第一篇：erp企業實施成功案例
企業成功實施ERP的實踐總結
摘要：居于目前企業ERP實施成功率非常低的現狀，筆者從多次在大型企業實施ERP的實踐之中總結成功實施ERP的方法論，著重論述ERP的實施過程，實施ERP的關鍵要點、常見的問題及實施的誤區，以及企業如何降低實施風險，以較少的項目費用達到預期目的和項目如何推進。
關鍵詞：信息化;ERP;實施;企業資源規劃 作者簡介：
姓名：崔錦杰、出生：1976年5月4日、性別：男 工作單位：佛山華鷺自動控制器有限公司
職稱：高級會計師、軟件工程師 職務：ERP項目負責人、財務部部長
對于ERP的實施，幾乎每家ERP供應商都有各自的實施方法論，但目前大多數企業的實施及應用情況并不理想，筆者就企業角度及多次ERP成功實施經歷，在此總結ERP實施及上線的經驗。實施方法論是多樣化的，具體適用因環境、背景、階段變化而變化，相信就目前企業的總體環境而言本文更具備現實參考意義。
一.充分認識ERP實施的難度及風險
我們可以從傳媒報導看到ERP的成功率很低，在現實中因為企業ERP實施失敗付出慘痛的代價的案例比比皆是，也因此流傳著"上ERP找死，不上ERP等死"這種說法，ERP的實施難度及風險由此可見一斑。
二.企業ERP上線的最佳時機
企業實現ERP必須選擇合適的時機，不要不擇時機而上，成功實現ERP的最佳時期是在企業的興盛期及呆滯期，在創業期和衰退期上ERP是很難成功的。
三.ERP應用成功的界定
筆者認為ERP使用是否成功是個階段性的過程，大致分為兩個階段： 第一階段的成功，業務操作的基本實現。
系統運行集成化，建立企業完善的數據體系和信息共享機制。作為第一階段的成功標志是各個模塊的成功上線，日常的主要業務都在ERP系統處理，系統數據準確可靠。上線成功未必會馬上帶來經濟效益或提高效率，有時可能還會恰恰相反。第一階段的成功只是意味著建立了一個很好的基礎。 第二階段的成功，持續改進使各管理指標趨于最優。
業務流程合理化。這是ERP應用成功在改善管理效率方面的表現。企業業務處理流程趨于合理化、效率化，并實現了企業競爭力得到了大幅度提升。
績效監控動態化。企業應根據管理需要，利用ERP系統提供的信息資源設計出一套動態監控管理績效變化的報表體系，以期即時反饋和糾正管理中存在的問題。 管理改善持續化。隨著持續改進及提高對ERP的應用提出進一步的要求，促進新的優化，由此形成一個閉環，在不斷循環中使企業的各環節，各標趨于最優化。 綜上而言，但ERP的應用達到了以上三個方面，就可以認為第二階段取得成功。此時，ERP系統所帶來的效益是明顯的。 四.ERP的規劃及實施方法
企業選擇適當的時機，做好必要的人力、物力及充分的心理準備之后，可以按以下步驟進行ERP的實施上線： (一).成立ERP項目組。
哪個品牌的ERP產品與企業的比較適合、匹配程度怎樣，這是一個龐大的系統工程，并非只是做些演示及管理人員和操作人員提出需求及問題就可以確定。因此，選型之前首要任務就是成立ERP項目組。 ERP項目組人員配置及工作職責：
1. 企業負責人。企業領導特別是一把手始終如一的全面的支持是ERP實施成功的至關重要的因素。ERP項目的成功與否直接取決于決策者的素質及態度，企業負責人在項目組的主要作用：
⑴ 確定企業的需求。企業負責人是站在企業經營戰略的高度，從計算機應用與企業經營管理的長遠規劃出發，提出企業管理信息系統的目標和要求。企業ERP的藍圖規劃要與企業的長期發展目標相適應。
⑵ 解決部門之間出現的扯皮現象。實施ERP并不是只涉及一個部門的事情，不可避免會出現一些流程重組、流程重建等，或多或少會出現一些崗位或者工作的轉移。當部門間出現工作相互扯皮的時候就需要企業負責人做出判斷，給予解決。
⑶ ERP實施的進度管理及人員的績效考核。
2. 項目總監。選定項目總監時，要慎重考慮，必須具備綜合業務的能力、協調領導能力及ERP理論知識，項目總監是全職及獨立的，只對決策層負責。項目總監在項目組的主要作用：
⑴ 能夠合理規劃及把控ERP的推進速度，協調和解決實施過程中出現的各種問題。 ⑵ 全面理解ERP理論知識及掌握軟件的操作，將企業的宏觀戰略及發展目標與ERP系統相結合，將藍圖規劃分步驟落實。
⑶ 對流程的設置是否合理能夠做出判斷，協調與協助企業負責人解決部門間出現的扯皮現象。
3. 部門負責人及業務主管。未來承擔推動ERP實施的中堅力量就是部門負責人及業務主管，在主觀上部門負責人及業務主管要調動起來，而不是消極的去接受任務。雖然部門負責人與業務主管進入項目組會帶來一些部門之間的的扯皮問題，但是此問題及不合理的流程提前發現并在ERP上線前得到解決才是未來得以順利實施的關鍵。在項目組中的作用： ⑴ 未來承擔推動ERP實施的中堅力量。 ⑵ 承擔培訓操作人員的重任。 ⑶ 進行正確性及完整性校對的責任者。 4. IT人員。IT人員在項目組的主要作用為：
⑴ 確保運行環境順暢，評估各ERP軟件對硬件設備及網絡的要求。
⑵ 測試及評估ERP的運算速度、軟件的穩定性。如：計劃模塊、生產制造模塊、作業成本模塊等。
⑶ 落實數據的導入方法及人員操作失誤時的數據修正處理。此為ERP系統真正上線時的有力保證，及ERP順利上線關鍵點之一。
5.軟件供應商實施顧問及技術人員。
軟件供應商實施顧問及技術人員的主要作用： ⑴ 提供ERP軟件的功能及操作實現咨詢。 ⑵ 藍圖規劃及業務流程指導及建議。 ⑶ 軟件安裝及硬件及網絡配置建議。 ⑷ 數據導入及數據處理方面技術支持。 (二).ERP項目組的運作模式及主要任務：
1. 數據模擬。ERP項目組成立之后，首要目標是尋找國內或者國外排名最前的一家ERP軟件供應商，并請求ERP供應商安裝測試版來進行數據模擬。建議是以國內ERP軟件做首次數據模擬，避免ERP流程與實際流程差異太大使初初接觸者難以理解。
首次數據模擬的形式為：將日常的業務進行分類，每種類型的業務抽取一個案例在選定的ERP測試版中進行操作。企業的業務量雖然很多，但種類往往并不多，并且不考慮其他因素，只以抽取的業務在ERP軟件中如何實現作為目標。 需要著重強調幾點：
⑴ ERP數據模擬過程，也是ERP管理思想的學習過程，及ERP管理理念通過ERP軟件這種工具在企業如何實現的過程，這個過程特別重要，也無可替代。
⑵ ERP項目組的組成人員是企業的中高層人員，這部分人員相對穩定，不會因為實際操作人員離開而造成重大損失。并且中高層人員不涉及實際的業務操作，進行業務模擬不會影響企業正常的運轉。
⑶ 中高層人員具備一定的視覺高度，只有中高層人員掌握了ERP思想及融會貫通如何實際落實，才能剔除現有流程中冗余不合理的因素及對未來的進一步擴充建立基礎。 ⑷ 充分利用ERP軟件供應商的售前支持。在軟件購買合同簽訂之前，ERP軟件供應商所派出的售前支持往往是業務能力最強的人員，企業項目組要充分利用軟件供應商售前支持。
