第一篇：豐田供應鏈管理對比
豐田與福特的供應鏈對比分析
豐田公司簡介
豐田是世界十大汽車工業公司之一，全球最大的汽車公司，豐田喜一郎1933年在豐田自動織機制作所成立汽車部，1937年汽車部正式從豐田自動織機制作所中獨立出來，成立豐田汽車工業公司。早期的豐田牌、皇冠、光冠、花冠汽車名噪一時，近來的克雷西達、凌志豪華汽車也極負盛名。TOYOTA在汽車的銷售量、銷售額、知名度方面均是世界三強公司之一。TOYOTA生產包括一般大眾性汽車、高檔汽車、面包車、跑車、四輪驅動車、商用車在內的各種汽車。豐田市(豊田市,Toyota City)，是日本的愛知縣的城市之一。 豐田公司的采購策略分析
一、對供應商的要求：
豐田要求它的供應商將生產設施建立在它的整車廠周圍，以便于近距離采購。
這種采購要求推動了及時供貨。作為對供應商效忠的回報，豐田為協豐會成員提供大量的管理和生產技術方面的支持，在供應商處推行豐田生產系統。這大大提高了供應商的生產率，反過來又促進了豐田產品的競爭力，最終導致了豐田和其供應商都可以獲得長期競爭優勢。
二、與供應商之間的關系模式：
豐田與其供應商建立了密切的互信合作關系。
豐田按照供應商所生產部件和對整車的重要程度，將供應商劃分為三類：核心部件供應商、特征部件供應商、商品部件供應商。并建立起了二級供應商組織——協豐會和榮豐會，對隸屬不同組織的供應商，豐田與其建立了不同的股本關聯關系。協豐會成員全部是核心部件供應商(約為35家)，豐田一般都持有它們超過30%的股份。榮豐會成員都是特征部件供應商，豐田一般擁有它們的約10%的股份。而商品部件供應商，豐田一般不與其建立資產關聯關系。
這種采購模式使得豐田和其供應商都可以獲得長期競爭優勢，實現了雙方的共贏。同時這種資產的聯系極大的促進了豐田與核心部件供應商之間的信任和合作。
這種資產的聯系使得豐田可以詳細了解其核心供應商的詳細成本信息，商定未來的投資計劃，合作開發新產品等。豐田對待供應商要求嚴格，它總是給序列供應商以巨大的壓力，迫使這些供應商跟隨它前進的步伐，但同時豐田對供應商的支援也更多些。
三、給予供應商幫助，實現雙方的共贏：
為了促進供應商不斷提高生產率，豐田的供應商管理采用了一套獨特的方法：
1、一般將每個零部件的生產都分配給兩個以上的生產廠商，它通過調整這兩個廠家的供貨比例來推動供應商不斷提高產品質量，降低成本。但它不會輕易斷絕某個供應商的關系。
2、采用多種方法來幫助供應商改進績效。
(1)直接派遣富有經驗的工程師到供應商現場幫助改進;
(2)成立供應商組織，由供應商之間彼此傳授經驗?？v向上將供應商分為協豐會和榮豐會：橫向上，又將每個協會分作三個分會，將生產相同部件的彼此競爭的供應商分入不同的分會。每個分會的成員彼此交流生產技術。由于隸屬于同一個分會的成員間沒有直接的競爭關系，因此可以放心交流; (3)由供應商派出工程師，到豐田學習，并學習實際的現場管理經驗; (4)直接派出高級經理到供應商處任職; (5)豐田鼓勵其供應商向除日產和本田外的其他廠商供貨;
豐田的供應商由于具有更多的用戶，在為其他客戶的合作中能夠吸收更多的技能，也會促進豐田的發展。這樣反復循環，豐田和其他汽車制造商之間的距離越來越大。
作為一個全系列車型的生產商和市場的領導者，其生產能力必然要適度過剩，以利用這種富余的生產能力威懾其他試圖向它挑戰的企業。相應的，也必然要求其供應商也同時有富余的生產能力。豐田鼓勵其供應商向其他企業供貨以充分利用這種過剩的生產能力。
豐田除了在自己本身的系列采購外，也常從獨立系和其他系的供應商采購產品，這主要是為了獲得最新的產品技術和制造技術。
四、優勢分析：
以上要求及做法不僅提高了供應商的生產效率，滿足了豐田公司的采購要求，更確立了兩者之間互信合作的穩固關系，實現了雙方的共贏。
五、劣勢分析：
該合作體系中的零部件商由于與整車商有較強的配套制約關系，因此供貨穩定性較強，在技術、資金等方面也可能會得到廠商的支持，但正是由于這種制約關系，零部件商的自主發展空間限制較大，容易造成對整車商的過度依附，很可能造成汽車生產技術再升級的緩慢。
福特公司簡介
福特汽車公司是世界最大的汽車企業之一。福特汽車公司的歷史始于上個世紀初，憑著創始人亨利•福。
福特“制造人人都買得起的汽車”的夢想和卓越遠見，福特汽車公司歷經一個世紀的風雨滄桑，已經成長為第二大汽車公司。目前，它擁有許多世界著名汽車品牌：福特(Ford)、林肯(Lincoln)、水星(Mercury)、馬自達Mazda)、沃爾沃(Volvo)(已被中國吉利公司于2010年3月28日晚9時收購)轎車.此外，還擁有全球最大的信貸企業—福特信貸(Ford Financial)，全球最大的汽車租賃公司Hertz，和客戶服務品牌Quality Care。 福特公司的采購策略分析
一、福特公司的主要采購策略:
1、最初的汽車零部件自制策略
在上世紀30年代到90年代初期，福特集團的汽車零部件自制率分別達到70%、50%和30%，對于低價值附件，采取競標原則以獲取最低采購成本，整車制造商和供應商之間信息交流很少。隨著日本汽車制造商進入美國，美國傳統三大汽車集團的零部件子公司高成本問題逐漸變得突出，這導致了美國汽車公司的產品成本要高于豐田等日本企業，競爭力受到嚴重影響。
2、目前的全球資源配置戰略
