第一篇：西南航空公司戰略分析
美國西南航空公司戰略分析
西南航空公司戰略成功的原因：
在七八十年代美國航空業最不景氣的時候，整個美國航空行業虧損，唯獨西南航空能在這種艱難的環境下生存并盈利，其主要得利于企業戰略管理。
第一.西南航空公司的低成本戰略。由于西南航空大部分是短途飛行，因而在低成本的經營理念下才能維持公司的正常運營以及促使公司在逆境下盈利的保證。低成本包括機上不提供正正餐、沒有頭等倉位、無大型定位系統，以及使用燃燒率最高的Boeing機型等，從而降低了經營成本。
第二.西南航空公司注重顧客的回客率也就是顧客的忠誠度。西南航空以準備時間最短、準時起飛、傾聽顧客意見贏得了美名。西南航空還應五名學生的要求，為了保證他們成績去上課不遲到而將班機起飛提前15分鐘，這在顧客中產生了很大影響并極大的提高了顧客的信任度。
第四.西南航空注重員工團隊的建設。企業真正的競爭優勢在于組織能力以及團隊的建設。西南航空在招聘員工時是以應聘者態度為基準的。態度、個性必須和公司的需求相適應。西南航空要求員工多技能、多才多藝、工作上努力、有年輕的心態。西南航空的招聘方法是同事推薦招聘，這有利于建立團結、互助的團隊。
第五.西南航空注重對員工的激勵，從而激發員工的工作熱情和積極性。公司10%的股票為員工所擁有，這極大的激勵了員工去努力工作并增強了員工對企業的忠誠度。另外根據飛行里程數獎勵員工、獎勵合作等方法也對公司的長遠發展提供良好的戰略支持。
第二篇：小米公司戰略分析
從2010年成立至今，在短短的四年內，這家“用互聯網模式做手機”的公司依靠著“MIUI+社會化傳播+網絡渠道”的模式，迅速成為了一家市值超過100億美元的互聯網企業，該公司在2012年僅售出了700萬部左右的安卓手機。 小米2013年出售1870萬臺手機，增長160%;含稅收入316億元，增長150%。2013年8月23日，小米已完成新一輪融資，估值達100億美元。這意味著小米已成中國第四大互聯網公司，僅次于阿里、騰訊、百度。
過去一年，小米公司發布了多款產品，其中包括小米手機
3、紅米手機;小米電視、小米盒子、小米路由器等。對于這些消費者預期的產品，他們不是沒有能力做，而是因為他們發展的太快了，供應鏈的發展已經有些跟不上他們前進的速度。這不僅僅是生長痛的問題，更是小米要向更高臺階邁進、成為手機行業真正的王者，必須要打通的最后關口。小米在怎么把手機賣出去的問題上已經所向披靡，但擠牙膏式的饑餓營銷與4000萬的目標相去甚遠，如何生產出這么多產品其實取決于芯片、屏幕等核心零部件廠商的態度。能否在短時間內理順產業鏈，重新與高通、MTK這樣的關鍵部件廠商達成合作成為能否邁上一個臺階的關鍵。小米缺席WMC 2014 進軍國際市場面臨挑戰,將精力集中在內部供應商會議上。換句話說，小米的封神之戰，就是最后打破供應鏈的牽制，成為真正掌握供應鏈的主人。
未來一年將是小米扭轉產業鏈危機重要的一年，畢竟每年保證一款旗艦新品的節奏，以及迅速提升出貨量獲取更穩固的產業地位，這兩個當務之急都不容小米再耽擱。我們已經習慣了看到小米在發布一款新品后看到一些關鍵詞：“搶購”、“F碼”、“產能不足”„„雖然無意揣測這背后小米手機是否真的供不應求，但不可否認的是，對于普通消費者而言，從購買小米到拿到小米，往往都是一件大費周章且需漫長等待的過程。
可小米依舊如此火熱，原因就在于，即使等待長達三個月，用戶也無法在這個周期內找到一款“替代品”——與高通、MTK的緊密合作、強大的清理庫存能力加上在配件搭配上高性價比策略，都讓小米在時間和價格上領跑著這些手機廠商?？傻搅?014年，能夠讓小米這樣領跑的優勢正在逐漸消失： 首先，無論是OnePlus、IUNI、華為榮耀或是魅族，都有與大型元器件廠商討價還價的能力，頻繁的新機發布和上市，只要能在用戶消費敏感區內提供高性價比的手機，那么他們的同時進入讓小米在發貨上很難再去留有像現在這樣大的時間窗口;
雷軍表示，2014年小米公司的首要任務就是提升產能，保證供貨4000萬部手機。小米成立4年，已經從當初只賣一款智能手機的新銳手機廠商，成為今天橫跨硬件、軟件、服務甚至是電商平臺的綜合選手。相信小米會完成2014 供貨4000萬部手機的結果.
