春蘭集團成功案例分析范文第1篇
1.調研對象：
海爾集團的海爾物流模式。
2.調研方式：
采用多種調研方式結合收集資料，其中包括查閱報刊，網上尋找等。
海爾物流運作模式分析
隨著競爭的日益加劇，越來越多的企業將注意力放在了物流領域。如何有效地加強物流管理，充分發揮現代物流在降低物資消耗、提高勞動生產率方面的作用，成為了企業的新的課題。
一.海爾公司簡介
海爾集團創立于1984年，在25年的時間里創造了從弱到強、從國內到海外的卓著業績。經歷了25年的風風雨雨，海爾已經成長為中國家電第一品牌。旗下擁有240多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿易公司，全球員工總數超過五萬人，重點發展科技、工業、貿易、金融四大支柱產業，已發展成全球營業額超過1000億元規模的跨國企業集團。
1993年，海爾品牌成為首批中國馳名商標;2006年，海爾品牌價值高達749億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續四年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等18個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌， 2009年，海爾冰箱入選中國世界紀錄協會世界冰箱銷量第一，創造了新的世界之最。2005年8月30日，海爾被英國《金融時報》評為“中國十大世界級品牌”之首。2006年，在《亞洲華爾街日報》組織評選的“亞洲企業200強”中，海爾集團連續第四年榮登“中國內地企業綜合領導力”排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。
二.海爾物流運作模式。
海爾物流的物流模式我們分內向的和外向的兩部分分析：
第1頁(共13頁)
1.內向物流
海爾市場鏈流程再造與創新過程中，采購配送中心整合海爾集團的采購與配送業務，形成了極具規?；?、網絡化、信息化的JIT采購及配送體系：
海爾物流采購管理體系：實現為訂單而采購，降低物流采購成本;推行VMI模式，建立與供應商的戰略合作伙伴關系，實現與供應商的雙贏合作。目前，采購面向包括50余個世界500強企業的供應商實施全球化采購業務，在全面推進實施寄售采購模式的同時可為用戶提供一站到位的第三方服務業務。
海爾物流配送管理體系：提高原材料配送的效率，“革傳統倉庫管理的命”，通過建立了兩個現代智能化的立體倉庫及自動化物流中心及利用ERP 物流信息管理手段對庫存進行控制，實現JIT配送模式。從物流容器的單元化、標準化、通用化到物料搬運機械化，到車間物料配送的“看板”管理系統、定置管理系統、物耗監測和補充系統，進行了全面改革，實現了“以時間消滅空間”的物流管理目標。
目前，配送全面推廣信息替代庫存，使用電子標簽、條碼掃描等國際先進的無紙化辦公方法，實現物料出入庫系統自動記賬，達到按單采購、按單拉料、按單揀配、按單核算投入產出、按單計酬的目標。形成了一套完善的看單配送體系。
先進的采購及配送管理體系、豐富的實踐運作經驗、強大的信息系統，海爾采購配送中心將打造出新時代的采購配送流程。.2.外向物流
海爾物流使用SAP LES系統進行全球物流運作管理 資源管理：資源統一管理和調配，降低物流成本 訂單管理：訂單信息同步共享，提高訂單響應速度 運輸管理：配送、運輸系統監控，在途庫存監控 倉庫管理：庫存信息共享、實時查詢,庫存報警 KPI分析：物流節點kpi自動取數，提高了效率。海爾物流使用HLES系統，進行產品先進先出、竄貨、超期庫存等管理，紅色是每一個掃描點。
3.物流服務
海爾物流在一級配送網絡、區域內分撥網絡的基礎上建立了區域間配送體系。各配送中心的網絡，除了能 滿足區域內配送外，還建立了直接送達其他配送中心的區域間配送網絡，使以前的單點和線，形成星羅棋布的網，形成完善的成品分撥物流體系、備件配送體系與返回物流體系。目前網絡的類別有：零擔、班車、專線、整車配送等，以滿足不同客戶的需求。大批量訂單，提供“B2B，B2C的門對門”的運輸配送。零散、小批量的訂單，以運籌優化的觀點，安排合理的配送計劃，實現
一線多點配送，為客戶提供完善的24小時物流服務，形成一個以干線運輸、區域配送、城市配送三級連動的運輸配送體系;同時配合海爾集團的家電銷售網絡到三四級的推進，將形成一個深度和廣度覆蓋的綜合物流服務網絡。通過海爾物流網絡(區域配送+干線運輸+城市配送)構建的客戶業務模式。
三.海爾物流運作模式的特點
1.實施供應鏈管理
海爾實現了物流的信息化和，網絡化。 海爾模式以訂單信息流為中心，體現出了信息化，企業內部所有的信息都必須圍繞著訂單流動。以訂單信息流為中心提高企業的市場響應速度，快速獲取訂單與滿足訂單：海爾還注重全球供應鏈資源網絡、全球用戶資源網絡和計算機信息網絡 ，體現了海爾網絡化的思路，三者將企業內部資源與外部資源有機聯接為一體。
2.物流產業化
所謂物流產業化，是指要物流產業形成社會普遍承認的規模程度，通行法則和在全社會范圍內達到通變，以徹頭徹尾地從質的規定性上達到提倡的目標。“產業化”即是指要使具有同一屬性的企業或組織集合成社會承認的規模程度，以完成從量的集合到質的激變，真正成為國民經濟中以某一標準劃分的重要組成部分。海爾通過對本企業原有物流功能的破壞性重組，整合了企業原有的資源、拓展了物流規?；洜I、構筑了現代的物流體系，增強了物流的核心競爭了，形成社會普遍承認的規模程度，擁有了優質的全球供應商資源，積累了豐富的實踐經驗，運用了世界上最先進的信息技術與物流技術，使海爾物流具備了聯合采購、第三方物流與第四方物流的能力。
3.海爾的物流業務整體規劃
以海爾集團為核心企業，與供應商、分銷商用戶形成的供應鏈網絡，通過實施物流管理，在縮短提前期，降低庫存、加快資金周轉、提高響應市場應變能力方面，發揮了巨大的作用。海爾集團物流速度減少庫存空間，使倉庫變成了配送中心，對采購資源、原材料配送資源、成品配送資源的整合，獲取了更優的外部資源 。
四、海爾物流對我們的啟示
(一)重視現代物流信息化建設
我國的物流信息系統整體發展水平不高，網絡的使用率還不夠高。信息不通，所造成的貨運成本浪費在國內是非常嚴重的問題，市場上缺乏有序的物流信息系統
