工序，降低生產成本，提高鋼材成材率。
一方面，在強化定額管理的基礎上，通過將各車間成本、費用定額指標全面納入定額管理，量化、細化分解落實到各車間、各崗位，確保了降成本目標的可控性;另一方面，在我公司內部大力開展了對標挖潛活動，對制約成本的重點指標進行專項攻關，積極引進“四新”技術，提倡低碳經濟，在提升工藝裝備水平的同時，充分發揮新設備、新工藝的臺效和效率，以此降低非定額材料、備件的消耗，不斷降低了加工成本。
同時加大各環節控制力度，千方百計保證生產順行。在生產中，不斷降低生產過程中產生的坯頭、坯尾和中間包坨等產生的損失浪費，同時積極開展有償回收廢鋼活動，各車間在自己的管轄區域回收灑鐵、殘鐵、鐵粒、擺槽鋼、廢棄的堵眼錐、事故鋼，以及檢修時產生的不可修復報廢的設備等，有效的降低了鋼鐵料消耗，確保鋼鐵料消耗降至最低。
6 制定了嚴格的扭虧方案
通過全面執行預算管理，我公司制定了嚴格的扭虧方案，審核并分解各單位的各項費用預算。通過財務系統的認真審核把關，公司各項費用與年初預算相比都大幅度下降，取得了可觀的成績。
7 在公司內部，不斷通過大力開展群眾性勞動競賽、合理化建議、小改小革、修舊利廢，表彰獎勵等多種活動，引導員工主動參與企業管理。
此舉，充分發揮了廣大員工的聰明才智，并形成眾人劃槳開大船的濃烈氛圍，最大限度調動了員工的生產積極性，并通過采用多條員工提出的合理化建議，在生產經營和降本增效工作中取得了顯著效益。
本企業降低資產負債率的這些辦法，不僅涉及到了生產領域，還囊括了物資供應、產品銷售、資金運用等領域，為鋼鐵企業實現“扭虧為盈”的生產經營目標開創了新的思路，也帶來了可觀的經濟效益。
第五篇：庫存預測方法與技術
上海普瑞思管理咨詢有限公司
庫存預測方法與技術
會務組織：上海普瑞思管理咨詢有限公司 培訓時間：2010年12月17-18日 北京
培訓費用：2680元/人(包括授課費、講義、證書、午餐等)
授課對象：高層管理者、生產計劃人員、物流管理人員、采購管理人員、財務管理人員、倉儲管理人員及其他相關人員。
培訓目標：
·明確MRP的優缺點，學習如何有效的設置訂購批量，更好的作好物料計劃 ·掌握原材料庫存控制的策略及不同物料庫存管理重點
·了解庫存產生的原因及影響庫存的主要因素，明確如何從供應鏈管理整體角度去降低庫存 ·掌握庫存管理的核心“一個中心 兩個基本點”，明確不同庫存管理系統的適用范圍
·掌握安全庫存、動態安全庫存、安全時間的設置方法、分享不同企業設置安全庫存的經驗 ·掌握供應鏈管理下成品庫存的管理重點，學習在需求波動下如何有效設置成品庫存
課程背景：
庫存是企業心中永遠的“疼”，一方面大量的錢躺在倉庫中睡大覺，另一方面卻常常因缺貨缺料等待而丟失客戶! 而供應鏈管理的發展，給企業庫存管理提出更高的要求，需要企業以最低的存貨快速響應客戶的要求。而實際工作中，計劃與庫存控制人員常常卻面臨：
·客戶端需求常常發生波動，預測不準，供應商又不配合，怎樣設計庫存計劃和庫存水準?
·為什么精心設計的安全庫存，往往不安全，不是積壓，就是常常缺料?
·為什么上了ERP，物料計劃還是不準，不是多余，就是短缺?
·為什么庫存成本居高不下，怎樣將躺在倉庫的睡覺的錢變成現金?
·如何有效的平衡OTD(及時交貨)與ITO(庫存周轉率)的矛盾?
·面臨日趨嚴重的供應鏈的波動,如何有效進行庫存控制? ·大量成品庫存減少了應收帳款，在制品的積壓又影響了生產效率，大量原材料又增加了應付帳款，如何有效的控制成品/在制品/原材料庫存?
而庫存問題的解決往往牽扯多個部門!而目前產品生命周期縮短，產品多，客戶需求變化大，老板又關注庫存成本和庫存周轉，如何構建敏捷供應鏈下的庫存管理體系成為企業的關注的重點。
傳統的培訓，只告訴您“道”，缺乏量化的工具，本次培訓將道與術相結合，讓您更理性的看待庫存! 生動的故事，大量實用案例，世界500強庫存實踐與您共享庫存管理的奧秘!
