第一篇：epc總承包的安全管理
如何做好EPC總承包項目的管理
EPC總承包減少管理鏈和管理環節，充分體現總包協調和整合能力，有利于優化設計方案，對縮短工期、保證質量、控節約資源發揮重要作用。其管理的難點也體現在進度與成本的管理。本文從如何做好EPC總承包項目的進度管理與成本管理進行論述。 關鍵詞：EPC總承包;項目管理
所謂EPC總承包即設計—采購—施工總承包，是指工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。這是一種典型的工程總承包方式，也是我國工程總承包的發展方向。如何做好進度管理與成本管理也是EPC總承包管理成功的關鍵。
一、進度管理
EPC總承包商負責整個項目的實施過程，不再以單獨的分包商身份建設項目，有利于整個項目的統籌規劃和協同運作，可以有效解決設計與施工的銜接問題、減少采購與施工的中間環節，順利解決施工總包商與分包商之間的矛盾。
1、進度管理在整個項目控制目標控制體系中處于協調、帶動其它工作的龍頭地位，進度管理的好壞將直接影響項目能否實現合同要求的進度目標，也將直接影響到項目的效益，進度管理的目的，是要按照總承包合同規定的進度和質量要求完成工程建設任務，同時把項目費用控制在預算范圍內，獲得合理的利潤。
2、EPC總承包項目在設計、采購和施工階段工作重點不同，作
為進度管理人員要從系統管理的角度出發抓住每個階段的關鍵重點工作，才能做到有的放矢。
在EPC總承包項目初始階段，重視設計工作的運行，此階段完成的工作是后期工作指導性文件，是后期工作順利開展的前提條件，也是控制項目質量和費用的關鍵。全面統籌安排長周期訂貨設備和長周期施工單項工程，確立關鍵線路，保證施工進度及安裝需要。如長周期設備的詢價工作;對非關鍵線路的設備，采用在不影響工程總工期的前提下，降低臨時庫存，基本做到大型設備不入庫，節省二次倒運費用。
設備及材料的采購，設備和材料的及時到位，是工程順利開工和完成的必要前提。反之，將會延誤工期，造成費用的增加。重視大型關鍵設備和大宗材料的過程監造和出廠檢驗，使一些問題必須在出廠前解決，為工程實施做好過程監督與準備。
認真做好施工前的技術準備、物資準備、勞動組織準備、施工現場準備、施工場外準備等，對合理供應資源加快施工速度，提高工程質量，確保施工安全，都有重要作用。在施工過程中的進度管理重點就是根據施工計劃，與設計、采購的綜合協調，包括圖紙的按期到位，設備材料的催交催運等。
二、 成本管理
1、工程總費用的預測預控
EPC承包商責任大，風險高，因此承包商在承接總包工程時會考慮管理投入成本、利潤和風險等因素，所以EPC總包合同的工程造價
水平一般偏高;對一個工程項目進行總成本預測，是確保該工程項目能否達到期望值的一個重要手段。所謂成本預測就是采用市場價格、經驗積累、統計分析等方法對工程成本進行推測和估計。測算時應綜合考慮原材料及設備的現市場價格及未來市場價格的走向趨勢，國內同行業相同或類似的裝置的工程造價比較，工程施工過程中可預測的和不可預測的成本支出，工程施工過程中的難點及采取的特殊措施造成的成本支出等都應考慮進來。
2、細化施工管理，制定詳細計劃，控制施工階段的費用支出 施工階段是暴露問題最多的階段，前期的規劃、設計、設備、材料等全部要在施工階段主動的或被動的接受檢驗，各項工作中存在的問題會大量的暴露出來，如果不能妥善的處理這些問題，工程項目總體質量難以保證，工程進度就會拖延，投資就會失控。所以在項目開工伊始，項目經理就要組織設計、采購、施工控制及專業負責人針對該工程的特點、難點編制施工組織設計，制定詳細的施工圖、設備及原材料采購、施工進度等計劃，與分包單位一起編制勞動力、機具等進場計劃。待工程開工后做好周計劃和月計劃，并定期召開各種會議，檢查計劃落實情況，根據實際情況修改計劃。只有使項目按計劃進行才可以避免人員和機械窩工情況，從而保證費用按計劃支出。