溝通平臺，達不到信息資源的共享交流。無論是自己做物流還是交給達三方物流公司，只有企業從微觀層次上改善自身物流信息系統的建設，國家從宏觀層次上給予必要的網絡、資金支持，才能真正實現現代信息化物流管理模式。
(二)貫徹供應鏈管理思想
企業在實行現代物流管理時，不能只注重整合企業內部的資源，而應充分關注企業內外資源的整合。在可能的情況下，與其他企業聯合，實現進一步的資源共享。這種聯合，可以以資本為紐帶，組建于本企業業務范圍相關的物流中心，也可以以契約為基礎，增強企業資產的利用效率，實現對運輸設施、倉儲設施的共同使用。
(三)優化業務流程
春蘭集團成功案例分析范文第2篇
1. 研究背景及意義
伊利集團是全國乳品行業龍頭企業之一, 國家520家重點工業企業和國家八部委首批確定的全國151家農業產業化龍頭企業之一是北京2008年奧運會唯一一家乳制品贊助商。公司主營業務收入高居行業第一, 一直以強勁的實力領跑中國乳業, 伊利公司可以說是中國乳制品業的典范, 對于伊利公司近年來在國內的成功進行研究為中國乳制品行業物流無疑是有著重要的導向作用。
2. 研究路徑
鑒于乳制品不同于其他制造業的天然性, 本文著眼于伊利公司從奶源收購一直到擺上全國各地的超市貨架的全過程進行研究, 尋找其在乳制品業的物流環節中所具備的優點以及仍舊需要改進的過程, 通過參閱國內外其他相關的研究進行針對性分析, 并提出未來的改進方向。
二、文獻綜述
任愛君, 吳迪 (2000) 在其淺析供應鏈管理在農產品核心企業中的實踐應用——以奶制品供應鏈的核心企業伊利集團為例中對于伊利集團的物流改革進行了分析, 其認為伊利集團在進行股份制改革之后隨著業務的不斷增長面臨著:
1. 由于伊利的生產工廠地處內陸而消費地點多集中于東南沿海, 造成了信息, 區位的劣勢。
同時在發展過程中遇到了運輸成本高, 產品競爭力低下等問題。
2. 長途運輸的時效性無法保證, 致使供應鏈下游壓貨、串貨嚴重影響公司商業信譽。
3. 隨著市場對于乳制品新鮮度的敏感日趨上升, 伊利集團原有的以生產為中心的分銷網絡已經不再適應市場的變化。
為適應變化, 伊利集團在上海、北京、天津、山西、湖北等地收購、建廠, 將生產基地建到全國主要消費城市, 并與當地的奶農政府共同投資建設奶源園區基地, 最大限度縮短產品投放市場的空間距離, 減少運輸周轉時間。同時, 將內部分為冷飲事業部, 液態奶事業部, 奶粉事業部、原奶事業部, 各個事業部在各地區市場設立辦事處、分公司、配送中心形成直接將產品送達各個零售終端的營銷網絡。推行扁平化管理方式, 減少中間環節, 建立起了快速反應機制。
娜仁圖雅 (2007) 認為液態奶產品客戶眾多, 分布面廣, 如何有效地縮短與終端客戶、最終消費者的距離以及更多更好地控制各類終端客戶與消費者是液態奶企業取得成功的關鍵。因此對于乳制品企業來說其下游供應鏈模式的優化顯得尤為重要, 因此伊利也應當學習蒙牛游供應鏈的設計。將其物流設計的工作重點放在下游。
三、伊利的成功物流分析
1. 實體運輸
伊利集團擁有國內乳品行業最完整、最豐富的產品線, 具體包括海洋運輸、鐵路集裝箱、冰保車、機保車、集裝箱五定班列運輸、公路運輸、鐵海聯運、公海聯運以及行包發運等。為降低企業成本、提高物流效率, 伊利采用第三方物流的模式, 通過嚴格的招標和評選。
伊利液態奶事業部采用兩種方式進行物流配送。一方面從工廠直接送達客戶;另一方面則在全國重點城市布局分倉, 通過分倉配送滿足中小客戶的需求。例如, 伊利集團通過五定班列、車皮、零散集裝箱等方式直接將產品運輸到武漢設立分倉, 然后各分倉再按照客戶所處的位置以鐵路中轉或公路配送到客戶的手中。
隨著業務的擴展和量的增加伊利傳統的核心企業供應鏈模式已經不再適合伊利未來的發展。伊利集團通過收購和兼并已在全國十多個銷售大區設立了現代化乳業生產基地, 形成一個龐大的網絡體系, 大大降低了物流成本, 同時也大大增強了對食品安全的保障。
2. 信息傳遞與管理
伊利集團一直對信息化比較重視, 1996年伊利就花200多萬元使用了美國四班 (Fourth Shift) 的MPR II信息管理系統, 2001年購買了用友的SAP分銷系統、2005年伊利新任董事長開始對伊利各事業部的整合, 為適應業務向縱深拓展的建立了一套從生產到銷售、從出廠到分銷、從供應鏈上游到下游都能實現集中控制、統一答理的ERP系統。
在上游對奶站、奶戶、奶牛的管理, 伊利對每頭牛都建立了數據檔案, 通過GPS跟蹤奶車項目。在下游及時了解到經銷商的庫存, 對渠道進行徹底的透明化答理。使得伊利把供應鏈上的信息加以集中并做到有效地利用。采用信息系統后, 伊利集團由代理點——子公司——事業部——總部實現了7×24小時實時數據的輸入和查詢, 改變了以前伊利集團逐級匯報的方式, 將時間從幾十個小時縮減到可以忽略不計的幾秒。由于有了后臺數據庫支持, 多數經營數據可以在數據庫內直接查詢, 將事后控制, 變成了過程控制。大大降低了運營成本, 僅產品過期損失一項就從百萬元級降低到了十萬元級。
四、總結
伊利集團針對乳制品特殊性改變了傳統的以生產基地為核心的全國物流系統以多生產網點配合多種運輸模式的方式適應市場不斷增長的需求量。其對于冷鏈物流的嚴格要求以及第三方物流的聘用模式幫助其在乳制品行業占據著優勢地位。在信息管理系統方面伊利從最初的盲目信息化到采用本土的用友軟件, 直到其企業管理實力到達一定程度后, 完成了同國際的接軌開始使用Oracle的ERP。與時俱進的信息管理系統以及國內多種模式的高品質物流渠道, 都讓新鮮的乳制品走上了千家萬戶的餐桌。
摘要：隨著人民生活水平的提高, 乳業市場近年來競爭加劇, 各品牌間除了在品質、奶源和廣告的競爭外, 更加注重于產品的覆蓋面和影響力, 力求通過共贏的鏈條式管理建立自身的核心競爭能力。對內蒙古伊利實業集團股份有限公司來說, 在以內蒙古大草原為生產基地的前提下, 如何能夠將受到保質期, 保存條件嚴格限制的產品成功的輸送到全國每個省份成為了其公司經營的重要問題。本文通過分析伊利集團的供應鏈, 提出農產品核心企業供應鏈設計的問題和建議。
關鍵詞：乳制品,供應鏈,伊利
參考文獻
[1]王常偉.供應鏈管理在乳業企業中的應用—以伊利集團為例[J].內蒙古農業科技2008 (5) .
