第一篇：大連萬達reit案例分析
萬達萬科的reits之路
【摘要】現階段中央層面已對重啟房地產REITs觀點達成一致，REITs有望在今年上半年開啟試點，房地產行業將迎來直接融資時代。不無巧合的是，剛過去的這個周末，一家住宅標桿、一家商業霸主，兩個“姓萬”的房企巨頭不約而同提出轉型，并鎖定同一個關鍵詞：“輕資產”。
權威人士：房地產REITs有望上半年重啟試點
一直被業內呼吁的房地產REITs或將放開?！督洕鷧⒖紙蟆酚浾邚臋嗤耸刻帿@悉，暫停近7年的房地產REITs(房地產信托投資基金)有望在今年上半年開啟試點，房地產行業將迎來直接融資時代。
據權威人士透露，現階段中央層面已對重啟房地產REITs觀點達成一致，雖然還面臨政策層面的限制，但有望以試點方式先行放開。
上述人士表示，隨著房地產市場的下滑，銀行在房地產方面的資金風險有所顯現。雖然銀行一再地調整涉房資金的結構，但從現在來看，房地產相關資金占比仍高達50%左右，因此，一旦出現風險，銀行的連鎖反應不堪想象。因此，決策層面也認為應啟動直接融資，減少間接融資，利用市場證券化分攤不可控風險。
事實上，在過去一年里決策層面對REITs的態度明顯轉向。2014年9月30日，央行發布《中國銀行業監督管理委員會關于進一步做好住房金融服務工作的通知》中便提出了將積極穩妥開展REITs試點工作。近日，住建部發布了《關于加快培育和發展住房租賃市場的指導意見》，更是明確建立多種渠道發展租賃市場，推進房地產投資信托基金(REITs)試點。 據了解，REITs是一種以發行收益憑證的方式匯集特定投資者的資金，由專門投資機構進行房地產投資經營管理，并將投資綜合收益按比例分配給投資者的信托基金。
其與我國信托純粹屬于私募性質所不同的是，國際意義上的REITs在性質上等同于基金，少數屬于私募，但絕大多數屬于公募。REITs既可以封閉運行，也可以上市交易流通，類似于我國的開放式基金與封閉式基金。REITs收益主要來源于租金收入和房地產升值，另外收益的大部分將用于發放分紅，與股市、債市的相關性較低。
中國房地產協會副會長朱中一指出，現階段我國房地產融資過分依賴外部融資平臺，“由于融資渠道狹窄，以及基金募集的法律限制，房地產私募基金依托外部渠道，如商業銀行的私人理財部、理財機構和信托公司等平臺完成募資成為一種較為理性的途徑。但是，這些平臺自身的局限性，限制了房地產私募基金做大規模的可能。”
過去一年機構試圖推行兩款類REITs產品，但這兩個產品從參與度來看，與標準化的REITs產品存在很大差異。2014年5月，中信證券推出“中信啟航”專項資產管理計劃，被認為是國內和典型REITs最接近的產品，該產品最大的突破在于可通過深交所綜合協議交易平臺掛牌轉讓，從而實現了REITs產品的流動性。2014年12月，中信華夏蘇寧云創資產支持專項計劃(以下簡稱中信蘇寧)成立，該產品推出售后返租類似REITs的做法。但值得注意的是，中信啟航優先級每次轉讓額度不低于5000萬元，劣后級不得低于3000萬元，高昂的投資成本使得流動性大打折扣，也未能享受任何稅收優惠。此外，中信啟航和中信蘇寧受制于資產支持計劃的私募定位，投資者限制在200人以內，流動性仍然較弱。 “REITs在國外已有很穩定的產品，而國內由于受稅收、過戶登記、退出機制不完善等問題的影響一直未實行。”一家資產管理公司董事對《經濟參考報》記者指出。
的確，現階段美國REITs體系最為完善，其單邊稅收是REITs規模龐大的主要原因，但在中國現有的稅法框架下，通過長期持有物業獲得租金收入再進行分配，需繳納營業稅、企業所得稅等各項稅收，這在無形中推高了可供選擇的物業資產門檻。
對此，上述權威人士透露，“現在REITs試點正在破除障礙，會減免部分稅收。”上述權威人士表示，上層已考慮對REITs產品減免部分稅收，但針對的不是開發商，而是投資者。
萬科北京區域首席執行官毛大慶表示，已是時候開啟REITs。他認為，REITs完全放開不會很遠，可能就是近兩三年。
“中國已到房地產轉型時刻，經營不動產將站到房地產行業主舞臺，會倒逼政府放開REITs。”毛大慶表示，下一步當房地產逐漸慢慢遠離簡單的大開發模式，就會越來越多出現經營型的物業，這些經營型的物業均屬于重資產，這就意味著需要有大量的資金流量去盤活，但這資金不能全靠銀行。
因此，一位基金人士表示，未來很有可能的是，針對林權、地權、酒店、養老地產、公租房等大體量資產盤活，在信用足夠的情況下，用公募市場產品，將社會資金結合，利用市場募集資金，做資產證券化。
全聯房地產商會名譽會長聶梅生指出，目前推進REITs所面臨的問題不再是政策“攔路虎”，而是試點項目的確定。“REITs試點對象一定是資質較好的項目，但現階段來看，好的開發商已度過危險期，并不希望進行REITs將利潤分一杯羹，而危險性較大的項目，又不能當作試點，因此，處于比較尷尬的階段。”
【延伸】萬達萬科兩巨頭，為什么都搞“輕資產”?
