制度是共同遵守的辦事規程或行動準則。制度對實現工作程序的規范化、管理方法的科學化,起著重大作用。以下是小編為您整理的《kpi關鍵指標考核制度》的文章，希望能夠很好的幫助到大家，謝謝大家對小編的支持和鼓勵。
第一篇：kpi關鍵指標考核制度
KPI關鍵指標考核制度
Key Performance Index (HRM-CL)
績效考核制度
一、 績效考核的目的：
績效考核的目的是使上級能夠對部下具有的擔當職務的能力以及能力的發揮程度進行分析，做出正確的評價，進而做到人盡其才，客觀合理地安置組織成員，調動員工工作積極性、提高工作績效，亦是對員工職務的調整、薪酬福利、培訓及獎金核定的重要依據，明確員工的導向，保障組織有效運行，給予員工與其貢獻相應的激勵。
二、 考核范圍：各部門員工;
三、 考核原則：
3.1 以客觀事實為依據,以考核制度規定的內容、程序與方法為準; 3.2 考核力求公平、公開、公正的原則來進行。
四、 考核公式及其換算比例：
4.1 績效考核計算公式=KPI績效(50%)+日常360度考核(50%) 4.2 績效換算比例:KPI績效總計100分占50%;日常360度考核總計100分占50%;
五、 績效考核相關名詞解釋：
5.1 績效考核：為了實現第一條規定的目的，以客觀的事實為依據，對員工品性、業績、能力和努力程度進行有組織的觀察、分析和評價。
5.2 KPI(Key Performance Index)：即關鍵業績指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標。
5.3 日常360度考核：是一種從不同層面的人員中收集考評信息，從多角度對員工進行綜合績效考核并提供反饋的方法，考評不僅有上級主管，還包括其他與被考評密切接觸的人員。
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Key Performance Index (HRM-CL)
5.4 個人行為鑒定：是指被考核者，在日常工作中，違反公司相關考勤、培訓、工作流程等規章制度而被處罰分數或者有建議性提議、突出性表現而被獎勵行為的結果。
六、 績效考核指標及細則
KPI績效根據部門工作性質和內容制訂,每個被考核人有10項考核內容,總分為100分,根據工作權重分別計分。占績效考核總分的比例為50%。
6.1主管級以下人員，在日常360度考核中分數，為部門管理類人員的平均分。
6.2個人行為鑒定考核
6.2.1個人行為鑒定考核總分為100分; 6.2.2遲到、早退一次每次扣除2分; 6.2.3曠工半天每次扣除5分依次類推;
6.2.4忘記打卡每月3次以上(含)每次扣除0.5分; 6.2.5每月請事假1天以上(不含)每天扣除1分依次類推; 6.2.6警告、記小過、記大過、每次分別扣除5分、10分、20分; 6.2.7嘉獎、記小功、記大功、每次分別獎勵10分、20分、40分; 6.2.8提出合理化建議且被公司采納并經實踐證明確實有益者,根據實際情況給予獎勵;
6.2.9無故不參加公司舉行的會議、活動、培訓者一次扣除5分依次類推。
七、考核時間：
7.1 月度考核：次月的第1個星期考核上個月的績效，7個工作日內結束;績效考核工資以季度形式發放。
7.2 考核：在次年1月的第2個星期考核，7個工作日內結束。
八、考核等級/比例：
8.1個人績效工資比例：占個人總工資結構的20%; 8.2個人績效工資給付比例：
按照當月考核結果百分比分值與績效工資相乘，最終結果為個人月績效工資。
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Key Performance Index (HRM-CL)
8.3 個人績效考核等級標準：
九、考核規定及薪資提升標準：
9.1 考核是調整員工下工資水平,頒發年終獎金的依據
9.2 生產直接人員,根據國家相關法律法規已經公司的經營狀況和規定調整。
十、考核紀律：
10.1 上級考核必須公正、公平、認真、負責，上級領導不負責或不負責或不公正者，一經發現將給予降職、扣除當月績效獎或扣分處理;
10.2 各部門負責人要認真組織,慎重打分,凡在考核中消極應付,將給予扣分甚至扣除全月績效和崗位津貼;
10.3 考核工作必須在規定的時間內按時完成;
10.4 弄虛作假者,考核者與被考核者的績效一律按總分的50%記分。 十
一、考核仲裁：
11.1 為保證考核的客觀公正、持續改善考核方法，特成立考核小組，人員為各部門權責負責人，組長為人力資源部經理;
11.2考核小組負責處理以下事務; A、對考評人的監督約束 B、考核投訴的處理; C、討論并通過各部門設定的績效考核指標; D、每半年檢討考核制度，視情況修訂考核制度及指標。