[2]工可山, 洪嵐, 魏國辰.乳制品流通效率的影響因素、評價指標與模型研究[J].中國乳品工業2009 (05) .
[3]娜仁圖雅.基于核心企業的乳品供應鏈分析及其優化——以蒙牛液態奶為例[J].內蒙古財經學院學報2007 (2) .
[4]任愛君, 吳迪.淺析供應鏈管理在農產品核心企業中的實踐應用[J].安徽農業科學2007 (16) .
春蘭集團成功案例分析范文第3篇
早在20世紀80年代的經濟學文獻中就出現了公司治理的概念, 公司所有者與經營者之間存在著利益不一致是公司治理的核心問題。Hart等認為, 公司治理在一個公司中產生的條件有兩個, 而且這兩個條件是同時存在的, 第一個是代理問題, 或者是公司中各利益關系人的利益不一致導致的沖突;第二是交易費用過大, 導致契約解決不了代理問題。同時滿足這兩個條件的便是公司制的產生?，F代公司的特征是所有權和經營權的分離, 一個公司里的所有者和經營者對利益的要求不盡相同, 經營者要求的是工資及其它工資福利能夠最大化滿足, 所有者要求的是公司的利潤最大化或股東財富最大化, 公司經營管理者在對公司具有一定的控制權限后, 有可能采納的不是提高股東利益而是損害股東利益的經營決策, 從而達到實現個人利益的目的。在20世紀30年代初, Berle和Means通過對美國最大的200家公司進行調查研究后發現, 這200家公司的股權分散, 股東對經理行為控制無力, 無法進行重要的控制。因此如何監督控制經營管理者的行為, 充分保證股東財富和企業價值最大化, 成為公司治理的目標之一。從經濟學的角度看, 所有權和經營權的分離是公司治理的起源, 其實質是解決因所有權與控制權的分離而產生的代理問題, 要解決代理問題必然會產生各種代理成本, 按照簡森和梅克林對代理成本的劃分, 代理成本有監督成本、守約成本和剩余損失。其中。監督成本是指股東為了監督經理的不合理的過高的消費或不盡職的放松 (磨洋工) 而付出的代價;守約成本是指經理定期向股東報告經營狀況、聘請注冊會計師等而發生的自我約束的支出, 以獲得股東的信任;剩余損失就是由于股東和經理的利益不一致導致的其它損失, 公司治理的目的是減少代理成本, 實現企業價值的最大化。
2 我國公司治理的案例-猴王集團
猴王股份有限公司前身是猴王焊接公司, 在1992年8月進行了股份制改造, 在湖北省政府和中國證監會批準之后, 于1993年10月對外公開發行股票, 12月在深交所掛牌上市, 是全國最早的上市公司之一, 總股本為30272.3萬股, 其中國家股10418.69萬股 (猴王集團公司持有) , 占總股本的34.42%;法人股2835.6萬股, 占總股本的9.37%;流通股14776.42萬股, 占總股本的48.81%。當時宜昌市國有資產管理局是國有股的持有人, 1995年經過湖北省政府批準, 宜昌市國資局授權猴王集團公司成為猴王股份公司的國有資產投資主體, 將國家股授權給猴王集團公司經營和管理, 1997年4月, 過戶手續完成后, 猴王集團成為猴王股份的第一大股東, 由于對資金的需求日益膨脹, 猴王集團以大股東名義通過各種方式從猴王股份公司不斷抽調大量資金進行投資, 第一是直接劃撥資金給猴王集團, 第二以猴王股份公司名義向銀行貸款, 第三猴王集團貸款, 擔保人是猴王股份公司。通過這幾種形式取得資金后, 猴王集團公司進行了多樣化的投資, 但投資卻因為各種原因導致虧損, 其中有4.87億元損失是在外省市興辦的30個電焊條聯營廠失敗導致, 1.31億元損失是對19個其他企業和單位投資失敗導致, 0.70億元損失是投資失敗的5個酒店導致, 在1994年~1996年期間, 猴王集團還不斷進行投資買賣股票, 自身資金虧損2.596億元, 向各個證券公司借的資金2.4億元, 自身資金加借來的資金總計虧損5億多元。截止進入破產程序日, 猴王股份有限公司擁有猴王集團債權10億元。從1997年開始, 兩家公司的黨委書記、董事長及總經理都是一人擔任, 猴王股份和猴王集團的人事和財務都高度集中, 從而使得猴王集團的上述行為輕而易舉。2000年底, 同為猴王股份和猴王集團債權人的華融資產管理公司 (猴王股份有限公司欠其1.08億元債務, 猴王集團公司欠其6.22億元債務) , 向法院起訴猴王集團, 要求其破產清算歸還債務。2001年2月, 猴王集團經法院判決宣布破產進入破產程序, 猴王股份有限公司對其的10億元債權隨之消失, 無法收回, 這些損失更多的由上市公司數萬名股東來承擔。2002年2月27日, 宜昌市中級人民法院裁定猴王集團破產。
經濟學家吳敬璉曾經指出:中國的公司治理問題不少, 如股權結構不合理, 國有股和國有法人股在公司里占比過大, 第一大股東擁有的股份數遠超第二大股東;“授權投資機構”與上市公司關系不明晰, 使母公司以各種名義不斷侵占上市公司利益;“多級法人制”, 解決內部利益沖突的辦法缺失、“利益輸送”問題經常出現;董事會、監事會設置不合理, 監督起不到實際作用;董事會與執行層之間關系不清楚。董事會成員與執行層人員過于統一, 導致“內部人控制”;公司執行機構設置有缺陷。從以上猴王集團破產案例看出, 猴王股份的公司治理結構不完善, 公司股權過度集中, 國家股所占比重過大, 國有股一股獨大現象嚴重, 猴王股份的董事會被大股東猴王集團實際操控, 擔保及各種關聯交易等手段成為猴王集團侵占猴王股份利益的各種手段, 大股東得不到監督, 損害其他中小股東的利益, 董事會、監事會設置不合理, 猴王股份和猴王集團的董事長及總經理, 甚至黨委書記都是同一個人擔任, 使得濫用職權成為必然, 沒有起到應有的監督作用, 導致利益輸送得以順利實行。
3 如何進行公司治理
