第一篇：epc項目施工管理措施
EPC項目管理心得
背景資料：
1999年初，孟加拉政府決定在其吉大港化肥生產基地內同時建設2座年產24萬噸磷復合肥(DAP)化工廠，均以EPC方式建設，分別交中國成套設備進出口股份有限公司和日本東洋公司承包。孟政府的這一決定的意圖十分明顯，就是要通過這種巧妙搭建的國際競爭舞臺，取得最好的投資效果和效益。雖然令人萬分遺憾的是在2002年中，這2個項目被孟加拉新一屆政府同時終止，使得已經生動上演的對臺大戲中途夭折，但是通過這場有形競爭所表現出來的方方面面，確實給我們提供了比以往任何項目的管理過程更多的富有價值的信息，這種樣式的二個不同國家的工程公司在同場競技的機會難得一遇，這也必然迫使二個工程公司和項目經理部都不得不使出渾身解數做出最佳表演。筆者剛好擔任該項目中國公司的項目經理，負責項目實施管理工作.以下筆者就如何在這場同臺競技的過程中，探索按照國際工程慣例管理一個EPC項目，完成項目管理任務的情況談一些個人體會，以期得到各位同道的幫助。
東洋公司是一個老牌國際工程公司，以EPC方式承攬工程更是其強項，該公司以其優良的業績在國際上有很高的知名度，DAP項目的合成氨原料供應廠就是該公司在80年代承建的。而我公司的大股東雖然在70年代未期也為業主建設了孟加拉國第一個尿素廠，但是該廠無論從規模還是從工藝技術上與日本建設的項目都無法比較，特別是當時工程建設的對外援助體制也不是一個市場化的模式，而現代項目管理在今天的中國還處在整體起步的階段，因此雖然說我們在商務競爭中拿下了一個DAP項目，但是如果我們不能管好這個項目，同樣會面臨失敗的結果。面對這種競爭形勢，我公司首先抓住了項目經理部建設這個關鍵環節，首先認識到從整體的管理水平上的差距，但從具體的DAP-1項目管理上完全可以運用已經從理論上掌握的以PMI為代表的現代項目管理知識，加上我們的辛勤而富有智慧的努力工作，完全有可能實現按照國際工程管理模式管理項目的突破，從而圓滿完成項目管理任務。同時我們也充分認識到，要正視在項目管理方面與東洋公司的差距，通過與其對比性的分析研究實實在在找出具體的癥結和解決方法，做到既要努力改進我們的管理，又要在具體的工作安排上盡量做到揚長避短，我們提出這種分析研究不僅要在項目的起步階段做到，而且在項目實施的每一個階段都要認真與東洋公司DAP-2項目經理部的管理情況進行比較，做到在學習中提高和完善管理。正是這種在項目開始之初形成的背水一戰的勇氣和知己知彼的戰術應用，為我們的項目管理贏得了全局性的主動。
這場擂臺賽的大舞臺是EPC工程承包項目。EPC本身有二層含義：第一層的含義是指一種由承包商獨自承擔包括工程控制、設計、采購、施工、開車等實施全過程，向業主交鑰匙的國際工程承包方式，這是當前國際承包市場上對技術比較復雜的成套項目建設通常采用的發承包模式;第二層的含義是指在這種承包方式下，由承包商通過有效的控制管理，把設計、采購、施工、開車等工程所有要素環節有機地結合起來，向業主交合格工程的管理方法，而作為項目經理部所要完成的正是這種高難度的項目管理工作。所有親身經歷過EPC項目管理工作的人都知道，這種管理方式難就難在如何通過有效的控制手段
把工程各環節有機結合起來上，它不僅要求有適應這種管理需要的管理技術，而且需要有一套適合這種管理方式的項目觀念。
從管理技術上看，東洋公司使用的是在網絡計劃基礎上的掙值管理法。這種管理方法的基礎是把一個完整的項目分解成若干的工作包，通過對每個工作包間邏輯關系的安排生成項目的進度/費用基準控制數值——BCWS。然后通過定期把采集到的實際進度完成情況數值(BCWP)和實際費用完成情況數值(ACWP)輸入到計算機程序中，與基準值進行對比、分析、檢測，最后用結果數據來指導對項目工作的調控。采用這種方法后，就可以清晰明了數據，把動態的、分散的項目環節整合成一個有機體，從而達到對項目進行動態地有效調節的良好效果，在相當程度上防止了以往項目管理拍腦袋說話的主觀隨意性。雖然這種管理方法，我國工程界在80年代初即已引進，但限于國內基本建設的體制改革尚在進行中，因此始終未能大面積推廣使用，而中國公司承包的國外工程，一方面由于主要面向第三世界，一般項目業主不會提出這樣的管理要求，另一方面在既往的國際承包項目中我們大多僅扮演分包商的角色，因此諸方面的原因造成沒有推動使用這種先進管理方法的客觀動能，許多工程公司把這種管理方式當成了一張宣傳牌，而在工程管理實踐中并不真正按此組織實施。但是，DAP-1項目的業主對工程控制管理的要求一點也不含糊，而且把這種要求明確地寫入了詢價文件和承包合同中，這就要求我們必須嚴格地按照這種方式來管理項目。針對這種情況，我們項目經理部在充分討論地基礎上，統一了認識，嚴格地按照掙值管理法來對項目進行控制管理，當我們拿出用P3工程管理軟件編制的項目總體計劃時，業主項目主任贊不絕口，他說對DAP-1項目的管理成功有了充分信心。
