ibm公司治理的啟示

第一篇：ibm公司治理的啟示

聯想收購IBM給我們的啟示

第一：指明該次收購具體運用了哪些“并購”方法?

聯想收購IBM是屬于橫向并購，橫向并購是指同屬于一個產業或行業，或產品處于同一市場的企業之間發生的并購行為。橫向并購可以擴大同類產品的生產規模，降低生產成本，消除競爭，提高市場占有率。聯想收購IBM的收購金額：實際交易價格為17.5億美元，其中含6.5億美元現金、6億股票以及5億的債務。在股份收購上，聯想會以每股2.675港元，向IBM發行包括8.21億股新股，及9.216億股無投票權的股份。該案也是“以小購大”的逆向并購。一般并購都表現為大企業對小企業的并購，而聯想集團卻以 30 億美元的業 億美元的業務“吃”下了 90 億美元的業務，一舉進入世界 500 強，我們不能不說它是一個特殊的案例。

第二：聯想收購IBM優勢在哪里?存在的問題在哪里并說明理由? 聯想收購IBM的優勢：

(一)內地市場雄厚

聯想是中國最大的IT 企業, 最近幾年以非?？斓乃俣认蚯鞍l展, 有廣大的客戶群，聯想已經占有了中國內地的大部分市場。它作為亞洲最大的電腦生產企業，獲得了2008北京奧運會TOP贊助商的地位——將PC業務給這樣的一家企業，于IBM的品牌價值、市場發展、與IBM該部分員工的安置與發展，以及原有業務的延伸，都是最理想的。

(二)資金資源充足

聯想能夠收購IBM的電腦業務沒有一定的實力是不可能做出這么大的收購計劃. 聯想不管怎樣說在中國還是占有市場統治地位的, 聯想在中國發展的這么多年,已經具有了一定的實力和規模了. 聯想一直是中國國內電腦第一品牌和IT行業的老大, 聯想已經率先在香港聯交所上市了, 其良好的質量管理和品牌管理已經得到了市場的承認. 聯想每年的利潤和其在香港亮交所所籌集的資金使聯想有足夠的資本去實現企業的新的發展。

聯想存在的問題：

(一)國際市場未良好開拓

聯想要收購IBM主要是看好國外市場。在過去幾年內聯想把它幾乎所有的力量都放在了中國內地, 當然聯想也還沒有實力到世界市場上去和那些世界一流企業去競爭, 所以聯想在世界市場方面幾乎可以說是一片空白,。聯想收購IBM 以后可以通過IBM已經建立起來的銷售網絡和客戶來發展自己的世界市場 , 這樣聯想就可以節省很多的本該用來建立銷售網絡和客戶群的時間和精力來去發展聯想市場盲點。

(二)技術上的缺陷

聯想在PC技術的研發上沒有IBM 好，IBM的優勢在于，擁有全球首屈一指的IT領先科技，筆記本領域具有強大的實力。IBM的PC業務擁有龐大的用戶群體，每年可以創造100億美元左右的銷售收入 。所以聯想看重了IBM的這優勢。

(三)管理戰略模式

聯想注重成本控制，并注重結果，是典型的結果導向性公司。而IBM是一家管理極其嚴格規范的公司，公司的運作以各種流程為導向，在考核上注重過程，是典型的過程導向性公司。所以聯想可以通過并購，來吸取IBM嚴謹的管理風格和流程。IBM擁有全球銷售，客戶融資，服務網絡，國際一流的高素質管理團隊。聯想可以取其精華，建立更多元化的客戶基礎及龐大的分銷網絡，與IBM達成堅定的戰略聯盟。

第三：從該例中談談中國企業在收購一些國際大公司中應該注意的問題?解決的對策?

(一)收購目標的選擇

如果說收購就好似一樁婚姻，那么，選擇收購的目標企業就好比物色結婚對象。如果說配偶的選擇將決定婚姻的質量和人生的幸福，那么，并購行為的成敗也將在很大程度上取決于并購對象之間的匹配程度。因此，企業在進行收購目標的選擇時，一定要弄清楚：是否有必要對目標企業開展收購?當前的收購環境是否具備?本企業是否具備足夠的實力并購目標企業?能否與本企業形成互補達到協同效應?

特別對于中國企業來說，在收購和整合國外企業時，往往對于收購目標所在市場的消費者、競爭對手、分銷渠道結構和政策環境鮮有深刻認知，更應多多積累相關知識和經驗，避免“跨國經營沖動”。

(二)收購戰略的選擇及收購成本的控制

不同的收購戰略選擇，戰略溝通的側重點也有所不同。再者要注意收購的成本，這成本不僅包括收購過程的成本，還要加上整合的成本。往往整合的成本容易被忽略。其中，整合成本是企業收購的最大未來風險，在進行海外并購時，不要僅僅考慮并購時的價格成本，有時并購的價格可能較低，但這并不意味著兼并的成本低。

(三)注意整合的風險

對于中國企業來說，實施海外并購后如何將業務、資源進行整合，才是整個并購活動成功的關鍵，無論何種目的企業并購，都必須在并購后進行整合。如果整合不好，就可能陷入整合的陷阱中，增大跨國經營的風險。 管理能力能否適應規模擴大了的企業。國內有的企業家在管理原來的企業時游刃有余，得心應手，

但一旦海外并購完成后，問題都出來了。在國際市場上，你必須按照國際規則運行，那么這些習慣了在潛規則下運作的中國企業在國際市場的新規則下往往會遭遇很多尷尬，有些做事原則，按照國內的原則是沒有問題的，但是按照國外的做事原則就是犯法。。所以中國企業應該盡快熟悉和運用西方的規則和手段管理企業,當然也不能完全盲目套用西方規則,還應該注意東方謀略的運用,自強不息,韜光養晦,提高管理跨國公司的能力.

(四)注意企業文化的整合

這是在收購后整合過程中最困難的任務。一個成熟的企業一般都存在著完整獨特的企業文化，這些企業對自身的文化有著很高的認同度，并希望把自身的文化保持下來，因此他們對中國企業文化的認同度較低。當中國企業要進行海外收購時，對方企業所在國的員工、媒體、投資者、甚至是工會，就可能對中國企業持懷疑的態度和偏見。所以作為收購后整合戰略的一部分，中國企業不僅需要吸收被收購企業文化中先進的成分，還必須放棄原有企業文化中無法被收購企業所認同的文化。聯想并購IBM后，曾赴美國招聘了一批精英擔任中層職務，但不久后這些人卻紛紛離職，據悉，其中主要的原因就是難以接受聯想的某些做法。所以企業文化的整合已成為中國企業實施海外并購的主要難題。

總的來說，要非常關注收購前的準備工作。從戰略溝通的角度來說，收購企業在決定并購之前，應從宏觀環境與目標企業微觀環境等方面進行可行性評估，并對并購目標受眾進行全方位的分析。這不僅有利于跨國并購交易的成功，對確定并購后新企業的營銷和企業管理模式也有幫助。

第四：從該例中談談中國企業在與國際大公司進行并購中應該考慮哪些具體條件?