11.3被考核人對考核結果持有異議時,可在績效面談結束之后的三天內向考核小組提出仲裁,逾期不予受理;
11.4考核小組接到被考核人的仲裁申請后,在考核面談的第5天組織考核仲裁,仲裁結果為終審。
十二、績效面談
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Key Performance Index (HRM-CL)
12.1績效面談是提高績效的有效途徑，各部門主管權責主管必須在考核結束后一星期內安排績效面談，辦公室職員的上司安排單獨績效面談，普通員工可以“考核總結會議”的方式進行，但對于最優秀員工與最差員工，應予以單獨面談，并在考核結束后的10內將面談記錄原件交到人力資源部，部門留存復印件;
12.2績效面談的內容詳見考核表背面的《績效面談表》，面談記錄的內容將作為員工下一步績效改進的目標，培訓安排的參考;
十三、本辦法執行初期每半年檢視討論一次，以后視實際執行需要修訂，考核小組總結討論后交人力資源部負責修訂，呈報總經理審核后批準執行。
十四、本辦法的解釋權由人力資源部負責 十
五、本辦法自公布之日起執行。
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第二篇：幼兒園KPI關鍵績效指標考核辦法
(參考藍本)
一、 考核目的
1、 把考核以及考核的結果作為晉級、辭退和調整崗位依據。
2、 把考核以及考核的結果作為績效獎金確定的依據。
3、 把考核以及考核的結果作為調整人事聘任、激勵措施的依據，促進上下級的溝通。
4、 本考核辦法旨在樹立“干與不干不一樣，干多干少不一樣，干好干壞不一樣”的制度環境，營造積極向上的良好氛圍，最大程度地調動教職員工的責任感與積極性。
二、考核崗位、內容以及原則
1、考核關鍵崗位：本辦法只針對幼兒園關鍵崗位即管理園長、主班老師進行具體績效考核。
2、考核關鍵工作：本辦法只針對幼兒園工作中的關鍵內容進行具體績效考核，管理園長以及主班老師崗位考核內容分為三類，即：教學類包括漢語識讀、數學，日常表現類包括安全、一日規范、家園關系，生源類考核即生源穩定率考核。
3、考核的依據是幼兒園的各項規章制度、針對關鍵崗位的關鍵工作內容制定的《漢語識讀教學考核方案》、《數學考核方案》、《教師日常規范績效考核方案》、《家園溝通工作績效考核方案》(該家園溝通工作績效考核方案適用于學期考核，日常家園關系考核家長投訴情況)以及幼兒園和各班級現實的生源穩定情況。
4、考核人堅持公開、透明、人人平等、一視同仁等考核原則，確?？荚u客觀公正，不參入個人好惡。
5、依據考核結果，做好績效溝通，幫助各崗位人員改進工作和績效。
三、績效報酬
1、月度考核與月度績效獎金掛鉤，月度獎金基數管理園長為 元(在原獎金基數上另加500元)、主班老師為 元(在原獎金基數上另加300元)，實得獎金根據崗位考核得分計發(參見《管理園長月度考核表》、《主班老師月度考核表》);行政后勤人員的月度績效獎金參照管理園長實得獎金計發(主任級行政人員系數為0.5，其他行政、后勤人員的系數為0.3);班級配班老師、保育員老師的月度績效獎金參照該班級主班老師實得獎金計發(系數分別為0.5、0.3)。
2、學期考核與工資升降掛鉤。各崗位實行4級寬帶工資制，以各崗位現有工資為2級起步，級差額度200元;試用期工資按1級工資的80%執行;學期考核根據崗位考核得分決定工資升降，具體細則參見《管理園長學期考核表》、《主班老師學期考核表》;其他行政后勤人員的工資隨同管理園長升降，班級配班老師、保育員老師隨同該班級主班老師升降。
四、考核人以及考核方式
1、考核人為園長。
2、考核人對被考核人實行月度以及學期兩類考核。
3、月度考核時間：考核人依據幼兒園各項規章制度以及各分類考核方案，在每月的5日前完成各項分類考核，于10日前兌現績效報酬。
4、學期考核時間：考核人依據幼兒園各項規章制度以及各分類考核方案，在學期結束后的第一周內完成各項分類考核，于10日前兌現績效報酬。
五、附件
1、《漢語識讀教學考核方案》
2、《數學類考核方案》
3、《教師一日工作規范考核方案》
4、《家園溝通工作績效考核方案》
5、《主班老師月度考核表》
6、《主班老師學期考核表》
7、《管理園長月度考核表》
8、《管理園長學期考核表》
第三篇：關鍵業績指標 KPI 深度解剖
KPI之于績效管理就如同學員之于教練，教練教的對象就是學員，而績效管理要管的主要對象就是KPI。所以，在解剖KPI之前有必要從整體上了解績效管理的基本常識。
不同的人對同一個事物的看法和認識都不一樣，關于績效管理的理解也是眾說紛紜，各說其是，其實它無非就是管理者與員工通過管理手段掌控組織運行效率和結果，就績效目標與如何達成目標所達成共識，持續提高員工管理能力和實現目標的一個過程。根據組織不同發展階段需要分為長期、中期和短期績效管理過程，譬如長期過程有企業戰略目標管理，中期有3—5年的經營計劃管理，短期有目標、經營檢討、月度計劃管理等。