在萬科、萬達正式宣布謀求金融化轉型之前，機敏如泛海、方興就已經開始摸索金融路徑，房地產的舞臺上，重資產的戲碼逐漸被金融與資本取代。去年開始的樓市調整，也在加速地產金融時代的到來。
萬科北京區域首席執行官毛大慶近日對《第一財經日報》等媒體記者說：“REITs(房地產信托投資基金)出臺已經沒有多少時間了，一定要出現，否則這盤棋下不去了，戲也唱不下去了。”
半天見6家投行
1月17日，吉林松花湖畔，萬科的第一個滑雪度假項目面世。這個萬科在旅游地產上的首次大手筆，被萬科總裁郁亮界定為“標志著萬科轉型的重要項目之一”。
這一天，北京東三環外的建國路93號，中國商業地產巨頭萬達正在召開年會。除了公布2014年業績，萬達集團董事長王健林還說了一句舉足輕重的話：“萬達將進行有史以來的第四次轉型。”
不約而同，兩大巨頭都提到了轉型。郁亮口中的轉型，是指萬科從住宅專業化轉型城市配套商，王健林口中的轉型，是希望萬達變身服務型企業。二者有一個共同的關鍵詞：輕資產。 萬科的商業地產業務會進行輕資產運營，這是郁亮去年9月明確說過的話。1月17日，剛從北京區域首席執行官調任萬科商業地產負責人的丁長峰也再次強調，未來萬科的商業地產會走輕資產的金融化道路，原因是在中國目前的資金成本條件下，重資產沒辦法做，只有打通國際資本，才能找到萬科商業的未來道路。
2015年履新北京萬科總經理的劉肖，這個有著麥肯錫工作經歷的年輕經理人目標也十分具體：發揮北京的優勢，使其成為地產金融平臺，讓北京成為一個“雙兩百億”的公司，200億元的基金管理，200億元的地產規模。
近兩年，王健林的注意力沒有放在“首富”、而是放在轉型上。他在年會上說，在萬達的業務中，剛剛港股掛牌的萬達商業地產的轉型力度較大，更具創新性，主要是力推“輕資產”模式。過去，萬達的城市綜合體都是通過房地產銷售，獲取現金流，是典型的重資產模式。王健林說，未來，萬達廣場的設計、建造、招商、營運、信息系統、電子商務由萬達做，但投資全部來自機構，資產歸投資者，雙方從凈租金收益中進行分成。
在說這些之前，他們已經開始行動了。
2013年下半年，萬科就開始就商業物業資本化與國際資本接觸，2014年9月，與擁有新加坡政府投資公司(GIC)背景的RECONANSHANPRIVATELIMITED達成協議，以約16.51億元的價格出售上海虹橋萬科中心90%的股權。此前還宣布與凱雷攜手，擬成立一個資產平臺公司，收購萬科所擁有的9個商業物業，分別持有80%和20%股權，未來謀求以資產證券化為目標退出。 “最近，我去香港出差，在一個下午之內，見了6家投行。”丁長峰對記者說道。
關于萬科與凱雷的合作，高緯環球估值咨詢部助理董事許開顏1月20日對本報記者分析稱，萬科與凱雷的交易實際上是建立一個戰略合作平臺，運營權在萬科，凱雷是出資方，凱雷有較強的募資能力，萬科又想走輕資產，因此雙方能找到共贏點。
王健林自然也不會閑著。1月14日，萬達對外宣布已經與光大安石(北京)房地產投資顧問(中國光大控股附屬公司)、嘉實資本管理、四川信托及快錢支付四家公司，分別簽署了有關設立合作投資消費平臺的框架協議，4家投資機構擬出資240億元用于投資20座萬達廣場，萬達商業只負責建設和管理。
機構對內地商業物業存在較高的積極性?對此，許開顏認為，主要還是要看品牌以及資產本身是否優質：“如萬達是歷史證明了運營能力，也有故事可以講，也有良好政府關系，很多地塊較為核心，未來也有新增項目，對投資人來說有利可圖。”
她提到，萬達商業在香港上市，香港是資金量很大的區域，這意味著萬達能面對更大的資金池。這對于其資產證券化來說，不失為一種便利，說得更直接一些，便于獲取更低成本的資金。
如果開發商想要大舉擴張，就必須減少資金沉淀，保障充裕的現金流，在這個背景下，輕資產就成為了企業追求的路徑。投資大、回報周期長的商業地產對于資金的依賴要比住宅更甚。