(一)要了解并購的環境

分析可能產生的風險。環境風險主要包括市場利率風險、外匯匯率變動風險、稅率變動風險、通貨膨脹風險等。也要分析并購公司所處的外部環境。外部環境包括一般環境和具體環境。一般環境指的是經濟條件、政治條件、社會條件、技術條件等。具體環境指的是供應商、顧客、競爭者、政府等了解國際大公司所在國的法律環境，能化解政治風險。。

(二)要對自身進行合理的評價

中國企業應根據自身的競爭能力，制定一個具體的并購戰略。在制定并購戰略決策時，一定要對自己的實力進行評估，衡量自己是否具有兼并對手的實力，是否具有吸收消化被并購企業資源的能力，是否具有整合被并購企業的能力等。

(三)確定并購交易價格及選擇哪種并購方式來進行

采用折現現金流量法、市盈率方法、市場價格方法、同業市值比較方法、賬面價值方法、還是財產清算價值方法?，F金支付，還是換股并購，杠桿支付，還是綜合證劵支付。對于這些方法及支付方式，中國企業要選擇最適合自身企業發展的并購方式。并購融資方式時，我們要考慮很多：對于聯想收購IBM來說，一個小企業如何實現對國際大公司的并購?主要還是因為聯想有特殊的方法。通過借助國際資本合理安排融資結構從而成功實施并購。所以說好的并購融資方式選擇，會產生很多的作用。

(1)定向增發新股在并購融資中的作用

定向增發新股這一方式可以緩解現金不足與并購效率之間的矛盾。在該案例中，聯想在并購資金資金的支付中有5.5億美元選擇以增發股票的方式解決并購現金的不足，使聯想不需要支付大量現金，不會產生過大的現金壓力。

(2)并購融資與投資銀行

選擇好的投資銀行作為融資代理人。投資銀行在投資服務、管理咨詢及資產管理領域所積累的豐富經驗，能夠幫助企業進行融資策劃，提供各類咨詢服務，并在一定程度上滿足并購企業融資的需求。

(3)并購融資與引入戰略投資者

聯想與三大投資公司(得克薩斯太平洋集團、General Atlantic、美國新橋投資集團)簽署協議不只是為了融資，還希望通過三家投資者獲得更多的專業知識和經驗的支持，這將非常有助于公司并購后的整合與運轉。

(四)合理評估目標企業的價值

在選擇國際大公司時，不要盲目的一致認為大公司怎么說都比我們自己的企業好。要注意選擇的目標企業是否適合我們企業的發展。所以要考慮;

(1) 雙方經營戰略上的互補性

并購方不僅要從目標企業中獲得好處，而且要考慮能給目標企業帶去什么。

(2) 雙方經營業務的相關性

企業間生產經營范圍相同或相近，意味著在實施并購之后，并購企業不需要對目標企業進行大的調整和改造便能很快地對之進行有效的管理和控制。

(3)并購整合的可融性

應注意如何解決由于文化的沖突而導致的管理的沖突、由于人事的變動而導致的企業員工與人才的流失等問題。

總結

聯想收購IBM是一次特殊的案例，開創了中國企業走向國際化的一條捷徑。并購是一條走向國際化的快捷方式，可以快速地獲得核心技術、品牌和市場渠道。它使強強聯合，取長補短，資源和技術共享，給企業帶來了活力和更多的機遇。

第二篇：論IBM公司的文化

如果是在20世紀90年代初期，當一個人看見或者聽到“IBM”時，他會聯想到什么呢?或許是“大計算機”、“個人電腦”或者“Thinkpads”。但是，他們同時也必然會想到“大公司”、“保守”、“嚴格的管理”、“可靠”以及“黑色正裝和白色襯衫”。

有趣的是，后面的這些聯想并不是指IBM的產品或服務，而是指公司的員工和公司的文化。IBM或許在這一方面是獨一無二的，那就是，公司的文化和公司所制造和銷售的產品一樣的出名。即便是今天，如果你聽到或者一想到“IBM”，你也會很快地聯想到IBM的員工和企業類型(希望是積極的方面!)，而不是它的電腦或者軟件。我已經在3個不同類型的公司中擔任高級經理超過2 5年了—而且我在此之前，我還做過多年的公司發展顧問工作。直到我加盟IBM之前，我或許都會告訴你說，公司文化只是公司成立和成功的幾個重要的因素之一—其他的因素還有愿景、戰略、營銷以及財務等等;我或許還會將對我的公司起作用的企業文化劃分為積極的和消極的兩個方面(“積極”和“消極”都是從它是否能夠推動企業在市場中獲得成功的角度來說的);而且，我或許還會告訴你，我可以影響或者改變公司文化發揮作用的方式。

這些加盟IBM以前的想法都是正確的，但是，在IBM公司，它們就都不是正確的了。在IBM任職10年間，我發現，公司文化并不僅僅是游戲的一個方面—它就是游戲本身!從根本上說，一個組織不過就是其員工所創造出來的價值的集合體。遠景、戰略、營銷以及財務管理—實際上是所有的管理系統，都既有好的一面也有壞的一面?？墒?，如果沒有這些因素(這些組織身上的DNA )，那么所有的組織—無論是商業、政府、教育、醫療保健，還是任何其他的人類活動領域，都不可能取得長久的成功!

你或許和我一樣也發現了多數的公司都在用相同的語言談論著它們的公司文化—杰出的客戶服務、追求卓越、團隊合作、為股東贏利、為公司的行為負責以及正直和誠懇等。但這些價值觀并不一定都在所有這些公司中轉化成了相同的行為方式—員工是如何真正地去做他們的工作的、員工之間是如何實現交往和互動的以及他們的動機是什么等。這其中的原因就是，就像民族文化一樣，多數真正重要的規章并未被寫得到處都是。

而且，你也可以很快發現—有時候可能就在幾個小時之內就可以發現，什么是公司文化所鼓勵的或反對的、什么又是公司文化所獎勵的或懲罰的。你也可以很快發現，某種公司文化獎勵個人進取呢?還是獎勵團隊合作?或者，某種公司文化是看重承擔風險的精神呢?還是更看重在公司中形成一種默契?關于文化是如何在大型組織機構中形成和演化的這一問題，我有這樣的一個看法：成功的組織機構幾乎總是會建立這樣一種文化氛圍，即該組織文化能夠強化使組織更加強大的那些因素的作用。當環境發生變化時，組織文化將很難發生變化。實際上，這個時候，組織文化就會成為組織轉型和改變自己的適應能力的巨大障礙。

當一家公司是由一個極富遠見的領導人建立的時候，情況尤其如此。公司最初的文化通常都是由它的創辦人的思想狀態所決定的—即這個人的價值觀、信仰、喜好以及習性等。據說，所有的組織機構都只不過是某個人的影子的延伸。在IBM，這個人就是老托馬斯?J?沃森?；拘叛?/p>

老沃森的影子可以在IBM的所有方面得到體現，并幾乎已經成為IBM的部分DNA—從家長制管理到嚴格的股票期權計劃、從公司聚會中不允許喝酒制度到主張雇員是已婚人士制度。作為一名白手起家的企業家，沃森的個人經歷給公司帶來的是一種自尊、努力以及合乎商業道德規范的行為的公司文化。甚至在許多政府呼吁用工平等、晉升平等以及工資待遇平等之前很長一段時間里，IBM就已經連續數10年在這些方面成為行業中的領導者。正直感和責任感在IBM中所占的統治地位，是我在其他任何一家公司中所見不到的。IBM的員工都很忠誠—他們忠誠于他們的公司，也忠誠于他們公司的所作所為。