課程大綱：
第一講：當代庫存管理的挑戰是什么?
·制造業物流與供應鏈的區別是什么?
·庫存管理對財務的影響
·部分跨國公司的庫存水平
第二講：如何準確訂貨以降低庫存? 第一節：非MRP物料的訂貨方法
上海普瑞思管理咨詢有限公司
·獨立型庫品的兩種訂貨方法
·定量(連續)訂貨管理法和定期(間斷)訂貨管理法
·經濟訂貨批量EOQ的兩大成本關系 第二節：MRP物料的訂貨方法
·什么是制造資源計劃(MRPII)? ·MRP 系統的訂貨方法
·物料需求計劃的案例練習
第三講：如何提高庫存需求預測的準確性?
·需求的兩大預測方法
·平均值法、移動平均法、指數平滑法和季節性指數法
·需求預測-時間序列方法的案例練習 第四講：如何正確設置和管理安全庫存?
·什么是庫存服務水平? ·如何計算安全庫存和缺貨成本? ·安全庫存計算的案例練習
第五講：如何對庫存品項進行正確的分類? 第一節：原材料以及MRO的分類方法
·如何準確對生產性采購物品進行分類?
·Pareto(帕累托)分類法和ABC的分類? ·如何界定MRP采購風險的大小? 第二節：成品的分類方法
·產品組合中的八種角色
·產品庫存策略
第六講：如何做好訂單導向型的庫存管理?
·復合性采購計劃制定的基本步驟
第一步：明確某生產項目的生產采購活動的結構層次圖 第二步：明確各生產采購活動所需工期
第三步：推算每項生產采購活動的“最早時間” 第四步：推算每項生產采購活動的“最遲時間” 第五步：推算“最早時間”與“最遲時間”的時差 第六步：對“最初的采購期估計”進行調整 第七步：原始計劃的優化
第八步：編制生產采購計劃甘特圖 第九步：生產采購計劃的跟蹤與調整
第七講：如何提高倉儲管理的庫存實效性? 第一節：如何提高盤點的實效性
·為什么要盤點?
·如何確定盤點的頻率，提高盤點的準確性? 第二節：如何降低倉儲管理的損耗?
·倉儲管理不當造成的損耗有哪些?
·DF公司的出場流程
·造成報廢性損耗的緣由會有哪些?
·如何做好倉庫的日常管理
第八講：什么是“零庫存”與VMI?
·JIT與JIC、MRP II 與 JIT ·供應商管理庫存(VMI)
·奔馳(MCC子公司)---Smart轎車的JIT供應鏈 第九講：如何正確設置和管理庫存網絡體系?
上海普瑞思管理咨詢有限公司
·供應鏈網絡的兩種現狀和挑戰
·什么是越庫管理?
·伊利集團的分銷及庫存管理信息系統 ·如何平衡庫存的集中與分散策略?
第十講：如何提高信息化對庫存管理的作用? ·MRP II、DRP和ERP ·商品條形碼和物流條形碼
·射頻識別技術 RFID與物流EDI ·雀巢與家樂福
講師介紹：Johnson Zhang
張老師是改革開放后早期海歸派講師。。1986年獲美國Gerber公司的獎學金赴美國Michigan State University (密西州立大學) 留學，碩士學位。畢業后,受聘于美國Heinz(亨氏)集團公司。
張老師曾先后受聘于美國亨氏公司、英國聯合餅干公司、美國美贊臣公司等，曾任美贊臣公司的技術及運作總監。從2000年開始,張老師開始自己創業，從事于多行業的經營管理。所以,張老師既有世界500強企業職業經理人的豐富閱歷,又有作為企業老板的心得體會。在二十多年的職業生涯中，張老師曾接受過各種國際國內的職業培訓。曾赴加拿大、美國、英國、新加坡、泰國、菲律賓、馬來西亞等國考察學習。
曾服務客戶：百事可樂、美的公司、立白集團、西子奧的斯電梯、廣州本田、廣州統一企業有限公司、廣州神州數碼有限公司、廣州屈臣氏集團、雪佛龍菲利普斯化工、立邦涂料廣東有限公司、青島馬士基、珠海偉創力科技有限公司、廈門ABB開關等多家企業。張老師的授課富有很強的激情,現場感染力強，風趣,幽默,現場氣氛活躍;思維敏捷,反應能力強,看問題較為深刻。