2. 業務流程梳理。經過了首次的數據模擬，項目組成員對整個ERP系統是如何運作有了大致的了解，此時要開始對現有的流程進行梳理，篩查哪些是合理的流程及如何進行流程整合。項目總監在數據模擬中要模擬所有的抽樣業務，必須掌握所有業務的處理，能夠判斷哪些現有流程的合理性及流程如何整合。業務流程梳理要結合軟件供應商售前支持人員的意見。
3. ERP供應商的選型。完成上述任務之后，進入了ERP品牌及供應商的選型階段，此時要有明確的目的去篩查適合本企業的ERP產品并從中選取一到兩家。選取軟件供應商時需要考慮：
⑴ 有無適應本行業的標桿或者口碑較好的ERP供應商。
⑵ 供應商在本行業的成功案例的數量，需要打電話或實地考察供應商提供的成功案例的客戶的使用情況及使用程度。 ⑶ ERP供應商的背景、規模及實力、發展前景。
⑷ 價格。主要包括：軟件許可費用、實施費用、后續服務年度。
確定了合適的目標ERP品牌之后，開始做第二次的數據模擬，此時的數據模擬在首次模擬的基礎上作進一步的深化，更加著重于：
⑴ 測試及評估該品牌的軟件與企業流程及運作模式的匹配程度;之前已對企業現有流程進行了梳理，此時將首次模擬的數據結合現有的流程在目標ERP上運行;每個品牌的ERP產品都有與企業現有流程不匹配的地方，目的在于要測試評估各品牌的軟件與企業的匹配程度，及如何變更流程更合理。
⑵ 測試外部數據導入可行性及評估軟件的開放程度、流程及模塊的可配置程度。要著重測試外部數據導入到軟件對應的基礎數據及表單的可行性，包括前臺導入及后臺SQL數據導入。此項內容在選型時需要逐一測試，落實具體導入的方法，如果無法實現外部數據的導入，此類軟件謹慎選擇。
另外，軟件的開放程度及可配置性越高，日后企業進行流程調整及業務處理的靈活性就越高。開放的對外接口越多，與其他行業軟件進行整合的可實施性就越高，如：稅務開票軟件，口岸報關軟件，考勤系統等。
4. 藍圖規劃。經過了以上幾次數據模擬，此時要與意向的ERP供應商售前支持人員進行充分的溝通，根據企業的發展戰略及管理需求，確定ERP系統設計的精細程度，ERP的設計與實施要遵循：長遠規劃，分步實施，持續改進的原則。藍圖規劃需要高瞻遠矚，此階段：
⑴ 批判性地看待現有流程與ERP的標準流程。進行藍圖規劃時流程的制定要相互借鑒。盡量沿用現有的流程，但使用ERP數據一體化之后，原來一些工作重復，多余的流程可以進行優化，合并及重組、一些已經不再適宜的流程就需要重建。 ⑵ 擬定的流程，必須在選型的ERP軟件中進行實際操作，不能憑空想象，必須 具備可行性。擬定的流程結合所涉及的業務，盡量考慮細致，及如何解決各種意外及特殊情況發生。此時已經等同于上線的實際檢測驗證的過程。 ⑶ 擬定的流程需要經過企業高層的評審及征求軟件供應商實施顧問的意見，之后以書面文件形式制定成工作規程與準則作為日后的作業標準。工作規程與準則說明每一項業務流程的目的要求，通過那些部門或崗位，由什么人在什么時間執行，運行系統的什么指令，遇到例外情況應按照什么原則處理等等。規程之后應附有各種表格、單據。
⑷ 軟件處理、線下解決以及二次開發。并非所有業務都在ERP軟件上處理才好，一些在ERP軟件無法解決或解決難度非常大的地方可以采用線下處理，然后將結果導入到ERP主線繼續之后的操作。
企業的流程或者需求在ERP軟件中肯定存在不能滿足的地方，那么就會涉及二次開發，注意的問題：
① 判斷該流程或者需求的必要性，是否可替代。
② 是否可以線下操作。如果是一些特色報表類，建議從ERP系統取數，線下操作。
③ 二次開發不要偏離ERP軟件系統的主線。如果二次開發偏離了ERP的主線，就會形成信息孤島，與設計理念背道而馳。
④在藍圖階段只是確定需求，評估需要的二次開發，除了必須要在上線前就要解決的，一般的二次開發留待持續改進的階段去實施。
⑸ ERP軟件只是一個工具，怎樣的設定就會出來怎樣的結果。因此，根據管理的需求及未來企業發展的需要，對ERP精細程度的要求，確定ERP系統需要啟用什么模塊，基礎資料與基礎設置如何設定。一些關系到全局性的基礎資料的設定此時要規劃好，比如：物料代碼、BOM、工序、資源清單、成本對象等。 ⑹ 模塊、站點需求及費用預算。確定了作業流程及需要啟用ERP系統模塊，結合目前的工作量評估需要配置的操作人員及ERP系統的站點數目，需要配置的服務器性能、網絡拓撲結構及帶寬要求。
至此，ERP項目組最重要的任務之一已經完成，在此需要說明，雖然之前經過數次的數據模擬，似乎時間很長，但這是最直接有效的。許多觀點認為，要成功應用ERP，供應商的實施顧問是最關鍵的因素，但目前的現狀并不如此，據筆者所見鮮有成功。ERP實施及上線要以自身力量為主，不要過于依賴軟件供應商的實施顧問。主要原因如下： ⑴ 數據模擬是最有效的ERP思想的學習方式，只有深刻理解ERP思想才能駕馭ERP軟件這種工具。未來實際在使用及控制軟件的是企業，而不是軟件公司，這是無法替代的。ERP管理思想，實施方法，作業方式要在企業中沉淀下來，未來ERP系統才能真正發揮作用。并且各品牌的ERP軟件都是居于ERP思想所設計，各自操作不同，需測試比較才能知道誰最適合;更重要一點，在本企業人員還無法駕馭ERP軟件的情況下貿然上線，其結果必然悲觀。 ⑵ 可以將風險及費用降到最低：
① 進行數據模擬，并不涉及實際的日常業務操作，不影響企業的運作。并且模擬過程也是未來系統上線的測試過程，模擬發現及解決的問題越多，上線失敗的風險就越小。 ② 經過藍圖規劃，企業對軟件的需求基本已經確定，避免了購買與企業實際不相符的模塊及站點，并且ERP項目組的成員已經具備軟件實施的能力，未來的實施費用大幅降低。
5.ERP軟件的上線。
⑴ 人員培訓。上線前期的各部門人員的培訓主要由部門經理及業務主管負責。項目總監與實施顧問提供協助。一般可以采取理論與實際操作相結合，熟悉藍圖規劃及之前做模擬及藍圖規劃的數據由業務操作人員做模擬操作，及由業務主管做一對一指導。
⑵ 上線成敗的兩大決定性因素。筆者接觸過不少上線失敗的企業，上線失敗的原因歸集主要有兩大原因：
① 工作量。工作量問題看似非常簡單，往往不能引起足夠重視，但上線實施階段起著決定性的因素之一。在此強調：加班加點及人海戰術去錄入數據的實施方式是一種錯誤的方法，往往將實施過程拖得很漫長，企業付出的代價巨大，而且最后或多或少一些模塊上線失敗，但這卻是最常見的實施方式。主要原因：
1) 通常操作人員應付日常業務基本上已經是滿負荷工作，上線階段的基礎數據及前期單據是日常數據量的數倍，企業的日常運作不可能為了ERP上線而停頓或為各崗位再配置一套人員。
2) ERP系統在短期不能完結初始化無法替代手工賬，變成兩套裝長期并行，人員長期超負荷工作出現逆反心理，使后續實施帶來阻力及動搖信心。
②正確性。正確性包括數據的準確、及時、完整。錄入ERP系統的數據不正確，出來的結果必定不正確，而人的操作是不可靠的，尤其初初使用ERP系統面對的是一個全新的環境。ERP系統流程非常嚴謹，單據與單據，表與表之間的數據關聯性很強，錯誤的數據引發多處錯誤的結果，直接危及ERP系統的可信程度。 ⑶ 分步上線