按照Denis和McConnell的觀點, 把公司治理分為內部治理和外部治理兩個方面。董事會規模、股權結構、經理層激勵等構成了內部治理的主要內容;政府監管、法律體系等構成了外部治理的主要內容。
股東治理是內部治理的主要內容, 主要側重于基于股權集中下的大股東與小股東的沖突問題 (當控股股東與中小股東利益發生沖突時, 控制股東剝奪中小股東利益的可能性就會發生) 、控股股東的私人收益問題以及家族企業特殊資產的傳承問題等。Claessens和Fan認為, 建立健全公司治理機制是解決委托代理問題的一個有效途徑, 影響公司治理機制形成的因素包括公司內部的結構、法律制度及政府的態度等;其次是董事會治理, 董事會的作用主要包括兩個方面, 指導和監督, 主要是圍繞提高董事會管理績效展開治理;最后是對高管層的治理, 例如對高管層的激勵機制和約束機制的建設、高管層的各種關系網問題以及與其它治理層級之間的相互影響。
外部治理主要包括:第一要熟悉法律制度, LLSV為代表的一批學者把法律因素介紹進了公司治理的研究領域, 他們提出, 在對投資者的要求和保護程度上, 每個國家有各自的法律制度, 各不相同, 因此不同國家公司形成的所有權結構也不同, 公司治理模式必然就會存在差異性, 公司治理的績效會受法律因素的影響。第二要熟悉一個個國家的政治, 公司治理可和一個國家政治建立聯系, 在不同的政治制度下, 企業的董事會或者管理層應該研究如何通過尋求政治聯系或建立關系網絡, 獲取融資優惠等收益。第三要關注利益相關者利益, 利益相關者指和公司有利益關系的各類組織和機構, 他們的利益不能被忽視, 公司治理應擴寬到債權人、員工、客戶、供應商等, 以充分保護他們的利益要求。第四不要忽略控制權、產品市場、媒體治理機制等。如Dyck和Zingales認為, 媒體對公司的聲譽、管理人員和董事的影響是存在的, 媒體能在公司治理中發揮作用, 不能忽視媒體的力量。
摘要：公司治理是現代企業管理制度的重要問題, 一直以來都存在于公司的內部, 我國股份制實行以來屢屢出現大股東侵占小股東的利益, 有的導致上市公司發生巨額虧損或直接破產, 為此, 分析了猴王集團破產的公司治理問題, 并分析了公司治理的相關內容, 以期對企業的經營管理有所借鑒。
關鍵詞：公司治理,猴王集團,股東
參考文獻
[1]李維安, 邱艾超, 牛建波等.公司治理研究的新進展:國際趨勢與中國模式[J].南開管理評論, 2010, (6) .
[2]李維安, 戴文濤.公司治理、內部控制、風險管理的關系框架——基于戰略管理視角[J].審計與經濟研究, 2013, (4) .
[3]陳文強, 賈生華.股權激勵、代理成本與企業績效——基于雙重委托代理問題的分析框架[J].當代經濟科學, 2015, (3) .
[4]謝獲寶, 惠麗麗.代理問題、公司治理與企業成本粘性——來自我國制造業企業的經驗證據[J].管理評論, 2014, (12) .
春蘭集團成功案例分析范文第4篇
一、公司情況簡介
南風化工集團股份有限公司 (以下簡稱“南風集團”) , 是由山西運城鹽化局、陜西省西安市日用化學工業公司、中國耀華玻璃集團公司、天津宏發集團公司、升華集團控股有限公司共同發起設立的股份有限公司。公司于1996年4月組建, 1997年在深交所發行A股, 成為國有控股上市公司。
公司現有5個分公司、19個子公司, 4個參股公司, 總資產35億元, 銷售收入32億元, 是國家重點扶持的520家企業之一。山西運城鹽化局是南風化工集團股份有限公司的母公司, 其主營業務范圍是塑料紡織品產供運銷及工程施工、設備安裝、裝修;南風集團控股的子公司主要包括:西安南風日化有限責任公司、本溪經濟技術開發區南風日化有限公司、南風集團山西國際貿易有限責任公司、山西省運城南風物資有限公司、江蘇南風元明粉有限責任公司、南風集團垣曲制藥有限責任公司、山西鉀肥有限責任公司、運城鹽湖 (中國死海) 旅游開發有限公司等19家公司。另外, 還有4家參股公司, 主要是大同證券經紀有限公司、山西運城晉能新能源熱電公司、天津市南風貿易有限公司、北京大自在黑泥養生館公司等。
二、南風集團資金集中管理的現行辦法、具體細則、特點
《南風化工集團股份有限公司財務管理制度》中規定:各個控股子公司的發展戰略與規劃必須服從集團公司制定的整體戰略和規劃, 并應執行集團公司對控股子公司的各項制度規定。
集團公司依照公司章程規定向控股子公司委派或推薦董事、監事及高級管理人員;并根據需要對任期內委派或推薦的董事、監事及高級管理人員做適當調整。由集團公司派出的董事、監事及高級管理人員在其所在控股子公司章程的授權范圍內行使職權, 并承擔相應的責任, 對集團公司董事會負責。集團公司派出的高級管理人員負責集團公司經營計劃在控股子公司的具體落實工作;同時應將控股子公司經營、財務及其他有關情況及時向總公司匯報。集團公司各職能部門根據集團公司內部控制的各項管理制度或辦法, 對控股子公司的經營、財務、重大投資、法律事務及人力資源等方面進行管理、指導及監督。
子公司完善投資項目的決策程序和管理制度, 加強投資項目的管理和風險控制。投資決策必須制度化、程序化。在報批投資項目之前, 應當對項目進行前期考察調查、可行性研究、組織論證和項目評估, 做到論證科學、決策規范、全程管理, 實現投資效益最大化?？毓勺庸镜闹卮蠛贤? 在按審批程序提交集團公司總經理辦公會、董事會或股東大會審議前, 由集團公司專業工作部、財務部及相關部門對合同內容進行會審;在合同簽署后報送集團公司總經理辦公室備案?？毓勺庸緦ν馔顿Y、超過規定限額的非日常經營性資產的購買和處置等重大行為, 應經過控股子公司董事會或股東會議審議?？毓勺庸驹谡匍_董事會、股東會之前, 應及時報告集團公司, 在集團公司按規定履行決策程序后方可召開董事會及股東大會?？毓勺庸緫邮芗瘓F公司人事部門對其人事管理方面的指導、管理和監督。