在績效管理中要管理和評估的主要就是KPI，但是在企業的實際管理過程中，KPI的提取、管理和評價往往又是實施績效評估中常遇到的較大的困難。主要問題是其很難做到客觀和量化而產生困惑。通常，人們就是在對績效管理半知半解的情況下把KPI管理帶進了死胡同，我們必須對KPI的來龍去脈有了深刻的認識之后才來實施績效考核。
KPI(Key Performance Indicators)是三個單詞首字母組成，意即關鍵績效指標。它是用來衡量某崗位任職者工作績效表現的具體量化指標，是對目標完成效果最直接的衡量依據。關鍵績效指標來自于對企業總體戰略目標和各職能部門及崗位職責的分解，它是最能影響企業價值創造的關鍵驅動因素。制定KPI的主要目的是明確引導經營管理者將精力集中在能對績效產生最大驅動力的經營行為上，及時了解判斷企業營運過程中產生的問題，及時采取提高績效水平的改進措施。
可行的KPI須在正確原則指導下，運用科學的工具方法，結合組織的戰略目標制定出來才可能促使組織實施績效管理取得實效性。
KPI的制定
俗話說：“巧婦難為無米之炊”，假若沒有米廚藝再高招的婦人也無法做出好吃的飯來，我們要制定KPI也同樣會遇到類似的問題。所以，制定KPI前首先要解決至少兩個問題：1)KPI的來源;2)制定KPI的資源。其中每個問題又由許多項因素構成，大家都知道KPI是要分解才能得到的，但怎么分?從哪里分下來的?很多人的認識可能就不那么清楚了。
通常情況下，KPI主要從兩個方面而來，一方面是來自于企業的戰略目標，另一方面則來自于企業、部門和崗位的職責。KPI來自這兩方面就好比剛開始是平行，但最后為了一個共同的目標而次交叉的兩條線一樣。
首先看戰略目標這條線，從這條線上分解下來的KPI指指標主要的偏計劃類指標，但又不完全是單純的計劃類型，比如說企業經營計劃分到部門的部門目標，最后部門目標分解下來到各崗位的績效指標。
然后再看來自職責的這條線，從這條線分解下來的KPI主要偏重于職能類指標，比如說由企業的遠景對社會所負的責任而定下的目標，然后分解到企業內部各部門為完成企業的整體目標所要承擔的職責，再由部門的職責分解到部門內各崗位所需承擔的職責。假如說一個家電企業的社會責任是為人類創造美好生活所要承擔的責任是每年必須生產出一定數量的電器產品和交定額的營業稅，那分解到各部門的職責就是要研發部要負責不斷地開發新產品;生產部負責把開發部設計的新產品生產出來;采購部負責為生產部供應足夠的材料;品質部負責對原料和產品的質量把關;財務部負責提供足夠的周轉資金;人力資源部負責為他們輸送人才等等。
但是來自兩條線的指標必須相結合才能達成最后的目標，因為如果制定指標時只考慮如何完成本部門或崗位所負的職責指標，而沒有考慮所要完成的目標，就有可能因當的目標則重點不一樣了，雖然工作都是按部門職責的開展，但無法鎖定重點目標，到年終就會發現本部門做很多事情，但還有幾項指標沒有完成的情況。所以，從目標計劃和職責分解出來的指標只有交叉結合制定才能完成全體目標。
所以KPI是指標不是目標，具有一定的長期穩定性，輕易不會改變，除非部門職責和計劃發生變化，否則就不算是真正的KPI，而可能是重點工作要項。明確了KPI來源問題后再來解決制定KPI所需資源問題，從KPI來源就已經可以看出來了，要制定KPI就要準備提供幾個東西：
1) 企業制定的戰略目標; 2) 經營計劃; 3) 組織結構圖; 4) 部門職責; 5) 業務流程; 6) 工作內容; 7) 部門崗位職位職責等。
所以，根據兩方面制定出來的KPI具有明顯的特點，比如說KPI是組織上下認同的，來公司戰略目標的分解;是對績效構成中可控部分及重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映。因而對企業經營活動產生重要的意義：它有力推動公司戰略在各部門得以執行，使部門和崗位職責和關鍵績效更清晰，引導全員共同努力方向具有一致性，為績效管理打下了透明、客觀和可衡量的前提條件，幫助員工集中精力處理對公司戰略產生最大驅動力的業務，管理層能清晰了解經營中的關鍵績效數據，并及時發現存在的問題予以改進。
制定KPI的SMART原則
確定關鍵績效指標有一個重要的指導原則，即SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：
S代表具體(Specific)，即指標要盡量做到具體，不能籠統模糊;
M代表可度量(Measurable)，即指標要盡量量化，不能量化的就要細化，就是說指標不能用數字表現的就要把它分解到最小的具體組織單位;
A代表可實現(Attainable)，即指標通過盡最大努力的情況下最終可以達成，避免設立無效目標;