而且，IBM的公司文化還有更為顯見的和更知名的(而且在現代人的眼里，也幾乎是老套的)符號象征—從公開的慶功儀式、公司歌到著裝規范。IBM幾乎把公司的概念首次演變成了一個幾乎包括員工生活的所有方面的地方，而且，它也以同樣的方式來看待它的客戶。當然，有點常識的公司及其領導人都知道，一個組織機構應該比任何一個人或者任何一個領導小組存活的時間更長。沃森也意識到了這個問題，而且他有意識地和系統地把那些在他任職期間曾經使IBM獲得成功的價值觀制度化。他把這些價值觀總結成他所謂的“基本信仰”：

?精益求精。?高品質的客戶服務。?尊重個人。將這些信仰制度化，并不僅僅是在所有的辦公室中貼滿標語就可以了(盡管這些標語確實到處都是)。信仰還要反映在公司的工資待遇和福利制度、管理制度、員工的教育和培訓計劃、營銷以及客戶支持之中。它們應該是公司的基本宗旨—而且極少有公司能夠如此深入廣泛地貫徹這些宗旨。在很長一段時間里，這些宗旨在IBM都很管用。公司越是走向成功，就越是希望整理自己成功的原因—而且這也是一件好事。它會帶來有組織性的學習、有效地傳播知識以及對“我們是如何做的”有清晰的認識。盡管隨著世界的變化，這些規則、指南以及風俗習慣會不可避免地要與現實之間失去聯系。

一個典型的例證就是IBM的員工著裝規范。整個商界都知道，IBM的銷售人員—或者更確切地說是IBM的所有員工，都要穿著非常正規的職業套裝。這項制度是湯姆?沃森在一次公司高層經理會議上宣布的—可以猜想，沃森要求公司的所有高層經理都要穿著黑色正裝和白色襯衫!換句話說，沃森所要發出的信息就是：尊重你們的客戶，并著裝整齊。然而，隨著時間的流逝，客戶已經改變了他們在工作時的著裝，而且很少有技術型的買家會在公司中出現時身穿白襯衫和藍色套裝。然而，沃森所發出的與客戶相關的信息卻被遺忘了，著裝規范卻一直持續下去。當我于1995年廢除了IBM的著裝規范時，還曾經引起了媒體的軒然大波。有人認為這一舉措具有很大的預示性。實際上，這是我做的最為簡單的一個決策之一—或者說，這根本就不能叫做一個“決策”。我們并沒有用一種著裝規范去替換另一種著裝規范，我只是回到了沃森先生當初想傳達的意圖中去，并做出

這樣的決定：根據時間和場合以及你要會見的人(客戶、政府領導人或者只是你在實驗室中的同事)來決定你的著裝。這些影響公司價值觀和行為方式的經過編纂的和臨終遺言式的公司宗旨，對于那些成功的公司來說，尤其是一個問題—而且經常是會帶來災難性后果的問題。我想，許多過去在艱難時刻栽了跟斗的成功公司—包括IBM、西爾斯公司、通用汽車公司、柯達公司以及施樂公司等等，或許都十分清楚地看到了公司所面臨的環境的變化;他們或許也知道并說出了變革的需要，甚至還為此制定了戰略。我想，最糟糕的可能就是，他們無力改變那些在一個截然不同的時代所建立的高度制度化的和復雜的公司文化。

就說“高品質的客戶服務”這個信仰吧。在IBM對行業具有絕對領導權的時代，“高品質的客戶服務”這種公司和顧客之間的雙邊互動關系變成了單邊的關系，也就是說，那時的IBM的“客戶服務”實際上指的就是，“在客戶需要的前提下，用我們的機器服務”;而并非真正地去關注行業的變化—以及恰當地引導客戶拓展他們的思維(這就像IBM在S/360發布期間所做的那些有名的事情一樣)。我們基本上是在這樣的一個假想中開展業務工作，這個假想就是：仿佛客戶所需要的東西很久以前就已經安排好了，我們現在的工作就是繼續向前把客戶帶到我們的下一個系統那里，而無論該系統什么時候才能研制出來?？蛻舴沼谑且簿妥兂闪藷┈嵉暮笄谛袨?mdash;就像已經喪失激情很久的婚姻中的故做姿態一樣，只不過是裝裝樣子罷了。

或許這其中最有力—也是最有影響的信仰就是“尊重個人”。我來到IBM以后，腳下所踩的都是最為神圣的土地，所以，我必須每一步都要小心謹慎?，F如今，“尊重個人”可是鐵桿忠誠的戰斗口號—也是IBM員工們自稱的“名副其實的IBM人”的戰斗口號。

但是我不得不說，對于一家公司外部的人來說，“尊重個人”已經演化成了沃森當初并沒有想到的一些含義，即首先它培育了一種理所應得的津貼式文化氛圍，在這種文化氛圍中，“個人”不需要做任何事就可以獲得尊重—他僅僅因為受聘為公司工作，所以就可以想當然地獲得豐厚的福利和終生的工作職位?；蛘哌@只是我對于這一文化的初步印象，后來，我逐漸感覺到問題的真正所在并不是員工們覺得他們就是有這樣的資格。他們只是已經習慣于經濟衰退、價格戰以及技術變革等現象，對于這些變故他們已經擁有了處世不驚的免疫能力。而且，對于他們中的大多數人甚至并沒有意識到這種自給自足的和封閉的系統同時也是對他們不利的東西。例如，我驚奇地發現，與競爭對手公司以及行業平均水平相比，IBM員工的工資差距非常懸殊—尤其是在非常重要的技術和銷售職業人員中。我們的最優秀的員工所得到的工資報酬與他們的工作并不成比例。

“尊重個人”也逐漸意味著一個IBM的員工可以在廣義的公共關系和法律法規范圍之內做任何一件他想做的事情，而幾乎不需要擔負什么責任。假設你是一個業績不佳的人，我們因此而解聘你，那我們就沒有尊重你個人，因為我們沒有對你進行培訓—無論你是否愿意接受培訓;假設你的老板要求做某事，而你不同意，那你就可以不理睬這個老板的要求。

這些都是十分嚴重的問題。經過多年的自我強化，這些問題變得越發根深蒂固了，而且，最具有挑戰性的還是，它們幾乎都是與那些有關公司以及公司員工的良好的、聰明的和有創意的觀點錯綜復雜地糾纏在一起—這使得任何試圖摧毀它們甚至是觸動它們的努力都顯得十分的瘋狂。我們總不能把洗澡水和孩子一起倒掉呀。

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第三篇：IBM公司的企業管理

一.IBM公司的企業文化 IBM公司做為IT行業的佼佼者，其企業文化也一直被視為業界的楷模，它的企業文化可從下面幾個方面進行考察：

第一、公司價值觀 IBM公司經營的宗旨是尊重人、信任人，為用戶提供最優服務及追求卓越的工作。這一經營宗旨就是IBM的價值觀，它指導IBM公司的經營活動。尊重人是尊重職工和顧客的權利和尊嚴，并幫助他們自我尊重;信任是信任職工的自覺性和創造力;追求卓越就是盡力以最優的方式達成結果，但并不是要求完美、無缺。卓越不僅指突出的工作成就，而且最大限度地培養追求杰出工作的理想和信念，激發出為企業盡忠竭力的巨大熱忱、IBM公司的價值觀曾經具體化為三原則，即"為職工利益、為顧客利益、為股東利益。"后又發展成為三信條，即"尊重個人、竭誠服務、一流主義。"