系統上線所遵循的原則：總體統籌，分步實施，穩步推進。系統上線時不能全部模塊一起上，否則戰線拉得太長，人員調配不過來，出現意外無法做出調整。此階段需要集中項目組人員及實施顧問的力量按模塊分步驟上線。 在上線前還需做好如下準備：
① 將制定的藍圖規劃與實施顧問充分溝通，檢查有無忽略的事項及使雙方方向一致。 ② 基礎數據。導入齊全基礎數據，之后交付給基礎資料維護操作人員開始日常工作。 ③ 做好單據及初始化數據導入的編碼、字段與格式的對應表。真正上線時根據盤點數據，已發貨未開發票等前期單據實施快速導入。 ④ 模塊銜接問題。由于是分步驟實施，一些模塊先上一些模塊后上，那么要注意模塊間的銜接
⑤ 制定各個模塊及單據的正確性校對方式，錄入的系統單據或表格要怎樣進行核對，由誰負責，何時核對，檢查結果怎樣匯報。
上述幾項工作至關重要，上線前項目總監需要逐項檢查，如果未準備好不要貿然上線。上線成功則已，不成功則直接影響企業日常運作并成為企業累贅。
另外，值得說明：
① 基礎數據及前期單據數據的導入由項目組完成。ERP上線盡量不要增加具體操作人員的工作量，具體操作人員主要負責常規的ERP系統業務處理。
② 切確落實數據的正確性校對，只要正確性校對工作落實到位，建議取消手工與ERP系統雙賬并行，直接以ERP系統賬代替手工賬。
6.持續改進
ERP系統真正為企業帶來效益及革命性變化的體現在持續改進的階段，ERP的上線完成只是建立了一個基礎，甚至一些企業因為ERP上線效率可能還會降低。但建立起此基礎之后，可以為各種分析提供數據基礎，可以發現企業各個環節存在的問題及分析問題的原因，將企業整個運營過程可視化、數字化幫助企業發現自己的不足，提升競爭力。另外，通過不斷的優化流程及數據集成，整體效率會逐漸大大提高，這不是手工賬可以比擬的，兩者完全是不同層次的東西。另外：
⑴ 持續改進是一個動態的過程，只有起點沒有終結，只有更好沒有最好，持續不斷的改進使企業各個指標趨于最優。
⑵ 注重后續的長期的教育培訓，不斷更新觀念，運用在ERP系統的持續改進中。成功上線只是建立了一個基礎，如何利用好這個工具來創造效益關鍵還是在于使用者，否則只是一個擺設的花瓶。
(三).ERP項目的推進與績效考核。
為了確保ERP項目的穩步推進，比較有效的方式為：
1. 項目組從數據模擬到藍圖規劃階段，主要由項目總監擬定詳細的工作計劃及安排每日的工作任務，由企業負責人監督執行。每個成員對企業負責人做任務的日匯報。 2. ERP上線階段。由部門負責人及其業務主管進行實施，其他人員輔助，企業負責人進行監督考核。促使部門的負責人及主管從主觀上必須努力去完成實施任務，充分調動部門領導的主觀能動性。上線實施的部門對企業負責人做實施日匯報。
第二篇：【案例】國美ERP實施案例分析
參考資料：國美ERP實施案例分析 —ERP之家
實施背景
在日益激烈的競爭環境中，企業銷售時對市場的需求和變化做出更快的回應決定著其生存的空間與活力。國美公司領導于2003年花巨資請武漢某軟件有限公司為國美量身定做適合本企業的ERP系統，以更好地應對市場和對手的挑戰。
經過一年的建立和改進，國美公司于2004年6月1日正式開始使用“某供應鏈系統”。然而隨著市場對企業的反應速度要求越來越高，國美高層對徹底改造信息系統的迫切性越來越強。
2009年，經過兩年馬拉松式的選型工作，國美最終敲定上線SAP最新版本的系統，不僅如此，國美將在業務、財務、物流、售后、HR、CRM(Customer Relationship Management 客戶關系管理)、全面預算等方面的系統升級作為大戰第一階段的攻堅任務。
2010年，國美宣布啟動ERP Leader 領航者工程，由集團總裁王俊洲親自作為總指揮，并從全國各業務體系精選調出500人，特別組成一個實施團隊，共同打造這套國內最領先的“高效神經系統”。經過長時間的科學論證，國美首先選擇在河南、河北兩分部進行試點。
與之前選型花了兩年的時間相比，整個新ERP系統從藍圖設計、需求整理再到系統實踐竟然只用了16個月的時間，打破了一般的全套ERP建設至少需要25個月的常規。
2011年11月，經過前后16個月的奮戰，國美新ERP系統成功完成全面上線工作，一次性實現了新舊系統的徹底切換，而且差異性為零。
國美的ERP系統構成
新國美集團ERP系統采用分布式管理模式，49個一級分部，181個二級分部，900多家門店全部統一使用一套ERP系統。
透明、開放、共享是國美新ERP系統的最大特點。
國美此次上線的ERP系統命名為導航者ERP信息系統，采用了SAP，且目前業內最高版本的ERP解決方案ECC6.0。
國美的應用系統中心設在國美北京總部，由這個系統進行統一的貨物采購、營銷，庫存情況、配送、售后服務、技術支持、客戶服務、集團財務、領導查詢等功能;下設全國7個分部，每個分部負責若干門店的采購、銷售、財務及客戶服務等業務;每個門店及相關的配送中心則通過各自系統進行銷售、統計、調貨、配送等過程。這樣，形成國美北京總部、7個分部、全國的所有專賣店的三層網絡構建體系，數據和信息的采集、流通便捷、及時。
國美 ERP 系統構建了真正的聯合供應體，實現訂單協同、庫存協同、收入及結算協同、促銷協同、商品推廣協同、促銷員管理協同、市場信息協同和服務協同八大供應鏈協同。
在訂單協同方面，通過 ERP 系統的補貨數據，國美可以每周向供應商發布準確的訂單。通過訂單協同，國美力求將渠道的缺貨率控制在5%以內，存貨率提高為15%到20%。
在庫存協同方面，國美每月向供應商提供一次精細化到地區的庫存分拆數據，可針對需求雙方共同協作處理的問題做出解釋。國美在中國零售企業內首次實現了全國庫存共享，再加上自動補貨系統的應用，確保了有貨率接近100%。
系統設定了庫存共享，一方面確保即時反饋數據，提前補貨以確保有貨率，另一方面，系統顯示庫存有余量方能執行銷售產品過程，確保終端門店促銷員對于消費者的銷售承諾更加具備客觀依據。
國美的物流配送體系
在收入及結算協同方面，對于到賬期的款項或代銷需結算的款項，供應商通過登錄 ERP 系統進行相應的賬目核對，核對無誤后開據發票;國美收到發票，確保賬目一致后予以結算，這樣可以節省雙方的人力和費用，并有效地保持賬目一致。
在促銷協同方面，國美每月開展一次大型促銷對接會，這樣能夠協同國美及供應商旗下的各分公司，回顧前一兩個月的合作情況，找出成績和不足。另外，國美組織每周一次的小型對接會，跟蹤促銷執行結果，并根據各地促銷節奏和促銷計劃的不同，對月計劃做出微調或增加投入，ERP 系統還可以完整準確地管理供應商的贈品。
在商品推廣協同方面，國美定期與供應商一起確認后期的新品，以產品群的形式進行推廣，確定產品的供貨價格、階段銷量、雙方下屬分公司執行的一致性。在促銷員管理協同方面，通過國美ERP 系統，可以向供應商提供全國每個促銷員精準的績效，國美也可以對促銷員的業績作出準確的評價。
在市場信息協同方面，國美每月向供應商提供一次體系內部的銷售數據、銷售占比情況等信息;同時，供應商將整體銷售量、整體出貨量等數據提供給國美，雙方通過信息共享找出不足和今后合作可提升的空間。