目前，福特汽車公司實施全球資源配置戰略。在該配置戰略中，福特公司著重于評價全球范圍內的供應商，以獲得一流的質量、最低的成本和最先進的技術提供者。它的目標是建立一個適于全球制造的汽車生產環境，零部件的設計、制造、采購以及組裝都是在全球范圍內進行的。盡管福特汽車公司不要求它位于世界各地的供應商在美國開設倉庫，但是能否從當地倉庫實現及時供貨仍然是福特汽車公司評價選擇供應商的關鍵標準，這也是全球資源配置成功與效率的關鍵所在。
福特汽車公司要求其供應商在生產計劃變化的時候能迅速反應。對于大多數零部件的供應商而言，國際供應商比國內供應商更缺乏柔性。福特汽車公司最近也盡量保證生產計劃的穩定性，短期計劃調整的頻率也比以前更低。
二、福特公司和供應商之間的關系：
美國整車制造商與供應商之間是契約式的平行關系，但隨著日本和歐洲等海外汽車制造商陸續進入美國，這種傳統平行關系的弊端漸漸顯露，同時福特公司也在努力優化和改變這種關系。
目前而言，福特汽車公司與供應商保持緊密合作，并在適當的時候為供應商提供一定的技術培訓，這與不同地區以及公司的不同需求有關。一般而言，發達地區的供應商需要的技術支持比不發達地區供應商的少。不少國外供應商都與福特汽車公司在工程、合作設計等方面保持著良好的合作關系，因此，對于很多關鍵部件，福特汽車公司都有當地供應商相關職員提供的有力技術支持，與全球供應商之間的技術交流困難也因此而得到緩和。
三、優勢分析：
目前的全球資源配置戰略以及對供應商的其他要求使得福特汽車的供應商在生產計劃變化的時候能迅速反應。同時，福特著重于評價全球范圍內的供應商，亦便于其獲得一流的質量、最低的成本和最先進的技術提供者。采購策略以及福特與其供應商關系的轉變不僅降低了福特公司的生產成本，更提高了福特的生產效率;對供應商的技術支持與幫助實現了福特與供應商的雙贏局面。
四、劣勢分析：
福特最初的零部件自制策略導致了福特生產成本過高，造成了不必要的浪費;福特與供應商之間的傳統平行契約關系在一定程度上制約了福特的發展，造成其在國際上與其他品牌汽車公司的差距。全球資源配置戰略強調國際供應商的作用，而對于大多數零部件的供應商而言，國際供應商比國內供應商更缺乏柔性。因此，對于福特生產計劃的穩定性和短期計劃調整靈活性較弱。 福特公司與豐田公司之間的對比分析
一、兩者與供應商的關系：
豐田與其供應商建立的是一種密切的互信合作關系，同時豐田給予供應商以幫助，從而實現了兩者的全面雙贏局面。福特剛開始與供應商之間的關系存在一定的問題，后來進行了一系列改變，實行了與豐田類似的合作模式，成功的實現了其生產效率的提高和成本的降低。
但豐田的種種采購模式的起用起步較早，各方面措施相對福特而言更加全面，其勝在了先機之上，豐田與供應商的合作模式可以說是一種很好的創新，給其他汽車公司提供了一種先進的借鑒模式，福特在這一方面與豐田的可比性較小。
二、對兩者的原材料采購分析：
豐田要求它的供應商將生產設施建立在它的整車廠周圍，以便于原材料的及時運達，改措施有效地提高了豐田公司的生產效率。福特目前采用全球資源配置戰略，該戰略使福特獲得了集一流質量、最低成本和最先進技術于一身的提供者，是一個具有可觀效益的配置戰略 ?？傊?，在原材料采購方面兩者各具特色，在現代日益競爭激烈的國際市場條件下，各品牌汽車公司也在不斷地借鑒各自的優良模式，從而實現自身生產效率的最終提高。
第二篇：豐田公司公司供應鏈管理
一田公司企業簡介：
豐田公司是一家總部設在日本愛知縣豐田市和東京都文京區的 汽車工業制造公司，隸屬于日本三井財閥。豐田汽車公司自 2008 始 逐漸取代通用汽車公司而成為全世界排行第一位的汽車生產廠商。 其 旗下品牌主要包括凌志、豐田等系列高中低端車型等。 豐田的產品范圍涉及汽車、鋼鐵、機床、農藥、電子、紡織機械、 纖維織品、家庭日用品、化工、化學、建筑機械及建筑業等。1993 年，總銷售額為 852.83 億美元，位居世界工業公司第 5 位。全年生產 汽車 445 萬輛，占世界汽車市場的 9.4%。目前，豐田是世界第一大 汽車公司，在世界汽車生產業中有著舉足輕重的作用。
一、強大供應鏈的產生以及產生背景： 強大供應鏈的產生以及產生背景： 作為點燃全球質量革命的典范， 豐田汽車公司將會永遠留在人們 心中。同樣，豐田汽車公司由于拋棄了一個遲緩的反應鏈，重新劃分 了所有工業領域權力和所有權的范圍，也值得人們追憶。豐田公司的 成功， 提出了一個令管理者長期以來困惑不已的問題———什么是公 司的“邊界”?什么是公司的外部世界?豐田公司通過自己的行動向 世人表明，你可以不必擁有供應商的公司，從而使自己的供應鏈更加 高效地運作，并因此同時擁有兩個最佳結果：一個就是伴隨等級管理 (由所有權帶來的)協調合作，另一個就是伴隨市場而來的激勵力量 、靈活性和創新精神。
20世紀50年代，豐田公司在汽車制造領域就像《圣經》中所 講的少年大衛對付巨人歌利亞。二戰結束后，日本滿目瘡痍，資源匱 乏。作為日本國內的一家小制造商，豐田公司的規模和資金都不足以 在當時正在上演的汽車大戰中與其他公司展開競爭。 環境迫使汽車生 產發生了變化，豐田公司最終找到了自己關鍵性的組織模式，向美國 底特律的汽車公司的模式發起了挑戰。當時，豐田公司自己無力建造 配件廠，也無力購并其他配件廠，他們不得不 完全依靠外部供應商， 不僅僅在原材料上如此，在一些復雜的系統如剎車系統上也是這樣。 而且由于豐田公司沒有空間、也沒有資金準備庫存，他們不得不學習 如何在沒有庫存的條件下生產運營。 ：