在項目開始之初，我們就感到有形的管理技術的引進固然不容易，但更難地是管理觀念的變革。掙值控制法再好，它也只是一個管理的工具，而不是項目管理的根本。如果不能徹底改變將項目各環節相互割裂分塊管理的理念，建立適應一體化管理的工作體系，打破多頭負責相互制肘的傳統管理思想，就不能真正適應EPC項目管理的需要。隨著項目實施的不斷進行，在這方面的認識就更為深刻，我們真切地感到與東洋公司的差距非常明顯而且是全方位的，因此我們按照抓主要矛盾的管理思路重點解決了以下方面的問題。
首先是從工程公司的設置方式看，東洋公司是按照全能EPC工程公司的要求建立組織結構的，該公司自身有設計部門，形成了以技術為龍頭的公司組織形式，同時在日常管理中將經營開發和項目實施設立成相互關聯和作用的獨立體系，經營部門的工作重點在市場開發和建立融資渠道，實施部門則是圍繞將項目如何落在實處開展工作。我公司是從計劃經濟體制脫胎出來的窗口性外經貿公司，如果要建立以技術為先導的工程公司組織體系還需要一定的發展時間，而國內的設計院往往又不能理解將設計工作計入項目工期的EPC項目的客觀需要，在工作安排上過于強調在我國傳統建設體制下的設計周期，在設計指導思想上過于強調死的規范而不愿意因地制宜搞設計，因此無論在壓縮設計周期、合理削減工程造價、為保證工程移交擇優評定設計方案等方面都有種種問題，使得舞龍的龍頭不具有帶動全身躍動的能力。為了改變這種情況，我公司采取了現實的解決辦法，從責權利入手，與設計院捆綁起來進行項目管理，收到了一定的實效。 其次是在對國際慣例的理解上，嚴格按合同規定辦事是國際工程承包業界一個最基本的準則，但是我們在實際的貫徹中往往會自覺不自覺的出現偏差。比如說隨著近年來FIDIC合同在國內的推動，許多人就形成了這是國際上唯一合同樣式的觀念，似乎言必FIDIC就是符合國際慣例，但是實際情況并非如此，大量的國際工程項目業主都是按照自己的經驗出合同稿，DAP-1項目的基礎合同稿就是業主作為詢價文件一并發出的，因此如果抱著刻舟求劍的心態和方式去對待，就無法取得合同和執行合同。在此還要說點題外話，即使使用FIDIC合同的項目，也不是新版本就能覆蓋老版本，同樣也還存在業主根據習慣選用哪個版本的FIDIC的問題。在合同稿本的選擇方面業主占有主導地位才是一個難以打破的國際慣例，簽訂了的合同就不存在先進落后的區別，作為承包商只能在尊重合同的基礎上，通過深入研究全面掌握才能做到把簽訂的合同為我所用，而就是這樣一個淺顯的道理，在我們的項目管理過程中也是在不斷的碰撞中才真正理解了其深刻含義。在我們的項目里還曾經有過這樣一件事，設計部門提出了一個比合同規定的方案在技術上更先進的一項變更要求，但費用需要大幅增加，因此在內部討論會上對此變更的必要性展開了激烈爭論，最后技術人員被逼急了，說只有采用新方案才能為國爭光。我當時請該同志冷靜下來想一想，合同規定我們是供一個鐵飯碗，我們卻要給人家一個金飯碗，可能人家在接到金飯碗時會感激你，但是人家在背后不嘲笑你傻嗎?這種不按合同規定辦事的行為，只能說明我們還不懂按市場經濟規則辦事。通過對許多技術方案的比較，我感到東洋公司對合同的把握方面絕對老辣，真正做到了在滿足合同要求的前提條件下最大可能地節省了工程費用，這種精明可能我們還要用更多的時間才能學會。
由于我們長期處在一種對上級負責的管理環境中，具體事務的經辦人員往往扮演的是執行領導指示的角色，一項工作辦好了是給領導增光，辦砸了只不過是在一件具體的事上沒有讓領導滿意，如果真要追究起責任來，就變成了都有責任又都沒有責任。但是這種責任體制顯然不能適應EPC項目實施過程中管理點多、專業性強、時間緊的特點，因此必須建立起一套管理關系明確的組織結構。我們項目經理部的組織體系為決策層、管理層、執行層分層管理，同時把項目的管理目標責任分解落實到具體的每一個人身上，努力做到該由哪一級哪一個人負責的工作就由誰來全權辦理并承擔工作責任，防止由于層層匯報、研究而貽誤最佳處理時機的情況發生，當然這種管理體制并不排斥對重大的對項目全局有影響的事項要通過充分討論才能決定，也需要分層結構的上級負責人必需掌控下級的工作狀況，建立良性的信息溝通、反饋系統。
從項目管理制度方面看，由于我國的項目管理制度、規范等的建立還處在起步階段，國家《建設工程項目管理規范》2002年才剛剛頒行，而ISO質量體系雖已推行多年，但多數工程公司并沒有真正建立具有檢控作用的細化管理制度，因此我們的項目管理還遠遠達不到剛性化管理的程度。但是所有與東洋公司打過交道的人都知道，該公司有一整套非常詳細的項目管理規定，做一項工作開始之前，相關人員就會把程序發到參與者的手上，讓你知道這項工作該怎樣做，完成之后該怎樣檢查，使全體參加人員明確工作的程序、方法和標準，這樣才最大可能地保證了項目中每項工作都是有效的。對此，我們在虛心學習的基礎上在工作中加以摸索，到本項目合同終止時，我們根據管理需要已經發表了63個內部工作程序文件，20余個與業主的工作程序文件，還有20余個程序性文件正在編寫或列入了編制計劃。同時，我們在規章制度的建立過程中重點解決了編寫、落實、調整三個環節，做到每個程序文件都是為得到執行而建立;在執行的程序文件是衡量所有參加項目工作人員業績的依據、標準;在實施過程中如果發現程序有問題，立即按編制程序的原則修改程序，保證程序本身的有效性。這幾個環節抓好了，項目管理的尺子就清楚了，每個人也就知道該怎樣檢測自己的工作，各層負責人的管理也變得通順起來。