第三篇：廈門航空公司發展戰略分析
廈門航空有限公司是我國第一家股份制地方航空運輸企業，歷經27年的自我積累和發展，現擁有78架全波音系列飛機，成為國內中等規模航空運輸企業。截至2010年，廈門航空公司已連續盈利24年，取得了輝煌的經營業績。但在新的形勢下，面對海峽西岸經濟區的快速發展，以及競爭日益加劇的國內航空運輸市場，如何更加有效地抓住機會、避免威脅，充分發揮企業優勢、彌補劣勢，制定適合自身需求的可持續成長戰略，是廈航發展面臨的最大問題。以下是對廈門航空的綜合分析及對其作出的發展戰略
一、廈門航空公司發展的劣勢
1.國際航線較少公司明確提出國內為主, 國際為輔, 國際以東南亞、東北亞為主發展路線, 使廈門航空公司的國際航線較少。從廈門基地出發, 有到吉隆坡、新加坡、首爾、東京、大阪5條航線; 從福州基地出發, 有到吉隆坡、新加坡兩條航線。國際航線的稀少, 不僅不能實現對公司輔助發展的效果, 也不利于公司形成國際航空品牌。
2.高級管理人才缺乏雖然公司已經進行了多年的建設與發展, 但是目前公司的高級管理人才仍然缺乏, 使得在管理上存在一些不足。公司管理人員管理執行力下降, 安全管理不到位, 少數管理人員責任意識淡薄, 管理水平有待提高, 市場競爭力和持續盈利能力還需增強。
3.福建基地市場依賴程度較嚴重成熟飛行基地的建立對航空公司的長遠發展與運營極為重要。廈門航空公司雖然經過25年的發展, 已經建立了廈門、南昌、天津和臺灣等基地, 但是福建市場一直是廈門航空公司主要業務來源, 省外市場份額較少。而福建基地市場的優勢也逐漸弱化, 深圳航空、南方航空等也不斷__對福建省市場進行競爭, 搶占客源。
二、廈門航空公司發展的機會
1.我國經濟穩定與快速發展進入21世紀以來, 我國經濟發展穩定且快速發展, 這對航空業的發展極為有利。一方面,國民經濟發展的規模與速度在很大程度上以交通運輸的發展為前提, 而航空業又是交通運輸業的重要部分, 航空業的發展影響國民經濟和社會發展的全局。
2.居民消費水平的提高隨著我國經濟發展進入工業化中后期, 居民收入大幅增加, 消費意愿明顯增強, 旅游消費總體上進入了大眾化發展階段。預計到2015年, 中國將成為世界上第一大旅游接待國和第四大旅游客源國, 國內旅游將達到28 億人次。福建省旅游有武夷山、鼓浪嶼、湄洲灣等著名景點, 尤其是針對武夷山景點, 廈門航空公司開辟了武夷山至香港、上海等多條航線。旅游業的快速發展為廈門航空提供了很好的發展機會。 3.海峽西岸經濟區的規劃與發展2009年5月，國務院關于支持福建省加快建設海峽西岸經濟區的若干意見正式發布, 這為福建省經濟與社會發展創造一個最佳的環境。福建省在海峽西岸經濟區中居主體地位, 與臺灣地區地緣相近, 具有對臺交往的獨特優勢。廈門航空公司很大程度上受益于海峽西岸經濟區的建設與發展, 也將獲得快速發展的重要機遇。
4.臺灣海峽兩岸直航航班開通臺灣海峽兩岸發展迅速, 兩岸直航航班的開通, 尤其2010年廈門航空公司在臺灣設立分公司, 更方便了兩岸同胞交流互訪和旅游探親, 航班客座率爆滿, 公司不斷增加航線與班次, 成為獲利最多的航線之一。
三、廈門航空公司發展面臨的威脅