第二，權變的組織形式

第三，以銷售為中心 IBM公司強調公司經營的各個環節都要直接或間接地參與銷售。從總裁到各制造廠的工人，都要接受嚴格的訓練，確保他們與用戶保持一種直接或間接的聯系，想銷售之所想，從而創造一個以銷售為中心，以用戶為動力的工作環境。IBM公司倡導"服務至上"的原則，要求全體員工對用戶提出的問題必須在24小時內給予落實或答復。

第四，提高績效與培養人才 IBM高度重視人力資源，善于運用激勵手段。公司的報酬決策有三個要點：

1、重視職工需要安全感和職業保障的心理需求;

2、報酬必須有很強的刺激性和鼓勵性;

3、對特別值得嘉獎的職工一定要錦上添花。 公司建立了一個自下而上了解職工工作情況，并結合職工工作性質、職位、工作經驗等合理作出正確評價的系統。這個系統用于衡量職工的工作績效，然后據此給予適當報酬。公司不但注重物質鼓勵、還注重精神鼓勵手段，如對那些在部門中刷新紀錄的市場營銷代表給予"鷹獎"、"百分之百俱樂部成員"資格等獎勵。 IBM公司注重物質加精神相結合的報酬方式和激勵手段，與美國文化中注重物質性、重視人性需要、重視人的價值的特點完全相適應。IBM從不會因錢而失去一位好職工，每一位付出了勞動的員工都不會因為得不到適當的物質將賞而感到失望。 IBM還建立了完善的教育制度。公司的教育滲透到各個階層，從經理到職工，每人每年必須接受40小時的正規培訓。同時公司還準備了種類繁多的必讀刊物、直接關到員工家中以代學習，不僅如用戶來參加多種多樣的講演和交流活動，引導公司走向有益于社會的道路。二.IBM公司的工資管理

"藍色巨人"IBM從1910年建立以來，雖有過波折，但直到今天依然是IT界的翹楚。多年以來，它的各項管理在公司發展中不斷完善，形成了許多值得我們參考的特色，以下簡要介紹它在工資管理方面的經驗。

一、工資要與職務的重要性、工作的難度相稱 IBM根據各個部門的不同情況，根據工作的難度、重要性將職務價值分為五個系列，在五個系列中分別規定了工資最高額與最低額。假設把這五個系列叫做A系列、B系列、C系列、D系列與E系列。A系列是屬于最單純部類的工作，而B、C、D、E則是困難和復雜程度依次遞增的工作，其職務價值也愈高。A系列的最高額并不是B系列的最低額。A系列的最高額相當于B系列的中間偏上，而又比C系列的最低額稍高。 做簡單工作領取A系列工資的人，如果只對本職工作感興趣，那么他可以從A系列最低額慢慢上升，但只限于到A系列的最高額。 領取A系列工資的許多職工，當他們的工資超過B系列最低額的水準時，就提出"請讓我做再難一點的工作吧!"，向B系列挑戰，因為B系列最高額比A系列最高額高得多。 各部門的管理人員一邊對照工資限度，一邊建議職工"以后你該搞搞難度稍大的工作，是否會好一些?"從而引導職工漸漸向價值高的工作挑戰。

二、工資要充分反映每年人的成績 職工個人成績大小是由考核評價而確定的。通常由直屬上級負責對職工工作情況進行評定，上一級領導進行總的調整。每個職工都有進行總結和與他的上級面對面討論這個總結的權利。上級在評定時往往與做類似工作或工作內容相同的其他職工相比較，根據其成績是否突出而定。評價大體上分十到二十個項目進行，這些項目從客觀上都是可以取得一致的。例如"在簡單的指示下，理解是否快，處理是否得當。" 對營業部門或技術部門進行評價是比較簡單的，但對憑感覺評價的部門如秘書、宣傳、人事及總務等部門怎么辦呢? IBM公司設法把感覺換算成數字，以宣傳為例，他們把考核期內在報刊雜志上刊載的關于IBM的報導加以搜集整理，把有利報道與不利報導進行比較，以便作為衡量一定時期宣傳工作的尺度。 評價工作全部結束，就在每個部門甚至全公司進行平衡，分成幾個等級。例如，A等級的職工是大幅度定期晉升者，B等是既無功也無過者，C等是需要努力的，D等則是生病或因其它原因達不標準的。 從歷史看，65-75%的IBM公司職工每年都能超額完成任務，只有5-10%的人不能完成定額。那些沒有完成任務的人中只有少數人真正遇到麻煩，大多數人都能在下一年完成任務，并且干得不錯。

三、工資要等于或高于一流企業 IBM公司認為，所謂一流公司，就應付給職工一流公司的工資。這樣才算一流公司，職工也會以身為一流公司的職工而自豪，從而轉化為熱愛公司的精神和對工作充滿熱情。 為確保比其他公司擁有更多的優秀人才，IBM在確定工資標準時，首先就某些項目對其他企業進行調查，確切掌握同行業其他公司的標準，并注意在同行業中經常保持領先地位。 定期調查選擇對象時主要考慮以下幾點： 1.應當是工資標準、衛生福利都優越的一流企業; 2.要與IBM從事相同工作的人員的待遇進行比較，就應當選擇具有技術、制造、營業、服務部門的企業; 3.應是有發展前途的企業。