在團隊精神方面又是一個東洋公司的強項。我們十分清醒地認識到DAP-1項目能否成功，關鍵要看我們能否建立一個高度團結統一的管理團隊。，因此我們特別注意了在建立共同目標基礎上的崗位責任制。其次，既然是一個團隊，就必須有一套將各部門、將每個人整合在一起的工作方法，這套方法除了上面提到的建體制、立規章外，還必須在團隊中形成相互協作、彼此尊重、民主協商的工作風氣，對于破壞團隊精神的的苗頭早抓早解決，防止其像霉菌一樣擴散。同時我們在DAP-1項目的現場辦公和生活設施的建設上給予了較大投入，改變了以往項目組臨時湊合的做法，雖然這種硬件設施的比較我們與東洋公司仍有較大差距，但是項目經理部的成員都能夠理解并普遍感到滿足。
通過對項目實施過程的回顧，我們可以清楚地看到在真實的項目實施管理的舞臺上，大幕一經拉開，誰是大牌就不再是演出能否成功的決定因素，演出是否成功還要由實際效果評定。從2個DAP項目的同場競技結果看，由于DAP-1項目的開工在DAP-2項目前數月，這種先入為主所產生的效果，必然會對東洋公司的項目管理班子形成一種壓力，而我們的項目管理，在公司的正確領導和全體項目經理部成員的共同努力下確實成果卓著：工程進度完全在按照計劃實施，工程管理和技術方案步步得到業主的認可，業主對我們的服務表示滿意，這些實效迫使東洋公司必須另眼看待我們這個管理團隊，這從現場的雙方聯絡會議上DAP-2項目經理部對我們的態度上也可以得到充分的證明。當然我們清楚地知道，DAP-1的項目管理實踐并不能表明我們的項目管理水平已經與東洋公司相同，在項目管理的諸環節上我們留下了不少遺憾，但正是通過這樣一次難得的同臺競技的機會，至少證明我們有能力在與國際大牌的同場競技中同樣可以贏得掌聲，我們的項目管理已經迅速提升到了一個新水平，只要在今后繼續審慎、正確地應對每一個工程項目，那么這一個個工程經驗的串接，就終將使我們在國際承包工程市場這個大舞臺上成為耀眼的主角。
第二篇：淺談電力EPC項目項目管理辦法
前言：隨著社會專業化分工的深入以及項目投資的多元化，各種類型的承包方式在電力行業相應出現，電力工程的EPC 承包方式已經成為趨勢。EPC 側重承包商的全過程參與，更側重其所提供服務的徹底性和完整性。在這種方式中，由一家承包商或承包商的聯合體作為唯一的責任主體負責整個工程的所有設計、施工和采購工作并承擔了其中絕大部分風險，合同的價格、工期固定，“交鑰匙”時，業主得到的是一個配備完畢、可以即刻投產運行的工程設施。
總承包方作為總負責人要承擔整個項目的項目管理工作，包括對項目的總造價進行控制，保證項目最終造價不超過預算;同時還要對項目質量進行控制，保證項目的各項指標能達到要求;項目的進度也嚴格受到合同的制約，如果發生工期延誤將導致索賠的產出，對整個項目的盈利造成不利影響;同時項目的安全非常重要，如果發生安全事故不僅面臨索賠，還面臨多方面的信任危機，對業主和總承包商都極為不利，因此電力EPC項目的項目管理要重視項目的總造價、質量、進度及安全管理。而電力EPC商大部分是從設計院轉型過來的，往往重視設計技術，而項目管理能力較薄弱，本文將闡述一些電力總承包項目的項目管理辦法。
1.電力EPC項目造價管理 1.1設計階段的造價控制
項目最終的總造價是受項目建設整個生命周期的各種因素影響的，要想控制總造價，首先得從源頭抓起，做好設計階段的造價控制，推行限額設計理念(在設計階段通過編制設計限額，控制工程造價，并將設計限額指標進行分解，落實到專業，做到層層落實，責任清晰)開展優化及深化設計活動。在設計過程中還得考慮到項目的可建筑性及可施工性。 1.2分包招標的造價控制
在分包招標階段，要注重合同計量、計價原則的設置，注重合同條款的公平與適度，做好合同的策劃，避規施工過程中由于人的行為造成的風險，對于建設期長的項目，更應該重視。在設備招標過程中，要做好招標策劃工作，合理安排好招標進度與項目整體進度的關系。進度較緊的招標往往不能取得較優的價格優勢。
1.3 實施階段的造價控制
在該階段的造價控制更側重于項目的整體管理，充分發揮承包商的總體項目管理能力，要做好項目進度的銜接與協調。及時的與業主溝通，做好變更的管理，在設計階段就應該充分投入、深化設計，減少設計深度產生的變更。 2.電力EPC項目質量管理 2.1制定質量計劃