在工程進行到中后期，來自業主方面的修改需求會越來越多，對這些需求總承包方應正確看待，如果業主提出的修改需求合理并且是總包合同范圍內所涉及到的內容，總承包方應積極組織完成，滿足業主需求，即使這部分發生的費用超出了預算，也應該認真執行并立即
向公司主管經理如實匯報。當業主提出的修改需求超出總包合同的涵蓋范圍時，應認真向業主反映情況，取得業主的諒解。在前面已經提到對合同的評審工作，如果合同評審的仔細，工程內容界定明確，在現場施工階段與業主出現糾紛的可能性就越小。對業主提出的超出合同的修改需求,如果業主堅持修改，總承包商應盡量滿足業主要，但是此時應當要求業主支付所發生的費用并出 具相應的變更任務書，為后面的工程索賠留下依據。
進度管理與成本管理是EPC總承包項目管理的重要組成部分，它的順利實施對項目的建成有極其重要的意義。EPC總承包項目管理發展到今天，從管理理念、管理技術、管理的人才、管理經驗等方面已經有了很大的進步和改觀，但還有很多的不足，還需要項目管理人員在工作實踐過程中，不斷的學習先進的管理技術，總結管理經驗，不斷提高EPC總承包項目的管理水平。
第二篇：析EPC總承包模式的項目管理要點
摘要：EPC無疑是當前最適合的建筑企業工程承包模式，它不僅減輕了工作的成本，提高了工作效率，還增強了各個環節的聯系，各個環節之間的溝通得到加強可以讓我們更好的對工程全局進行統籌管理，同時還可以更好的協調與調度各個部門的資源，這無論對于提高工程質量還是提高效率都有著顯著的幫助，同時也可以提高建筑企業的核心競爭力。
關鍵詞：EPC總承包模式;項目管理;企業發展
中圖分類號：C93 文獻標識碼： A
引言
隨著我國加入WTO和改革開放的不斷深入發展，規模巨大、投資多元化的工程建設項目日益增多，引入國外建筑企業和國內建筑公司走出國門日益增多，國內外建筑市場的競爭越來越激烈，對工程建設項目管理水平的要求逐漸增高。與此同時，建筑工程項目管理模式也在不斷地更新變化，國外出現了諸多新型管理模式。EPC項目總承包模式作為國際上一種先進的管理模式，對它的研究，有助于提高我國工程建設管理水平，加快與國際工程承包管理模式接軌。
1、工程EPC總承包管理模式概述
1.1EPC管理模式特點
EPC指的是在工程項目中總承包商根據合同約定，進行設計、采購、施工和試運行等工作，使設計、采購和施工各階段進行合理交叉和緊密融合，同時對項目進度、質量、造價與安全負責的項目管理模式。該模式自問世到現在，因為對整個過程實施總承包的優勢獲得很多認可，它的綜合管理功能獲得很大程度上的發揮，尤其是在設計、采購和施工方面實現合理交叉，不但有助于縮短工期，還能對全過程在費用、質量與進度上進行綜合控制。該管理模式被推廣應用后，對建筑企業轉變發展模式，提高效率、減少經濟犯罪，不斷細化項目管理與施工的分工，培育跨國和國際上總承包與總集成有較大的引導作用。
1.2工程EPC總承包管理模式
工程EPC總承包是指從事工程總承包的企業受業主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工和試運行等實行全過程的項目承包管理模式。工程EPC管理一般采用以下兩種管理模式：(1)總承包商為設計單位?？偝邪桃话阌删哂歇毩⒃O計能力且具備相應工程設計資質的設計院或工程咨詢公司承擔，總包商一般均獨立完成工程的設計任務而不是對外分包?？偘坛苯映袚こ淘O計及重要機電設備的采購之外，把項目的施工任務分包給各施工分包商。工程材料及設備中除重要建筑材料和設備由總包商指定(供應)外，其他非核心材料及設備由分包商獨立采購使用。(2)總承包商為施工單位?？偝邪桃话銥槭┕つ芰?、有相應資質的施工企業或公司承擔。在工程中標后，設計任務采用對外分包的形式分包給有相應資質的設計單位完成，而施工任務則由總承包商的內部子公司完成。
2、淺析工程EPC總承包模式的項目管理要點
2.1明確總承包合同范圍