R代表相關性(Realistic)，即指標是明確的，保證與組織的目標相關一致性;
T代表有時限性(Time bound)，即指標須在特定的期限內完成，保證目標完成的時效。
在SMART原則下規定建立KPI的流程，明確組織的戰略目標和業務重點，即企業價值評估的重點。然后，再運用一些科學的工具和方法來提取KPI。首先是制定公司級的KPI，依據企業級KPI分解出部門級KPI，再由部門級KPI進行分解，最后確定部門內部各崗位的KPI。這樣采用層層分解，互為支持的方法確定各部門、各崗位關鍵業績指標，并用定量或定性的指標確定下來，最后制定完成公司的KPI指標體系。具體流程如下：
實際上， KPI體系的建立過程本身就是統一全體員工朝著企業目標共同奮斗的過程，必將對各部門績效管理工作起到積極推動作用。
制定KPI的工具和方法
KPI通常比較有效的制定方法有魚骨圖法、價值樹法等，下面就通過兩個圖例來描述更容易明白。
1)魚骨圖法，例如通過這方法來分解客戶滿意度指標：
2)價值樹法，例如通過這方法來分解利潤指標：
通過運用以上的一些有效方法，對KPI進行分解并確定其維度后，即達成目標的關鍵指標確定以后，再進一步解析解決幾個問題：1)每個維度的內容;2)怎樣保證這些維度的目標能夠實現;3)每個維度目標實現的關鍵點在哪;4)維度目標實現的標準。到這一步KPI體系就基本上全面出來了。
可操作的KPI指標
KPI制定出來還只是一個開始，在績效考核中還無法實際操作，相當于只搭建了一個指標庫框架，至于怎樣來評價某一個指標是否已完成?完成的程度是多少就不得而知了，這時解決的辦法就是給每一個KPI指標確定衡量的標準、標準的數據來源和指標達成的目標值等。因為指標的作用是解決了評價什么，從哪方面評價的問題;而目標值和評價標準則是解決衡量指標應該達到什么樣水平，怎么樣才才算達成目標的問題。所以，還應該評估關鍵績效指標是否可以操作，關鍵績效指標是否能全面客觀地反映被評價者的業績，因為部門內部每一個崗位都相對應地會對某項業務過程或結果產生重大影響。在制定績效考核指標時，須考慮該指標會對哪些相關業務結果產生作用，如果是除了會對完成本部門的目標外，還對其它相關業務部門產生影響，那就必須考慮被考核者對達成該目標的控制能力，若其不能控制因其它相關部門因素而影響對該指標的完成，則這項指標就不應該將其定為它的績效衡量指標，而是把該指標繼續分解到相關部門的相關崗位上。尤其是那些跨部門指標不能定為普通員工的考核指標，而只能定為部門經理或高級主管的指標。
例如一個完成的“產品退貨率”指標應該確定的幾個因素：
1)評價標準，也可以叫做計算公式或考核方法：當月退貨數量/當月銷售數量，每超過目標值0.1%扣1分;
2)責任主體，也可以叫做考核對象：總監、經理或工程師;
3)目標值，即是達成什么程度才算完成目標：1.5%;
4)數據來源，也就是考核本指標完成程度的數據由誰來提供：客戶服務部;
5)權重，即該指標對完成整體目標的重要程度，有當期考核中占多少分：10%;
6)考核周期，即考核的頻率，就是多長時間考核一次：月度。
當一個指標能夠確定以上要素之后才會具有可操作性，這也是很多企業制定KPI時沒能確定下來而導致考核失敗或流于形式的一個重要原因。所以，制定KPI時一定要對企業的整個戰略目標和業務流程及重點工作職責了如指掌是重要的提交條件，否則實施績效考核一定會形式化，企業就難以達到通過實施績效考核來提高績效的目的。
第四篇：六大關鍵績效指標詞典-全面解讀KPI
中國勞資關系研究院
《關鍵績效指標詞典》
在人力資源管理過程中，績效管理始終是最重要和難度最大的模塊，其運作的好壞意味著人力資源管理工作的成敗，而績效指標詞典又是績效管理的基礎性工作。從廣義上說，績效指標詞典是指建立公司績效指標體系所應開展的一系列工作和指標規范的集合，包括戰略目標制定、指標體系建立、目標分解、指標規范等。從俠義上說，績效指標詞典是指對某個績效指標相關信息的規范和說明，包括指標定義、計算方法、數據采集、數據統計等信息。按照績效指標的性質不同，績效指標詞典一般可分為定量指標詞典(如關鍵績效指標(KPI)詞典)和定性指標詞典(如行為指標詞典、態度指標詞典、素質指標詞典等)兩大類，不同類型的指標詞典所包含的指標要素也不相同。
一、關鍵績效指標詞典內容結構
關鍵績效指標(KPI)作為定量指標，能夠通過數據統計和計算得出指標結果，其指標詞典的要素內容主要包括指標基本信息、指標計算方法、指標責任主體及指標相關信息等五個部分。
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中國勞資關系研究院
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中國勞資關系研究院 圖1：關鍵績效指標(KPI)詞典內容結構