在服務協同方面，國美每月通過 ERP系統，了解供應商產品的質量問題、客數、到貨及時性等相關維度，達到服務上的協同效應。另外，ERP系統還管理到每次促銷活動設置在每個型號產品上的優惠政策，隨系統自動進行相關結算，確保消費者能夠明白消費，切實享受到國美提供的優惠政策。
在消費者購買產品后，國美ERP系統會在門店終端操作界面彈出時間窗，直觀顯示近期送貨、安裝的整體狀況，結合整體運行情況，支持消費者自主選擇送貨、安裝時間，做到充分配合消費者，在消費者方便的時間進行產品送裝。此外，ERP系統的產品信息同時共享到國美呼叫中心，呼叫中心可視系統反映實際情況直接跟進處理部分售后服務問題，以提升消費者售后服務的滿意度。
新系統中添加了CRM模塊，即客戶分析模塊，實現了對5000萬會員數據的全面梳理，形成了行業規模領先的會員管理數據庫，也構建了行業領先的數據收集、分析平臺，以實現個性化的服務與點對點的營銷。從而可以更好地把握、分析消費者需求，并將需求分析共享給上游供應商。在準確數據需求的驅動下，制造商的設計、生產、物流、分銷、服務等也更加有針對性，從而加速了運營周轉，解放更多生產力，因此可以節省更多的成本，大幅提升消費者的消費體驗，從而增強消費者對國美的忠誠度，這對國美長期、可持續發展有巨大的幫助。
國美CRM系統運作流程
ERP系統對國美的效用
新ERP系統的成功上線將確保國美全面領先優勢，并將積極推進國美快速、穩健、精細化發展步伐，實現“物資流、資金流、信息流、服務流”的四流合一，充分體現了“集中管理、分散經營，庫存共用(資金共用、人員共用)、統一配送，規范服務、統一核算”，實現資源優化、低成本擴張的企業發展戰略;管理上由事后反應變成了事前控制和過程控制。最大化地優化了資源、降低了成本，為消費者提供更加低價的商品及更優質的服務。
1.提高了經營效率。由于ERP系統實現了物流、資金流、信息流的高度集成，消除了生產經營過程中的許多無效的環節，并且使用計算機和網絡來處理和傳輸數據和信息，使經營效率得到很大的提高。國美在實施了ERP管理軟件后，實現產品數據化管理，每項商品進入公司后都定義唯一的商品ERP代碼，商品的各種信息、數據和文檔統一在系統中，業務員可以方便的查詢操作什么商品需要進多少貨，配送人員可以隨時了解何時需要到何地送貨安裝，減少了龐大的紙面數據管理和統計工作量，并進一步加強了企業管理系統與CAD系統的集成，提高了企業的系統集成度和整體效率。
2.規范了企業的各項管理。引進的ERP系統定義了其標準流程，像采購、倉庫、銷售、生產和財務流程等等。公司各部門使用ERP系統必須嚴格按照其流程工作。公司員工按其ERP代碼權限工作，避免公司內部各部門職能交叉混淆，管理重復。另一方面，通過ERP的規范管理實現企業的人員、財務、業務與管理間的集成，并能支持企業經營過程的重組，也使ERP的功能可以擴展到辦公自動化和業務流程控制方面。
3.消除商品冗余庫存。ERP系統中的“綜合業務—庫存商品查詢”使得公司各級領導和業務能隨時掌握庫存和銷售ERP分析的能進貨數量及時間，這樣庫存得到了最佳的控制，國美也達到了“最優庫存”的境界，為企業產生了巨大的效益。無效的管理環節的去除、勞動生產率的提高、庫存的降低，帶來了流動資金周轉率的提高，國美ERP的實施使該企業的流動資金周轉率提高了近150%。
4.能縮短數據統計周期。ERP的數據真正實現實時更新，使管理人員能隨時和及時得到各類生產經營數據，使絕大部分問題可以在“事中”得到發現和處理。
5.實現了公司與客戶管理的進一步整合。ERP通過綜合業務、售后管理等更加面向市場和面向顧客，通過基于知識的市場預測、訂單處理與資源調度、基于約束調度功能等進一步提高企業在競爭市場環境下更強的優化能力;并進一步與客戶關系管理結合，實現市場、銷售、服務的一體化，使公司對客戶的前臺服務與ERP后臺處理過程集成，提供客戶個性化服務，使企業具有更好的顧客滿意度。
6.使公司與商品生產廠商實現進一步整合，建立更密切的業務伙伴協作關系。ERP面向協同商務，支持企業與貿易共同體的業務伙伴、客戶之間的協作，支持數字化的業務交互過程;ERP供應鏈管理功能進一步加強，并通過電子商務進行企業供需協作。ERP系統支持企業面向全球化市場環境，建立制造商、供應商與本公司(經銷商)間基于價值鏈共享的新伙伴關系，并使企業在協同商務中做到過程優化、計劃準確、管理協調。 成功原因
1.人才的培訓
一個堪稱家電航母的大型企業，要進行ERP的改革，面臨的最大阻力就是人力資源的調配。
為了解決“人”的問題，今年5月國美與天津南開大學管理學院合作成立了國美管理學院，對其各地中層管理干部進行分批培訓。不僅如此，國美還調動了遍布全國的1685家門店的20萬名員工來集體參與此次升級，通過全員參與升級工程。國美也充分征集了一線員工的意見與操作技巧，斥資數億元從全國各地抽調大量精英進行ERP系統的開發與人員的培訓工作，并由他們組成ERP項目組協助國美全國各地分部的上線工作。
國美崗位培訓的模式
2.領導層的執行力
新ERP順利的上線和執行，面臨著企業外部社會媒體和企業內部員工的雙重壓力，他的順利執行，依賴于領導層高度的執行力。令人欣慰的是，ERP系統得到了集團高層領導的全力支持。ERP系統建設項目不僅被定為集團的戰略項目，而且由國美電器王俊洲總裁親自帶隊指揮，高級副總裁牟貴先擔任ERP項目實施負責人，而且在系統整體成功上線后仍然由牟貴先負責持續推進項目優化。有了國美帝國“一把手”以及其他高層領導的親自督戰，國美便快速掀起了一場全員參與的，被命名為“領航者工程”的ERP升級，重重艱難險阻似乎都變得容易起來。
3.數據的轉移
在新ERP系統對原有系統的更替切換過程當中，首當其沖的是龐大的“數據轉移”工程，國美充分調動了各個系統、部門的工作代表，聚集在天津武清進行充分地論證、預演，前前后后參與到系統建設的員工有數萬之眾，創造了零售業的ERP信息系統建設中的一大奇跡。
第三篇：ERP成功實施因素分析
網絡信息安全論文
課程名稱：網絡信息安全系科：信息科學系學號：09712217姓名：
日期：2012年6月1號
ERP的實施與成功因素的定量分析
摘要：21世紀以來，隨著市場競爭的加劇，企業不斷通過管理創新來提高綜合競爭力。ERP作為一種新型模式，受到各大企業的重視，ERP實施中如何實現管理創新值得探討。
關鍵詞：ERP 業務流程重組 管理創新成功因素 定量分析
1.文獻量分析
文獻量 累積量 增長率
2008年 6 6
2009年 2 8 -300%
2010年 19 27 900%
2011年 4 31 -500%
從時間序列來看，從2008年以來，對ERP方面的論文并不穩定。09年應該是受到經濟危機的影響，相關方面態勢下降。10年呈高峰值，也就是ERP在中國中小企業實行的高峰期。
2.文獻學科分類分析
文獻
篇數
公路與水路運輸 機械工業 汽車工業 檔案及博物館