為了嚴格控制工程質量，在項目實施的前期就應該制定一個總體項目質量計劃。質量計劃由質量工程師負責起草，規定了本項目的整體質量策劃，詳細說明了本項目的設計審查，設備供應商的監檢，總承包商和分包商的施工監督等各項工作。主要包括文件控制、設計評審、計算審核、項目交流備忘及現場安裝等具 體內容。目的是為了保障整個EPC總承包項目所涉及的工作滿足質量管理體系的要求，從而降低項目潛在的質量風險。同時總承包商也可以要求各分包商制定自己的質量計劃，嚴格控制各設備和分包工程的適應標準和容許范圍。 2.2加強設計質量管理
設計的質量管理包括設計基礎文件管理、計算書的管理、設計審查、設計變更管理、供應商圖紙的評審以及項目結束評審等內容。注重設計假設的處理，進行相關的記錄并保證這些記錄的隨時可獲得性，使相關人員隨時知曉該設計假設存在的狀態和風險，并力爭盡可能的降低這種風險。要加強對供應商的圖紙和數據的審核和跟蹤，審核供應商的圖紙和數據是否符合采購合同中附件的要求，是否與其他設備供應商的數據能否接口或兼容等。 2.3加強設備及原材料質量管理。
電力設備及材料的采購是一項不但關系到工程造價、工程進度，也關系到工程質量的重要工作。采購中的質量管理工作主要包括設備供應商資格預審和制定、實施檢驗試驗計劃。電力設備中大多為非標產品，選擇技術、質量、金融和財務等各方面均良好的設備供應商顯得尤為重要?？偝邪虘摻⒁粋€供應商數據庫，對進入數據庫的供應商進行預審。預審的角度包括：供應商是否具有相應的質量管理程序;供應商的檢驗試驗計劃運轉狀況如何;供應商的設備制造和運輸跟蹤記錄如何;在設備的生產過程中，供應商如何確保該產品滿足項目業主的要求以及設備供應商如何控制自身分包商的產品質量等。另外，除了考慮設備供應商的生產能力和生產負荷外，對設備供應商還需要注意其特殊工序(如焊接、熱處理、無損檢測及油漆)的控制。 3.電力EPC項目進度管理
項目進度通常是一個比較容易測量的指標，但是進度對于項目的質量及造價的影響都是很明顯的。首先，項目的延期必然帶來合同的違約，即面臨高額的違約合同賠償。其次，項目進度與項目的質量之間也是相互影響的，工程進度太緊勢必會帶來質量粗制濫造。而項目進度又是受各種因素影響的，項目進度是受項目的第三方影響的，包括業主、政府審批部門、設備供應商和原材料供應商等多方影響;同時，項目進度還受多種不確定的因素的影響，包括不可抗拒因素、資金、人員等多種影響。因此，要控制好項目的進度，應該采用科學的進度控制辦法，包括網絡圖、并行設計等先進的方法，嚴格控制項目進度。 2 電力EPC項目安全管理
安全事故會對設計院的品牌造成非常嚴重的負面影響，因此安全生產應該作為總承包項目現場第一要務來抓，要引導和教育項目組成員遵章守紀，增強安全生產法制觀念。堅持不懈地在項目成員中開展安全教育，使項目組成員自覺遵守企業安全生產規章制度，操作規程和勞動紀律，服從企業管理，正確佩戴和使用勞動防護用品，堅決抵制違章指揮和強令冒險作業，發現危及生命安全的緊急情況，應及時報告并立即組織撤離危險現場。為了提高員工的安全意識，可以舉辦以安全為主題的演講比賽、知識技能比賽和安全預案演練，把安全意識融入到工作中，促進安全管理各項工作全面提升。
在項目開展期間，還可以組織項目組成員開展安全生產合理化建議活動，圍繞在總承包項目現場遇到的安全隱患提出合理化建議，對有建設性的意見予以采納并給以獎勵。
第三篇：EPC項目風險管理與探討
EPC總承包項目風險管理要點分析與探討
摘 要：隨著EPC工程總承包管理模式的項目增多〃基于這種特定的模式下〃業主方將大量的風險轉移給了總承包商〃在項目實施的全過程中〃總承包商需要面對哪些風險及如何進行風險應對是一個急需解決的問題〃本文筆者將站在總承包商的角度〃在EPC總承包模式下〃對總承包商所承擔的風險、應對及措施等方面進行探討。
關鍵詞：EPC;總承包;風險管理
中圖分類號：TU198 文獻標識碼：A
引言
EPC(Engineering Procurement Construction)模式是一種典型的總承包模式〃工作范圍包括設計、采購和施工〃基本涵蓋了整個項目的實施全過程。EPC模式下〃業主通過總承包的發包方式將業主本身從繁瑣的工程管理工作中釋放出來〃同時也將工程的大部分風險轉移給了總承包商。在項目范圍、政治、經濟、環境等不確定的情況下〃總承包商要與業主簽訂總價包干合同〃其風險是巨大的。以下就EPC總承包模式下〃總承包商所承擔的風險、應對及措施等相關方面進行探討。
項目風險管理的特性
當前項目風險的特性體現在以下幾個方面：
(1)多樣性：在同一個項目中存在著各種類型的風險〃如政治風險、經濟風險、自然風險等〃這些風險之間有著復雜的內在聯系。
(2)規律性： 即某一具體風險發生的偶然性和大量風險發生的必然性。
(3)覆蓋性：項目的風險不僅在實施階段〃而且隱藏在決策、設計以及所有相關階段的工作中。