1.民航兼并重組浪潮對廈門航空的影響為了提升我國航空業的競爭力, 打造我國航空運輸的旗艦企業, 在國際競爭中占據有利位置, 民航總局通過對全球航空業的分析, 對國內航空公司進行了兼并重組。全民航由過去的三十多家航空公司兼并重組成為目前的8家, 國內三大航空集團壟斷了民航70% 左右的市場份額,對國內市場形成了新的寡頭壟斷, 使廈門航空面臨嚴峻的挑戰。 2.外國與民營航空公司的進入, 加劇了航空業的競爭隨著我國經濟的發展, 民航業的對外開放,國外航空公司, 將目標瞄準需求相對旺盛的中國市場。中國同110個國家或地區簽署了航空雙邊協議, 全球已有九十多家航空公司飛往中國,航空市場的開放已不可逆轉。國外航空公司不僅占據了絕對的市場份額, 其盈利能力也高于國內航空公司, 這使得國內航空公司在國際航線上受到嚴重擠壓同時, 鷹聯航空有限公司、奧凱航空有限公司、春秋航空有限公司等15 家民營航空公司擁有一百余架飛機, 占有6% 左右的市場份額, 它們通過靈活的機制與先進的管理模式, 采用低成本戰略, 對國內航空產生一定的競爭壓力。
3.地面交通對航空運輸的挑戰高速鐵路的陸續開通對航空業的影響明顯,將對航空公司客源產生分流。根據鐵道部規劃,我國將建成總長度1. 6 萬公里的縱四橫運專線; 至2020年高速鐵路將全部覆蓋我國東中南部經濟發達地區和人口稠密地區。規劃中的北京至福州、昆明至廈門高速鐵路, 以及杭州經寧波、福州、廈門至深圳的沿海城際高速鐵路、沿海貨運專線建設完成后, 將對廈門航空公司運輸市場產生明顯的分流, 主要體現在800公里以內的航段。在今后3年中, 公司將有23個航段受高速鐵路影響, 約占公司總座公里比重的22. 5%。
四、廈門航空公司的發展戰略
1.做好市場定位, 提升公司競爭力。鑒于廈門航空的資金和規模有限, 機隊、市場和網絡不支持超優質航空的商務模式, 公司的發展模式介于超優質航空和低成本航空之間的商務模式, 即優質航空公司。廈門航空應把握發展主旋律, 進一步明確優質的內涵:以旅客最關注的安全、準點、便捷為服務核心; 以軟性服務為增值手段, 創造特色, 提升品質; 以提高效率為運營重點, 實現成本競爭優勢; 安全、質量、效益關鍵指標在行業內保二爭一。
2.降低成本, 提高成本控制力公司繼續執行單一機型機隊, “十三五”期間根據市場需求再估是否引進寬體機。近期重點構建沿海經濟帶向全國輻射的航線網絡雛形; 福建是對臺的重要中轉樞紐之一, 在兩岸直航市場中發揮重要作用; 借助南航等樞紐型公司的網絡資源優勢形成網絡互補和延伸, 實現點對點運輸與網絡化運營的有機銜接, 爭取到“十二五”末期形成連接全國各地到臺灣和東北亞、東南亞相對完善的航線網絡。創新成本管理機制和方法, 建立并保持公司 成本優勢, 提升公司成本競爭力。
3.穩步發展, 提高市場執行力公司穩扎穩打, 控制風險, 落實優勢市場戰略，適應海西, 鞏固發展提高福建。抓住重點, 充實加強做足華東。開拓市場, 適度布點華北中西潛在市場。同時, 公司將繼續保持略快于行業的運力增長速度與海峽西岸經濟區經濟發展速度,實現公司較快發展。
4.提高服務意識, 建立品牌優勢從旅客需求出發, 提供全流程便捷服務, 加強服務標準化建設, 關注服務細節, 全力提升航班正點率和旅客滿意度, 創造軟性服務特色, 進一步提高旅客的滿意度, 建立品牌優勢。通過運行新開發的旅客服務信息系統、豐富機上配餐品種、加快頭等艙休息室改造、協調機場地服禮遇以及注重高端客戶個性化精品化服務, 提高溝通技巧與特情處置能力, 提高旅客的認知度和滿意度。加強過程監督, 持續改進服務, 分解服務質量目標, 完善服務考評體系。