為了與各公司交換這些秘密的資料，根據君子協定，絕對不能公開各公司的名字。 當然，IBM所說的"必須高于其他公司的工資"，歸根結底是要"取得高于其他公司的工作成績"。在提薪時，根據當年營業額、利潤等計算出定期提薪額，由人事部門提出"每人的平均值"。因此，要提高提薪額，就必須相應地提高工作成績。三.IBM的薪酬管理 薪酬是企業管理的一個有效硬件，直接影響到員工的工作情緒，但是每一個公司都不輕易使用這個精確制導的武器，因為使用不好會造成負面影響，這是企業制定激勵機制的共識。 許多企業拿薪金作為管理員工的利器，在有些企業里有一種負向的薪水管理方式，就是扣薪水，通過經濟制裁來達到管理員工的方式在工廠里還普遍存在。比如遲到、曠工、自己負責的崗位出現責任事故等等，一般都會讓員工填表挨罰。西方企業的管理模式通過外企大量引入中國之后，出現了一種新的薪資管理規則--激勵文化，對員工基本上沒有懲罰的方式，全是激勵，工作干得好，在薪金上就有體現，否則就沒有體現，這樣就出現了一種闡述懲罰的新話語：如果你沒有漲工資或晉升，就是被懲罰。 這種激勵文化是建立在高素質員工的基礎上的，員工的自我認同感很強，高淘汰率使大部分人都積極要求進步，如果自己的工作一直沒有得到激勵，就意味著自己存在的價值受到忽視，許多員工會在這種情況下主動調整自己，或者更加努力工作，或者辭職另謀發展。 如何讓員工相信企業的激勵機制是合理的，并完全遵從這種機制的裁決，是企業激勵機制成功的標志。IBM的薪金管理非常獨特和有效，能夠通過薪金管理達到獎勵進步，督促平庸的作為，IBM將這種管理已經發展成為了高效績文化。 每年年初IBM的員工特別關心自己的工資卡，自己去年干得如何，通過工資漲幅可以體現得有零有整。IBM的薪金構成很復雜，但里面不會有學歷工資和工齡工資，IBM員工的薪金跟員工的崗位、職務、工作表現和工作業績有直接關系，工作時間長短和學歷高低與薪金沒有必然關系。在IBM，你的學歷是一塊很好的敲門磚，但決不會是你獲得更好待遇的憑證。 在IBM，每一個員工工資的漲幅，會有一個關鍵的參考指標，這就是個人業務承諾計劃--pBC。只要你是IBM的員工，就會有個人業務承諾計劃，制定承諾計劃是一個互動的過程，你和你的直屬經理坐下來共同商討這個計劃怎么做切合實際，幾經修改，你其實和老板立下了一個一年期的軍令狀。到了年終，直屬經理會在你的軍令狀上打分，直屬經理當然也有個人業務承諾計劃，上頭的經理會給他打分，大家誰也不特殊，都按這個規則走。IBM的每一個經理掌握了一定范圍的打分權力，他可以分配他領導的那個Team(組)的工資增長額度，他有權力將額度如何分給這些人，具體到每一個人給多少。IBM在獎勵優秀員工時，是在履行自己所稱的高效績文化。 1996年初IBM推出個人業績評估計劃(pBC)。具體來說，pBC從三個方面來考察員工工作的情況。第一是Win，致勝，勝利是第一位的，首先你必需完成你在pBC里面制定的計劃，無論過程多艱辛，到達目的地最重要。企業在實現目標時無法玩概念，必須見結果，股市會非?？陀^反映企業的經營情況，懂事會對總裁也不會心太軟。第二是Executive，執行。執行是一個過程量，它反映了員工的素質，執行能力需要無止境的修煉。pBC不光是決定你的工資，還影響到你的晉升，當然同時也影響了你的收入。所以執行是非常重要的一個過程監控量。最后是Team，團隊精神。在IBM埋頭做事不行，必須合作。在IBM采訪時有一個強烈的感覺：IBM是非常成熟的矩陣結構管理模式，一件事會牽涉到很多部門，有時候會從全球的同事那里獲得幫助，所以Team意識應該成為第一意識，工作中隨時準備與人合作一把。一言概之：必須確實了解自己部門的運作目標，掌握工作重點，發揮最佳團隊精神，并徹底執行。 IBM的薪資政策精神是通過有競爭力的策略，吸引和激勵業績表現優秀的員工繼續在崗位上保持高水平。個人收入會因為工作表現和相對貢獻，所在業務單位的業績表現以及公司的整體薪資競爭力而進行確定。1996年調整后的新制度以全新的職務評估系統取代原來的職務系統，所有職務將按照技能、貢獻和領導能力、對業務的影響力及負責范圍等三個客觀條件，分為十個職等類別。部門經理會根據三大原則，決定薪資調整幅度。這三大原則是：

一、員工過去3年"個人業務承諾計劃"(pBC)成績的記錄;

二、員工是否擁有重要技能，并能應用在工作上;

三、員工對部門的貢獻和影響力。員工對薪資制度有任何問題，可以詢問自己的直屬經理，進行面對面溝通，或向人力資源部查詢。一線經理提出薪資調整計劃，必須得到上一級經理認可。

四.IBM的銷售培訓

IBM決不會讓一個沒有經過培訓或沒經過全面培訓的人員到銷售第一線。人員錄用后要進行一年的培訓。其中75%的時間在各地分公司進行現場實習，25%的時間在公司的教育中心接受課堂教育。

銷售培訓包括以下幾個階段： 1.第一期課程：IBM公司的經營方針與銷售政策、市場營銷實踐、計算機概念、IBM公司的產品介紹。 2.第二期課程，以理論聯系實際的方法，學習如何銷售。

這種銷售培訓的特色是： 1.時間長、壓力大：這是一段令人"心力交瘁"的課程：緊張的學習每天從早上8點到晚上6點，而附加的課外作業常常要使學生們熬到午夜。學員們在艱苦的培訓過程中，在長時間的激烈競爭中迅速成長。每天長達14~15小時的緊張學習壓得人喘不過氣來，然而，卻很少有人抱怨，幾乎每個人都能完成學業。 2.模擬銷售角色。方法是，讓學員們在課堂上經常扮演銷售角色，教員扮演用戶，向學員提出各種問題，以檢查他們接受問題的能力。這種上課接近于一種測驗，可以對每個學員的優點和缺點兩方面進行評判。另外，還在一些關鍵的領域內對學員進行評價和衡量，如聯絡技巧，介紹與演習技能，與用戶的交流能力以及一般企業經營知識等。對于學員們扮演的每一個銷售角色和介紹產品的演習，教員們都給出評判。 3.阿姆斯特案例練習是IBM公司為銷售培訓所發展的具有代表性、最復雜的技巧之一。它集中考慮一種假設的，由飯店網絡、海洋運輸、零售批發、制造業和體育用品等部門組成的，具有復雜的國際間業務聯系。 通過這種練習可以對工程師、財務經理、市場營銷人員、主要的經營管理人員、總部執行人員等的形象進行詳盡的分析。這種分析使個人的特點、工作態度，甚至決策能力等都清楚地表現出來。由教員扮演阿姆斯特朗案例人員，從而創造出了一個非常逼真的環境，在這個組織中，學員們需要對各種人員完成一系列錯綜復雜的拜訪。面對眾多的問題，他們必須接觸這個組織中幾乎所有的人員，從普遍接待人員到董事會成員。 由于這種學習方法非常逼真，每個"演員"的"表演"都十分令人信服，所以，每一個參加者都能像IBM公司所期望的那樣認真地對待這次學習機會。這種練習的機會就是組織一次向用戶介紹發現的問題，提出該公司的解決方案和爭取定貨的模擬用戶會議。

六.IBM的一般培訓

小沃森負責管理IBM之后，公司的經營規模迅速擴大，隨之產生了許多問題。而在人力資源管理方面所面臨的問題是，許多相對來說缺乏經驗的IBM員工正在被提升到管理崗位。在提拔人才時，一個分部經理只需把一個推銷人員叫到辦公室，對他說："現在正式提升你為助理經理。要管好你的手下，說話不要帶臟字，要穿白襯衫黑西裝。" 由推銷人員走上助理經理的過程實在太過于簡單了。小沃森決心改變這一現狀。他知道，對這些年輕的管理人員來說，最重要的不是學習其工作的專業或技術知識，而是學習對待其下屬的適當方式。如果工人和管理人員的關系不密切，互不合作、互不信任的話，IBM公司遲早將會成為一個戰場。 IBM是最早擁有自己的銷售培訓學校和技術培訓學校的企業。剛開始的時候，學校的培訓方法是不完善的，連一本關于怎樣把IBM人訓練成優秀管理人員的教材都沒有。培訓班把哈佛大學商學院講課的實例原封不動地搬了過來。小沃森對此頗為不滿。他對負責培訓的下屬說："如果我們公司真想獨一無二，我們就必須教些獨一無二的東西。我希望你用IBM的管理方式對他們進行培訓，讓他們學會交往、做好銷售和服務工作、看望生病的員工妻子并給予幫助、對員工家屬進行慰問等。" 小沃森的這些要求，的確是任何一種教材中都沒有談到的問題。這是IBM多年以來逐漸形成的慣例。IBM的新經理們不僅要懂技術，還必須知道這些慣例。培訓負責人接受了小沃森的建議，改變了培訓方法，用IBM特有的管理經驗來培訓IBM的高級管理人員，取得了很好的效果。最后，小沃森明文規定：如果不進管理學校，就不能在IBM從事管理工作。培訓課程一般為2~6個星期。小沃森確保他自己或其他高級經理去看望每一批接受培訓者，因為讓他們看到他們在為誰工作是至關重要的。