DTZ戴德梁行華北區估價及顧問服務部主管胡峰認為，隨著中國房地產市場發展的日趨成熟，房地產開發商已經意識到，在每年的總體收入中，應有更高比例的租金收入以降低銷售收入的波動性，這類相對資本密集的發展，將更需要透過資本市場的運作來把股東回報更好發揮。
關于商業地產轉型對于開發商的要求，萊坊董事兼大中華區研究及咨詢部主管林浩文指出，是否有好的地段和有經驗的運營團隊甚為關鍵。
巨頭的國際投資方
關于萬科與萬達的輕資產嘗試，世邦魏理仕華北區研究部主管孫祖天上周對記者說，這是房企融資和經營方式重要的轉變，亦是一種觀念更新。運營和所有權的分工和分化，對開發商來說可以在短時間回流現金，完成下一步項目的戰略開發，對投資商來說，看重的是分享租金回報，這有利于市場良好運行。
作為中國最大的商業地產商，萬達早期的模式，是一方面低成本獲取土地，一方面用銷售物業回流的現金，來彌補百貨、酒店等持有物業的資金沉淀。而作為北美最大的零售商業地產商，西蒙地產的模式則與萬達相去甚遠。
對于西蒙而言，模式的核心在于有效的資產運作和資本管理，以REITs來支持擴張和發展必須的資本，由于沒有資金沉淀的負擔，其絕大部分經理放在運營上，收入大頭也來源于零售租戶租金。這種模式的另外一個非常直接的好處是，降低了募資成本，有媒體報道的數據是，西蒙在市場上的融資成本低至2%左右。
毛大慶曾經用“新兵”來形容萬科在商業地產領域的位置。由于毛大慶早年一直服務于凱德，因此萬科商業地產輕資產運營模式，自然而然被認為是凱德模式。 目前，商業輕資產運營模式有兩種，一種是以新鴻基為代表的“雙輪驅動模式”，一個輪子做住宅產生現金流，一個輪子做經營性物業，產生收入，但是經營性物業沉淀的資金多少，要跟整個企業的負債率掛鉤，也就是說，在商業物業和住宅現金流之間構建出合理的比例。
而新加坡凱德的模式是，將投資開發或收購的項目，打包裝入私募基金或者信托基金，自己持有該基金部分股權，另一部分股權則由諸如養老基金、保險基金等海外機構投資者持有。待項目運營穩定并實現資產增值后，以REITs的方式退出，從而進行循環投資。
北京睿信致成管理咨詢公司董事總經理郝炬對本報記者分析，萬科商業地產目前多在偏遠郊區，作為其住宅配套，萬科商場消費的客戶，大部分是其小區業主，這是其商業地產和傳統住宅開發業務的結合點。
第二篇：REITs基本運營模式
一、 REITs概念
REITs(Real Estate Investment Trusts)即：房地產投資信托基金。從狹義上REITs是指直接以股權或債券形式將各類房地產證券化的投資產品，實際是一種基于資產實體的收益權憑證，通常會上市交易。
通俗地來講，REITs是指投資人將資金以類債券的投資形式，投入在由專業機構管理和全程擔保的不動產里，通過專業機構的管理獲得穩定的高效的回報。REITs主要的目的是通過分紅的形式和投資者分享可預測的、穩定的房地產投資回報。
REITs從上世紀六十年代初開始在美國興起，至今歐美及亞洲的較發達國家和地區均設立了REITs。在美國約有300個REITs，其總資產超過3000億美元，近2/3在國家級的股票交易所上市。作為一種以房地產租賃收入來保障投資人長期權益的權益型集合投資計劃，需將絕大部分稅前收入分配給投資者。因此，REITs獲得免交公司所得稅和資本利得稅的優惠待遇。
一般根據投資形式不同，REITs可以分為權益型REITs，抵押貸款型 REITs，以及混合型REITs。簡單來說，權益型REITs就是投資并直接擁有不動產的產權，其收入主要來源于所持有不動產產生的租金，這是REITs的主要類型，占90%以上;抵押型REITs不直接擁有不動產得產權，而是將資金投資于房地產貸款或貸款支持憑證(MBS)，其收入主要來源于貸款利息?；旌闲蚏EITs，既投資于不動產產權，也投資于房地產貸款。大部分REITs在證券交易所上市，且公開交易，成為掛牌交易的單位信托基金，為投資者提供相對穩定的紅利收入。由于其收益特點，REITs得主要投資對象主要是有穩定收益的經營性的大型商業物業。