二、豐田公司生產模式(TPS)
豐田生產模式對國內讀者來說并不陌生，它產生于日本豐田公司， 是“為實現企業對員工、社會和產品負責的目的，以徹底杜絕浪費的 思想為目標， 在連續改善的基礎上， 采用準時化與自動化方式與方法， 追求制造產品合理性的一種生產方式” 。豐田的基本理念是： “為客戶提供更好的產品” 。在這里， “更好的產品”包含了兩層意思，一是要“提供給客戶高品質的產品” ;二 是要以“滿意的價格”為客戶提供產品。為了確保實現以上兩點，豐 田公司在生產中便采取了一系列措施， 從而形成了現今我們所熟知的 豐田生產模式(TPS) 。其采取的措施主要包括以下兩點;一是采用不 使次品流入到下一個流程的系統，各個流程均保證產品質量，從而保 證得到高品質的產品。二是通過不斷改善(排除不必要的程序) ，以 降低產品成本，確保產品擁有一個顧客滿意的價格。這兩點可以說便 是豐田生產模式(TPS)的精髓之所在。確保豐田產品的質量： 如何做到不使次品流入到下一個流程，從而確保豐田產品的品 質?豐田公司采用了全面質量管理(TQM) ，它強調質量是生產出 來的而非檢驗出來的，由生產中的質量管理來保證產品的最終品質。 在每道工序進行時均注意質量的檢測與控制，保證及時發現質量問 題，培養每位員工的質量意識。如果發現問題，立即停止生產，直到 解決， 從而保證不出現對不合格產品的失效加工和有問題產品流入下 一個流程。 徹底排除不必要的流程，提高效率，增加利潤： 2.3 徹底排除不必要的流程，提高效率，增加利潤： 至于上面談到的第二點，豐田公司則是通過不斷地改善措施(T PS所說的“改善”就是發現每個流程中不必要的存在，TPS認為 發現不了不必要的流程
比不必要流程的存在更成問題) ，徹底地排除 生產中的不必要的流程，消除生產中的一切浪費，以實現成本的最低化，從而確保產品的合適價格，并最終達到企業利潤的最大化。
三、豐田公司供應鏈模式：
豐田公司對利潤的理解： 利潤=(售價一成本)×數量 豐田公司獲得更多利潤，要么提高銷售價 格，但這顯然是行不通 的。而另一途徑便是降低成本，通過對生產的控制來消除不必要存在 的環節，從而更好更有效的利用資源。所以供應鏈的完美在此顯的至 關重要。 豐田供應鏈的基本構造： 豐田供應鏈的基本構造：
眾所周知 TOYOTA 能夠以其產品的高品質、低成本、低油耗打進美國等發達國家的市場，而且形成了相當大的競爭優勢，主要不在 于它采用的生產制造技術， 而是由于在生產組織和管理上采取了一系 列先進的生產經營理念、管理模式、組織體系、管理技術和方法以及 推行了良好的企業文化， 被世人稱為 “豐田生產方式 (TPS)”又被稱作“精益生產(LPS)，還被稱為“準時 ” 生產制(JIT)。僅僅從這些名稱上就不難看出，車輛生產管理與零 ” 件的采購是其中起到最關鍵作用的一環。它是實體工廠生產的前工 程，是降低汽車生產成本的捷徑。 首先從整體上看， 1。在 整體的需求鏈中，可以分為車輛的需求鏈與零件的需求鏈。供應鏈既 包括物資流成分，也包括運營和計劃流程。供應商生產零件，并通過 物流站將其運送至裝配工廠。在裝配工廠，車輛在車身區成形，然后 運向噴漆區，再經過然后裝配區，最后進行質量檢查。生產出成品車 后，成車就通過出廠運送到經銷商處。這個過程看似簡單，實則非常 復雜，因為車輛體積巨大且笨重，并由數以千計的零部件組成，這些 零部件又是由上百家供應商提供的， 因此一輛車的裝配組合有好幾千 種。
零庫存” 事實上， 豐田汽車的供應鏈管理模式來源于豐田生產方式 (TPS) ， TPS 是一種精益生產方式，即將必要的產品，在必要的時間，生產出 必要的數量?？梢哉f，TPS 成就了今日的豐田。這種由訂單和需求驅動的生產方式， 致力于通過消除供應鏈上下游一 切形式的浪費，包括訂單處理的浪費、運輸的浪費、談判的浪費、庫 存的浪費，以及零部件質量不合格或是交貨期不準所產生的浪費等 等，以達到降低成本的最終目的。TPS 一改傳統生產方式下大而全、 小而全的特點，建立了一條由核心企業主導并統領的精益化供應鏈， 供應鏈企業之間深入合作、優勢互補，互為戰略聯盟。其優勢顯而易 見 一方面可以確保零部件與整車高度匹配;另一方面也便于豐田汽 車控制零部件成本。豐田精益生產方式所要求的精益供應鏈體系， 能夠實現生產數量 和交貨時間的精準性。 這不僅使得豐田汽車供應鏈體系效率一直高于 美國公司，相關統計數據顯示，在全球金融危機爆發之前，豐田的供 應鏈成本比美國汽車公司低 8%左右。 與此同時， 準確的數量和交貨時間控制， 亦幫助豐田汽車實現 “零 庫存” 。事實上， “零庫存”正是 TPS 中的核心物流理念之一。豐田供應鏈體系的精華所在，記者在實地觀察到的 TFL 的運作 情況便可窺一斑。成立十幾年來，TFL 一直在 TPS 的基礎上，為豐田 汽車提供天津、河北大連、北京等多個區域的物流業務。 “零庫存”作為一種物流管理理念，并不是指實際庫存為零，而 真正含義是沒有多余的庫存。站在面積為 5600 多平方米、每天運作 能力達 500 多立方米的泰達第三倉庫里， “這個中轉基地的庫存是在不斷流動的，載貨時 間最長也只有 4 個小時。 ”除了冬季天氣異常導致交通或運輸不暢等 極少數的異常情況，這個中轉基地才會保持一至兩天的載庫，以保障 豐田汽車正常生產。