工程自身特點和其工程造價管理體系要求工程初步設計的概預算中應包含項目具體實施范圍，以避免工程投資的浪費和施工工期損失。在工程項目實施中，工程項目業主方一般要求總包商完成一些在建筑工程設計概預算中尚未包括的相關項目，加之這些相關項目在總包合同中界定不夠明確，而業主方卻認為是工程必要實施的，從而導致了工程總承包費用增加。如白水江黑河塘站庫區公路的防護設施，閘壩及廠區的地方電源供電系統，在工程概算中沒有包括，在總承包合同中所列項目亦未明確，從而導致了總承包商的費用損失。因此，對于EPC總承包的工程，必須清晰界定總承包的合同范圍。
2.2EPC總承包項目風險的管理措施
加強電力工程項目產生的風險管理，對項目建設的順利進行至關重要。一方面，在應對合同方面產生的風險時，應由專業的人員對合同的各項條款加以擬定，同時對合同管理人員進行專項培訓，以大幅度提升其管理意識及業務素質。如果在合同管理方面仍然存在諸多問題無法解決，則需合同顧問專家的密切合作。在財務管理風險方面，為了避免因資金不到位而對工程產生影響，應當在項目落實之前，將所需資金切實準備好，以備不時之需。還可以通過其他籌資渠道進行籌資。另一方面，在法律制度方面，在制定法律法規之前要與電力工程政策制定部門及時交流與溝通，出臺一系列合理、規范的政策，而且如果不存在特殊情況，要最大限度的避免更改政策現象的發生。此外，為了降低風險給電力工程帶來的損失，還應當建立一套完整的工程變更管理制度，以免因工程的變更而給項目在建設過程中帶來風險和不必要的損失。
2.3進度控制方面
施工總承包管理模式不需要等待施工圖設計全部完成后再進行施工總承包管理的招標，在采用單價合同或者成本加酬金合同的情況下，分包合同的招標也可以提前，這樣就有利于提前開工，有利于縮短建設周期。在采取一定的激勵措施之后，管理單位和施工單位也會積極主動的采用一些比較先進的施工組織方式(比如流水施工)，或者采用先進的施工工藝，以求加快施工進度，縮短建設工期。
2.4組織與協調方面
由施工總承包管理單位負責對所有分包人的管理及組織協調，這樣就可以大大減輕業主方的工作，這也是人們在工程中采用施工總承包管理模式的原因之一。鑒于施工總承包管理模式在我國建筑市場上所占有的規模太小，筆者建議： (1)在原有大型建筑集團公司的基礎上，將建筑施工和建筑管理部分剝離開來，建立以施工管理模式為主要功能的施工管理公司，以及以建筑施工、安裝施工為主的施工公司，使公司施工管理部門不再局限于僅對本公司施工項目的管理，而是進入市場，充分發揮自己的技術優勢、專業優勢、管理優勢和品牌優勢，重點進行工程項目的施工總承包管理，輕裝上陣，在現有的市場上，盡快占有一席之地; (2)政府的建設管理部門建立工程項目核準備案制度，以施工管理公司擁有的各類管理人員的數目為基礎，控制施工總承包管理公司同時承攬的項目數量，以杜絕各個管理公司盲目追求數量，以一套班子承攬多個項目的情況;3)建立健全企業資信管理體系，對企業的良好或不良資訊予以公開，增大企業不良行為所承擔的成本，杜絕企業在市場中的違法違紀行為。
2.5成本管理的主要任務項目總承包
2.5.1成本管理的主要任務包括：(1)負責前期的費用資料的收集，對已有的資料建立相應的數據庫，以備后用;(2)提前對項目所需的費用進行預估，做好周成本計劃、月成本規劃及籌劃工作;(3)依據分包商的情況，提前預估分包所需的費用，對分包商的商務標部分進行審查，核算，并提出自己的意見以供參考;(4)時時追蹤項目進行過程中每一筆費用的去向，對超概部分進行詳盡分析，規避風險，做好預警提案;定期完成項目的周成本、月成本的報表部分;
2.5.2項目成本管理工作流程。制定項目前期分解依據所簽訂的合同條款，對整個項目進行初步分解;通過項目中所提供的前期資料和設計所給予的可研經濟評價，做出前期項目整體費用的估算，為后期運轉做準備。
2.5.3編制項目成本預算。在項目計劃進入施工流程時，根據設計所做的概算，做一份詳細的項目預算費用，按照專業類別和工程類別來進行劃分，比如：安裝工程、土建工程、無損檢測等等。
2.5.4進行項目成本監管。在項目進行過程中作為成本管理部門，依據各部門資金的劃撥情況，對項目進行時時監管，對前期費用的申請，到下月資金的計劃，還有中途突發情況所需要動用的流動資金，都得通過成本管理部門一一追蹤核算，才能確保整個項目的資金鏈條不出現任何問題;對費用的審核也本著嚴謹的態度，在不影響項目總工期和貨物到場的前提下，適時取消不必要的申請或延期處理。