不同于一般的信托產品，REITs具有鮮明的特征。它投資期限長，以成熟的商業物業為主，資金來源多是公募形式，對投資對象(限制開發項目)有限制，甚至地域有限制，屬于一種大眾投資工具，監管嚴格。每份REITs基金單位都代表對某個物業一定比例的所有權，有固定資產作后盾，因而也較容易用于質押或擔保融資，收購物業需要具備獨立法人資格。相反，信托產品一般期限短，資金募集對象多為特定對象。目前國內的房地產信托計劃是有200份合同限制的集合非標準化金融產品，不能上市交易。
實際上，早些時候，中國內地信托公司曾企圖通過說服監管部門批準降低信托單位金額下限和提高發行份數，以期擴大募集面，被一些人叫“準”REITs，但由于這種做法造成銀行貸款轉向“過橋”，加大銀行風險，從而受到限制。
而國內以北京中偉銀投資集團在唐山率先實施的“產權式REITs”則成功的實現了真正的公司型有限期自我償付式REITs的發售，值得在中國商業地產史冊上稱為“國產第一支REITs”。
人行副行長吳曉靈2005年年底在“2005中國地產金融年會”上表示，在當前房地產公開發行證券融資受條件制約的情況下，采取私募方式融通資金是值得探索的道路。用公開發行受益憑證的方式，設立房地產信托投資基金(REITs)，是房地產直接融資的方向和可持續發展模式，也是解決房屋租賃市場投資來源的重要融資方式。
來自銀監會的聲音與央行不謀而合。銀監會政策法規部副主任李伏安此前表示，發展房地產信托投資基金，將是今后房地產信托的重要方向，對于境外REITs投資本地物業或境內開發商打包物業做REITs到其他地方上市，銀監會并不干涉。這為國內REITs的培育和發展提供了可靠的政策導向。這為國內REITs的培育和發展提供了可靠的政策導向。
2005年11月，在全國商業地產情況調查組向國務院遞交的全國商業地產調查報告中，商務部明確提出了“開放國內REITs融資渠道”的建議，這表明REITs在中國的發展腳步將加快。商務部曾建議國務院應“開放國內REITs融資渠道”，國務院主要領導已作出重要批示。
商務部的建議主要是為了解決商業地產資金來源狹窄的問題，全國商業地產對銀行的信貸依賴水平在70%至80%，而自籌資金只有35%左右。很多開發商以住宅開發的名義獲得貸款，然后開發商業地產項目。
此外，由發改委制訂的《產業投資基金(試點)管理辦法》已起草完畢，各地方發改委征求意見階段也已結束，目前正征求中央各部委意見，等待會簽。該辦法主要是針對的產業投資基金實際是指私募股權投資。這是國內首個針對人民幣的產業投資基金管理辦法，一旦出臺，意味著人民幣私募股權投資將拉開序幕。但專門針對REITs投資方式的管理辦法還沒有出臺。
更重要的是，國產REITs的發展已經具備良好的經濟基礎和企業自我償付能力。 首先，商業地產業和非銀行金融機構的發展為REITs提供了長期增值和組織保障。商業地產業在給REITs提供了長期的增值保障的同時，也將給REITs本身帶來長期而豐厚的投資回報。而目前我國的金融格局已發生很大變化，非銀行金融機構如保險公司、證券公司、信托公司、融資租賃公司和財務公司等得到了很大的發展，為構建產業投資基金包括商業地產投資基金的發展提供了組織保障。
其次，REITs發展所需的資金充裕，投資主體也已逐步形成。近幾年來，我國的經濟一直保持著持續穩定高速的發展，2005年中國國內生產總值比上年增長9.9%，GDP為182321億元人民幣，截至2005年12月末，我國城鄉居民儲蓄存款余額突破14萬億元。REITs設立后，其長期增值收益的特點必然會吸引一部分居民儲蓄。另外，2006年我國全面開放金融業后，外資銀行可以通過參股中國的金融機構或者采取信托等金融創新的模式進入國內資本市場，會有更多的金融產品和金融工具向國內大眾敞開，這些外資金融機構將成為商業地產信托投資資金供給渠道的有效補充。而保險公司、社?；?、企業年金、銀行基金和養老基金經過幾年的大力發展，已逐漸成為市場上頗具實力的機構投資者，REITs收益高，風險小，回報穩定的特性正好滿足機構投資者的要求。