(4)系統性：風險的影響不是局部的〃在某一段時間或某一方面〃會隨著項目的發展逐漸擴大影響〃風險的影響隨時間的推移有擴大的趨勢。
(5)可變性：在項目的整個過程中〃各種風險在質和量上都有變化〃隨著工作進程〃有的風險會得到控制〃有的風險會發生并得到處理〃同時在項目的每一個階段都可能產生新的風險。
針對以上項目風險的特性〃通過對風險的管理有效減少環境或內部對項目的干擾〃同時使項目能高效優質地如期完成。
EPC總承包項目典型的風險因素
3.1 投標報價風險
風險來源于工程量的不確定、總承包商對業主要求的理解偏差以及合同中的不利條款。報價問題是目前EPC總承包商所面臨的最大的風險之一?？偝邪淘诳們r合同中對工作量及質量的控制應考慮的風險有：
(1)由于投標報價時設計深度不夠所造成的工程量項目遺漏和計算偏差〃包括對業主要求理解的錯誤導致的工程范圍不確定造成的損失;
(2)報價的計算錯誤;
(3)對業主所要求的技術標準理解錯誤〃由此而引起的價格風險;
(4)由市場的價格波動而引起的價格風險;施工勞動生產率的風險及當地勞動力漲價的風險;
(5)自身內部工作的進度風險：由于設計變更、設計錯誤、外部條件拖延、審批不及時等而引起的工期拖延而增加人工時的消耗;
(6)設備、材料價格變化的風險以及主要設備的供貨運輸風險;
3.2 設計管理風險
設計是EPC總承包的龍頭〃是項目管理全過程的重要組成部分。設計所產生的文件是總承包項目管理中采購、施工的重要依據。所以設計工作不光要滿足業主的功能要求和質量要求〃還要考慮設計和采購、施工之間的合理的科學銜接。這三者之間的有效銜接是EPC模式的優越性之一〃與此同時〃他們之間能否有效高效的銜接也成為了EPC項目能否獲得成功所面臨的風險之一。
在設計階段〃總承包商所面臨的典型風險有：設計的質量存在問題;設計與采購、施工及其他相關部門的接口銜接不好。
3.3 采購控制風險
在一個項目中〃采購的費用往往占工程總投資很大的比例〃因此采購過程的質量控制、費用控制和進度控制對工程的質量和工期有著非常巨大的影響。例如在電力行業的總承包項目中〃設備、材料的采購費用通常占總投資的50%~60%。由此可見〃總承包商如何將采購工作順利、科學的開展對保證工程質量、節約項目的投資、縮短工期等起著重要的作用。
在采購階段〃總承包商所面臨的典型風險有：設備、材料供應商履約能力的風險;設備、材料質量的風險;貨物缺失的風險(包括運輸途中的缺失和現場存儲的丟失);能否按期到貨的風險。
3.4 施工安全風險
施工是工程項目建設過程中的重要階段。對于EPC項目來說〃施工的質量風險往往已經不是總承包商所面臨的主要風險。如今〃施工階段最典型的風險就是安全風險。
(1)人員安全風險：在工程項目的實施過程中〃會有眾多作業人員參與到工程建設中去。安全保障設施數量不足、安全觀念淡薄等眾多原因〃可能使作業人員處于危險的工作環境之中〃導致其生命和健康受到威脅〃給項目的實施帶來了阻礙〃也給總承包商帶來的風險。
(2)設備安全風險：在工程的實施中〃需要多種大型的機械設備協同作業才能保證工程的順利的實施。然而〃由于人為、氣候條件等原因〃有可能導致設備在使用工程中出現突發現象從而產生安全風險。
3.5 項目管理能力的風險
總承包項目對管理的要求是相當高的〃但是如今國內EPC總承包模式還不是很成熟〃項目人員的項目管理能力也不是很強。如對于施工單位轉型的總承包商來說〃在設計和采購方面的能力相對就較弱;對于設計單位轉型的總承包商來說〃其人員在采購和施工方面的能力也會比較欠缺?？偝邪桃晒Φ赝瓿身椖俊ň托枰獙υO計、采購、施工的各個環節都有相當的了解和經驗。這就對總承包項目的組織成員提供了較高的要求〃專業的、有經驗的組織成員能夠大大降低項目運作的風險〃將一些風險化解于無形。因此如何配備這些專業的成員去管理一個總承包項目從而具有較強的項目管理能力也成了項目的風險之一。
風險的應對
筆者根據上文所列的各個階段的風險簡單的列出一些風險應對的措施。
4.1 投標報價風險的應對
(1)制定一套完善的報價工作程序〃讓報價的各項工作和考慮的各項風險因素按照流程來進行〃以此來緩解投標報價失誤的風險;
(2)充分考慮項目前期資料的不確切、不可預計情況、工程變更、物價上漲、工期過短等風險因素〃分析合同條件中責任權利條款及風險分擔條款〃充分理解總承包的工作范圍〃以及任務量與工期的合理性等〃最終提出合理報價。
4.2 設計管理風險的應對
明確規定并切實做好設計部門與采購部門、設計內部各專業之間的接口〃制定相應的設計管理程序〃以保證設計質量〃從根本上規避或減輕這方面的風險所帶來的后果。
4.3 采購控制風險的應對
4.3.1 加強采購過程質量控制點的管理
采購過程主要質量控制點如下：
(1)整體采購招標進度計劃的編制
(2)潛在供應商的選擇;
(3)招、評、定標工作的開展與完成;
(4)采購合同的編制與簽訂;
(5)審查制造廠商的技術文件;
(6)檢驗員的駐場監造工作及中間檢查;