2.5.5編制項目費用報告。費用控制部門在每個周、月都會遞交一份費用使用的情況說明到項目主要負責人和各部門管理者處。上面的數據主要涉及資金流向、部門支出、突發事件資金動用情況及其他涉及項目的費用部分，由此讓每個部門可以依據當月使用情況做出下月資金計劃時更貼近實際情況。
2.5.6進行費用變更和調整。在項目進行過程中，突發事件的發生是不可避免的，如何在發生后?取最有效的措施將費用降到最低，是極為關鍵的;如果是因為?購原因導致的某物件成本上漲，則可在其他的設備?購時，或者運輸中找補;如果是設計原因引發的費用增高，則可在最終費用結算時予以減免。
2.6加強人才培養計劃
人才是企業發展的基礎，在這個經濟、科技、信息高度發達的今天，企業之間的競爭其實說到底就是人才之間的競爭。尤其是面對EPC總承包模式的發展，更需要人才的支撐，因此我們要加強人才培養計劃。首先，要充分招納關于了解EPC的專業人才以及對于設計、采購以及施工等各個過程全面了解的人才，由于EPC一般都是大型工程，這意味著我們需要足夠多的復合型人才來應對工程中有可能會出現的各種狀況。其次，要在企業內部建立公平的透明的晉升制度，以此來發現企業內部被埋沒的人才，同時也可以吸引更多的人才加入大到建筑企業，共同發展EPC。最后，可以對員工進行考核，考試成績優秀的職工可以派其去學習關于EPC的相關知識，幫助我們更好的進行EPC總承包模式建設。
結束語
總而言之，施工總承包管理模式在我國的建筑市場上還是一種比較新興的模式，這種管理模式的推廣與實施，還需要政府主管部門的積極推動以及扶持，在人們適應和接受了這種管理模式之后，這種管理模式也必將為我們的建筑市場，拓展出一條嶄新的金光大道。
參考文獻
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第三篇：談EPC總承包模式下的工程變更管理
摘要：本文重點論述了在EPC總承包管理模式下，項目運行過程中所遇到的工程變更的分類及處理工程變更的策略和方法，旨在加強變更技巧，加強對設計的管理力度，減少設計變更，加強現場變更費用管理，提高變更管理水平等。
關鍵詞：EPC總承包;變更管理1 EPC總承包模式簡析EPC是英文Engineering(設計)、Procurement(采購)、Construction(施工)的縮寫，是指一個總承包商或者承包商聯合體與業主簽訂承攬合同，并按合同約定對整個工程項目的設計、采購、施工、試運行(試車)等工作進行承包，實現各階段工作合理交叉與緊密融合，并對工程的安全、質量、進度、造價全面負責，工程驗收合格后向業主政工期刊/zgsfb/移交提供完整的可交付使用的工程項目，業主或業主代表管理工程實施的一種工程總承包模式。成功地運用這種模式能夠達到縮短工期、降低投資的目的。
2 EPC總承包模式下工程變更的界定通?？偝邪贤幎?，變更是經業主指示或批準的、對業主要求或工程所做的變更。工程變更涉及業主要求的改變，業主要求主要指描述工程的目標(竣工工程的功能、范圍、質量和范圍要求，要求承包商提供的物品)、設計和其他技術標準，這部分要求主要反映在總說明書內。因此，對總說明書內容的改變一般為工程變更。
變更的起因，分以下幾種情況：一是業主的新要求，所發生的工程變更。二是設計、采購、施工實施中的一些實際情況，如現場施工條件無法達到要求，或發生不可預見因素等主客觀因素，影響中說明書要求內容的實施而發生的變更。三就是由EPC承包商根據EPC合同條件第13.2款：“承包商可隨時向雇主提交書面建議，提出(他認為)采納后將：①加快竣工，②降低雇主的工程施工、維護或運行費用，③提高雇主的竣工工程的效率或給雇主帶來其他利益的建議”，提出并經業主認可的新建議。業主通過發布指示或要求承包商提交變更申請資料的方式，提出工程變更。如果業主要求承包商提交變更申請資料，承包商應盡快做出書面回應。在承包商確認收到業主的變更指示后，工程變更才正式確立。