平整化 TPS 中的另一個核心物流理念是“平整化” 。豐田的生產訂單也 好，物流運輸也好，都要盡量實現平整化。 在豐田，訂單會轉換成平整性的生產計劃。不過，豐田供應鏈管理在中國的應用，因受環境影響亦存在一些 “中國式”浪費。 “好的方面是人力成本仍然較低，不利的因素如基 層工人素質較低、政策環境造成市場的不規范等方面。 ”在李增軼看 來，對此豐田有必要在人員的培訓、貨物的安全和品質等方面加大投 入和管理力度，由于會導
致一些浪費現象。
結合“綠色物流”的理念和先進物流技術的發展，豐田物流表現出另外兩個新的發展趨勢。一是進一步降低物流成本，積極研討多種 運輸方式相結合的物流方式，改變以往陸運為主的方式，倡導公路運 輸節能減排，比如對卡車進行改造以減少空氣阻力、降低油耗等等; 二是越來越強調電子信息技術的應用.此外，豐田汽車對于物流環節 的安全和質量管理控制也在不斷提高。
第三篇：豐田召回事件對供應鏈管理的啟示
一、摘要
盡管豐田召回事件已過去些時間，但它的影響卻是縈繞不散。一個優秀的企業如何深陷質量問題而備受責難?供應鏈管理又應如何有效的進行以發揮供應鏈的高效合作效應?這些都是下面要探討的。
二、關鍵字
質量、經營理念、擴張、細節、精益生產、快速響應、供應商關系
三、正文
(一)豐田之殤
2009年8月，美國發生一起導致4人死亡的惡性交通事故，事后查明原因是剎車踏板故障，這成為此次豐田召回事件的導火索。從2010年1月下旬開始, 因油門踏板等問題, 豐田汽車先后宣布從美國、加拿大、歐洲和中國召回共計近445萬輛汽車, 加上2009年11月從美國市場召回的凱美瑞、普瑞斯等車型共計約420萬輛,豐田公司的問題車輛在700萬輛以上, 超過其全球汽車銷量的水平。
以“豐田生產方式”而聞名世界的豐田，曾令美國三大汽車生產廠商望之而色變，是什么原因讓這個有著“質量楷模”、“安全神話”的標桿企業因質量問題而身陷囹圄不能自拔。很長的時間，豐田生產方式就意味著全面質量管理，意味著精益生產，意味著持續改進，意味著尊重員工，那些東西不再適用于豐田生產嗎?
(二)豐田召回事件原因
(1)盲目節約成本而忽視質量的重要性
美國著名質量管理專家朱蘭指出，20世紀是生產力的世紀，21世紀則是知識與質量的世紀，質量優劣將成為一個國家和企業生存與發展的戰略問題。
好的質量是有成本的。
在豐田不斷提高市場占有率的過程中，豐田過分注重成本削減，在汽車生產全球化、部件電子化時代，為降低成本增加收益，豐田零部件生產大都委托海外相關廠商生產，這就為產品的質量隱藏了很大的風險;2008年的金融危機導致汽車市場低迷，豐田也深受影響，豐田為此不斷壓縮零部件采購成本,簡化零部件設計開發和實證試驗, 配件質量難以保證。這種近乎瘋狂的壓低成本的做法，使得在日本本土順風順水的精益生產、全面質量管理的思想在國土外就已面目不在，這也為這次召回事件埋下伏筆。
(2)快速擴張帶來的企業經營理念的水土不服 我們知道，豐田不僅是一家在生產上追求精益的公司，他的對員工的關注和尊重的企業文化也是他快速發展的重要原因，甚至某種程度上決定了其他一切相關成功因素。
豐田當初的夢想是做日本的福特，在參觀了福特的生產線后，豐田知道自己無法模擬福特，福特生產線的人是機器的一部分，而豐田所要的不是，豐田不僅要一雙手，也要這個人，所以豐田的自動化是人性的自動化，或者說是半自動化，這源于日本對手工藝的文化的追求，完全自動化、工業化會帶來一種扁平化的無趣，所以有人就認為豐田的生產線不是生產線，而是一種生產島——就是說豐田的員工是一個完整的人，福特也曾經說過：每個人都是一個智慧而完整的實體，都愿意為崇高的使命發揮力量。
豐田推行的是年功序列制，即以年齡資質給付工資，在這種制度下就產生了師徒幫傳制，師傅不怕教會了徒弟自己就會餓死，所以生產線上的問題大多能得到有效地解決，員工之間形成一種濃厚的學習氣氛，造成很高的生產效率，同時也形成了很高的員工忠誠度，員工跟企業之間的形成了一種利益共同體的關系。
而迅速發展之后帶來的是迅速的擴張，而這種擴張卻是一種沒有內在的擴張，本土的那種經營理念在美國等一些國家根本就是無源之水，企業內部沒有了那種濃厚的準宗教集體主義氛圍，存在的都是充分的個人理性化，本土的精髓不在，出問題也是遲早的事。
(3)忽視細節而來的慘痛教訓 細節決定成敗。
的確，這句至理箴言永遠不能忘記，就因為一個薄薄的墊片配件就導致油門踏板出現問題，再注意點，興許就能避免這樣的事故。細節永遠不能忽視，你永遠惹不起它，因為教訓太慘痛了。
(4)精益生產方式的畸形發展
精益生產的核心是最大限度的降低浪費，即使用最少的資源(人力、原材料、設備)生產出顧客需要的產品，或給顧客提供滿意的服務。但是，在豐田對成本降低的不斷精益追求過程中，卻忘記了精益生產的終極目標，那就是提供質量優秀的產品和服務，可惜，豐田有點迷失了自我。沒有質量前提的成本降低，只是一個空殼而已，一敲就碎。
(5)全球供應鏈的問題
在豐田快速擴張的背后是一個奇大的全球供應鏈環境，對這個環境的整合是相當的困難，供應鏈是一條有充分整體性的鏈條，任何一環出現問題，引發的多米諾骨牌效應是讓人防不勝防的，而這種精深的管理并沒有為豐田所掌握。