七.IBM非同一般的激勵IBM公司是世界上最大的計算機制造公司，它的成功在很大程度上應該歸功于員工的創新性。該公司為了激勵科技人員的創新欲望，促進創新成功的進程，在公司內部采取了一系列的別出心裁的激勵創新人員的制度。 該制度規定：對有創新成功經歷者，不僅授予"IBM會員資格"，而且對獲有這種資格的人，還給予提供一年的時間和必要的物質支持，從而使其有足夠的時間和資金進行創新活動。 這是一種非同一般的激勵制度，它對于那些優秀的創新者不僅是一種有效的報酬，一種強有力的促進劑，也是一種最經濟的創新投資手段，它使創新者獲取了實物形式的自主權，有了這些時間與獎金支持，該員工就能自由地選擇怎樣行動，而不必等待公司批準。八.IBM矩陣式的組織結構

IBM、Hp等著名的外國企業都采用矩陣式的組織結構。其中，IBM的矩陣組織是一個很特別的環境。 IBM是一個巨大的公司，很自然地要劃分部門。單一地按照區域地域、業務職能、客戶群落、產品或產品系列等來劃分部門，在企業里是非常普遍的現象，從前的IBM也不例外。而采取矩陣組織形式之后，，IBM公司把多種劃分部門的方式有機地結合起來，其組織結構形成了"活著的"立體網絡--多維矩陣。IBM既按地域分區，如亞太區、中國區、華南區等;又按產品體系劃分事業部，如pC、服務器、軟件等事業部;既按照銀行、電信、中小企業等行業劃分;也有銷售、渠道、支持等不同的職能劃分;等等，所有這些縱橫交錯的部門劃分有機地結合成為一體。對于這個矩陣中的某一位員工而言，他可能是IBM大中華區的一員，同時也是IBM公司AS/400產品體系中的一員，當然還可以按照另外的標準把他劃分在其他的部門里。 IBM公司這種矩陣式組織結構帶來的好處是什么呢?非常明顯的一點就是，矩陣組織能夠彌補對企業進行單一劃分帶來的不足，把各種企業劃分的好處充分發揮出來。顯然，如果不對企業進行地域上的細分，比如說只有大中華而沒有華南、華東、香港、臺灣，就無法針對各地區市場的特點把工作深入下去。而如果只進行地域上的劃分，對某一種產品比如AS/400而言，就不會有一個人能夠非常了解這個產品在各地表現出來的特點，因為每個地區都會只看重該地區整盤的生意。再比如按照行業劃分，就會專門有人來研究各個行業客戶對IBM產品的需求，從而更加有效地把握住各種產品的重點市場。 如果沒有這樣的矩陣結構，要想在某個特定市場推廣產品，就會變得非常困難。比如說在中國市場推廣AS/400這個產品，由于矩陣式組織結構的存在，公司內有華南、華東等各大區的隊伍，有金融、電信、中小企業等行業隊伍，有市場推廣、技術支持等各職能部門的隊伍，以及專門的AS/400產品的隊伍，大家相互協調、配合，就很容易打開局面。 任何事情都有它的"兩面性"。矩陣組織在增強企業產品或項目推廣能力、市場滲透能力的同時，也存在它固有的弊端。顯然，在矩陣組織當中，每個人都有不止一個老板，上上下下需要更多的溝通協調，所以，IBM的經理開會的時間，溝通的時間，肯定比許多小企業要長，也可能使得決策的過程放慢。其實，這也不成為問題，因為大多數情況下還是好的，IBM的經理們都知道一個好的決定應該是怎樣的。另外，每一位員工都由不同的老板來評估他的業績，不再是哪一個人說了算，評估的結果也會更加全面，每個人都會更加用心去做工作，而不是花心思去討好老板。同時運用不同的標準劃分企業部門，就會形成矩陣式組織。顯然，在這樣的組織結構內部，考核員工業績的辦法也無法簡單。在特定客戶看來，IBM公司只有"惟一客戶出口"，所有種類的產品都是一個銷售員銷售的;產品部門、行業部門花大氣力進行產品、客戶推廣，但是，對于每一筆交易而言，往往又是由其所在區域的IBM員工最后完成;等等。問題是，最后的業績怎么計算?產品部門算多少貢獻，區域、行業部門又分別算多少呢?IBM的解決策略是，設定三層銷售--產品、行業和區域，同時也采取三層評估，比如說經過各方共同努力，華南區賣給某銀行10套AS/400，那么這個銷售額給華南區、AS/400產品部門以及金融行業部門都記上一筆。當然，無論從哪一個層面來看，其總和都是一致的。比如從大中華區的立場來看，下面各分區業績的總和，大中華區全部行業銷售總額，或者大中華區全部產品(服務)銷售總額，三個數字是一樣的，都可以說明他的業績。 在外界看來，IBM這架巨大的戰車是穩步前進的，變化非常緩慢，這其實是一種誤會。對于基層的員工，對于比較高層的經理，這兩頭的變化相對比較小，比較穩定。比如說一名普通員工進入IBM，做AS/400的銷售，差不多四五年時間都不會變化，然后，可能有機會升任一線經理。再比如亞太區的總經理，也可能好多年不變，因為熟悉這么大區域的業務，建立起很好的客戶關系，也不太容易。所以，外界就覺得IBM變動緩慢。但是，在IBM矩陣內部的變化還是很快的。中間層的經理人員差不多一兩年就要變化工作，或者變化老板，變化下屬，這樣就促使整個組織不斷地創新，不斷地向前發展。矩陣組織結構是有機的，既能夠保證穩定地發展，又能保證組織內部的變化和創新。所以，IBM公司常常流傳著一句話：換了誰也無所謂。

九.IBM公司成功的關鍵因素

偉大的預見成就偉大的企業 IBM光輝的成長歷程源于創始人沃森的超凡預見能力。沃森毅然走下國家收款機公司就任CTR總裁，是因為他清楚看到霍氏機器在計算機發明與應用過程中的特殊地位。 1914年的美國發生了巨大的變化，人類的科技水平有了大幅度提高。商業活動也處于大發展時期，他認識到，高度依賴計算機的時代即將來臨。沃森對自己的預見充滿信心，并努力地實踐。事實證明了沃森的預見的無比正確。IBM正是在打孔卡片機的基礎上開發一系列新產品，為美國和全人類的進步作出了巨大貢獻。