3 EPC總承包模式下工程變更的分類3.1 業主方引起的工程變更通常，業主方引起的工程變更包括：推遲提交業主應提交的項目包括文件;總說明書的缺陷，包括差錯或遺漏、工作范圍變更;計劃調整指示;加速施工指示;工程暫停;有歧義的或相互沖突的合同條款;合同終止。工作范圍變更是最普遍的工程變更，通常表現為工作范圍的增減，是變更控制的主要對象。實踐中，工作范圍變更主要表現為新增工程，分為附加工程及額外工程。EPC工程總承包商應嚴格按工程總承包合同規定的項目范圍、業主要求實施工程，要求所有工程項目參與人員認真學習合同系列文件的條款，熟悉合同中的主要內容、各種規定及特殊要求，了解作為總承包商的合同責任、工程范圍及法律責任。
3.2 EPC總承包商引起的工程變更EPC總承包商引起的工程變更涉及對合同有利和不利兩方面，一般包括：設計變更;材料設備變更;設備供應商變更;未能按計劃開工;施工措施變更;分包商履行合同的失敗;供應商履行合同的失敗;有缺陷的工序和低劣的工程;工期延誤。設計管理是EPC項目的重中之重，設計工作的好壞直接關系承包商的項目效益。我國應用EPC總承包模式的實際操作過程中，業主通常在招標前負責部分設計工作，其設計深度也因項目而異。一般，業主給出的設計深度只到初步設計或擴大初步設計，EPC承包商需要完善初步設計并完成詳細設計。在EPC承包商的設計過程中，承包商設計部可能對業主原來的設計提出了優化建議書(設計變更不影響原工程的各類技術指標)，業主經過慎重考慮后做出接受、拒絕或修改建議書的決定。按照國際慣例，EPC承包商提出設計優化給項目帶來的利益應由合同雙方分享。EPC承包商設計部在提出設計優化前應咨詢合同部的意見，充分考經濟期刊/jjqk/慮如何從設計優化中獲得最大利益。對于設計優化帶來的利益分配問題，EPC承包商在合同談判時就應當提出來，并在合同中明確具體的利益分配方式。
3.3 其他方引起的工程變更其他方引起的工程變更一般包括下列內容：不可預見的工地地質條件及其他自然條件的改變;管理機構的變更;工程所在國的法律變動;勞動糾紛，當這些發生時EPC承包商應根據合同條款的規定向業主變更申請。
4 EPC承包商在變更管理中的常見問題4.1 EPC工作范圍定義不明確EPC雖然已實行多年，但在實施過程中仍會出現業主及承包商對EPC合同的工作范圍的理解的模糊。由于EPC合同條款訂立的不嚴謹造成了雙方對EPC工作范圍的理解有偏差，雙方互相推諉，
第四篇：試論電力EPC總承包工程的質量管理研究
論文關鍵詞:總承包 EPC 質量管理 電力
論文摘 要:本文通過對電力EPC總承包工程質量管理目前存在的主要問題以及影響工程質量的因素進行分析,并從質量形成過程的設計、采購、施工三個階段,對質量控制要點進行闡述,提出了如何加強工程總承包工程的過程質量管理工作,減少并盡量消除總承包工程中的質量風險的相關策略,以供參考。
工程EPC總承包(Engineering Procuremerit Construction),就是結合設計、采購、施工為一體的承包制度。電力工程的EPC總承包模式目前已成為行業內廣泛采用的工程建設模式,在工程質量管理過程中,工程總承包單位并對電廠的工程質量全面負責。
1 目前電力工程EPC總承包質量管理的現存問題
1.1 質量管理體系有待完善
總承包企業在質量管理工作中都建立了自身的質量管理體系,通過了ISO9000族標準管理體系的認證,對工程實施各階段的質量管理工作的程序進行了明確的規定。但是在項目的具體實施過程中,往往出現項目的質量管理工作程序流于形式,質量記錄文件、表格缺失,施工方案或驗收文件簽字不完善,質保監察不能監督到位,程序文件升版滯后等等方面的問題。
1.2 對設計質量的控制力度差
設計部門往往受工程進度的影響,在設計輸入條件不確定的情況下開展施工圖紙設計,造成設計深度不夠、專業間提資偏差、物資采購技術條件偏差、現場設計變更多等問題;同時,不良的制圖習慣、專業間缺乏溝通、套圖以及設計接口不清晰,往往對工程的質量造成潛在重大影響。