(7)現場到貨開箱驗收。
4.3.2 加強采購與施工的合理銜接
(1)采購部把采購進度計劃及到貨計劃提交給施工部門〃明確設備、材料的到貨時間及數量〃施工部應根據到貨計劃協調做好到貨接收準備工作。
(2)根據設備、材料的類型〃設立不同等級的庫房和臨時堆放場地〃施工部門應在材料運抵之前把庫房、堆場準備完畢〃并配備必備的設施。
4.4 施工安全風險的應對
建立作業安全生產規章制度;同時對施工人員進行入場安全教育;做好各種防護安全措施〃配備必要的消防設備;機械設備應建立技術管理檔案〃定期進行檢查維護;露天施工機械設置防護棚〃防止曝曬或雨淋〃防止無關人員進入危險區域;購買工程保險等。
4.5 項目管理能力風險的應對
項目管理能力風險應對的具體措施就是配置合理的組織人員〃通過合理的人員配置來降低管理風險。但要求項目組中每個成員的能力水平都很高是不現實的〃因此只需要求項目中的管理人員之間能夠做到能力互補就行〃確保項目在整體能力較好的管理團隊下低風險的運作〃并最終獲得成功。
總結
EPC工程總承包模式的運作過程、管理模式、合同責任及風險分配與通常的專業工程施工合同差異巨大〃在工程項目的整個實施過程中〃總承包商應認清形勢〃合理應對〃不斷地完善風險管理體制〃適應市場競爭的需要〃才能在激烈的市場競爭中站穩腳跟〃加速發展。
第四篇：EPC總承包項目風險管理研究
【摘要】本文首先對EPC工程總承包項目管理模式進行了介紹，然后介紹了EPC總承包項目風險增大的原因，最后介紹了EPC總承包項目主要風險及應對策略。
【關鍵詞】EPC，總承包，項目風險管理，研究
一、前言
在工程項目的具體實施過程中，業主及工程總承包公司應認清形勢，合理應對，不斷完善風險應對體系，適應商場競爭的需求，促進工程總承包體系向標準化方向展開，以獲得業主和總承包商利益的雙贏。EPC總承包模式的特性之一在于將傳統承包模式下業主的部分權利下放給總承包商，同時也將項目在質量、進度方面的風險轉嫁給了總承包商。
二、EPC工程總承包項目簡介
EPC是設計(Engineering)、采購(Procurement)、施工(Construction)的英文縮寫，是總承包商依照合同約定，完成工程的設計、材料設備的采購、施工、試運行等作業，使設計、采購、施工各階段作業合理穿插與嚴密融合，并對工程的進展、質量、造價和安全全面負責的項目應對形式。
EPC形式一方面可充分利用工程總承包商在工程建造范疇的豐富經歷，將建設單位從其不熟悉的具體工程建設工作中解放出來;另一方面可將設計、采購、施工與試運行有機結合，充分發揮設計人員在工程建造進程中的主導作用，并結合施工單位豐富的施工經驗，使工程建造既合理又經濟。經過工程總承包商在工程建造進程中的管理，在確保工程質量的前提下，可有效控制并降低工程造價，縮短建造周期。因為這些獨特的優勢，EPC形式在西方發達國家已被廣泛應用，并正被中國國內多個大型建筑公司逐步運用。盡管運用得還不夠多，但它代表了社會專業化分工的趨勢，反映了建造單位控制風險的客觀需求，必將得到業主的認可和市場的認同。
三、EPC總承包項目風險增大的緣由
1、工作內容的復雜性
與傳統的工程承包模式相比，EPC模式下總承包商的作業規模因為包含設計、采購、施工和試運行等進程，項目風險相對于傳統模式下單純的設計或施工工作要復雜得多。在如此廣泛的工作模式中，可能會出現一個或幾個環節并非總承包商所擅長，這無疑添加了總承包商的工作難度，風險也隨之增長。由于EPC項目自身的復雜性、總承包商應對規模的擴大等因素，都要求總承包商對風險控制必須進行更為迅速、有效的應對。此外，EPC形式也需求項目向信息化、集成化的方向展開。
2、風險管控的擴大
工程總承包合同中通常都將工程的風險劃分為業主的風險、承包商的風險和不行抗力風險。因為FIDIC(世界征詢工程師聯合會)銀皮書在風險分攤方面是“親業主”的，即該合同使承包商承擔的風險規模顯著擴大，得到抵償的時機卻大大削減。EPC總承包商首先承擔的擴大化風險包括了設計風險、經濟風險、項目復雜性風險以及一切不能預見的風險。同時，總包商對分包商所承包工作可能帶來的風險負有連帶責任，這也大大加大了總包商的風險控制責任。
3、應對內容的全局性
在工程規模、技術能力和工期的約束下，總承包商通常會將有些項目進行適當分包，但所承擔的風險控制內容卻不會因此削減。因為總承包觸及的社會利益有關者多，聯系復雜，承攬工程總承包項目的企業需要從項目全局進行總體風險管控，而不是把各工作階段割裂開來進行單獨風險應對，因而其風險控制工作難度加大。
四、EPC總承包項目主要風險及應對策略
在EPC總承包項目的招標、設計、采購、施工幾大階段中，主要有招標報價失誤風險、設計期間對接管理風險、采購期間的質量風險、施工期間的HSE應對風險和項目人員的項目應對能力風險五類首要風險。下面將對這些首要風險進行剖析并提出相應的應對戰略。