5.推進人力資源管理與建設正視公司在管理中存在的與發展不相適應的問題, 增強危機意識和緊迫意識, 積極推進人力資源管理與建設。一是優化人力資源配置, 加強飛行、機務、簽派、信息等專業核心人才儲備,優化人員結構, 招聘符合公司價值觀的人員。二是建立員工職業生涯開發與發展體系, 把企業發展與員工職業發展進行協調與結合。三是改進完善績效管理辦法, 全面推行公司績效管理機制與薪酬管理制度。四是建立定期崗位流動機制,擴大公開選聘范圍, 結合公司戰略轉型, 積極推動公司組織模式的轉型。
6.構建企業文化競爭力構建具有廈門航空特色的企業文化。要成立專門工作小組, 對公司的服務品牌進行統一規劃、建設、宣傳與管理, 做好品牌規劃工作, 構建廈門航空品牌核心價值體系。積極組織有益員工身心健康的文體活動, 培養員工團隊意識, 增強員工的認同度與自豪感, 構建特色企業文化,提升企業競爭力。
7.加強營銷體系建設, 提升持續盈利能力積極推進營銷體系建設, 著力提高總部決策能力、指揮能力和精細管理能力, 著力提高各營銷單位的執行能力、快速反應能力和協同配合能力。做到以顧客需求為導向, 加強市場分析預測; 以優化資源為目標, 做好航線網絡規劃; 以運價管理為核心, 提升航班經營品質; 以產品設計為主線, 增強營銷協同能力; 以網絡直銷為突破,加強銷售力量; 以高端旅客為重點, 挖掘利潤增長潛力; 以開拓市場為關鍵, 提升持續盈利水平。
第四篇：華為公司質量戰略分析
機械1202 馬也 3120301052 摘要：質量管理是指“在質量方面指揮和控制組織的協調活動”。通常包括制定質量方針和質量目標以及質量策劃、質量控制、質量保證和質量改進。在中國的企業中，華為是一家真正做到了全球化的企業，業務遍布全球五大洲，其管理模式在中國的企業中獨樹一幟，為人們稱道。本文將從質量戰略的角度分析華為從一家二十年前的小企業如何發展過來，成為中國新興企業的典范與標桿。
關鍵詞:質量;管理;華為
一.引言：質量管理是指確定質量方針、目標和職責，并通過質量體系中的質量策劃、控制、保證和改進來使其實現的全部活動。隨著時代的發展，在經濟全球化背景下，質量管理的方法也在不斷進步和發展，有許多新的理念提出，例如“全面質量管理”和“6西格瑪管理”等。這些優秀的質量管理理念也不斷深入各個企業，被企業接受，并發揮著重要作用。
二：集團介紹
華為技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區坂田華為基地。華為的產品主要涉及通信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡和數據通信網絡及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。根據IDC的數據，2012年七月華為成為了全球第三大智能手機廠商，僅次于三星和蘋果。
三:華為公司愿景、使命
3.1 愿景
豐富人們的溝通和生活。
3.2 使命
聚焦客戶關注的挑戰和壓力; 提供有競爭力的通信解決方案和服務; 持續為客戶創造最大價值。
四：華為質量管理目標及戰略
4.1質量管理體系愿景
樹立以客戶為中心、全員參與的質量文化，構筑優質的產品和服務，持續改進，追求卓越，成為業界最佳。
4.2質量管理體系中長期目標和規劃
(1)瞄準業界最佳，傾聽、理解和滿足客戶需求，持續提升客戶滿意度。
(2)提高全流程質量能力，一次把事情做好，降低質量損失成本，增加公司利潤。 (3)持續推動質量管理在公司全業務、全流程、全地域的貫通，并實現與客戶流程的無縫對接，逐步構建完整、高效、全球化的端到端質量管理體系架構。
(4)在保證卓越的產品質量的前提下追求零偏差交付，力爭達到業界最佳的項目周期和產品可用度.