1.3 設備監造過程的質量控制不到位
總承包企業對重要設備的監造一般委托專業監造公司實施。但過程缺少對監造公司工作監督和管理,對制造廠家的質量信息了解不充分,對設備的制造過程和分包采購缺少檢查、監督,對出廠驗收監督不到位等等。
1.4 對施工質量的過程控制仍有很多問題
工程質量問題具有復雜性、可變性、多發性和嚴重性的特點,總承包單位雖然會采取各種質量控制措施,但仍然會因為監督和驗收不到位、技術交底不明確、質量通病防御措施不到位、材料控制不嚴格、工序錯誤、隱蔽驗收不規范等問題造成各種工程質量問題。
1.5 低價中標項目往往從開始就是“低質”項目
總承包企業在開拓市場的同時,往往采用低價或超低價報價策略,中標后為平衡工程的成本,采取所謂“優化”設計、控制采購成本、壓縮施工費用等措施,造成項目的性能指標不達標,設備質量差,施工缺陷多等問題。
2 影響工程質量因素分析
簡單來說影響工程質量的主要方面為:人、機、物、法、環等五個方面。
2.1 人的因素
人是工程項目建設的主體,影響工程質量的一個最關鍵因素。參與項目建設過程的人的文化專業水平、決策能力、管理組織能力、操作水平、身體素質及職業道德素質等,決定著工程規劃是否合理、決策是否正確、設計是否符合性能要求、施工質量是否滿足合同、規范、技術標準要求等各方面,從而對項目規劃、決策、勘察、設計、采購和施工的各階段、各方面工作質量產生影響。
2.2 “機”的因素
“機”是指確保項目實施的工具和機械設備。它包括用于工程勘察設計的軟件、計算工具、分析及勘探設備等;用于施工過程中的各類機具設備等等。“公欲行其事,必先利其器”,精良、可靠的工具和機械設備,是確保工程順利實施必要條件。
2.3 “物”的因素
“物”主要是指用于構成工程實體的各類建筑材料、構件以及組成工程實體及配套的工藝設備和各類機具,它是工程建設的物質條件,是工程質量的基礎。工程材料和設備型號選用是否合理、設備及材質檢驗是否合格,都將直接影響建設工程質量。
2.4 “法”的因素
“法”是指工藝方法,包括設計圖紙、技術方案以及施工管理措施和施工方案等。設計方案是否先進、合理,施工管理措施是否到位,施工方案是否合理都將對工程質量產生重大的影響。
2.5 “環”的因素
“環”是指工程的技術條件和施工、管理環境條件,如工程地質、水文、氣象、施工作業環境、安全措施、照明通風、管理體系及組織制度等等。環境條件往往對工程質量產生特定的影響。加強“環”的管理,是質量控制的重要保證。 3 EPC工程的質量計劃
針對質量計劃,許多國外較為大型的工程公司的做法是在合同正式開始生效的30天內,由項目的質量工程師分階段對工程的設計、采購、施工制定出整體的項目質量計劃,上報給項目經理和項目質量經理批準后準予以實施。項目質量計劃不僅對項目的整體質量策劃進行了明確,而且對項目的設計審查進行了詳細說明,而且還包括了設備供應商的監檢、相關施工的監督等工作。項目質量計劃包括文件控制、計算審核、設計評審、現場施工、項目交流等內容,其目的是為了保障EPC總承包項目的相關工作滿足質量管理體系的要求,從而進一步降低項目的隱性質量風險。另外,設備的供應商和EPC工程的分包商也應該制定一個分包工程質量計劃SQP,其形式、內容與總承包商的計劃大致相同,只是供應商的質量計劃更加具體。當然,項目的供應商和分包商的質量計劃也必須滿足EPC工程總承包商的質量計劃。
4 設計、采購、施工的質量控制要點
4.1 設計中的質量管理
電力EPC項目總承包是非常系統化的工程,它包括市場分析、市場銷售、項目評估、項目投標、工程設計、設備采購、施工階段等一系列環節。我們國家當前大部分的EPC總承包商都是由各地方的勘察設計企業轉變而成的。針對這個特殊情況,在認識上一定要清楚:EPC總承包項目與先前的純設計工作有著較大的差別。EPC總承包項目中的設計工作并不是項目的全部,它僅是整個項目鏈條中相對重要的階段,這個階段需要準備好項目啟動中的各項工作,而且還要為之后的設備采購和施工階段提供具體要求和數據參數。設計階段的質量管理的重點如下:基礎文件的管理、計算書的管理、設計變更的管理、供應商圖紙評、設計的審查、項目結束評審等內容。