從公司的財務制度規定中可以看出, 南風集團財務管理的特點是對集團內的各個成員單位進行或多或少的管理, 即采用集權的財務管理模式。同樣, 集團總部對各個分公司、子公司的資金, 也采取相對集權的管理模式, 有一定干預, 但是從其財務制度中可以看到, 整個企業集團的集權程度不高, 各個成員單位具有相對寬松的自主決策權。
三、南風集團資金集中管理中存在的問題
通過對比近幾年財務報告部分數據可以看出:一方面, 南風集團內貨幣資金的存量很大;另一方面, 內部相互之間缺乏調劑, 沒有統一籌集資金, 使得借款數額較大, 財務費用較高, 給整個集團帶來了較大的財務壓力, 資金管理缺乏效率。
導致南風集團在資金管理方面出現上述現象的根本原因在于其資金集中管理程度不高, 主要表現在:
第一, 分權過度導致控制力不足。近年來, 南風集團發展較快, 面臨著市場上激烈的競爭, 為了實現集團的價值最大化, 集團應對資金集中管理, 但是多行業、多地區決定了其資金集中管理的復雜性和艱難性, 加上有些下屬單位成立時間很短以及行業、地域、觀念等原因的影響, 使得集團總部對其下屬單位存在過度分權的現象, 母公司對子公司的控制力不足, 子公司過分強調局部利益, 很少關心母公司的戰略目標和公司的整體利益。具體表現在:一些下屬企業片而追求利潤指標, 費用攤提不實, 成本控制不力, 存貨超儲嚴重, 造成資金閑置浪費, 周轉不暢, 效率低下。全集團出現了高存款、高貸款的“雙高”現象, 有的企業存款閑置浪費而不能實施調劑使用。
單位:元
第二, 資金利用效率不高, 風險大。主要表現在:對應收賬款控制較弱, 資金回籠缺乏系統管理, 應收賬款高達4.5億元以上;內部單位互相拖欠, 形成內部三角債, 金額達到了上千萬元, 影響了公司正常的資金需求;在資金狀況良好, 償付能力較強時, 不能利用資金優勢, 降低各種負債, 降低財務成本, 也不能利用此優勢建立良好信用等級為企業謀取各種優惠。
第三, 在籌資方面, 南風集團各個成員沒有有效利用整個集團的資源, 成員單位對外籌資單獨進行。以南風集團下的運城鹽湖 (中國死海) 旅游開發有限公司為例, 中國死海是利用了運城當地有一個天然鹽池這一優勢, 開發了黑泥洗浴以及漂浮這樣一個旅游、休閑項目, 但是這一項目籌集資金時并沒有考慮首先整合整個集團的閑置資金, 其所需的大部分資金都是從企業外部籌得, 從銀行貸款數額較多, 加大了其資產負債率, 對整個南風集團造成了一定的財務壓力和財務風險。
第四, 在投資方面, 由于集團總部分權過度, 各個成員單位具有一定的投資決策權, 只有在超過一定數額以上的 (例如100萬元) 投資項目才需要經過集團總部相關部門的審批, 這雖然加大了其成員單位的靈活性, 縮短了投資決策的時間, 但增加了集團的財務風險。在集團內部很多投資項目中, 有的項目投資收益率高, 未來現金流量現值大, 而有的項目在現金流量、盈利方面稍弱, 但由于總部沒有對所有的投資項目進行整體決策, 沒有把“好鋼用在刀刃上”, 降低了集團的投資收益率。
四、從內部資本市場的角度來完善南風集團資金集中管理
從以上的分析可以看出, 由于南風集團對資金的管理采用相對分權的思想, 集團總部沒有很好地利用其自有的內部資本市場對整個集團的資源進行整合, 提高整個集團的價值。
(一) 南風集團內部資本市場的融資行為分析
在目前的市場狀況下, 企業集團如果需要資金, 可以從外部資本市場融通, 但由于與外部資金供應者存在著信息不對稱的情況、我國股市的不健全以及2008年以來我國股市的持續低迷, 使得從外部融資成本非常高, 而且手續繁雜?？紤]到企業集團有很多的內部成員單位, 各個成員單位資金盈缺不同, 可以利用其內部各個成員單位的資金供集團使用。由于對資金進行了集中管理, 使利用內部資本市場來融通資金成為可能。
首先, 企業集團對資金集中管理, 進而形成的內部資本市場可以對整個集團形成現金流的互補, 內部資本市場所具有的強大的控制權能夠使企業在集團內部進行資源的積累和重新配置。具體來說, 當企業的項目在面臨現金流不足無法得到后續投資的情況下, 或者企業的項目由于行業不景氣或代理人等問題無法從外部獲得資金的情況下, 企業的內部資本市場可以調配其他項目產生的現金流對這些無法從外部融資的項目進行投資。并且, 這種自我融資的能力將會隨著企業所擁有的項目數量的增加而增強。對于獨立運營的項目, 這種自我融資的能力則相當薄弱, 它們只能依靠自身產生的剩余現金流緩慢地進行積累。
其次, 集團企業通過母公司籌集資金, 它的效率性主要表現在對風險的分散上面。它不像單一制公司, 它的各子公司由于經營的領域、所在地區經濟、法律、制度環境不同, 所以其風險水平也不同。通過母公司的統一管理, 可以分散集團企業的經營風險和財務風險。集團企業的整體風險不但受各子公司風險水平的影響, 而且受母公司對子公司的控股比例的影響。
再次, 增強了金融機構對公司的授信水平。集團企業總部根據各子公司對資金的需求, 統一對各金融機構辦理整體授信和進行貸款業務, 然后在各子公司之間進行分配, 就會加大銀行的貸款力度和額度。同時, 由于集團企業向銀行申請貸款, 具有較好的信譽和還款能力, 所以在銀行貸款利率、抵押方面會享受到優惠。
(二) 南風集團內部資本市場的投資行為分析