當然，金融危機下美國政府經濟政策、華爾街金融資本做祟，也在催發著這次危機。
(三)豐田召回事件對供應鏈管理的啟示
(1)供應鏈管理中，所有的工作都必須對其內容、次序、時機和結果進行高度的細化 正如之前所說，細節決定成敗，忽視細節帶來的教訓是慘痛的，生產線上的每一個環節都決定著整體的水平，要放開眼光，生產系統任何問題的出現，都要能夠被自動和及時地發現，員工必須永不停頓的去深入細節，暴露問題，解決問題，以科學的制度去追求完美。
(2)質量是供應鏈管理的核心和企業存在的基礎，必須持續關注和改進質量，堅守質量生命線
無論如何吹噓供應鏈之強大作用，沒有質量之核心作用，這種供應鏈的架構也只是徒有其表，對產品質量孜孜不倦的追求才是供應鏈也是企業制勝之王道。顧客對產品、服務的需求，實際就是對產品和服務質量的需求，無論是理想質量，設計質量，符合性質量還是實際質量都始于顧客的滿意，終于顧客的滿意。持續關注質量，不僅僅要在產品生產的各個階段抓質量，給顧客提供高質量的產品和服務，也要在生產過程后時時關注質量，事事關注質量，以一種咬定青山不放松的態度對待質量問題才能讓企業基長青。
(3)處理好企業發展的步伐與成本、經營理念的關系
供應鏈大環境下，企業是供應鏈中的一環，企業自身也是一個完整的供應鏈系統，在這里，供應鏈管理不僅要著眼于宏觀的存在，更要注重自身的良好建設。
在企業的快速發展階段，往往就蘊藏著相關的危險性，正所謂福兮禍之所倚，在這種關鍵的時刻，企業應該堅持優秀的經營理念和質量文化，不能以質量為代價而換得低成本下的高速擴張，這將使對企業優秀經營理念和優秀質量文化的致命打擊。同時，企業還應該懂得跨文化管理的重要性，要適應當地文化，自己原有的經營理念不能照搬但也不能聽之任之，合適而強調質量的經營理念，能約束員工的具體行為，在一種提倡質量文化的企業里，也必然是產出質量良好的產品。
簡而言之，精益生產是好的，全面質量管理是好的，持續改進是好的，這些，不能丟棄。 (4)在全球供應鏈環境下，要處理好與供應商之間的關系
21世紀的競爭不再是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈之間的競爭，供應鏈之間的團隊博弈。如何借助上下游網絡的合力，獲得成本、質量和時效的完美平衡就是供應鏈管理追求的終極目標，而優秀的供應商管理是這種良好關系的重大前提。
虛擬企業是對這種關系的最佳描述，即企業組成的相互合作的網絡關系、緊密配合的供應商關系。虛擬企業內的相互關系是一種很重要的社會資本，這不是簡單的市場交易關系，而是基于共生的戰略合作伙伴關系，在這種網絡內，所有的上下游關系都必須是直接的關系，都可以毫不含糊地用“是”與“否”來傳達所需信息，并在此基礎上共擔風險，共享利潤，戰略合作伙伴關系很大程度上是單源供應關系，這就縮短了響應時間，降低了成本，同時精確性也大大提高了，但是這種單源的關系也容易造成供應商不思進取，不愿意持續改進質量，不愿意跟進客戶實際需求，更致命的問題是一旦出現質量問題企業也很難快速有效的尋找到新的合意的供應商以替換之。
為了充分利用這種戰略性關系的優勢而避免其劣勢，關鍵是加強雙方之間的信任，加強相互之間的信息交流和溝通，重視對市場的快速響應，同時必要時加強對供應商的監管，并且建立配套的供應商績效評價體系、產品質量評價體系，以建立適合企業的高質量高滿意度的供應商合作關系。
(5)供應鏈環境下，建立宏觀的快速響應的管理模式
供應鏈，是指圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，在生產及流通過程中，將涉及產品和服務提供給最終用戶活動的上游和下游企業連成一個整體的功能網鏈結構。
供應鏈能實現對客戶需求的快速響應，也應該對信息流、資金流等有快速的響應，同時實現對生產問題的快速響應也應該是供應鏈的題中之義。精益生產本身就包含暴露問題、解決問題的一個過程，要實現快速響應的目標，每一種產品或服務的業務流程必須是簡單和直接的，并且所有的改善都應該是科學的，這樣問題的出現才能被自動地快速的發現，才不至于釀成慘劇，難以翻身。
四、結語
總之，從豐田召回事件，我們可以得出很多的管理啟示。于供應鏈管理來說，我們要始終抱持質量之心，將質量視為生命;再有企業的發展不是一蹴而就，要量力而行，重要的是在發展中，要保持已有的卓越的經營理念和文化，要堅持本我;同時，要重視供應商關系的建設，加強相互之間信任文化的建設，加強相互之間的交流溝通;最后是要重視快速響應的管理模式建設，不僅是對市場需求的快速響應，也是對供應鏈和企業問題的快速響應。
第四篇：通過豐田召回事件分析供應鏈合作關系與產品質量的關聯性
通過豐田召回事件分析供應鏈合作關系與產品質量的關聯性 顧客對企業迅速響應其需求有著越來越高的要求，如果企業能比行業平均水平更快地響應客戶需求，就有望獲得2倍于其競爭對手的利潤，增長速度最多也可以快3倍。