冶金工業 自動化技術
有機化工 無機化工 建筑學 會計 交通運輸經濟
2 3 4 5 21 33 52 企業經濟
計算
輕工業電力信息工業
審計 機軟
手工業 工業 經濟 經濟
件
礦業工
宏觀經濟
程
貿易經濟計算機硬
件技術
這是2000年以來所有ERP相關文獻涉及的方向。根據圖表，我們可以發現，ERP涉及面之廣。涉及最多的企業經濟共有52篇。大多數領域都涉及到經濟，由此可見中國企業目前對ERP的重視程度以及ERP對于經濟的影響程度。相信未來，ERP涉及到的領域會更多。
3.研究層次分析 行業指導(社科)(28)
基礎研究(社科)(14) 工程技術(自科)(7) 職業指導(社科)(4) 政策研究(社科)(4)
標準與質量控制(自科)(1) 行業技術指導(自科)(1) 經濟信息(1)
層次分析法是一種定性和定量相結合的，系統化，層次化的分析方法。由于它在處理復雜問題上的實用性和有效性，在各個領域都有廣泛的應用。從分布來看，行業指導占多數，說明大多數作者是以顧問的身份對企業的ERP實施進行指導。作為研究的緊隨其后。其他層次相對較少。
4.主題分析
一.企業資源計劃(ERP的概念)
(ERP)是20世紀90年代初期出現的，它提供了一套完整的、集成的解決方案，來有效的整合企業的資源(材料、人力資源、財務等等)，其目標是實現信息流、物流、資金流、價值流和業務流的有機集成和提高客戶滿意度?，F代信息技術的廣泛應用促進了知識經濟時代的快速發展。
ERP系統作為現代信息技術的重要組成部分，也因其能給企業帶來巨大的變化而受到了越來越多的管理者的關注。但是ERP系統作為企業的管理變革項目，在其實施過程中必定存在著巨大的風險。根據我國有關方面的不完全統計，我國企業在應用ERP/MRPⅡ系統方面投資已超過80億元人民幣，已有近干家企業購買了ERP軟件。而在所有的ERP系統應用中，真正按預算成功實施系統集成的只占10%-20%，并且在實施成功的10%-20%中又大多為外資企業。
二.ERP成功實施因素分析
有人說：“ERP成功與否，三分技術七分實施”，這是非常有道理的。我們往往會看到同一個牌號的軟件應用在不同企業中，由于系統的應用條件和實施力度的不同會產生明顯的差異。因此，在推廣應用ERP系統的過程中，必須重視實施工作，強化實施工程項目的管理，只有這樣才能使ERP系統獲得成功。
1、ERP系統成功的關鍵在于實施
ERP是制造業計算機輔助管理信息系統，目前在國外得到了廣泛的應用。80年代以來，特別是進入Array0年代，隨著我國經濟的改革開放，ERP引進了中國。目前引進國內外ERP軟件的企業很多，其中有些企業應用較好，但大多數企業應用效果并不理想，有些企業甚至以失敗而告終。通過對成敗因素分析來看，除了某些企業的特殊因素(如企業重大的機制和人事變動、企業經濟效益滑坡等)以外，絕大多數失敗因素是由于實施不利而造成的，這包括兩個方面：其一，企業自身對實施重視不夠，實施工作抓得不利;其二，銷售軟件或開發軟件的公司(或技術部門)對系統售后的技術支持服務不利。有些軟件公司主要目標在于銷售，對售后的支持服務缺乏力量，更談不上用戶化修改。這樣，再好的軟件也發揮不了作用。有人說：“ERP成功與否，三分技術七分實施”，這是非常有道理的。我們往往會看到同一個牌號的軟件應用在不同企業中，由于系統的應用條件和實施力度的不同會產生明顯的差異。
因此，在推廣應用ERP系統的過程中，必須重視實施工作，強化實施工程項目的管理，只有這樣才能使ERP系統獲得成功。三.ERP系統實施的關鍵因素分析ERP系統是一個大型的復雜系統。對于從傳統手工管理向計算機管理信息系統轉化的企業，推行ERP系統確實是一場“大革命”!所涉及的問題無論從深度還是廣度上都是前所未有的。它除了要改造原有的管理模式、流程、方法、工具外;更重要的是要改變企業領導和職工的傳統觀念，因此，ERP系統的實施是很困難的。ERP系統實施的關鍵因素分析如下：(1). 用戶信息滿意度
當前，國外把用戶信息滿意度(UIS ? User Information Satisfacetion)作為MIS成功的主要因素和評價標志。UIS理論認為MIS的失敗主要由于以下三方面差距造成的：* 用戶需求與開發者對需求理解之間的差距;* 軟件設計與實施之間的差距;
* 提交的信息服務與用戶期望之間的差距。
由于以上三方面差距的存在，使系統偏離用戶的需求和期望，從而降低了系統的效用，甚至使用戶拋棄這個系統。分析以上三個差距，可歸結到一點就是開發者或技術支持人員對現場和用戶需求的理解有差距，這樣不論在實施的支持服務中或者對軟件剪裁及用戶化修改中都不能切中要害，只能生搬硬套，這樣的支持服務必然不能使用戶滿意，不能保證系統實施的質量。因此，實施和技術支持人員必須從自身做起，盡可能去多了解現場和用戶需求，把 ERP理論活學活用，使實施和支持服務工作做得更有針對性，更能貼切地對商品化軟件進行剪裁和解決好現場的實際問題，這是提高實施支持服務水平的關鍵。
行業與行業之間，企業與企業之間確實存在著差異，如果不承認這些差異，就等于忽視企業的個性。各企業都有自己的特點，有其優點和缺陷，特別是成功企業都有其生存和發展的“絕招”，如果用統一模式去塑造企業，就會使企業失去持續發展的活力。因此，在實施和安裝ERP軟件之前，必須通過調查研究和需求分析，提出合理的ERP解決方案。這包括兩個方面：①凡屬符合中國國情、廠情的合理需求和企業的優勢及特點，則需要對軟件進行修改和補充，以適應企業的優勢及特點;②凡屬企業中現存不合理和落后的管理方式，應該通過對企業現行系統的診斷和分析，協助企業改造現行管理，建立新型的管理模式和系統，才能使ERP軟件真正地發揮效用。
(2)ERP系統實施成功關鍵在于企業領導的支持和參與
高層決策者長期支持和參與。在眾多的文獻中，都將高層決策者的長期支持和參與作為ERP成功實施最重要的因素之一。ERP系統實施是一項投資巨大的工程項目，企業領導必須下決心，投入較大的人力、物力和資金，并監督這些資源的合理使用，同時ERP系統的實施也是一項管理變革的活動，需要高層決策者的快速決策和推動，因此這項工作從立項—開始就需要得到高層決策者的支持和參與。企業領導的支持和參與是開發企業ERP成功的關鍵。這一條已被國內外的經驗和教訓所證實。美國一電腦軟件咨詢公司在總結企業應用的經驗報告中說:“目前一些企業實施集成化的電腦管理系統，失敗的主要原因之一,是管理部門與其領導沒有參與系統開發的領導工作和缺乏對企業職工進行有關的技術培訓”。在我國企業推廣應用ERP的過程中也證實了這一點，為什么企業領導要大力支持和參與這項工作呢? 可有以下幾方面的原因:
1. 企業開發ERP系統是一項投資巨大的工程項目，企業領導必須下決心， 投入較大的人力、物力和資金，并監督這些資金的合理使用,因此這項工作從立項一開始就需要得到企業領導的支持。
2. 企業ERP的開發工作是一項巨大的系統工程,它將牽扯到企業各有關管理科(處)室和