二、 REITs結構及工作流程
(一)REITs結構示意圖(略)
對于房地產開發商或不動產持有人而言，REITs開辟了一條新的融資渠道，將資產證券化，徹底改變了傳統復雜的信貸開發模式，使大眾投資者擁有了大型商業物業的投資權力和權益，使優質的商業地產物業包(SPV)集中到優質的開發商和專業的資產管理及經營管理機構，全面優化了商業地產開發的資本結構、降低債務、增強了資產流動性，并極大的提高了股本回報率。從宏觀層面上說，REITs不僅可以豐富我國資本市場的金融產品品種，更使專業機構進入到投資基金的專業管理，改變了傳統短期信貸發展模式，分散了房地產市場的金融風險，為中小投資者提供了參與房地產投資的機會。 房地產基金管理公司受托對REITs所持有的不動產打包為REITs物業，并實施統一管理，包括投資策略、收購不動產，出具年報，公告，管理物業，安排租賃事務等等，房地產基金管理公司可委托專業物業管理公司承擔相關物業管理。房地產基金托管人必須獨立于房地產基金管理者。以其收益如每年的租金、按揭利息等作為標的，均等地分割成若干份出售給投資者，然后定期派發紅利，實際上給投資者提供的是一種類似債券的投資方式。
(二)工作流程及階段(略)
如何發起REITs并在證券交易所上市，其模式并不是唯一的，以上圖示只是以新加坡為例，對我們具有重大借鑒意義。對中國市場而言，REITs必須作為一種大眾化的投資工具，而不能是高端金融產品。REITs應該為投資者提供的是較低門檻和較高流動性直接投資于大型商業物業的投資機會。同樣，REITs也向房地產開發商提供了這樣一個機會：將沉淀于不動產中的資金或短期貸款進行變現，優化投資結構，使不動產實現長期穩定經營的資金支持。
國內商業地產實踐證明，傳統商鋪產權分割發售不利于統一管理大型商業物業，限制了物業整體租金水平的提升。中小商鋪投資者呼吁“門檻”更低、投資收益更有保障的投資工具，案例如大連萬達。鑒于目前海外基金的“自上而下”式REITs融資通路，尚不足以解決大型商業物業的長期資金需求，而且其通路機制仍然有待國內上市渠道的成熟。目前，中國個人投資者涉獵的投資領域只有股票、基金和銀行存款。如投資于房地產，投資風險相當集中，資金流動性也很差。通過集合社會公眾投資者用于投資房地產項目的操作性更強的“國產REITs模式”呼之欲出。
美國國際金融聯合投資集團有限公司是國內首家實施國產REITs資產包機制建設的專業物業投資代理機構和投資顧問公司，通過實施“產權式REITs”的投融資管理，保障上市前融資安排，達成物業投資者長期持有的目標，并實施統一資產管理和運營管理，在物業購并“資產包”優質、足量，且產權清晰的時候，對接上市，這樣保障了參與主體(股東)預期對接資本市場的機會，對未來REITs市場規范建立了足夠的適應性。
三、 REITs的運營模式
REITs實質上是資產證券化(ABS)的一個分支，也是一個商業地產資產證券化的過程，它將現有的物業按照一定的估價方法折算成上市價值，拆分為物業權益單位，即未來的基金單位。資產證券化使各種“商業租賃物業”的收益權能夠轉讓，創造出一個應收款交易的市場，為企業根據經營狀況調整資產結構提供方便。
大型商業物業目前的業主通過REITs操作讓渡產權從而獲得資金，而投資者則通過認購基金單位成為該REITs物業組合的共同持有人。對于那些有意愿繼續分享物業租金增長利益的業主，我們也可以幫助他們保留一定比例的基金單位，從而長期的獲得回報。