成本、質量和時效性。期望借助新的供應商關系降低成本，進而降低價格、提高競爭力。 但如果為了追求交貨時效和降低庫存而影響到質量，那么是否能夠真的爭取到市場、降低成本就很難說了。單就實現高時效本身來說，它需要整個供應鏈上下游的通力協作，任何瓶頸都會使企業降低生產和交付時間的目標付之東流。實現供應鏈管理的終極目標 為了在供應鏈管理的3大核心領域實現突破，也可以選擇“一起做”，即通過市場構筑廣泛的上下游供應鏈，建立合作伙伴網絡。上下游一體化的供應鏈管理成為市場的主流，企業逐漸更青睞從獨立的專業供應商那里采購組件和原料。但這也帶來了新的問題：引入外部供應商后，一旦缺乏對供應商的控制，就更難保證供貨質量和及時性。豐田汽車得出了該問題的解決方案——與供應商發展緊密的合作伙伴關系，并逐步加以完善。為了支持其及時制(Just In Time，簡稱JIT))系統，豐田公司需要確保供應商按照成本、質量和及時性這3大標準供貨，因此選擇供應商的標準極為嚴格和細致，目的是將選定的供應商整合為一個“企業家族”，使其內部所有相關企業的利益和目標完全一致。精確準時的送貨和生產，苛刻的質量控制體系幫助豐田把庫存和成本降到了最低;能夠在和平時期維系這樣的準軍事化供應鏈，很大程度上凸現了日本的民族特性。如此近乎瘋狂的庫存控制和精確生產，建立在供應鏈上下游企業的緊密協作基礎上，需要極其堅強的紀律保證和利益紐帶。但一旦構建起這樣強大的供應商合作關系網絡，其意義就非同小可。它不僅僅是對供應鏈本身進行控制的一種方式，還可能發展成為核心競爭優勢，且競爭對手幾乎無法復制。 現代企業間的競爭在很大程度上已經由單打獨斗轉變為供應鏈之間的團隊博弈，如何借助上下游網絡的合力，獲得成本、質量和時效性的完美平衡就是供應鏈管理追求的終極目標。豐田的生產方式已逐步改寫全球的產業歷史，豐田的精益制造與供應鏈管理理念，促成了全球制造業的管理變革，使ERP概念得以全球推廣。而此次“召回門”事件，讓人得以拋開虛妄的光環，仔細研究豐田的精益生產模式和供應鏈管理中可能存在的脆弱鏈條。豐田方面表示，此次召回事件的主要原因是美國汽車零部件生產商CTS公司生產的加速器腳踏板出現質量問題。缺損的一環好像找到了，但問題沒有這么簡單。由美國人杰弗里·萊克所著的《豐田汽車案例——精益制造的14項管理原則》(以下簡稱《精益制造》)一書中，第11條原則是“重視事業伙伴與供貨商網絡，激勵并助其改進”。事件發生后，CTS公司也迅速發表聲明，說其質量管理是按照豐田標準進行的。以該原則來看，供應鏈中零部件生產商的問題就是豐田的問題。但截至今年2月1日，此次召回事件的范圍包括了北美、歐洲市場，又蔓延至中南美洲和中東等地區，卻沒有日本市場。難道豐田面向國內和國際市場的產品存在不同的質量標準嗎?《精益制造》中的第1條原則就是：“管理決策以長期理念為基礎，即使因此犧牲短期利益。”對于以出口為主的經濟體中的企業來說，歧視海外市場是自殺性的短視，正常企業應該不會采用這種手段。問題可能出在日本企業為了技術保密，其國內工廠和海外工廠乃至協作廠采用的技術不同，即在其國內工廠采用的技術版本較高。這樣麻煩就來了，供應鏈管理得以正常進行講究的是標準及管理的統一。在全球化同一個鏈條上采用不同的尺度，人為調整因素過多，出現問題的概率自然加大。這恰恰與《精益制造》中的第8條原則“使用可靠的、已經過充分測試的技術以協助員工及生產流程”相違背。以ERP為實施工具的精益生產在大規模制造業中的價值，正為我們國內企業所重視，但“召回門”事件提示我們，在供應鏈全球化展開背景下，此時生產規?？赡苁浅蠡蛘呤蔷薮笠幠?，在糅合各種變量后，原先的精益生產模型可能已發生不良變異，并隨時有可能在某個鏈條上發生猝然的崩裂。
分析來看，豐田此次質量危機直接原因是豐田加速擴張，為了爭奪全球第一的寶座，過分注重規模擴張，卻忽視了對質量控制的重視，導致其汽車品質下降，最終淪為自身加速擴張的犧牲品。一方面，由于豐田供應體系開放性有限，“故步自封”導致競爭不足，豐田很難對原有的供應商進行考核或淘汰。最終導致豐田供應體系的系統性風險不斷增加。另一方面，隨著豐田在全球的低成本戰略擴張，為降低成本、改善收益，豐田采取近乎苛刻的降成本指標。據了解，豐田曾計劃在5年內，將180個主要零部件成本降低30%。為此，豐田將零配件生產大都委托海外廠商生產，并不斷壓縮零配件的采購成本，一些“不合格”零件供應商進入到了豐田采購體系中(例如這次“肇事”的油門踏板)，另外對部件設計開發和實證試驗階段必要的程序也進行簡化，成本的大幅下降令零部件質量“打折扣”。
“物有本末，事有終始”。質量是品牌的基礎和企業的命脈，“質量”一詞本身就說明“質”在前而“量”在后，不能舍本逐末。豐田“質量門”給人們帶來的教訓是深刻的，它再次給我們敲響了警鐘：學習和掌握精益生產等現代管理工具并不難，而始終如一的、持久保持和弘揚質量文化卻相當困難。要想保持企業基業長青，以客戶為中心的市場導向不能變，視質量為生命的理念不能變。
自進入2010年以來，一場始于美國的豐田汽車“召回門”事件迅速成為全球關注的焦點，并導致豐田在全球市場進行了海量召回。
此時，圍繞著豐田“召回門”事件的爭論與探討仍在持續升溫，并已經從技術、設計、材質、管理等各個層面開始蔓延至美日兩大經濟體之間的貿易保護之爭。
“通用平臺”的惡果題
截至目前，因油門腳踏板缺陷等問題，豐田在全球范圍內已召回近1000萬輛汽車，而這個數字則要遠遠高出豐田2009年的銷量總合。知名汽車分析師賈新光認為，豐田此次海量召回絕非僅僅是供應商一方的關系，而是其供應鏈的管理出現了問題。