車間等單位，需要這些單位在統一的計劃下，協調地開展工作，因此,這項工作需要具有企業調度大權的企業領導參加，才能行之有效地開展企業ERP系統的開發和實施工作。如果只憑少數計算機中心的人員推動這項工作是極為困難的。
3. 企業ERP系統的建設不是某種局部的技術改造，它要牽扯到企業的管理機制、組織機構、管理模式和方法的重大變化,特別是在我國的一些老企業中，推廣ERP系統不可避免地要涉及對傳統手工管理模式的改造。這種對管理機制、管理模式和組織機構上的重大變化,是屬于企業的全局的重大決策。因此需要企業的領導班子，組織有關人員進行周密而慎重的研究,才能做出決策,這項工作不是計算機人員所能決定的。如果沒有企業領導的支持和參與，買來或開發的軟件也不能在企業中成功地應用。企業領導要對系統目標的制定、系統的功能設置、處理模式的選擇等關鍵問題參與討論和進行最終決策,否則會導致重大失誤和造成損失。
4.項目管理能力。在ERP系統實施中對各種有關因素進行有效的管理，并不是一件容易的事情。具體來說，制訂好整個ERP實施項目的預算進度時間表，其中包括建立明確、量化的ERP應用目標，實行ERP項目監理制和實行ERP項目評價制等等，其中時間及成本的控制尤其重要，而且預算進度時間表要經常按需要做出調整。此外，作為實施過程中的最重要的角色，企業方項目經理和顧問方的項目經理的選擇是企業ERP實施的關鍵所在。要選擇具有綜合能力的項目經理，其中的綜合能力是指項目經理要對企業的流程有著充分的了解，并且在企業具有一定的威望，有協調能力。
(3)ERP系統實施成功關鍵在于員工積極參與企業文化的發揚
員工和顧問的積極參與。企業應把握全員的不同需求，把ERP實施號企業發展戰略及全員業績考核有機結合起來，促使他們能夠自覺主動地投入到ERP實施中來。此外，應鼓勵顧問積極地幫助員丁解決問題，顧問應與員工分享他們的專業知識及成功經驗，令員工深信ERP項目是可以成功的，從而達到激勵員工的目的。
1.企業文化。企業文化是企業在長期的經濟活動中圍繞食業的最高目標所培育形成的價值觀念、道德規范.行為準則、員工素質以及蘊含在企業制度、企業形象及企業產品或服務之中的“文化特色”。ERP所提倡的管理目標應與企業的經營目標一致。因為ERP是產生于西方，有西方的管理文化背景，企業要改變自己的企業文化去適應ERP所帶來的管理目標，這種經營目標的變革也是一種企業文化的變革。
2.適當的協調溝通。全面且開放的協調溝通能保證信息和數據的精確?？蛻粜枰浪麄儗RP流程和問題的反饋是否被接受，以及是否產生作用。全面且開放的協調溝通還能夠保證組織學習能力的提高。協調溝通能夠使員下了解項目的計劃、范圍，目標和活動。明確的協調溝通能幫助企業持續地改進ERP實施過程。
四.ERP成功實施案例
1.高露潔-棕欖公司(Colgate-Palmolive)
公司簡介
高露潔-棕欖是全球頂尖的消費品公司之一，總部在美國紐約，在全球200多個國家和地區設有分公司或辦事機構，雇員總數達40000人。公司在口腔護理、個人護理、家居護理和寵物食品等方面為大眾提供高品質消費品，其中有很多是廣大消費者耳熟能詳的全球著名品牌，如高露潔、棕欖、潔齒白、Ajax、Protex、Fab、Irish Spring、Mennen和Science Diet等等。公司自20世紀30年代就在歐洲幾個國家建立了公司，其后不斷向國外擴展業務。截至1993年，公司已在全世界70多個國家開展了業務。2004年，其總營業額達到106億美元。 ERP實施概況
高露潔公司采用了SAP提供的ERP系統，實施成功的模塊包括供應鏈管理、客戶關系管理、供應商關系管理、人力資源管理、財務管理、綜合應用程序、訂單處理流程管理，物料
清單管理、生產制造管理、員工自助服務及其他。該公司的ERP實施始于1996年，至今已完成2次全面升級，目前包括SAP的R/3系列、mySAP的高級排程計劃與優化、CRM、SAP門戶和mySAP商業倉庫(Business Warehouse)。他們分別在歐洲，北美、南美、南亞太平洋等地的分支機構以及其Hill Science Diet品牌實施了R/3系列的5個實例。此外，還實施了全球人力資源管理，而SAP的商業倉庫中目前存儲有超過6TB(注：1TB相當于1024GB)的客戶數據。目前，其ERP使用人數超過15，000。
2.戴姆勒-克萊斯勒(DaimlerChrysler)
公司簡介
1998年7月由德國戴姆勒-奔馳公司和美國克萊斯勒公司合并而成。1998年11月17日合并后的公司股票在美國紐約和德國法蘭克福上市。合并之前，戴姆勒-奔馳公司在世界高級轎車和6噸以上卡車市場占領導地位?？巳R斯勒公司在美國三大汽車公司排名第三，在面包車市場占領先地位。合并后的公司為世界第三大汽車生產商，在全球擁有雇員384，723人。2004年其總營業額達到1421億歐元。 ERP實施概況
采用了SAP的ERP產品，已實施的模塊包括財務，制造和物流管理。在1998年前后，德國戴姆勒-奔馳公司和美國克萊斯勒公司合并之前，他們已分別實施了R/3的財務管理模塊，在合并之后，該模塊仍被獨立使用。2002年，奔馳事業部開始單獨實施SAP的制造和物流模塊，而克萊斯勒事業部實施了100個SAP模塊的實例，總數超過320個安裝點，其中包括亞洲共11個國家共一個SAP實例。隨后，他們還在歐洲15個國家進行推廣，其中大部分實例都采用SAP的R/3 4.6C版。目前，其全球用戶數量超過50，000。 結束語
隨著信息化的發展，ERP作為最重要的企業信息化手段，其采用已經成為一種不可逆轉的趨勢。企業所面臨的小是采用與不采用ERP的問題，而是如何成功實施ERP的問題。本艾總結了ERP成功實施的7個關鍵因素，并對其進行了分析?？傊?，只有對ERP有—個正確的認識，了解清楚ERP成功實施的因素，克服、糾正一些在實施時容易犯下的錯誤，ERP項目的實施才能取得成功。
在激烈的競爭中，企業不斷改變自己的模式來適應市場變化，管理創新給了企業發展壯大的機會，ERP作為一種新的管理模式在實施過程中怎么實現創新需要我們進一步去探索。
參考文獻：
第四篇：ERP成功基石:組建高效的實施團隊
國內企業最近幾年上馬ERP項目的有很多，但最終成功的并不多。很多人可能會問這么一個問題：到底怎樣才能成功地實施ERP項目呢?其中有哪些關鍵要素呢?這是一個很大的話題，可能三天三夜都說不完。包括諸如一把手工程、高效先進的實施方法、明確的實施目標與范圍、有效的進度控制與時間管理、必要的風險控制與應急措施等大家比較熟知的內容。但其實還有一點尤為重要，也是非常容易被忽視的一個因素：企業是否有一支既懂管理、又懂技術的實施團隊。
因為ERP實施的效果是一步一步體現出來的，ERP深層次的功能和流程的規范也是在實際工作中逐漸挖掘出來的，這一切都離不開一個優秀高效的實施團隊。如果企業中沒有一個非常強勢的實施團隊對ERP實施項目進行推進的話，將是一件非常糟糕的事情。本文結合筆者多年的ERP實施經驗，主要探討如何組建一個優秀的ERP實施團隊?