在國外，REITs受到投資者青睞的重要因素之一便是由于避免雙重征稅所帶來的稅收優惠。在我國目前REITs培育期，至關重要的法理是，投資者的擔保物權和用益物權必須得到法律的保障，這樣才能保障未來證券形式的REITs在培育期具備基于物權載體的投資產品特性。 “產權式REITs”，是美國國際金融聯合投資集團有限公司主張并主導的一種國產REITs資產包發起形式。要求企業以其自有的凈值資產剝離出來做REITs，通過強制性的抵押擔保措施，建立完善的風險防范措施。
美國國際金融聯合投資集團有限公司“產權式REITs”嚴格控制物業方必須以雙倍資產進行抵押擔保，才能進入上市資產包。這種措施就是要使REITs有一個自我償付的約束機制，一開始就有個良好的發展環境，真正起到對房地產業和金融業的促進作用，不是誰都能夠做REITs。
我國國產REITs的發展路徑，不能走封閉式信托型基金的道路，而應該以公司型自我償付型為發起基礎，走開放式共同基金的道路。發展REITs，首先要求開發商和投資商嚴格按REITs物業規范把物業做清，走一條內向型資本持有性的道路。REITs本質上是基于一個或多個物業的集合的投資計劃，嚴格意義上主要靠公司自有資產擔保及其有效收益償付機制來制約，要避免在政策上把REITs誤解為一個“銀行或非銀行金融機構”的“信托產品”，而使REITs成為信托機構的“壟斷”權利。
我們應充分總結世界房地產投資信托基金產品的共同特征和不同發展經驗，結合中國本身的實踐，將強制性擔保條件下的“產權式REITs”作為發起資產包的首選形式，把對發行主體、擔保投資管理人、受托人、托管人資格管理作為立法重點，將房地產基金投資行為、投資組合，特別是關聯交易的管理和風險控制作為日常監管的重心，而不要盲目模仿國外模式。
我們事實上將Reits定義為資產證券化、信托和基金的交集，說明Reits具有多重屬性，但一般而言，所有的金融產品都是以其風險特征作為對其的基本描述，其鐵律是高風險、高收益;低風險低收益。
經驗上看，REITs這類產品相對于股票，它投資風險較低，而且投資收益率相當于中小盤股票的平均回報，但高于大盤藍籌股。REITs所投的不是單個開發商，而是優中選優，把已開發好的項目中成熟的、有穩定現金流的項目挑出來作為投資產品，然后長期持有，以獲取租金作為投資回報。
讓我們來比較REITs與直接投資房地產項目的風險，顯而易見，從流動性上來說，REITs容易變現，而直接投資卻不易變現;前者收益穩定，而后者受房地產市場的即時行情的影響較大，收益波動大;前者由房地產專業人士管理，能有效防止管理層與股東之間的利益沖突，投資者能借助管理層開拓良好的融資渠道，后者投資者要自己介入房地產的具體業務，專業化成本高，容易產生道德風險，投資者沒有便捷的融資渠道;前者通過物業類型、物業所處地區和資產類型的組合打包，能有效抵御市場變化和通貨膨脹變化，而后者物業一般集中在一種或幾種類型，地區集中，遇到突發事件或經濟周期性蕭條等因素觸發出租率下降，那么商業物業的回報肯定會受到打擊。
其實，REITs的精髓就是投資組合。REITs所持有的出租性物業，可以是住宅，也可以是寫字樓或綜合性商場等等，遇到同樣的不利經濟環境時，對不同性質的物業影響程度是不同的，有時甚至是此消彼漲的;同樣地，REITs可以取得權益性投資回報，也可以是債權性投資回報，例如：抵押信托(Mortgage REITs)的主要投資業務是房地產抵押放款，投資人取得的是抵押貸款債權。用組合對沖風險，并鎖定收益，這就是REITs的精髓。其定位是大眾投資理財特性的中端產品，即適中的風險匹配適中的收益。
四、 REITs上市與房地產公司上市的區別和REITs運作的利弊
REITs上市是資產組合的上市，即資產上市。而房地產公司上市的主體是房地產公司本身。因此，REITs上市不會像房地產公司上市那樣考察公司的經營業績，而會更注重物業本身的質量。