4.3質量措施和方法
(1)在公司范圍內全面深入推行、有效落實TL9000體系要求，在流程體系上確保質量活動融入到市場、研發、供應鏈和技術服務等各領域業務，并且實現全流程端到端貫通，同時通過實現指標數據的可收集、可分析和可應用，瞄準業界最佳Benchmark，持續推動業務改進，實現公司與客戶共同的最佳績效。
(2)全面推行、有效執行MM、OR流程，質量組織和業務延伸到市場前端、駐外地區部，加強產品前端環節的質量管理，確保質量在源頭上得到保證。
(3)深入夯實IPD和CMMI流程的執行。在流程中清晰地定義產品級、項目級的質量控制和質量保證活動，對每個活動、每個階段明確嚴格的進入和退出準則，嚴格執行檢視、評審和審計等活動，實施高質量的設計和開發。同時在設計階段就充分考慮可制造性、可服務性等需求，確保產品全流程質量。
(4)通過ISC的運作，在供應商到客戶的采購、制造、發貨等各個中間環節，通過完備的質量控制活動、成熟的工藝和裝備技術、優良的生產設備，實施完整的供應鏈計劃.在制造全過程中設立質量控制點，包括IQC、IPQC、PQC、FQC和OQC等，同時定期對檢驗能力進行評估、改進，動態調整檢驗方式，確保向客戶提供卓越的品質、及時和柔性的供應交付。 (5)通過客戶服務流程的運作，在服務流程中的各個環節全面建立相應的質量控制點，制訂完整的項目計劃來實施工程安裝的質量保證和風險管理;在全球建立三級客戶支持系統，建立800號24小時客戶熱線，向客戶提供對問題快速的響應和優質的服務。
(6)在公司各業務領域、各產品線建立一支專門的質量工程師隊伍，負責產品全過程的質量計劃、質量控制和質量保證活動，同時帶動業務人員，利用內部評審和專項審計、6Sigma、根因分析和SPC控制等各種手段和方法，全員開展糾正、預防和持續改進工作。
(7)充分調動和利用公司各級相關平臺，通過質量?？麄?、中基層質量培訓、中高層質量專題研討、部門宣傳專欄和內部滿意度調查等形式，強化全員參與和持續改進的質量意識，并通過公司質量獎評選和產品質量通報等各種質量激勵活動，在公司范圍內樹立結果導向的質量文化。
五：華為質量戰略帶給我們的啟示
華為公司時常主動去做那些一般公司常忽略的事情，強調主動發現問題，而不是出現問題再去救火。
華為始終活在危機中，不斷喊“冬天來了”。企業要求員工廣泛展開對危機的討論，討論華為有什么危機，你的部門有什么危機，你的科室有什么危機，你的流程的那一點有什么危機。還能改進嗎?還能改進嗎?還能提高人均效益嗎?自從《華為的冬天》問世后，這篇不是案例的文章便成了許多企業家、學者研究的典型案例，爾后借著媒體的傳播，成為家喻戶曉的經典之作。
質量管理是企業素質的綜合反映，企業的各級各類人員都要做好本職工作，關心產品質量，并通過做好本職工作來實現對產品質量的保證。從對華為的管理模式研究可以看出，華為公司真正實現了全員參加質量管理，質量意識、思想和業務素質貫徹企業上下各類人員，并且提供了豐富的管理工具，為員工創造了優秀的質量管理氛圍，鼓勵員工積極投入、奮發進取，充分發揮，使他們在為顧客創造價值、為企業增加效益上作出更大貢獻?？梢娙A為的質量管理水平已經走在世界前列。
參考文獻：
[1]任正飛. 華為的冬天. 海天出版社.2015 [2]候世旺，李夢群. 質量管理與可靠性 國防工業出版社.2015 [3] 秦振友. 質量管理體系及應用: 北京理工大學出版社.2015 [4] 王偉立，李慧群. 華為的管理模式(第三版).海天出版社.2012
第五篇：蘋果公司戰略分析論文
關鍵詞蘋果公司戰略 中國市場