據了解，豐田目前采用的是集成產品架構和集成式的供應鏈形式，具體而言就是豐田只負責對汽車整體性能進行設計、優化管理以及對各大汽車子系統的功能協同，而豐田的零部件則基本上依靠其供應鏈上的合作伙伴來制造。
“豐田一直都在強調精益化生產和準時生產，這樣他就對其供應鏈上下游企業提出了較高的要求，一直以來他們之間都是一種高度協同的關系?？梢哉f，豐田對供應鏈的控制、對供應商的控制程度是相當高的。通用平臺的好處是顯而易見的，它不僅可以發揮規模效應，而且可以讓豐田最大程度上控制成本和質量，而這也已經成為豐田配套體系中最重要同時也是最為核心的一環。
然而，這種與供應鏈上下游企業之間緊密協作的供應鏈管理模式，在讓豐田能夠專注整車研發、生產的同時，也讓豐田承擔了巨大的風險。因為，一旦供應鏈的某個環節出錯，豐田的供應鏈體系就會像多米諾骨牌那樣轟然倒下。早在幾年前，豐田的通用平臺模式就開始受到廣泛質疑。一次是一家日本的輪胎供應商工廠發生大火，直接導致豐田為此停產兩周;還有一次則是豐田的一個附屬鋼廠發生爆炸，產品供應不及時導致豐田不得不再次遭遇停產。事后，豐田從中吸取到了教訓，但是對這種模式的改變卻效果甚微。
由于豐田過于強調平臺的通用化，比如所有車型都使用一個踏板廠的同一規格的配件，“這樣就會導致風險高度集中。如果豐田的零部件能有兩三家甚至更多的供應商，那么這種風險就會很小，畢竟所有規格的產品同時出現問題的概率要小得多。”
利潤作崇
實際上，豐田對其供應鏈的嚴格控制的根本原因只有一個，那就是對成本最小化、利潤最大化的追逐。而這一點從豐田公司前任社長渡邊捷昭的外號“成本殺手”上就可見一斑。
渡邊捷昭一直把對供應鏈成本的擠壓比作是“擰干毛巾上的最后一滴水”，這一理念在過去幾乎同豐田的汽車品質一樣著稱。根據他的要求，從設計到生產的所有環節，豐田180多個主要零部件供應商的產品價格必須降低30%。
不過，近幾年來，世界汽車市場競爭的白熱化在迫使汽車制造商降低成本、追逐利潤的過程中，漸漸失去了前進的方向。“‘召回門’事件暴露的很多問題不光出現在日本企業身上，歐美的企業也會如此，當然，中國的企業也不例外。避免這種事情只能從市場外部調節入手，比如說出臺相關的法律法規，加強對企業的監管等等，單靠企業的道德、自覺是不可能的。
物流的弱控制
毫無疑問，“召回門”事件已經給豐田敲響了警鐘，有消息稱，豐田正對其全球范圍內的供應鏈上游合作伙伴加強控制，以期避免日后再發生類似的事情。“豐田的供應商們實際上受到了很大的影響。因為豐田肯定會把責任推給供應商。這次事件后，豐田肯定會更加苛刻地遴選、管理、控制自己的供應商，標準會更加嚴格。”一位了解豐田模式的業內人士告訴本刊記者。
而對于豐田供應鏈下游的物流服務商來說，盡管“召回門”事件的發生同期物流環節沒有直接的關系，但是豐田的物流服務商也將深受此次事件的影響。
1月28日，天津一汽豐田對外宣布，決定對2009年3月19日至2010年1月25日生產的75552輛RAV4車輛進行召回。據豐田中國新聞發言人牛煜介紹，此次召回屬于全面召回，但并未涉及進口車。記者通過對豐田陸捷物流公司的采訪發現，由于國內豐田汽車的經銷商都是根據消費者的提前預訂而進行產品供應的，許多經銷商已經收到了一部分預付款，4S店的銷售量沒有出現太大的變化，但陸捷公司已明顯感覺到運量出現下降，不過降幅并不大。經分析，這極有可能是因為受“召回門”事件的影響，國內消費者開始把目光轉移到其他品牌，豐田汽車的產品銷量出現下滑，進而傳導至汽車物流服務商。
第五篇：豐田公司危機管理案例分析 豐田召回門事件
環境 人員 過程
事件回放：
自2010年1月28日起，天津一汽豐田因油門踏板存在質量問題召回2009年3月19日至2010年1月25日生產的75552輛RAV4車輛。而去年9月末至今，全球最大的汽車巨頭日本豐田汽車公司接連曝出的油門踏板、駕駛座腳墊、剎車系統存在缺陷的問題，先后宣布在全球范圍內分別召回卡羅拉、漢蘭達、雷克薩斯、RAV4等車型合計850萬輛。已超過豐田2009年781萬輛的全球總銷量豐田公司預計，今年年初至3月，其有史以來最大的汽車召回事件帶來的成本和銷售損失總計將達20億美元;而這一系列的召回事件，加上鋪天蓋地的負面報道除了影響新車銷量、使豐田蒙受巨額經濟損失之外，更使其陷入了質量和誠信的雙重危機。為了恢復聲譽，豐田汽車在美國展開危機公關，來穩固自己作為全球最大汽車制造商的地位。
但在事件發生一個星期之內豐田僅僅在報紙上刊登了相關消息，豐田汽車總裁豐田昭夫于2月1日在瑞士達沃斯就豐田“召回危機”擴大事件作出了75秒的公開道歉。另外，2月5日豐田公司社長豐田章男“雪藏”近兩周后進行新聞發布會，宣布成立質量監理小組。
在美國當地時間2月23日田公司美國銷售總裁兼首席運營官詹姆斯·倫茨在美國眾議院能源和商業委員會舉行的首場聽證會上對豐田未能及時處理車主投訴及安全問題表示道歉，但他同時表示，召回850萬輛豐田問題汽車，并“不能完全”消除突然加速的安全隱患，此番表態立即引起全美的關注。
迫于壓力，豐田章男于當地時間24日出席美國眾議院監督和政府改革委員會召開的聽證會，直面美國議員的質詢。他對因為安全問題而導致的召回事件表示遺憾，對豐田汽車駕駛者遭碰到的事故暗示深深的歉意。他說，在豐田向來設定的優先目標中，第一是安全，第二是質量，第三是數量。他坦言，過去幾年，豐田在尋求數量方面擴張“太過快速”，導致豐田忽視了三個選項上的優先關注順序。他承諾，豐田將采取一系列辦法全面加強產品安全和質量，確保類似事件不再發生。