一個好漢三個幫 背靠美國金融界 IBM與華爾街的關系可以追溯到1914年。當時沃森剛任公司總栽，面臨的是一敗涂地的經營局面：公司成立時發行的1000萬美元股票只有300萬美元的價值;以年400萬美元的經營規模卻背負著600萬美元的長期負債。公司已到了生死存亡的決定性時期，最大的困難是能否籌集到一定數額的資金以維持公司的正常運轉。以公司當時的狀況，沒有哪一家銀行愿意冒這個險借款。但當沃森走房摩根·可蘭迪信托銀行時卻順利地獲得了申請的貸款。摩根說："此一融資不是給您的公司，而是給您那誠實的人格。"到60年代，在摩根·可蘭迪麾下同時有兩家電子公司：一家是IBM，另一家是通用電子公司(GE)，兩家公司競爭十分激烈。后來，GE在競爭中敗北，IBM便成了摩根在電子產業唯一的寵兒，得其百般愛護。 背靠美國政府 在哥倫比亞大學校長艾森豪威爾況選美國總統過程是中，IBM主動提供競選資金及其他方面與洛克菲勒家族共同行動。艾森豪威爾競選成功，IBM是大功臣之一。IBM老板與歷屆政府基本上都保持密切關系。正是與政府的聯姻使得IBM獲得無可比擬的實力。 消費者利益至上 IBM早在20世紀初的賣方市場條件下就明確提出并認真貫徹了消費者利益至上這一經營準則。1914年，沃森調任IBM的前身CTR總裁后就推行企業必須全心全意為消費者服務這一觀念。當時CTR的所有的董事都同時是公司的股東，他們歷來都強調股東利益優先。因此，實際上是公司股東們自我操作來保持較高的股利，毫不顧及公司的長遠利益和消費者的利益。他在極端孤立的情況下，國排眾議，在董事會上堅持必須把消費者利益擺在第一位。于此，公司特別強調，每一項開發成果，無論是小型開發項目還是大型開發項目，都必須先交使用者使用并聽取評估意見后，才允許實用化。

"當地人主義"的巨大成功 跨國公司在拓展海外事業的過程中，特別需要注意的一個問題就是如何獲得當地政府和人民的支持，而能否獲得支持是事業能否成功的關鍵。在法國，IBM堅持"當地人主義"的策略因而獲得了巨大成功，美國通用電子公司則不注意尊重當地人民的民族情緒因而全面失敗。IBM公司在法國采取"當地人主義"的策略主要有：一盡量雇用當地人員，可能的話，將經營權都交給當地人;二是注意尊重法國人的民族性和傳統觀念;三是實施利益均沾;四是分出一部份股份給當地人;五是親近社會上層人物，支持并協助當地政府的各項政策。IBM的口號是：為世界經濟發展作貢獻，致力于世界和平。這口號在整個西歐都贏得了好感。

超凡的研究開發工作 電腦，有時代主角之稱，各電腦公司無不以未來作賭注，致力于研究開發工作，為此，研究開發工作成為企業競爭的焦點。IBM公司始終把研究開發作為公司的首要任務，并將并數的利潤用于研究開發，并設立追求所有可能性的基礎部門。

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第四篇：應聘IBM公司需要了解的

我選擇IBM公司，是因為看好他的發展前景與發展空間，更重要的是IBM公司的實力。

IBM公司生產的筆記本電腦以其優異的質量以及完善的售后服務在筆記本電腦市場樹立了自身良好的品牌形象和同時贏得了一定的市場分額。

TVT技術的發布彰顯出ThinkCentre與Dell、惠普在核心技術上的不同， 它包括在當時獨一無二的快速恢復數據系統，應用于用戶系統升級管理的系統移植技術(SMA)，應用于電腦系統安全的植入芯片加密技術(ESS)，應用于ThinkPad像 汽車的安全氣囊一樣的硬盤保護技術(APS)，這些獨特的技術都是可以使ThinkCentre真正強于惠普、DELL等PC商 。

ThinkCentre 有一項比較先進的技術，就是遠程技術部署管理器。

優勢:

惠普: 外觀不錯,國際品牌,目前在國內市場性價比比較平衡.

IBM: 金字招牌,質量好,性能穩定.

DELL: 牌子算的上響亮,價格低廉,有"美國神舟"之名.

聯想: 國內第一品牌,質量也不錯,享盡天時地利人和.

劣勢:

惠普:和康柏合并后雖然新品不斷,但已丟掉高端市場.

IBM:價格相對高昂,外觀過于樸實,基本上用戶群來自商用.

DELL:一再的壓縮價使質量降低,不斷爆出"偷換CPU""誤導消費者"等事件,造成不良反應,也直接爆出了戴爾的公關策略失敗.

聯想:價格還是較高,同價可以選擇惠普,DELL等國際品牌了,而且聯想每年的盈利大部分來自政府和企業采購,產生了過分的依賴性.

IBM的企業文化吸引了我。IBM公司是備受世人尊重的公司。一直堅持遵守“沃森哲學”。

1、必須尊重個人。

2、必須盡可能給予顧客最好的服務。

3、必須追求優異的工作表現。

IBM的企業文化更能激勵員工努力做好工作。

一、保持了IBM這頭企業巨象的完整;

二、讓IBM公司成功地從生產硬件轉為提供服務，成為世界上最大的一個不制造計算機的計算機公司。

1.首先在你和客戶談判時，不要一股腦的把產品的優點說出來!你首先要搞清楚客戶買電腦的主要用途和他想買什么樣檔次的電腦!然后你再跟據他的需求給他推薦一款適合他的電腦!這樣做至少顯的你較專業!并不只是想掙他的錢，要讓客戶體會到你的服務!

第五篇：IBM公司的薪資管理制度

IBM公司的薪資管理制度 [ 2007-1-25 10:21:00 | By: 青蓮 ] IBM有一句拗口的話：加薪非必然!IBM的工資水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但IBM有一個讓所有員工堅信不疑的游戲規則：干得好加薪是必然的。為了使每位員工的獨特個性及潛力得到足夠尊重，IBM一直致力于工資與福利制度的完善，并形成了許多值得我們參考的特色。

激勵文化

薪水是企業管人的一個有效硬件，直接影響到員工的工作情緒，但是每一個公司都不輕易使用這個精確制導的武器，因為使用不好會造成負面影響，這是企業制定激勵機制的共識。在中國文化里一直有著君子重義輕利的價值取向。在西方社會里，人們舉張回報和投入的等值，但是同樣不將收入多少作為衡量工作價值的最佳標準。不過許多企業還是拿薪金作為管理員工的利器，在有些企業里有一種負向的薪水管理方式，就是扣薪水，通過經濟制裁來達到管理員工的方式在工廠里還普遍存在。比如遲到、曠工、自己負責的崗位出現責任事故等等，一般都會讓員工填表挨罰。西方企業的管理模式通過外企大量引入中國之后，出現了一種新的薪資管理規則。

激勵文化，對員工基本上沒有懲罰的方式，全是激勵，工作干得好，在薪金上就有體現，否則就沒有體現，這樣就出現了一種闡述懲罰的新話語：如果你沒有漲工資或晉升，就是被懲罰。這種激勵文化是建立在高素質員工的基礎上的，員工的自我認同感很強，高淘汰率使大部分人都積極要求進步，如果自己的工作一直沒有得到激勵，就意味著自己存在的價值受到忽視，許多員工會在這種情況下主動調整自己，或者更加努力工作，或者辭職另謀發展。