1、指標基本信息
指標名稱：是指對績效指標的概括性描述，能夠直觀反映指標的內涵。一般簡明通俗，可以從指標名稱中感受到程度的概念，其作用是讓人明白指標大概的范圍和性質。如招聘完成率。
指標編號：是指按照一定的規則對績效指標進行統一標識、分類和管理的編碼?？砂凑罩笜说膶用?、層級、職能、性質等進行編號。
英文縮寫：是指績效指標的英文縮寫，一般將通用的績效指標按照其英文單詞的首字母組合代替其漢語表達的一種方式，也可用拼音的首個字母組合。如GDP(國內生產總值)、GNP(國民生產總值)等。
指標層面：是指平衡計分卡(BSC)的四個層面，分別是財務層面、客戶層面、內部運營及學習成長。
指標級別：是指績效指標在公司績效指標體系內所處的等級，一般根據公司組織架構進行劃分，可分為公司級、部門級、班組級、崗位級，也可擴展到集團級、事業部級等。
指標類別：也稱指標類型，是指根據績效指標的特征所進行分類或歸屬。按照指標的性質，可分為定量指標(能夠用數量來衡量的量化指標)和定性指標(不能用數量來衡量的質化指標);按照指標的類型，可分為關鍵績效指標(KPI)、普通績效指標(CPI)、關鍵職責指標(KRI)、關鍵行為指標(KCI)、普通行為指標(CCI)、工作態度指標(WAI)及否決指標(NNI)等。
指標來源：是指績效指標從哪里提取出來的或來源哪里，一般有以下幾方面的來源：
來源于公司戰略中的某個戰略主題或目標分解，簡稱“戰略目標”; 來源于公司業務流程中的關鍵點，簡稱“流程分解”; 來源于年度經營計劃、季度/月度重點工作計劃等，簡稱“重點工作”; 來源于部門的職責分解或提取，簡稱“部門職責”; 來源于崗位的職責分解或提取，簡稱“崗位職責”。
指標極性：是指績效指標趨于最佳狀態或有利狀態過程中指標實際值的發展方向或所處位置。一般分為四種指標極性，即增益性、減益性、區間值和定點值。 增益性：也稱正極性，指績效實際值與業績評估結果正相關，即績效指標的實際值越大，表示指標反映的狀態或實際績效結果越好; 本文整理轉載自網絡。
中國勞資關系研究院 減益性：也稱負極性，指績效實際值與業績評估結果負相關，即績效指標的實際值越小，表示指標反映的狀態或實際績效結果越好; 區間值：也稱范圍值，指績效指標的實際值處在該區間值內，表示指標反映的狀態或實際績效結果是好的或是最佳的，越趨于區間值的中間值表示指標反映的狀態或實際績效結果越好，越遠離區間值的兩端表示指標反映的狀態或實際績效結果越不好。
定點值：也稱警戒值，是指績效指標的實際值為該定點值或警戒值，實際值越接近該定點值或警戒值表示指標反映的狀態或實際績效結果越好，反之亦然。 指標定義：是指對績效指標內涵的界定、解釋和說明，能揭示績效指標的內在含義和關鍵可變特征，讓人能夠清晰全面地理解指標的內容，可表示為描述性語言或計算公式。如百元生產成本質量成本，是指企業每100元生產成本所花費的質量成本。
設立目的：也稱設置目的、考核目的或衡量目的，是指用于描述為什么要制定和考核該績效指標。一方面，可以使指標設立者或考核者有理有據地設立該指標，確保設定的績效指標能夠有效并支撐績效目標的達成;另一方面，可以使被考核者明了該考核指標的用意和目的，從而有效按照績效標準執行，避免績效指標執行過程中出現偏頗。
2、指標計算方法
計算公式：是指得出績效指標數據結果的方法、手段或途徑。一般是通過對與績效指標密切相關的數據信息進行加減乘除等處理，最終得出績效指標想要的考核結果。在具體操作中，有些績效指標的結果可以直接得出，因此沒有計算公式，如次數、個數等;有些指標的結果則需要運用公式計算得出，如：年度稅前利潤完成率=年度稅前利潤÷目標利潤×100% 。
參數定義：是指對績效指標計算公式中的參數的界定、解釋和說明。如對計算公式中的分子、分母的參數界定等。
參數計算：是指對績效指標計算公式中的參數進行統計和核算的方法及說明。如對計算公式中的分子分母的參數計算方法進行界定等。
計量單位：即指標單位，是指用于統計和衡量績效指標結果的方法單位。主要有：率(%)、數量(個數、KG等)、金額(元、美元等)、頻次(次/小時等)、時間(小時、日期等)、其它等。
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中國勞資關系研究院 目標值界定：是指對績效指標的目標值進行確定和說明，包括目標值確定和涵義說明。目標值是企業對未來績效的期望，通過設置績效評估指標的目標值，可以推動企業的政策落實執行。