對于設計階段的質量管理,應該著重注意對于“設計假設”的處理。在設計過程中,由于各方面條件的約束,需要進行一些設計方面的假設。這些根據假設而得出的假設結果,在驗證通過之前,很可能被應用到之后的設備采購階段和施工建設階段當中去。進行相關記錄并保證記錄隨時可以拿到,從而使相關人員直觀的看到設計假設的狀態和存在風險,從而力爭最大限度的降低風險,這也是設計階段質量管理的有效保證。另外,由于設備供應商的圖紙眾多,國外許多公司都是通過自己公司的圖紙軟件對供應商圖紙及數據進行審核,進一步保證EPC總承包工程設計的整體質量水平。
EPC總承包商的設計工程師在進行質量審核時應注意:首先,對供應商圖紙和數據進行核實,看其是否符合采購合同之中技術附件一欄里的相關要求。其次,對各個供應商的圖紙和數據進行核實,保證各供應商的圖紙和數據的接口是合適的。第三,確定供應商圖紙和數據是否與電廠實際BOP設計存在矛盾。在審核結束之后,要安排專人匯總各審核意見,然后落實設備供應商圖紙和數據的更改工作,保證最后符合EPC總承包商各項設計的要求。
4.2 采購中的質量管理
電力設備及材料的采購是非常重要的一項工作,它不但和工程造價、施工進度有關,而且直接關系到工程質量。采購中的質量管理包括供應商資格評定、實施檢驗試驗計劃等工作。大多數電力設備都是非標產品,所以各方面俱佳的設備供應商是非常重要的。許多國外大型工程公司都已建立設備分包商數據庫,原則上只有數據庫中已有的廠商才具備供應資格。通過數據庫,工作人員可以很快捷的獲取曾經合作過的所有設備供應商的資料。
從質量角度來講,對設備的供應商進行預審時應該注意:設備供應商是否具有相應質管程序;檢驗試驗計劃是否運轉正常;設備制造工序是否規范;運輸跟蹤記錄是否齊全;如何對分包商產品質量進行控制等等。另外,還應注意對設備供應商特殊工序(如焊接、油漆、無損檢測、熱處理)的控制。在制定質量計劃時,還應該制定檢驗試驗計劃。檢驗試驗計劃對供應商制造過程中的監督審核、設備性能、出廠驗證檢驗等進行了詳細說明。根據設備供應商的綜合實力、操作經驗及合同中的特殊要求等,在檢驗試驗計劃的具體操作上主要包括:組織生產制作前會議、監檢整個生產過程、見證設備試驗過程、審查文件記錄、監測特殊工序(焊接、熱處理、無損檢驗以及油漆過程)、最終檢驗等。 (免費看電影 tnag)
4.3 施工中的質量管理
EPC總承包工程質量管理中最為重要環節即為施工階段的質量管理,這個階段將直接體現設計階段和采購階段的工作成功。有效的質量管理可以保證工程的質量,還可以控制工程的質量并達到預期目標,也有利于降低成本。施工質量計劃管理包括檢驗試驗計劃(ITP)、培訓階段、相關監督工作以及項目竣工移交等眾多內容。樣板工程ITP內容中很特別的一部分,它為確保ITP中質量控制的方式,對重要項目的開工前先做一個樣本工程,經驗證之后,全部同類項目按該樣板的質量標準執行,這種方法可以很有效的控制工程質量。
在施工階段中,質量管理涉及到設計圖紙、原材料、部分項施工等等,范圍非常廣。相關人員必須掌握施工中質量管理的范圍和重點,這樣有利于事前采取措施,使質量處于受控制的狀態。質量管理的范圍及重點為:會審設計的圖紙;對原材料、半成品的質量監控;抓分部、分項工程;對關鍵部位、薄弱環節的質量監控。質量管理對施工現場來說一般涉及到施工前、施工中和施工后的相關管理。對于施工中容易發生的質量隱患,應加強過程中的監控,做到隨時發現隨時糾正,真正把質量隱患消滅在起點。
第五篇：EPC 總承包 采購管理制度
****工程采購管理制度
1 目的和范圍 1.1 目的
為加強****工程材料采購質量管理，明確各方職責，規范發包人、施工、安裝、工程材料的供應與加工等參建各方在形成工程質量過程中的行為，依據國家有關工程質量和材料采購質量的法令、法規，特制定本辦法。 1.2 范圍