蘋果電腦公司由喬布斯、斯蒂夫·沃茲尼亞克 和Ron Wayn在1976年4月1日創立?？偛课挥诿绹永锔Ｄ醽喦痃甑僦Z市，位于硅谷的中心地帶。1977年蘋果正式注冊成為公司，并啟用了沿用至今的新蘋果標志。同時，蘋果也獲得了第一筆投資——Mike Markkula的92000美元。1993年蘋果電腦公司北京辦事處成立，標志著全球最大的計算機企業之一的蘋果公司正式進入中國市場，目前蘋果公司的中國總代理共有6家，近200家代理商和70多家專賣店遍布中國各大城市。在2009年金融風暴后業界一片慘淡中，蘋果公司穩居福布斯全球高績效公司(Global High Performers)榜單?；仡櫛臼兰o第一個10年，總裁喬布斯重返公司后，蘋果公司借力幾款明星產品銷售額迅速增長，終于走出了其90年代經歷的低谷，公司利潤率持續處于行業內高水平。
不過在全球市場內比較蘋果公司的戰績，不難發現差異巨大。在北美的輝煌，到了中國幾乎截然相反。目前蘋果在中國業務的推進相對緩慢，蘋果品牌在中國不尷不尬。即使就iPhone是蘋果目前最有影響力的產品來看，也未取得與中國市場相稱的地位。
蘋果的戰略思想：將思想藝術，責任和榮譽，智慧等要素注入公司，產品，人之中。擴大產品，公司世界影響力，擴大產品銷量，獲得財富。成本要低，影響力長久。而戰略計劃一般分三步：一：戰略思想建立。二：戰略布局和策劃。三：戰術策劃。而這些戰略與中國市場有其相悖的方面，因而蘋果在中國遭遇了不少麻煩。
蘋果的經營管理體制：總裁喬布斯追求其領導下的組織機構簡單直接。不同于大多數公司隨著規模擴大而雇傭越來越多的工程師、設計師，變得越來越繁復的官僚機構，蘋果公司核心部分一直保持由最優秀的成員組成的較小的規模，來到蘋果公司的人才得到了有效的激勵和創作空間，同時喬布斯會扮演小組指揮員的角色在工作小組努力工作、尋找解決方案的過程中指導合作。最優秀人員來到蘋果公司后都會擁有大額的股票期權，同時會被充分給予發揮自己創造力的自由，不被官僚氣氛妨礙。
通過別出心裁的營銷手段和緊湊的供應鏈，蘋果公司對用戶體驗的打造有效的動員了其目標客戶群?？诒疇I銷讓充滿神秘感蘋果的產品誘惑無限，引消費者先奪為快。蘋果每年只能開發出
1、2款產品，但幾乎每款都力求將每種科技發
揮到極致，既能讓人們吃驚、興奮，又知道如何使用它，成為口碑營銷成功的最強基石。蘋果的保密工作做得非常出色，但是總裁喬布斯也很會利用Mac-world年度大會為媒體和消費者創造談資，在每個新產品發布前引發各界強烈地談論蘋果。在喬布斯逝世后，蒂姆·庫克正式出任蘋果CEO。而蒂姆·庫克執掌蘋果14個月后，蘋果高管隊伍出現“人事地震”，負責軟件和零售的兩名高管被宣布將離職，有傳聞稱兩人是被“炒魷魚”而非主動辭職。
2012年10月29日，蘋果宣布，負責移動軟件的高級副總裁斯科特·福斯托爾和負責零售業務的高級副總裁約翰·布勞伊特即將離職，“管理層的變動將能更好促進公司硬件、軟件和服務團隊間進一步的合作。”蘋果只用一句話帶過了人事變動的目的，沒有解釋兩人離職的具體原因。
對于蘋果而言，其下一件大事，不是傳說中的人們苦苦等待的觸摸屏Mac蘋果機，也不是更低價格的iPhone或者iPad，而是一筆業務交易，即與中國移動的簽約。摩根史坦利投資公司的投資者稱蘋果與中國移動簽約銷售iPhone，是導致蘋果股票價格上漲到1000美元神話的首要因素。中國移動作為世界上的第一大運營商，擁有7億用戶。
蘋果與中國的關系是微妙的，因此無論是蘋果還是中國的移動通信公司，都要審時度勢，抓住機會，合理分配，從而達到雙贏的效果。
電子工程學院康家輝2012211030