從企業集團外部融資的成本要高于在企業集團內部融資, 與利用企業集團內部產生的現金流相比, 利用外部資金的成本更高, 企業集團將更多地偏好利用內部資金。而且集團在取得資金方面比獨立企業更容易, 能大大緩解外部資本市場不完善所帶來的問題。當外部投資者與公司管理層對投資項目的信息不對稱較強時, 企業很難以合理的成本籌措足夠的資金, 從而不得不放棄一些凈現值為正的投資項目。內部資本市場的建立, 可以有效地解決籌資及投資不足的問題, 使企業能夠充分抓住凈現值為正的投資機會, 從而提高經營效益。
企業集團一般從事多元化的投資和生產, 可以以豐補歉, 在各項目之間做出調整, 包括資金需要。例如企業集團可以在多元經營的各企業間進行交叉補貼。集團將成熟分部的穩定現金流補貼于凈現金流為負, 從而無法在市場獨立存在的投資項目。如果集團交叉補貼的是前期凈現金流為負, 但后期成長前景看好的項目, 這種交叉補貼可以增加集團的未來收益。但如果企業交叉補貼投入的是現狀及前景均不看好的負現金流項目, 該項目將成為集團的累贅而對集團的效益產生負面影響。因此交叉補貼對企業集團效益的利弊影響應視具體情況而定。
總的說來, 由于內部資本市場的存在, 集團的投資活動受財務狀況的約束較少。但是, 內部資本市場也使管理層容易獲得資金, 而管理層對資金的易得性往往導致對項目的過度投資或因此選擇一些效益不佳本不該選擇的項目, 這樣便會對集團的整體效益產生消極的影響。
綜上所述, 南風集團有5個分公司、19個控股的子公司以及4個參股公司, 是一個大型的企業集團, 如果對整個集團的資源進行合理整合, 形成一個有效的內部資本市場, 就會在籌資、投資、風險、企業的信用等方面得到改善, 進而增加企業的價值。
摘要：在我國企業集團內部存在著這樣或那樣的資金管理問題, 這些問題制約著企業集團的發展, 因此如何提高資金使用效率成為困擾企業集團發展的重要問題。本文以南風化工集團為依托, 在分析其集團資金管理問題的基礎上, 提出從內部資本市場的角度來完善南風集團資金集中管理。
關鍵詞：內部資本市場,企業集團,投資行為,融資行為
參考文獻
[1]陳月明.企業集團財務問題研究[M].大連:東北財經大學出版社, 2007.
[2]拜特.大型企業集團資金集中管理運作思路探析[J].中國總會計師, 2007 (5) .
[3]徐德剛, 董小濤.集團資金集中管理面臨的問題及對策分析[J].財經界, 2007 (1) .
春蘭集團成功案例分析范文第5篇
(一) 在國內企業中較早地實施了全面預算管理, 并將全面預算管理提升至戰略管理層面
廣州地鐵自2000年實施預算管理起, 就一直定位于全面預算, 將年度經營計劃納入全面預算, 并嚴格以預算執行情況作為績效考核的主要依據, 實現了在體系上保證戰略目標的實施。這幾年的實際效果也證明此點。
(二) 集團建立起一整套相對完善的全面預算管理體系
廣州地鐵自實施預算管理以來, 逐步建立起一套具有廣州地鐵特色的以經營計劃、項目立項、年度預算三大部分組成的全面預算編制體系, 其中年度預算具體又分為業務預算、資本預算、籌資預算和財務預算四個部分。同時, 在該預算體系基礎上, 在編制、執行控制、調整、反饋和考核等環節均建立了相應的管理流程, 從而確保了管理的閉環。
(三) 預算管理體系考慮了集團管理的特點
廣州地鐵集團對各項業務管理體制體現在組織形式上主要有兩種:事業部和子公司。目前的預算管理模式也相應分成這兩種, 具體的區別也分別體現在預算管理組織、編制、執行控制、考核等各環節。對事業部統一采取了相對集權的預算管理原則, 對子公司則采取分權的預算管理原則。
(四) 成為廣州地鐵公司最重要的管理和控制手段
廣州地鐵自實施全面預算之始, 就很大程度改變了公司過往“花了再算”的習慣, 提高了部門和員工的成本意識, 在公司內部控制上扮演了重要的角色。預算的執行情況成為集團對各部門、單位績效考核的主要依據。著名咨詢公司德勤會計師事務所在其對廣州地鐵內部控制風險的評估意見中描述到“成功實施的全面預算管理極大地提升了廣州地鐵的管理和控制水平”。
二、廣州地鐵集團全面預算管理模式存在的問題分析
(一) 相對集權的集團預算管理模式未能適應企業的高速發展需要
隨著廣州地鐵資產規模的急劇增加。原來實施的相對集權的全面預算管理模式已較難適應公司的高速發展。這主要反映在:
1、對各事業部的預算控制原則未充分考慮事業部業務的差異性。
主要表現在具有經營特點的運營、資源開發、房地產開發等業務上有些預算外費用項目由于沒有直接收入相對應, 導致收支配比的授權原則在具體操作上有一定的困難。
2、事業總部預算內費用項目開支審批流程過長。
由于預算內費用已經在預算制定過程中已得到最高管理層認可, 其實際發生前若還是維持原有的未經優化的審批流程, 會降低經營效率和控制效率。
(二) 以責任中心戰略定位為核心的預算管理模式尚未真正建立
廣州地鐵集團尚未真正建立、健全以責任中心戰略定位為核心的預算管理模式, 主要表現在:
1、未根據責任中心的戰略定位突出預算管理重點, 各單位的預算目標體系尚未建立。
主要集中在對各事業總部的管理上, 考慮業務的差異性不夠。目前對各事業部采取的預算管理模式差異性不大, 導致預算的管理未能充分反映責任中心的戰略定位。另外, 支持預算總體目標的集團預算目標體系也尚未真正建立。
2、具有管理導向的預算考核體系不健全, 與績效考核未有效銜接。
目前制定的《全面預算管理考評辦法》主要是對預算執行單位的業務指標、項目評估及全面預算編制、執行、反饋等預算管理行為進行考核。而主要的績效指標如收入、利潤、投資等卻反映在另外制定的《經營績效考核辦法》。
(三) 集團預算管理模式的配套管理體系需進一步完善
除了集團預算管理模式需要進一步調整或明晰外, 與集團預算管理模式相配套的管理體系也存在不足, 這主要反映預算基準體系、預算分析方法、預算編制表格體系等方面。