ERP實施團隊所包含的角色
聯想柳傳志曾經講過：管理就是定戰略、搭班子和帶隊伍。同樣道理，對于ERP實施項目來講，搭班子和帶隊伍也是非常重要的。也就是俗話說的：人對了，世界就對了。但讓人非常遺憾的是，目前大部分企業都沒有擁有一支合適的實施團隊。隊伍問題是一個大問題，企業不能把ERP實施項目隨隨便便地交給某個人去辦，即便這個人是老板自己。ERP實施團隊應由一個通力合作的小組來完成，在這個小組里人們各司其職，發揮各自的作用。以下是一個優秀的ERP實施團隊所包含的角色：
(1)項目指導委員會—ERP實施的指揮棒
眾所周知，ERP項目實施是“一把手工程”。因此成立項目指導委員會是組建ERP實施團隊的關鍵一步，也是項目能否成功實施的基石。其中關鍵一點是必須要有一位老總級別以上的高層人員參與領導、監督、控制、協調。一方面是及時協調、處置實施過程中遇到的實際問題，對實施過程中有可能發生的矛盾作出最終調解和裁定。另一方面是監控ERP系統實施的進度，及時為實施小組成員排除障礙、指明方向，使各種矛盾和爭執得到盡快的解決，避免出現ERP實施過程中常見的拖拉、相互推諉的不良現象。同時，還可為項目計劃的變更、資金落實情況、項目經理的任命等重大決策作最終決定。
在這里有一點需要特別提醒的是，要使這個委員會真正能夠發揮作用，關鍵在于委員會成員能夠將項目議題作為優先事項來處理。要盡量避免有事要等委員會領導來裁定時，而委員會領導又總是外出開會的現象。因為這種委員會不但起不了正面作用，反而會妨礙項目的進程。因此，在確定委員會成員時要看實際起作用的能力，而不是光看“官位的大小”，或把委員會變成流于形式的榮譽獎。
(2)項目經理—ERP實施的大總管
項目經理是執行ERP實施項目計劃的執行主管，是日常項目活動的主協調者。他是真正對整個ERP項目的實施過程和結果負責的人。例如，他需要參與實施方案的討論與確定，實時關注項目的進展情況，協調ERP廠商和企業相關業務部門的關系。同時，項目經理還負責制訂具體的項目計劃，把握項目各方面的進程，指導業務流程重組和項目變更，檢查及調控項目實施范圍，提出合理化建議及改進措施，并向公司高層匯報項目進展狀況。也就是說，項目經理必須在項目規定的時限內，合理調配各種項目活動的人、財、物的投入，對階段性產出進行評估，并根據評估結果對項目的計劃作出相應調整。項目經理是統管項目的所有活動，對項目指導委員會負責，并接受其監督。
由于項目經理充當了業務和技術兩大塊粘合劑的角色，因此對項目經理的要求，除了必須具備基本的項目管理能力外，對ERP技術和業務知識也應該要非常熟悉，并且具備良好的學習和溝通能力。也就是說，既要德才兼備，也要能理論聯系實際，長袖善舞會做人，并對項目實施有強烈的責任感。
(3)業務實施組—ERP實施的核心團隊
ERP系統能否成功上線，取決于是否擁有強大的核心團隊：業務實施組。因為ERP講到底是為業務服務的，如果實施人員不了解企業實際業務流程，就很難實施出最適合企業需要的ERP系統。在實施時也無法搭起咨詢顧問、實施顧問和業務部門之間的橋梁，ERP項目的成功實施也將會得不到保證。在團隊組建上，業務實施組成員可從各業務部門抽調，也可以由外部招聘人員組成。但是由于業務實施組的特別地位，在小組內最好能配備一名或多名具有較強IT技術背景的業務成員，這可以促進同技術人員之間的交流，這種技術“翻譯員”所發揮的效果是很明顯的。因為很多時候，業務組認知的一個小問題可能在技術實現上卻并不容易，這時“翻譯員”的存在在一定程度上可以避免出現在技術和業務人員之間“雞同鴨講”的現象。
在選擇業務實施組人員時，要著重考慮他們的業務綜合能力、工作協調能力以及對企業業務流程的熟悉度。他們最好由精通企業管理與業務流程的專業人士組成，成員可包括各主要業務部門的主管或業務骨干，這些人員不僅熟悉本部門的工作，也了解其它相關部門的情況及相互關系。因為項目具體的實施方案、實施的推進、成果的總結等都依賴這部分人的切實工作，所以他們應當是熱心并能為實施ERP系統而勤奮工作的人員。我的經驗是要努力把他們培養成為有責任心、富有積極性并且細心的人，盡量杜絕顯得非常繁忙的大忙人、似乎什么都懂的大狂人、什么也不關心的冰雪人、不愿意承擔責任的太極人和對什么都想挑出毛病的雞蛋里挑骨頭的人。
(4)IT技術及配置組—實施ERP的中堅力量
IT技術和配置組一般由比較純粹意義上的IT技術人員組成。他們對軟件的功能和配置手段比較熟悉，他們需要閱讀、理解并且“翻譯”業務組的各項業務需求，并在技術上加以有效實現。技術組成員負責提供IT技術支持，進行客戶化開發的設計、開發和測試;負責系統安裝和參數配置;負責單元測試、系統測試及整體性測試;對系統整體性能提出意見，并完成數據轉換和系統切換等工作;還負責其它必要的技術支持以保證系統正常運作和日常運維。因此，IT技術組必須具備很強的IT技術、數據庫配置等能力，要求能夠熟練使用各種IT技術工具。
另外，在系統設計和調試階段，技術開發人員需要和業務組成員密切合作，根據業務需求反復調整直到需求得到滿足。因此，對技術人員的溝通能力也提出了較高的要求，能否想業務組用戶所想，耐心地解釋和傾聽用戶的意見也是非常重要的素質要求。
如何組建高效ERP實施團隊
招募一個團隊成員是一件謹慎的事情，正如許多企業在招聘時往往會經歷多輪的筆試和面試，這自然有其中的道理。但讓人遺憾的是，很多企業在組建ERP實施團隊時往往是輕視了人員招募的重要性。項目經理在招募人員時往往也沒有真正搞清楚自己需要的是什么人，只是網上隨意的摘抄其它企業的招募要求，或者簡單的從各部門抽調相應的人員組成。事實上，如果連團隊人員招募都如此草率，又如何能夠保證項目真正的成功實施?