北京時間3月1日下午豐田章男在記者會上，對豐田汽車給中國消費者帶來了影響和擔心表示真誠道歉;就腳墊、油門踏板、制動系統三方面進行了說明;并發布了3項改進措施，如豐田將成立由社長本人直屬的全球質量特別委員會。
豐田汽車公司3月30日在日本召開“全球質量特別委員會”首次會議，該會議決定在中國成立“中國質量特別委員會”，并明確了一汽豐田、廣汽豐田、雷克薩斯將齊心協力，在各種業務領域中共同致力于立足于顧客視角的根本性整改活動。
案例評析：
近年來豐田汽車在全球的快速擴張，一時的成功使得豐田漸漸偏離了創業之初“質量為先、顧客至上”的原則，為了提高競爭力，豐田過分注重成本削減，導致質量難以保證。在汽車生產全球化、部件電子化時代，為降低成本提高收益，零部件生產大都委托海外相關廠商生產。豐田不斷壓縮零部件采購成本，簡化零部件設計開發和實證試驗，配件質量難以保證?，F在豐田召回的車輛中最早的就是2004年生產的，并且豐田對消費者的態度也漸趨傲慢而無視產品質量上的漏洞和因之而起漸漸增多的投訴，這些都是導致今天豐田深陷“召回門”危機的根本因素。通過媒體報道大家看到，隨著事態的發展豐田公司也采取了不少應對措施，甚至公司總裁在美國國會的聽證會上掉著眼淚表示對此事件負責，并及時跑到中國向中國消費者道歉。然而，多數媒體并沒有因此而改變對豐田的指責，“道歉來得太遲”、“道歉的態度不好”、“中美車主待遇為啥不同”等等諸多負面新聞仍然接連不斷，讓豐田陷入了前所未有的困境。
在品牌和危機公關上，我們看到了一個擁有成群的公關公司，上億的推廣費用，又是失語的病夫，當危機到來只能步步為營，懦懦低語，不停鞠躬，卻沒有一個積極主動的明朗態度讓全球記住的豐田。豐田目前面對的危機可以分為兩個層面，一是產品的質量危機，二是建立在產品質量危機上的信譽危機和形象危機。前者說到底是管理危機，可通過優化管理來解決;后者是公關危機，需要通過及時、有效的危機傳播管理來解決。但是，如果這個事件處理不好的話，容易從產品質量危機轉變為品牌危機，從豐田公司的危機轉變為殃及日本汽車業甚至整個日本制造業的信譽危機。
在整個召回事件，豐田表現得相當被動和反應滯后。豐田公司在問題出現的開始階段就采取了回避和掩飾的態度，而此后，即使是在美國進行大規模召回，豐田(中國)仍然發表聲明稱中國車輛不存在油門踏板缺陷，無須召回。但是時隔不久，卻又因油門踏板存在缺陷宣布召回7.5萬余輛汽車。正是豐田公司的這種反復，讓人們對豐田的誠信產生嚴重質疑。 早在去年11月，豐田就因腳墊滑動卡住油門踏板可能導致事故，從美國市場召回約426萬輛汽車。這已經構成豐田在北美最大規模的召回案。然而，豐田并未對此做出任何主動的應對，直到豐田章男出席美國聽證會。
并且當事件處于萌芽期的時候，豐田公司沒有及時向公眾積極表態，更沒有及時采取行動，剛開始還不太承認自己的汽車有問題。更不可思議的是，據有關媒體透露，當初的豐田章男還曾經表示“不出席美國國會”。這些行為對危機事件而言是幼稚的，按理說是不應該出現的。這也片面影響豐田危機的進一步加深。眾所周知當危機事件發生時，反應速度一定要快捷，在第一時間做好最壞的打算，并為其開展相關處理措施。豐田在此事件中，行動不算快捷，無論是美國公眾，還是中國消費者，都覺得豐田的道歉來得太晚，整改措施也出臺得不夠及時。例如豐田章男在中國的記者會上對豐田汽車存在的三大問題作出了說明，并向中國消費者暗示道歉，但記者會竣事后，不少參會記者都暗示，豐田章男這次并沒有提出具體辦法、拿出解決方案，整場記者會缺少實際意義。
另外，在處理危機事件時要遵循一視同仁的原則。根據相關媒體報道，豐田在同樣的汽車召回上，美國車主的待遇與中國車主完全不同。在美國，豐田將提供“上門召回”的服務，并對親自駕車返廠召回的消費者補貼交通費用，并在汽車修理期間，提供同型號車輛使用。而在中國，他們并沒有實施這種待遇。這種“區別對待”讓公眾更加反感，不少車主上門鬧事，很多媒體也站在了他們的立場。
在危機公關上處理失誤還表現在普銳斯出現剎車失靈問題時，豐田的解釋與現實距離很大，無法令人信服，犯錯并不可怕，可怕的不可原諒的是犯錯了卻不敢承認。23日的聽證會主要關注點集中在兩個問題上：豐田汽車部分車型出現突然加速是不是電子控制系統的問題?豐田是否對外界“隱瞞缺陷”?對此，詹姆斯·倫茨堅持認為汽車突然加速并非電子控制系統出現問題，而是車內腳墊位置與油門踏板發生問題，同時他否認豐田公司隱瞞缺陷。當初向公眾辯解，剎車失靈、突然加速是因為腳墊和踏板問題，與電子控制系統無關。也許他們的解釋真的符合事實，但這種辯解起作用了嗎?事實告訴我們，不僅沒有，反而讓事態快速惡化了。
就豐田方面“召回門”的整體應對策略來看，大致有兩個措施：一是，主動道歉，承擔責任，接受批評;二是，承諾改善車輛安全性能，以挽回消費者信心，化解外界的不滿情緒和敵意。雖然應對策略可謂恰當，但這并沒有換來廣大消費者的支持與信心，這一點通過豐田汽車2月份在美國市場銷量的大幅下滑以及在中國市場其新車型跌出前十的表現足以看出。以世界制造業所公認的精益生產管理和對產品品質的高標準嚴要求享譽全球的日本豐田汽車深陷“召回門”，再次給世人敲響了危機管理的警鐘。而豐田汽車最終能否度過本次“召回門”難關，還有待觀察。