1、預算基準不完善, 影響預算編制的科學性。
廣州地鐵部分預算基準指標值尚未明確。預算基準不完善不僅影響到預算編制的準確程度, 而且使預算審核的依據欠充分, 結果降低了預算的編制及控制效率。
2、預算分析方法相對單一。
目前的預算差異分析僅做到了預警和獎懲的層面, 尚未將預算差異進一步分解到作業層次, 另外, 預算分析重點不夠明確, 或是造成預算分析工作量過大, 與成本效益原則背離, 或是造成重要差異分析遺漏, 出現控制盲點。
3、各集團單元內部的預算管理體系, 特別是預算表格體系完善程度不一。
盡管各業務單元均在集團統一的預算管理體系框架下, 建立了自身的預算管理體系, 但各單位預算管理體系完善程度不一, 這主要體現在具體的預算表格體系上。應及時根據業務發展的情況, 補充完善相應的預算表格。
三、廣州地鐵集團公司全面預算管理模式完善建議
(一) 實行與管理體制匹配的綜合型集團公司預算管理模式
建議集團公司預算管理模式隨著集團公司對內部各業務模塊管理體制的調整, 由以集權型為主的預算管理模式轉向綜合型的集團預算管理模式, 對各核心業務模塊實行差異化的預算管理模式。對于建設管理業務, 保留集權型預算管理模式。對于運營管理業務, 逐步向折中型預算管理模式過渡。對于資源開發、房地產開發業務, 逐步向折中型預算管理模式過渡。對于由集中型向折中型過渡的預算管理模式, 可具體管理完善可體現在: (1) 預算編制過程在滿足關鍵目標之下給予事業總部一定的資源配置權, 如對個別費用的編制或小金額項目的立項以事業部意見為主等; (2) 加大對預算執行過程中的授權程度。
對于總公司直接管理的子公司業務如設計院、物資公司等, 因為多屬全資子公司或絕對控股子公司, 一直以來實行的高度分權的管理模式適合的, 所以原來實行的折中型預算管理模式可以維持不變, 即主要關注其收入、利潤、投資及財經紀律的執行。
(二) 完善以責任中心戰略定位為核心的預算管理模式
1、建立支持戰略的預算目標體系。
應定期檢討對各單位的預算目標體系, 根據各單位業務特點和發展的不同階段, 適時完善相應的目標體系, 并在具體編制體系、控制管理上充分考慮業務差異性。對建設管理業務, 充實以建設投資/資本預算為核心的預算管理模式。對于運營業務, 可實行以成本為核心的預算管理模式。對于資源開發業務, 實行以利潤為核心的預算管理模式。對于房地產開發業務, 實行以利潤與開發投資為核心的預算管理模式。
總之, 盡管同是事業總部, 但由于業務的差異性較大, 因此要避免一刀切、不適用。對于子公司, 在考慮支持集團戰略實施的基礎上, 實行以利潤和現金流量為核心的預算管理模式。需要強調現金流量, 是因為加強銷各子公司售款項的及時回收和投資管理等現金管理應是企業要重視的工作。
2、建立以全面預算目標為核心的考核體系。
首先要完善考核指標體系, 具體可針對不同的責任中心設置不同側重點、不同權重、科學可行的預算考核指標, 如對利潤中心的預算考核指標則包括收入、成本、費用、利潤, 并充分利用業績報告和差異分析報告, 明確產生差異的具體環節及責任部門、責任人, 考核時, 剔除非可控因素的影響, 兼顧公平與效益原則。其次, 在完善預算考核指標體系的同時應將預算考核指標體系作為公司績效考核體系的重要及主要構成部分;而且, 同一考核指標, 不應重復考核, 假如同時涉及, 則不論是在哪個考核體系中, 其考核部門均應一致。具體可按下圖所示的體系進行完善。
3、完善集團預算管理模式的配套預算管理體系 (軟環境) 。
(1) 在集團統一的預算基準體系框架下, 根據集團各模塊業務特點搭建預算基準體系。具體包括消耗定額、工時定額、庫存定額、配置標準、成本費用標準等。并每年進行修訂, 以作為預算編制、執行、控制和評價的依據或衡量標準。 (2) 建立和規范預算的差異分析體系。全面預算作為一種有效的針對集權管理體系的控制手段之存在, 其終極目的是為了有效控制資源分配, 實現企業整體經營目標。首先, 公司應統一認識, 在分析預算差異之時重在提出后續的改進方案。其次, 具體做法上, 對預算分析項目應區分重點與非重點, 著重對重點項目進行定量分析, 而非重點項目進行定性分析。 (3) 根據業務發展完善相關的預算報表體系。預算報表不應是一成不變的, 應根據業務的發展及時完善。如針對運營業務, 隨著運營材料采購業務量的加大, 應完善材料采購、庫存、現金流量等方面的預算報表, 以便過程中的管理。
4、加快支持集團預算管理的信息化工作 (硬環境) 。
為保證集團對不斷擴張的組織機構實行管理和控制, 必須要加快集團預算管理的信息化建設, 以充分發揮集團預算監控功能、完善預算管理體系, 確保集團公司“一體化”經營思想的貫徹。
有必要適時引入專業預算管理軟件。專業預算管理軟件具備了靈活設置方案、逐層向下分解企業的年度預算目標、大大提高預算編制效率、逐級審批和下發預算、進行預算調整、靈活性高、多維度預算差異分析、實現完善的預算權限管理功能等核心功能。
要實現預算管理信息化, 根據以往的ERP實施經驗, 在具體實施之前, 一定要慎重制定適合本企業的解決方案。它包括實施目標設定 (含模型設計、流程管理、安全設計、數據集成等) 、軟件配置、硬件配置以及具體的項目實施計劃。
參考文獻
[1]、張士軍.公司預算管理問題的探討.中國鄉鎮企業會計, 2010年第11期
[2]、韓艷.淺議企業預算管理.中國鄉鎮企業會計, 2010年第11期
春蘭集團成功案例分析范文第6篇