目標值確定。一般可設置三個指標目標值，如設置“最低目標值(簡稱‘最低值’或‘零點值’)”、“基本目標值(簡稱‘基本值’)”和“挑戰目標值(簡稱‘挑戰值’)”等。其中：最低值是績效指標達成結果的最低要求，實際值達不到最低值是不可容忍的，該績效指標考核得分應該為0分或者其它分值，最低值一般設定為基本值的80%或者根據公司實際情況確定的其它比例;基準值是維持管理的基本水準，是指標期望的正常目標值，實際值達到基本值考核得分應該為合格分數，如實際值不能達到基準值，則說明在對該績效指標的管理上存在較大問題，需要進行檢討，并應提出改善對策，基準值設定應參考歷史數據略微上調;挑戰值是在基準值基礎上所設定的挑戰目標，一般為設定為基本值的120%或者根據公司實際情況確定的其它比例，達到或超過挑戰者考核得分應該為指標得分上限最高分。
目標值涵義。目標值涵義是指績效指標值代表的意義或目的，如指標實際值越大代表結果會怎樣。比如人員流失率的實際值越大說明人員不穩定、流動性大，可以看出公司的管理不到位、工作氛圍或工資福利不足，導致員工對公司不滿意，從而離職等。
指標權重：是指該指標在本層指標中所占的相對其他指標的重要程度，通過指標權重可對本層指標內的各項指標的重要性程度進行分配。本層內所有指標權重之和為100%，一般單個績效指標的權重不應超過50%，不低于5%，通常為5%的倍數，視實際情況確定指標權重。
考核周期：是指相鄰兩次考核工作之間的時間長度，即多長時間進行一次考核，包括定期和不定期考核。不定期考核通常是對于一些特定的目的而進行的，如按項目階段/節點進行考核;定期考核可分為周考核、旬考核、半月度考核、月度考核、季度考核、半年度考核、年度考核等。
特殊說明：也稱指標說明或相關說明，是指對績效指標的相關注意事項和例外特殊情況進行補充解釋與說明。
3、指標數據采集
統計部門：即統計單位或主體，也稱數據來源部門或數據提供部門，是指負責統計或管理該績效指標數據的單位/部門/個體(崗位)，一般對該績效指標具有相本文整理轉載自網絡。
中國勞資關系研究院 應的管理權限或責任義務，對指標數據結果的準確性、真實性等承擔主要責任，需要規范指標數據的采集、統計等過程，通常為該績效指標的第三方管理部門或內外部客戶部門，該指標的考核結果能夠反映出被考核主體對統計部門的工作貢獻或服務結果。
采集崗位：是指具體負責統計績效指標數據的崗位，一般對績效指標具有直接的管理權限或責任義務，對指標數據結果的準確性、真實性等承擔直接和主要的責任，需要規范指標數據的采集、統計等過程，該指標的考核結果能夠反映出被考核主體對采集崗位或其所在部門的工作貢獻或服務結果。
采集崗位不等同于統計崗位，采集崗位是指標數據收集、處理和統計的直接責任人，需要對指標數據結果的真實性和準確性負直接責任;統計崗位，一般是匯總部門所有指標的采集崗位采集的數據，對所有指標數據的真實性和準確性不負直接責任，但需要對數據的統計和提報規范負間接的審核和管理責任。 采集周期：是指績效指標所指內容的收集、處理和統計的管理周期，如每日統計員工考勤數據，每月收集周工作總結，每天統計倉庫進出料數據等。采集周期一般有每日、每周、每旬、半月、月度、季度、半年度、年度等。 在企業眾多績效指標中，不同指標有不同的采集周期，即使是相同的指標，在不同的企業、不同的行業，其管理、檢查與考核的頻度與周期也是不同的。如：大型機械設備的銷售，銷售額可能要在年度或半年度進行考核，而對于商業企業來說，可能每天每周都要統計與檢查數據。
數據載體：是指承載績效指標數據的相關單據和報表，包括與績效指標數據相關的原始單據、統計報表及結果報表(通常也可以分為一級報表、二級報表、三級報表等)?？冃祿话悴荒苡杀豢己苏咦约禾峁?，需要第三方或客戶方提供數據信息，如果只能由被考核者自行提供，那么需要將數據核查后才可以使用。如果沒有信息提供者，績效指標就得不到真實的數據，也就不可能進行好壞差異程度的衡量。
采集流程：是指績效數據從數據產生(記錄—原始單據)、數據處理(統計—統計報表)到數據輸出(結果—績效數據結果報表)全過程中的工作步驟和規范。 提報流程：是指將績效指標的最終數據結果經過審核、復核、審批及提報到績效管理組織部門或績效考核信息系統的全過程中的工作步驟和規范。
提報時間：是指將指標數據提報到績效管理組織部門(一般為人力資源部及數據相關部門)或績效考核信息系統的時間規定，以確?？冃Э己斯ぷ靼磿r完成。
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4、指標任主體
歸口管理主體：也稱歸口管理部門，是指該績效指標的歸口管理主體，一般等同于統計部門(也稱數據來源部門或數據提供部門)，負責管理該績效指標數據的單位/部門/個體(崗位)，一般對該績效指標具有相應的管理權限或責任義務，需要規范該績效指標的定義、數據收集和監控，對數據結果負責。