1、招標報價風險應對
在EPC總承包形式下，承包商依照合同條件以及需求斷定的工程規模、作業量和質量需求進行報價。因此，總承包商在投標報價階段對工程內容的具體細節是不確定的，合同簽訂后才會進行具體施工圖設計和施工方案的組織。但這些需要經過業主的同意才可進一步施行，這樣最終依照具體設計核算的工程量與招標報價時的暫定工程量之間可能存在較大差異，致使招標報價存在較大失誤風險。
2、設計接口風險應對
設計是EPC總承包的龍頭，是項目實施過程中的重要組成部分。所以，設計工作不光要滿足業主的功用需求和質量需求，還要思考和施工、采購之間科學合理的聯接。以上工作內容之間的有效聯接是EPC總承包模式的優越性之一，然而其能否有效聯接也變成了EPC項目要獲得成功所面對的風險之一。
3、采購操控風險應對
工程采購的費用往往占工程總投資很大的份額，總承包商在收購環節所面對的風險主要有：設備和材料的交貨進展、設備和材料的標準、數量的準確性、設備和材料的質量好壞等，他們影響著項目的費用和建造進展，并將決議項目建成后的接連、安穩和安全作業。
4、HSE風險應對
在EPC項目的施行進程中，施工期間最首要的風險即是HSE(即健康、安全與環境)應對疑問。HSE要素辨認包含作業現場、活動進程中存在的或也許存在的環境要素和風險源辨認。①環境要素的辨認。環境要素辨認以生命期剖析和預防污染的思想為指導。辨認環境要素時，應思考過去、如今和將來三種時態下，大氣排放、水體排放、噪聲污染、廢物應對，放射性輻射、熱輻射、熱污染，土地污染，植被和天然生態的損壞，原材料與天然材料運用，當地別的環境和社區疑問等方面的疑問。②風險源的辨認。在辨識風險源時，應思考慣例和非慣例的活動，一切進入作業現場的人員的活動、作業現場的設施等。
HSE風險應對戰略。對HSE要素進行動態應對。在項目施行進程中，當風險源和環境要素發生變化時，項目HSE司理應及時修正相應的環境要素清單或工作健康安全風險源清單。關于項目施行進程中新發現、新斷定的嚴重環境要素、嚴重風險源，HSE司理應安排HSE工程師進行辨認、評估，并擬定相應的操控措施。
5、項目風險應對
EPC總承包模式在中國還是一個比較新的模式，很多總承包商對項目的安排組織目前還不是很熟練，項目管理人員的項目應對能力也不是很強。項目應對風險應對的具體措施是合理安排項目人員，經過專業的人員配備來降低應對風險。專業的、有經驗的管理人員能夠大大降低項目運作的風險，將很多風險化解于無形。
五、結束語
EPC總承包商承當的風險相比傳統承包模式要大。EPC總承包項目的風險要素能夠概括為政治、社會、自然、經濟、技術、管理、措施等七個方面。而項目團隊的穩定性以及來自公司高層的決議計劃及技術支持等，對提供EPC總承包方的項目管理水平也具有非常重要的影響。
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第五篇：EPC總承包項目成本管理分析
【摘要】EPC總承包項目因其復雜性、綜合性、一次性等特點，決定了成本管理的復雜和困難的;而EPC總承包企業的根本的目標是追求利潤最大化和提高盈利能力，因此何提升項目成本管理水平、提高企業盈利能力一直是EPC總承包企業始終在研究和實踐的方向。本文則以建設單位的視角，在闡述目前我國EPC總承包企業施工成本管理現狀的基礎上，從制度上、思想上、施工等方面對EPC模式下施工成本管理提出了相應的對策。
【關鍵字】EPC; 成本管理; 對策
一、EPC總承包概述
所謂EPC(工程總承包)，即設計―采購―施工(Engineering Procurement Construction)總承包，是指工程總承包企業按合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工及試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。這是一種典型的工程總承包方式，也是國內工程總承包的發展方向。原建設部在2003年頒發的《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》中指出，為了深化我國工程建設項目組織實施方式改革，要求各級部門統一思想，提高認識，采取有效措施，加強指導，及時總結經驗，促進我國工程總承包和工程項目管理的健康發展。因國家政策的導向作用和設計施工一體化所帶來的投資節余，未來的工程項目，建設單位將越來越多地采用工程總承包和工程項目管理的模式進行發包建設。
EPC工程總承包是一項復雜的系統工程，它涉及工程設計、采購、施工全過程，可變因素多，風險大，尤其是施工成本管理，是項目實施過程中的重中之重，是進度、成本、質量、安全四大控制目標之一，是實現項目管理目標的重要保證，必須采用科學的管理方法進行全方位的宏觀管理和控制以及從微觀的工程施工入手，做到層層把關。