如何讓員工相信企業的激勵機制是合理的，并完全遵從這種機制的裁決，是企業激勵機制成功的標志。IBM的薪資管理非常獨特和有效，能夠通過薪資管理達到獎勵進步，督促平庸的作為，IBM將這種管理已經發展成為了高效績文化(High Performance Culture)不可不察。薪資管理，運用之妙，可喜可賀;運用之謬，可悲可泣，讓我們來解讀IBM高效績文化的精髓。

薪資與職務重要性、難度相稱

每年年初IBM的員工特別關心自己的工資卡，自己去年干得如何，通過工資漲幅可以體現得有零有整。IBM的薪金構成很復雜，但里面不會有學歷工資和工齡工資，IBM員工的薪金跟員工的崗位、職務重要性、工作難度、工作表現和工作業績有直接關系，工作時間長短和學歷高低與薪金沒有必然關系。在IBM，你的學歷是一塊很好的敲門磚，但決不會是你獲得更好待遇的憑證。 在IBM，每一個員工工資的漲幅，會有一個關鍵的參考指標，這就是個人業務承諾計劃PBC。只要你是IBM的員工，就會有個人業務承諾計劃，制定承諾計劃是一個互動的過程，你和你的直屬經理坐下來共同商討這個計劃怎么做切合實際，幾經修改，你其實和老板立下了一個一年期的軍令狀，老板非常清楚你一年的工作及重點，你自己對一年的工作也非常明白，剩下的就是執行。大家團結緊張、嚴肅活潑地干了一年，到了年終，直屬經理會在你的軍令狀上打分，直屬經理當然也有個人業務承諾計劃，上頭的經理會給他打分，大家誰也不特殊，都按這個規則走。IBM在獎勵優秀員工時，是在履行自己所稱的高效績文化。

1996年初IBM推出個人業績評估計劃(PBC)。具體來說，PBC從三個方面來考察員工工作的情況。第一是Win，致勝，勝利是第一位的，首先你必需完成你在PBC里面制定的計劃，無論過程多艱辛，到達目的地最重要。企業在實現目標時無法玩概念，必須見結果，股市會非?？陀^反映企業的經營情況，懂事會對總裁也不會心太軟。第二是Executive，執行。執行是一個過程量，它反映了員工的素質，執行能力需要無止境的修煉。PBC不光是決定你的工資，還影響到你的晉升，當然同時也影響了你的收入。所以執行是非常重要的一個過程監控量。最后是Team，團隊精神。在IBM埋頭做事不行，必須合作。在IBM采訪時有一個強烈的感覺：IBM是非常成熟的矩陣結構管理模式，一件事會牽涉到很多部門，有時候會從全球的同事那里獲得幫助，所以Team意識應該成為第一意識，工作中隨時準備與人合作一把。一言概之：必須確實了解自己部門的運作目標，掌握工作重點，發揮最佳團隊精神，并徹底執行。

薪資充分反映員工的成績

PBC考核通常由直屬上級負責對員工工作情況進行評定，上一級領導進行總的調整。每個員工都有進行總結和與他的上級面對面討論這個總結的權利。上級在評定時往往與做類似工作或工作內容相同的其他員工相比較，根據其成績是否突出而定。評價大體上分十到二十個項目進行，這些項目從客觀上都是可以取得一致的。例如“在簡單的指示下，理解是否快，處理是否得當。”

對營業部門或技術部門進行評價是比較簡單的，但對憑感覺評價的部門如秘書、宣傳、人事及總務等部門怎么辦呢?IBM公司設法把感覺換算成數字，以宣傳為例，他們把考核期內在報刊雜志上刊載的關于IBM的報導加以搜集整理，把有利報道與不利報導進行比較，以便作為衡量一定時期宣傳工作的尺度。

評價工作全部結束，就在每個部門甚至全公司進行平衡，分成幾個等級。例如，A等級的員工是大幅度定期晉升者，B等是既無功也無過者，C等是需要努力的，D等則是生病或因其它原因達不標準的。

從歷史看，65-75%的IBM公司職工每年都能超額完成任務，只有5-10%的人不能完成定額。那些沒有完成任務的人中只有少數人真正遇到麻煩，大多數人都能在下一年完成任務，并且干得不錯。 IBM的薪資政策精神是通過有競爭力的策略，吸引和激勵業績表現優秀的員工繼續在崗位上保持高水平。個人收入會因為工作表現和相對貢獻，所在業務單位的業績表現以及公司的整體薪資競爭力而進行確定。1996年調整后的新制度以全新的職務評估系統取代原來的職等系統，所有職務將按照技能、貢獻和領導能力、對業務的影響力及負責范圍等三個客觀條件，分為十個職等類別。部門經理會根據三大原則，決定薪資調整幅度。這三大原則是：

一、員工過去3年'個人業務承諾計劃'(PBC)成績的記錄;

二、員工是否擁有重要技能，并能應用在工作上;

三、員工對部門的貢獻和影響力。員工對薪資制度有任何問題，可以詢問自己的直屬經理，進行面對面溝通，或向人力資源部查詢。一線經理提出薪資調整計劃，必須得到上一級經理認可。

薪資要等于或高于一流企業

IBM公司認為，所謂一流公司，就應付給職工一流公司的薪資。這樣才算一流公司，員工也會以身為一流公司的職工而自豪，從而轉化為熱愛公司的精神和對工作充滿熱情。

為確保比其他公司擁有更多的優秀人才，IBM在確定藥資標準時，首先就某些項目對其他企業進行調查，確切掌握同行業其他公司的標準，并注意在同行業中經常保持領先地位。

定期調查選擇對象時主要考慮以下幾點：

1. 應當是工資標準、衛生福利都優越的一流企業;

2. 要與IBM從事相同工作的人員的待遇進行比較，就應當選擇具有技術、制造、營業、服務部門的企業;

3.是有發展前途的企業。

為了與各公司交換這些秘密的資料，根據君子協定，絕對不能公開各公司的名字。當然，IBM所說的“必須高于其他公司的工資”，歸根結底是要“取得高于其他公司的工作成績”。在提薪時，根據當年營業額、利潤等計算出定期提薪額，由人事部門提出“每人的平均值”。因此，要提高提薪額，就必須相應地提高工作成績。 IBM的工資與福利項目

基本月薪——是對員工基本價值、工作表現及貢獻的認同

綜合補貼——對員工生活方面基本需要的現金支持

春節獎金——農歷新年之前發放，使員工過一個富足的新年 休假津貼——為員工報銷休假期間的費用

浮動獎金——當公司完成既定的效益目標時發出，以鼓勵員工的貢獻

銷售獎金——銷售及技術支持人員在完成銷售任務后的獎勵

獎勵計劃——員工由于努力工作或有突出貢獻時的獎勵

住房資助計劃——公司提拔一定數額存入員工個人賬戶，以資助員工購房，使員工能在盡可能短的時間內用自己的能力解決住房問題

醫療保險計劃——員工醫療及體檢的費用由公司解決

退休金計劃——積極參加社會養老統籌計劃，為員工提供晚年生活保障

其他保險——包括人壽保險、人身意外保險、出差意外保險等多種項目，關心員工每時每刻的安全

休假制度——鼓勵員工在工作之余充分休息，在法定假日之外，還有帶薪年假，探親假，婚假，喪假等。

員工俱樂部——公司為員工組織各種集體活動，以加強團隊精神，提高士氣，營造大家庭氣氛，包括各種文娛、體育活動、大型晚會、集體旅游等。