自從2003年9月TCL集團通過吸收合并子公司實現母公司上市開創了中國上市公司整體上市的先河以后,整體上市就受到了各界的關注。到目前為止,綜合已經上市的幾個典型案例:TCL集團、百聯和中軟,它們分別是采取:公開募股加吸收合并旗下上市公司、取吸收合并和上市子公司反向吸收合并母公司(或集團公司借殼整體上市)的模式進行整體上市。學術界在對他們的動因進行分析后得出了一些結論,如利用整體上市在資本市場融資、設計折股比例使非流通股股東獲益、管理層構建自身帝國。從上市模式中就顯而易見地看出了管理者等非流通股股東是為了自身利益而促使集團整體上市的,而且損害了流通股股東的利益。本文通過對東方電氣整體上市模式進行分析,得出了實現了多贏局面的“東電”模式的動因,這對于研究上市公司行為具有重要的理論價值和現實意義。
二、東方電氣整體上市的案例分析
1. 東方電氣整體上市的過程
東方電氣集團的模式為“股改+定向增發+換股要約”,主要分為了三步:首先,東方電氣集團向東方鍋爐流通股股東支付了10送2.5股的股改對價;其次,東方電機以A股定向增發和延期付現方式收購東方電氣集團所持有的東方鍋爐68.05%的股份及東方汽輪機100%的股權;第三,東方電氣集團用增持的東方電機A股股份以1:1.02的比例向東方鍋爐無限售條件的流通股股東發出換股要約收購,并提供25.40元/股的現金選擇權;最后,東方電機再以負債方式收購東方電氣集團公司在東方鍋爐要約收購期內取得的東方鍋爐不超過31.95%的股份,至此整體上市完成。
2. 東方電氣整體上市模式選擇下的動因分析
一方面,市場是企業生存的地方,但是不同于其他整體上市的企業,東方電氣集團是生產發電設備的制造商,國家的經濟政策很難直接的影響到東方電氣集團。但是,由于生產產品的特殊性,就使得東方電氣集團受到產品市場的直接影響。所以市場的變化也就成了東方電氣集團整體上市的最主要的動因。
第一,國內的產品市場發生了變化。從94年開始,國內的五大電力公司相繼成立了,那么原來各個獨立的小業主都變成了大業主,因此他們的需求會比較全面,要求制造商能夠提供系統的解決方案和服務。所以,如果東方電氣集團能夠更好的集中自己的集團力量,盡快將所有的投資權全部集中到了集團公司,那么在招標中就能形成更大的優勢。這樣集團各方面的競爭力就能夠提高,從而獲取更多的收益機會。
第二,國際上產品市場正在向集團化競爭發展。據集團董事長王計說,05年寶潔收購吉利、06年印度的米塔爾收購了阿賽洛和東芝收購了美國西屋電氣等國際資本市場的幾個大收購案例在一定程度上也刺激了東方電氣的整體上市。東方電氣此前一直以其子公司東鍋和東方電機為代表而聞名海外,但是曾經有客商向集團表示很容易獲得東鍋、東電的資料,但對東方電氣集團卻很陌生,這使得集團整體的市場效應還不大,在進行大型項目的建設方面缺乏更大的集團外在影響力。同時,國外一般是用集成方式采取國際發包,而且外國客戶很難把爐機、電機分開到中國來招標。并且在最近的幾年,東方電氣集團的國際訂單增長很快,所以集團股東們也越來越看到集團整體的力量、效果。
另外一方面,整體上市作為一種外延式增長方式,相比內生性的增長方式效果會更為明顯,可以在比較短的時間內迅速提升上市公司的業績和成長性。通過“東電模式”的成功實施,東方電氣集團完成了主業資產的整體上市,而此舉可以說是達到了集團的最終目的——最大限度的增加集團利潤。
第一,“東電模式”的采用雖然是至今為止最復雜的一個,但是它卻為東電集團帶來了四個“最”。在2007年東方電氣集團董事長王計接受國內主流媒體集體采訪時指出“東電模式”是改制成本最少的,主要表現在以下四個方面:(1)改制成本最低。在東方電氣集團推出的東方鍋爐股改方案中,如果單獨支付東方鍋爐的股改,可能10送3.2股流通股股東都不滿意,但“東電模式”的采用,讓東方鍋爐的流通股股東看到了整體上市后有更多的利益可得,所以10送2.5股就通過了。(2)最早采用要約換股。這是中國第一例,利用要約換股的好處是不用支付大量的現金,這樣企業在資金方面就少了很大的壓力和風險。東方電氣集團這樣做還保住了擁有眾多資質、悠久歷史以及良好品牌的東方鍋爐的法人地位。(3)時間成本是最短的。如果單獨股改,或者單獨整體上市,僅程序的報批就很繁雜,會花費很多時間。(4)震蕩最小。所有問題都在一個方案里面解決,人們的思想在一個方案里面去統一、消化一次就夠了,震蕩反而最小。
第二,帶動企業集團的市值上升。由于大股東紛紛通過定向增發等方式向上市公司注入優質資產,在整體上市后,由于優良資產的注入,公司盈利能力變強,主業更加突出,行業地位更具優勢,因而在估值上可以享受溢價。據東方電氣集團張曉侖估計:整體上市以后,東方電氣的市值能夠排在中國A股市場的前20名,市值有顯著的提升。
第三,使產業鏈更加完整。過去電機是生產水電和火力發電機,鍋爐是生產電動鍋爐,汽輪機、風電、燃氣問題在電動機廠,核電原來是集團統一控制。據新華社成都2007年12月12日電(記者田剛),東方電氣集團整體上市后已實現了“水電、火電、核電、氣電、風電”五電并舉,成為世界產量最大的發電設備制造商。
在市值上升和集團的產業鏈完整后,東方電氣集團逐漸達到了最后提升企業集團利潤的目的。東方電機在收購了東方鍋爐和東方汽輪機以后,將成為完整的水電、火電、氣電、核電和風力發電等產品的成套設備研究開發和制造供應商,其資產規模大幅提高,公司2007年一季度的凈資產從25.51億元增加到67.00億元,增加了162.64%;總資產從94.62億元增長到308.50億元,增加了226.04%。
在要約收購之前,東方電氣集團公司近三年的財務狀況(經審計)如下:
單位:萬元人民幣
在收購了東方鍋爐和東方汽輪機后實現并表,東方電氣集團銷售規模和凈利潤水平也大幅提高了。公司2007年一季度的主營業務收入從13.14億元增加到58.04億元,增長了341.70%;凈利潤從2.12億元增加到5.82億元,增長了174.53%。
三、結論