二、EPC總承包企業施工成本管理現狀
現階段，國內整體經濟的狀態，仍在追求量的發展，優劣施工企業都有相對的生存空間，但由于“劣幣驅逐良幣”的原因，造成EPC總承包企業整體上組織管理制度還不太健全，項目管理人員水平相對不高。
2.1成本管理制度流于形式
成熟的項目成本管理涵蓋了成本管理控制體系的建立、成本管理內控制度及臺帳的建立、會計核算及會計信息系統、考核兌現、信息反饋、成本督察等各方面的內容，是按照事前、事中、事后三大控制的原則進行管理的?，F實中往往存在不實際、不兌現、管理松懈，造成責任成本管理工作在許多項目上“流于形式”，違背了成本管理的初衷，起不到成本管理的真正作用。
2.2工程總承包企業的企業數據庫不完整，成本管理力量薄弱
國內建筑業長期受計劃經濟和前蘇聯基本建設體制的影響，以及國內長期實施的定額管理體系，目前國內絕大部分總承包企業造價信息數據庫不完善，尤其對于國際工程項目，有的甚至還是空缺。由于企業造價信息數據庫的缺乏和不健全，將對總承包產生極大的經營風險，不利于企業成本管理的優化與提高。
三、EPC總承包企業施工成本管理對策分析
針對我國EPC總承包企業施工成本管理現狀，作者認為，可從企業制度、人員思想、工程信息、施工過程以及施工工藝等方面去不斷改善，逐步完善施工成本管理體系。
3.1制度上制定并監督實施目標成本控制管理體系
目標控制管理體系是一個PDCA循環系統，在制定目標成本計劃后應對實施進行監督檢查考核，并且進行分析反饋，不斷調整，實現最終優化。
3.1.1制定目標成本計劃
應以招投標文件、合同及施工圖紙等文件為依據，根據質量進度目標，依據工程定額、清單計價規范及概預算等經濟文件，對施工項目成本進行計算，根據合同價格計算施工項目目標成本，并與預算成本對比，在保證目標利潤的前提下提出項目成本要求，確定成本降低額和降低率，確定項目的目標成本。
3.1.2實施階段的成本控制
建立嚴格的經濟責任制，實現自我控制。簽訂目標責任狀并由各責任人提出保證目標成本計劃完成的具體措施，確保責任目標的完成;根據簽訂的責任狀，每個部門及每個工種的負責人對本部門成本進行全面控制;技術負責人對整個項目的施工質量、成本、進度負責，并把責任劃分到每個現場施工管理人，現場施工管理人員對本人所轄單項工程質量、成本、進度負責。
3.1.3檢查目標成本執行情況
項目經理負責全面監督檢查，安排人員考察目標成本的執行情況，并及時編制書面報告，說明目標成本的實現情況，反映其中存在的問題，這個階段是目標成本管理控制體系中的重要環節，目標成本計劃的實施是否落實，必須通過檢查才能了解，同時也是成本分析、評價考核的依據。
3.1.4分析反饋成本，調整計劃
項目部應定期組織成本考核評比，使目標成本及時調整。編制月成本控制曲線圖，分析成本偏差;提出改進的方案，根據分析的原因和評議結果，結合責任狀，進行獎懲;最終進行目標成本管理控制的計劃調整。
3.2施工中加強索賠管理及分包成本控制
應有效利用EPC合同條款維護自身利益，能夠進行變更索賠、增加項目收益的情況要及時完成相關手續，及時處理。出現建設單位利用優勢地位侵害公司利益的情況，要據理力爭，但同時要注意方式方法。在競爭日趨激烈的市場中，特別是在承包國際工程時，索賠已經成為合同實施過程中的影響成本管理的重要內容之一。在EPC模式下，特別需要強化索賠觀念，加強索賠管理。EPC總承包企業在加強索賠管理彌補損失的同時，還需要重視規避建設單位的反索賠，從而避免成本風險。
對于分包商的成本控制，依據合同計價，在合同工期內順利完成施工內容，最大限度減少變更。對必須進行的變更要進行費用比較，根據現場實際情況謹慎決定。成本管理人員必須熟悉合同及現場情況。出現變更的情況，及時完善手續，盡快確定變更金額，為竣工結算順利完創造條件。在施工過程中成本管理人員要不斷收集完善各種會議紀要和往來文件，尤其是與經濟相關文件，避免造成變更工程施工完畢，卻找不到變更文件依據的情況出現。
3.3工藝上重點加強施工組織設計的審查
施工前應加強對施工組織設計及各種施工方案的審查工作，施工組織設計是保證質量、安全、工程進度、成本效益的有效措施，而質量、工期最終也將通過成本費用得到反映，施工方法的確定，施工機具的選擇，施工順序的安排和流水施工的組織不同，工期就會不同，所需機具也不同，因而發生的費用也會不同。
四、結束語
EPC總承包企業的宗旨是獲取效益，以促進企業的生存和發展，施工成本管理的最終目的，就是在節約成本的基礎上提高效益。工程的成本管理是一個系統工程，貫穿于工程建設的全過程，需要各個階段、各個人員方方面面的努力，這就需要EPC總承包企業不斷加強每個管理人員的成本管理意識，逐步建立和完善一整套成本管理控制程序，最終實現全過程的全方面的動態的EPC模式成本管理體系。
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