主要被考核對象：也稱強相關被考核對象或主要適用范圍，是指績效指標考核的主責單位/部門/個體(崗位)。有些指標是公司范圍內通用的，有些指標是針對某類崗位或人員而專門設置的。明確各績效指標的主責考核對象，可以使績效指標的主要責任落到實處，避免相互推諉、指標無人承擔的情況發生。 關聯被考核對象：也稱弱相關被考核對象或次要適用范圍，是指績效指標考核的關聯單位/部門/個體(崗位)，非主要考核對象。明確各績效指標的關聯被考核對象，可以讓考核者知道除主責考核對象以外的所有相關被考核部門，從而對該指標有一個全面管理和監控。
5、指標相關信息
使用說明：是指向使用者介紹指標的使用方法、步驟及注意事項等，能夠指導績效管理人員有效地選擇指標、績效責任劃分、權重分配、績效提升改進等。在編制績效考核指標使用說明時，績效管理人員可參考行業或相關企業的標準的基礎上，結合本企業的實際情況進行調整，以適應本企業的考核要求。 計分規則：也稱計分方法或評分標準，是指根據績效指標的實際值對照目標值的完成程度，計算出來的指標得分。計分規則一般有層差法、比率法、等級擇一法、加減分法、一票否決法(0或1)等。
配套指標：也稱關聯指標，是指與該績效指標密切相關的一個或幾個指標，包括其上級指標，同級相關指標及下級指標，在企業實施績效考核的過程中，可能一些績效指標的考核結果并不能夠充分呈現某個考核項目的真實結果，需要與此相關的一個和幾個指標的結果之間相互比較才能夠說明問題。
如銷售增長率指標顯示企業在過去的一個考核期間該指標的增長明顯，那是否就說明企業在上一考核周期內銷售目標達成良好?企業可將此指標與銷售費用率、銷售回款率兩個指標的考核結果進行比對，如果銷售費用率降低且銷售回款率提高，三個指標才能共同表明企業在上一考核周期的銷售情況，即銷售費用率和銷售回款率為銷售增長率的配套指標。
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中國勞資關系研究院 失真提示：是指用于提示績效管理人員、指標相關者及管理人員，該績效指標在什么情況下可能會出現考核結果不準確、不真實等情況，能夠有效地指導相關人員正確使用和管理該指標，規避考核結果不準確的現象發生。
二、關鍵績效指標詞典構建方法
1、根據公司戰略目標，建立關鍵績效指標體系
關鍵績效指標(KPI)是實現公司戰略目標的重要方法和工具，公司制定了什么樣的戰略目標就需要有什么樣的關鍵績效指標體系予以支撐，確保公司戰略目標能夠順利實現?？冃е笜梭w系的建立，一般包括建立公司戰略地圖、戰略主題說明、戰略主題強相關識別、戰略主題分解、關鍵成功因素提取、目標分解及關鍵績效指標提煉等環節。
2、分析關鍵績效指標體系之間的結構關系
通過全面分析公司關鍵績效指標體系，建立起各關鍵績效指標之間的層次結構關系，對公司戰略目標的實現路徑和指標支撐關系進行全面系統的梳理，能夠從公司到部門再到崗位的關鍵績效指標體系進行全面管理，抓住公司戰略目標的關鍵和重點，確保公司戰略目標能夠順利實現。如建立公司級關鍵績效指標結構關系圖、業務職能關鍵績效指標關系圖、部門崗位關鍵績效指標結構關系圖等。
3、設計關鍵績效指標詞典模板
設計一套規范統一的關鍵績效指標詞典模板，可以規范關鍵績效指標的要素結構和內容，提高建立關鍵績效指標詞典的工作效率。關鍵績效指標詞典的要素結構一般包括指標基本信息、指標計算方法、指標責任主體及指標相關信息等五個方面的32個指標要素(可參照本文第一部分)。應根據公司的實際情況，從關鍵績效指標詞典的32個指標要素中，選擇適合本公司需要的指標要素，然后設計出本公司的關鍵績效指標詞典模版。一般來說，指標名稱、指標定義、計算公式、考核周期、計分規則、數據提供部門、被考核對象等都是關鍵績效指標的必不可少的要素。
另外，需要將所有關鍵績效指標詞典進行裝訂成冊，即關鍵績效指標詞典手冊，一般包括封面、使用說明、目錄、指標結構關系圖、指標詞典正文等。
4、收集與分析關鍵績效指標全面信息
從關鍵績效指標詞典的要素內容來看，幾乎涵蓋了與績效指標相關的所有信息。因此，在正式開發和編制指標詞典前，需要收集與指標相關的全面信息并綜合本文整理轉載自網絡。
中國勞資關系研究院 分析。這些信息包括與績效指標相關的戰略主題和目標分解、業務流程和關鍵點(業務流程輸入和輸出的關鍵點)、部門/崗位職責、工作規范(制度規定/作業流程/作業指導書等)和數據記錄過程(原始記錄單據和統計報表)、相關責任人及關聯關系等。
5、開發與編制關鍵績效指標詞典
關鍵績效指標詞典的開發與編制大致分為三個環節，分別為建立公司關鍵績效指標體系、編制單個關鍵績效指標詞典及將所有關鍵績效指標詞典整編成。在第一個環節中，主要工作是根據公司戰略目標和經營計劃，建立公司關鍵績效指標體系，并分析各關鍵績效指標體系之間的結構和關系;在第二個環節中，主要工作是根據關鍵績效指標體系中的所有指標，收集和分析這些指標的所有相關信息，再按照關鍵績效指標詞典模板逐一編制關鍵績效指標詞典;在第三環節中，主要工作是將所有關鍵績效指標詞典按照一定規則和關鍵績效指標詞典模版整編成冊。