本辦法所指的材料指用于**項目工程的永久材料。承包商為臨時設施、生活、辦公及其他施工輔助項目所采購的材料、設備可參照執行。 2 各方職責
發包人應履行以下職責：
負責對施工(安裝)承包合同中約定的主要工程材料進行招標或詢價采購，負責組織材料從廠家到工地的運輸。
承包商應履行以下職責：
按合同規定和監理人要求的格式和時間報送材料需求計劃，并對需求計劃的準確性和及時性負責。
負責到貨材料的工地卸車、驗收、轉運和保管。
負責其他材料、設備的采購，并對供貨的質量和進度責任。 材料供應廠家應履行以下職責：
按照國家和有關部門規定進行材料的生產; 按照合同約定按時供貨;
負責材料的廠內裝車、廠家到工地的運輸(如果合同約定由承包商負責); 對所負責供應的材料的質量和進度負責。 3 采購管理
采購單位應在對可能供貨的廠家進行調查和綜合考察后，盡可能通過招標擇優確定工程材料的供應廠家。調查和考察的主要內容包括廠家資質等級和生產許可證、質量體系狀況及質量保證能力、質量檢測手段、供貨能力、產品性能以及采用標準、產品適用于本工程的試驗論證資料及其在同類工程中不少于兩年的使用記錄
證明、質量歷史及用戶反應等，其中屬新產品、新材料還應提交國家有關部門的鑒定資料。設計部門可以根據設計的需要推薦工程選用材料，但應遵循“定型不定廠”的原則。
承包商在采購前應將擬確定的供應廠家資質證明文件及有關的調查報告提交監理人審查批準。
對于重要物資材料的采購應采取招標方式進行。
工程材料的采購必須嚴格按設計技術要求及合同規定的質量標準進行，并應把保證工程材料的質量放在采購工作的首位。嚴禁為追求降低成本以及為獲取本企業經濟利益而擅自降低質量標準，或向無生產資質和質量信譽不佳的廠家采購無質量保證的產品。 4 需求計劃
在每個月25號前，承包商應將下月由發包人供應(和發包人指定地點供應)的材料需求計劃按照規定的格式報送監理工程師。材料計劃應根據施工進度計劃編制，并加上合理的庫存量;庫存量按下月日平均強度10天的儲備考慮;防止虛報、漏報。
5 進場工程材料接收
為保證**項目工程所使用物資材料的產品質量，各施工承包商應在工地現場建立實驗室。對于到達工地的每一批材料，承包人應進行抽樣檢測，并接受監理人的監督和檢查。發包人負責對進入**工地并用于所工程項目上的所有物資材料進行抽查和檢測。不符合工程要求的物資材料絕不允許進入**工地。
由發包人供應的工程材料進場后，承包商應指定人員接收，對確認并接收的材料填寫交接清單，由雙方授權人簽字(或加蓋公章)。
無論是發包人供應或承包商采購的材料進場后，承包商均應按合同及國家有關規定及時按批量抽樣試驗檢測，并將試驗檢測成果及采購單位提交的產品出廠質量合格證和其它有關資料報監理單位審查簽認。監理人亦應進行監督性的抽樣試驗檢測。若監理人簽發的質量檢驗報告與原始質量檢驗報告不符，達不到合同文件規定及國家規定的質量標準，承包商必須在監理人指定時間內移走不合格物資，不得與其他合格材料混放。如果材料由發包人負責供應，因此而造成的一切損失及責任由
發包人負責;如果材料由發包人指定的砂石加工系統負責供應，因此而造成的一切損失及責任由供應單位負責;如果材料由承包商自行采購，則其間因此而造成的一切損失及責任由承包商負責。 6 倉庫管理
按照施工承包合同的規定，承包商應在施工現場建立物資材料倉庫，并負責倉庫的看管、保衛、發放等工作。承包商應維護好材料進庫公路，進庫公路應滿足重車通行的要求。
承包商應配備足夠、稱職的倉庫管理人員，對物資材料實行統一管理。并建立相應的材料管理制度。承包商如在倉庫管理的過程中出現挪用(不用于本工程)、倒賣，我部一經發現將根據國家有關法律規定進行處理。
倉庫管理人員應對出入庫材料建立登記制度，對材料規格、數量、使用部位進行詳細的記錄，定期對庫存材料進行清點、核實，為供應計劃提供比較準確的數據。倉庫管理人員將根據自身需求建立相應的材料(包括自購材料、設備)管理制度。
監理人有權對材料庫存情況進行檢查、核實，承包商應給予積極的配合和支持。 為保證現場材料供應的連續性，承包商應儲備一定的庫存量。