(1)簡單委托人力資源部門來招募是愚蠢的行為
團隊成員的質量最終影響和決定著項目能否順利完成，如果項目經理簡單的提出招募需求后，就將整個招募過程委托個人力資源部門去辦是一種愚蠢的行為。因為人力資源部門更多考慮的是人員的職業道德，是否符合企業文化、價值觀等。而項目經理是最清楚項目需要什么樣的人，項目經理應要更多的考慮招募到的成員是否能夠為項目作出貢獻，并符合項目文化和價值觀。如果團隊都不是項目經理親手組建起來的，又如何能夠保證團隊能夠按其期望的模式運作。所以，項目經理必須要從提出人員技能需求開始，全程參與到整個招募過程中，要多多考慮招募到的人員是否有能力和自己并肩戰斗。
(2)分析本項目對人員的具體需求是什么?
考慮團隊需要什么樣的知識和技能是團隊組建前的必要條件。其中團隊成員是否有良好的職業精神、勇于承擔責任、積極學習的心態更為重要。因為缺乏的知識技能可以學習，但良好的職業精神，工作習慣和價值觀卻不是短時間能夠學習來的。所以，現有知識技能匹配、學習能力、職業精神是組建團隊時最重要的三個方面。但如果想要打造長期有戰斗力的團隊，排序應是職業精神->學習能力->現有知識技能水平。這個順序至關重要，絕不能有短視的行為。因為項目后期團隊建設中出現的諸多問題往往正是由于前期團隊組建中的只考慮眼前利益造成的。
其實，說到底這是一個圍繞著人的話題。項目角色需要的能力可以通過員工所擁有的基礎素質(基本技能、知識等)、經驗、構件和態度而得到?？上葟娜肆Y源系統中了解企業有哪些人具備擔任這些角色所必需的技能，有哪些人有過類似的經驗，有哪些人有合適的時間能夠擔任這些角色。然后在此基礎上，列出項目團隊成員的預選名單。
(3)對預選出的成員進行性格和諧性分析
一般來說，團隊成員的性格和角色分配的和諧性能夠彌補許多激勵方面的不足。如果有人性格明顯與其角色分工不和諧，或在性格方面與其它團隊成員有沖突，則需要重新選擇，有所取舍。這是因為ERP實施很少能由某一成員單獨完成，一般需要多方人員之間的配合。所以，性格和分配的角色的和諧性是組建團隊時重點考慮的問題之一。如果項目成員每個人都太有個性，則實施團隊是無法很好的管理。當然如果某成員確實有才，能夠完成核心功能和創新的工作可以適當允許個性，但這僅僅是一個特例。因為當大家都太有個性張揚而缺乏團隊精神時，團隊規則和團隊建設將會無法很好的執行下去。
(4)合理配置實施團隊成員的平衡
眾所周知，項目管理中到處都要考慮平衡。同樣道理，團隊成員的組成也需要考慮平衡。例如，在團隊成員的技能水平、分工角色、崗位薪酬、性格特點等各方面考慮平衡。我們知道在一個企業中參與到ERP項目實施的成員都是由各個相關部門的關鍵人員共同組成，而這樣一支由不同業務部門、不同業務背景、不同素質的人共同搭建的臨時隊伍怎樣才能有效的合作呢?關鍵就在于成員是否合理配置和平衡，達到互補互助。這也是ERP實施團隊建設的一個重點，它將很大程度上決定著項目實施有多大程度上的成功。
第五篇：引導關鍵用戶 為成功實施ERP奠定基石
什么是ERp實施關鍵用戶?
眾所周知，ERp實施是要以人為本，引導關鍵用戶 為成功實施ERp奠定基石。因此我們常常會聽說到這樣的一句大實話：“寧可要三流軟件，一流實施;也不要一流軟件，三流實施。”可見實施在ERp項目應用中的基石作用。因此，我們也經?？吹胶芏嘭撠烢Rp的領導都同時是公司的高層領導，如總裁助理、副總裁等頭銜。不過，做過ERp項目實施的人都知道，ERp不只是“一把手工程”，關鍵用戶對ERp項目的參與度才是決定ERp最終能否順利實施、和實施效果好壞的關鍵。道理很簡單，ERp項目的實施、應用、評估和運維都必須通過關鍵用戶才能最后實現。
一般來說，根據ERp項目組成員的專業背景和在項目實施中的作用，基本上可以劃分為業務組和技術組兩大塊。技術組由企業IT人員(IT User)和廠商技術咨詢顧問組成，主要職能是負責ERp系統技術維護和客戶化二次開發。業務組由企業關鍵用戶(KEY User)和廠商應用咨詢顧問組成，其職能貫穿整個項目的應用實施過程。而在ERp項目組外還有一些操作人員和使用者，稱為最終用戶(END User)。
(1)什么是關鍵用戶(KEY User)?
在ERp實施團隊中，關鍵用戶主要是指業務組成員，是一些企業內部精通各自業務流程的人員。在整個實施過程中，他們配合廠商應用咨詢顧問一起完成實施方案的客戶化，負責協調最終用戶和廠商應用實施顧問之間關系，使業務流程達到最優化并滿足業務需要。在實施過程中，關鍵用戶一般不負責數據的錄入，只負責ERp系統某個業務模塊的監督控制和實施培訓工作。例如，深入了解ERp軟件的具體功能和業務流程的操作細節，對具體實施問題提出可供選擇的解決方案，以及對備選方案的進行利弊分析，調查報告《引導關鍵用戶 為成功實施ERp奠定基石》。 也就是說，業務組關鍵用戶是ERp項目實施的"脊梁"所在，每個業務功能模塊至少需要一名關鍵用戶負責。
從發揮的作用來看，業務組的關鍵用戶是ERp項目實施方案的主要設計者和實施效果的主要影響者。例如，協助準備主數據、編寫實施文檔、規劃業務流程、實施方案測試、處理最終用戶的問題并向廠商應用咨詢顧問尋求解決等。當系統上線后，關鍵用戶還要承擔主數據維護、后續培訓、輔導其它最終用戶完成相應系統操作。所以，有ERp資深實施專家曾說：“關鍵用戶是一座ERp實施的橋梁，實施要倚重關鍵用戶。”因為關鍵用戶不但是廠商實施顧問和企業之間的關鍵性橋梁，也是企業上下層、部門領導與企業高層、基層最終用戶之間的橋梁。因此，在項目實施前、實施中、實施后的每個環節都必須抓住關鍵用戶這一點，才能保證ERp系統的成功上線。
(2)IT技術用戶(IT User)和最終用戶(END User)
IT技術用戶是指客戶項目團隊技術組的IT部門成員，通常計算機基礎很好。IT技術用戶負責解決ERp使用過程中的技術問題，是廠商技術咨詢顧問的得力助手。在項目上線后，作為企業內部技術顧問對企業新的業務需求提供技術解決方案和IT運維支持。最終用戶(END User)一般并不是ERp項目實施團隊的成員，他們是負責ERp系統日常操作和使用各模塊功能進行工作的人，也就是ERp的最終使用者。例如，處理采購、銷售、生產排程、倉庫物流、財務會計等日常操作人員，一般是各部門的具體業務操作人員和各層級的經理等。也可以簡單的說，企業內部ERp使用者只要不是KEY User、IT User的都可以稱為最終用戶(END User)。
關鍵用戶的職責和作用
在項目實施過程中，關鍵用戶配合廠商實施顧問一起完成業務調研、差異分析、客戶化定制、主數據準備、編寫文檔等重要工作，負責協調最終用戶和實施顧問之間關系。因此，盡管關鍵用戶既不是ERp實施的技術人員，也沒有扮演實施咨詢顧問的角色，更沒有負責ERp的日常操作。但他們是廠商實施顧問和企業之間的關鍵性橋梁，也是企業基層操作人員、部門領導與高層之間的橋梁。具體職責和作用如下：