6、審核、修訂與發布關鍵績效指標詞典
關鍵績效指標詞典初稿完成后，需要經過相關人員或小組領導審核，審核通過后才可正式發布實施。在績效考核工作過程中，凡是涉及到對指標相關的內容時，如績效合約或KPI責任狀中對指標涵義的界定，都必須以關鍵績效指標詞典為依據。同時，關鍵績效指標詞典是因為公司的發展戰略而存在，也必將因為公司戰略目標的不斷調整而完善，需要根據公司戰略重點的變化于調整進行動態完善。一般來講，公司的戰略目標、業務流程、組織結構及經營計劃等發生重大變化時，關鍵績效指標詞典也將隨之調整和修訂。
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第五篇：測試部門 KPI 考核指標(績效考核)
評分標準 說明 MAX
權重 SCORE 工作內容與質量(60%)
0.3
需求熟悉程度 9-10分:需求理解無誤,并能提出需求疑點、8-7整完:分?理解需求。
4-6分:理解需求,上線后無重大 BUG、0—3:上線后有重大問題 完整理解需求,出現疑問能及時與產品經理確認,完成測試時不能出現對主要功能點得需求存在誤差得問題。
10 10% 1
測試用例覆蓋度 9-10分:平均覆蓋率達到 95%8-7?分:平均覆蓋率達到90% 4-6分:平均覆蓋率達到 80%:3-0覆均平?蓋率未達到 80%
10 30% 3
測試用例完成質量 9-10分:測試用例設計優化,結構清晰,可執行性高,描述簡潔明了 7—8 分:測試用例完整,可執行性一般4?-6分:測試用例基本完整 0-3:測試用例不完善,可執行性差 可測試性 完整性 描述簡潔明了 10 10% 1
有效BUG 率 10分:提交 BUG 都為需要修改得 BUG。
8-7無個 2-1有:分?效 BUG 4-6 分:有 3-5 個無效 BUG 0-3:有 5 個以上無效 BUG 確實為系統 BUG。至于就是否已修改、延后修改、不處理皆不考慮。
10 20% 2
BUG 描述質量 9—10分:BUG描述規范清晰,簡潔明了,能有效按步驟重現 7—8分:BUG描述一般,能有效按步驟重
10 5% 0。5
現 4-6分:BUG 描述與實際有出入,通過溝通能重現 0-3:BUG描述混亂,不能理解
測試報告質量 9-10分:測試報告清晰明確并能及時發出,重點問題能在報告中體現、8—7:分?測試報告及時發出,包含基本內容。6—4?分:有測試報告 0-3:無測試報告
10 10% 1
按時完成工單得測試工作 10分:0 個產品未按時完成 7—8 分:1個產品未按時完成 4-6 分:2-4個產品未按時完成5:3-0?個以上產品未按時完成 非測試個人原因導致測試延后得 10 10% 1
進度更新,BUG跟蹤 9-10分:及時關注產品研發進度及BUG狀態,有問題時能及時反映,推動測試進行 8-7,后醒提經:分?能更新產品進度及 BUG狀態6-4品產:分?進度沒有更新,有部分已上線產品得 BUG狀態沒有更新—0?3:沒有關注產品進度及 BUG 狀態 產品進度跟蹤,產品狀態維護,產品BUG 狀態更新等 10 5% 0、5
3 工作效率(20%)
0。1
測試用例產出率 根據實際情況評定 平均測試用例數/時間
43/5。5 = 7.8 10 30% 3
BUG發現率 根據實際情況評定 平均BUG 數/產品測試時間
10 30% 3
測試執行率 10 分:能提前 20%完成測試任務(按產品工時比較)6所:分?有產品能按時完成(規定測試結束時間) 2天當線上有:分?才測試完成得產品 以測試報告提交時間為測試結束 10 20% 2
測試過程中問題溝通效率 10 分:對于需要溝通得問題,能及時溝通,并及時解決。
6:分?對于需要溝通得問題,經提醒能及時溝通 2分:存在對于需要溝通得問題沒能及時溝通得情況
10 20% 2
1 素質能力(20%)
0.1
工作態度 10 分:優秀 8 分:良好 6 分:一般 2 差:分?責任心,工作熱情,團隊合作精神等 10 20% 2
溝通能力 10分:優秀8 好良:分?6 分:一般 2 分:差 與其她同事得溝通能力 10 20% 2
英語學習能力 10分:優秀 8 分:良好 6般一:分? 2 差:分?英語學習考核結果,考核結果換算 10 40% 4
培訓指導能力 10分:培訓準備充足,有培訓PPT 6 分:培訓準備不足?0:沒有培訓準備 新員工系統培訓 10 20% 2
1 加分項(1分)
學習研究新技能研究
新技能,整理成文檔,進行培訓 0
0
需求階段發現巨大需求漏洞
加分 0
0
其她好得建
加分 0
0
議,并能推動實施 減分項(1分)
測試產品有要點 BUG得遺漏
減分 0
0
個人操作出錯引起嚴重問題
減分 0
0 總分