REITs每年90%以上的收益要在稅前分配給投資人，這些收益主要來自于物業產生的租金收入。而房地產公司的股東則依據公司一年來的經營業績進行利潤分配。
在成熟的市場中，商業地產主要持有者為REITs而非地產上市公司。例如：美國REITs資產總額已經超過了4000億美元。
REITs上市主要考核資產組合的質量。REITs資產是否優良主要評價其是否具有長期穩定的租金來源且投資回報是否可以達到投資者的預期，這是評價REITs優劣的關鍵。因此，REITs股票或受益憑證對個人和機構投資者均具強大的吸引力。
而房地產公司的上市不僅要考察其近年來的經營及收益，還要評價其后續的發展能力，而地產公司的后續開發能力主要取決于其土地儲備。在目前的土地政策下，擁有充足土地儲備的地產公司為數不多，因此，地產公司可能因盈利潛力不足而難以達到上市標準。
“REITs”與傳統股票證券相比，不僅有物業回報穩定、風險較小的優點，而且按年度分紅使投資者能拿到現金收益;兼有物業升值較快，使投資者權益穩定上升的好處;還有便于監管、可以有效避免上市公司“黑箱操作”的好處。由于REIT 財務透明，風險低，更容易吸引投資者。發行“REITs”將使中國資本市場重新活躍。
REITs運作已經具備現實的條件和資源基礎，在我國發行“REITs”風險小而好處大。 REITs嚴格限制基金管理人把資金投向非收租物業，不允許用于投資其它在建項目，這就相當于“只允許買正在下蛋的雞”，規避在建項目的不確定性風險。
同時，投資人通過購買“REITs”間接投資于房地產，這樣就可以持有個人能力所不及的大型物業，這相當于大家把資金匯集起來共同當大型收租物業的業主。
“REITs”委托有經驗的管理機構管理和經營物業，每年將收益返回給投資者。這種基金還可以在股票市場進行自由交易，具有很好的流通性。無論是從搞活我國資本市場的角度，還是從減少通貨膨脹壓力的角度來考慮，這都是一條可行之路。
國家證監會和國家稅務總局正積極完善我國的房地產金融，支持優質商業地產的“REITs化”。
REITs的發展有利于徹底改變商業地產投融資機制，使大型商業物業的開發和運營向優秀的有實力的開發商集中，同時，極大規范商鋪投資行為，降低投資門檻，以資產證券化方式實現大型商業物業的產權統一和經營統一的管理要求。
我們堅信，將產品做成優質出租物業，再將收益好的產品通過“REITs”整體變現，成為資本市場上好的投資產品，將為中國商業地產開辟新的經營領域和帶來新的良性循環的發展前景。 但我國“REITs”發展和成熟還有一個艱苦努力的過程，我們采取務實的做法，采用“產權式REITs”方式實施資產管理。例如：對物業的要求必須是已經開業的、具有穩定租金收益的、且租金回報達到市場投資人要求的優質物業。而且，REITs僅適用于愿意將所有權全部或者部分轉讓給投資人的業主，實施“產權式REITs”發起的集合投資計劃必須實施強制性的凈值剝離和強制性的雙倍資產抵押擔保。這些措施，對于擁有優良資產卻惜售的業主來說，REITs方式顯然并不適用沒，而對于一些顯然達不到嘉富誠REITs資產包要求標準的非優質的物業來說，則是一個嚴格的法理界限和高門檻，必須通過嚴格審核才能入圍。不是什么物業都可以進入REITs打包的。
第三篇：香港reits市場簡要情況
REITs ? REITs(Real Estate Investment Trusts)，房地產投資信托基金是一種以發行收益憑證的方式匯集特定多數投資者的資金，由專門投資機構進行房地產投資經營管理，并將投資綜合收益按比例分配給投資者的一種信托基金。從本質上看，REITs屬于資產證券化的一種方式。 ? REITs典型的運作方式有兩種，其一是特殊目的載體公司(SPV)向投資者發行收益憑證，將所募集資金集中投資于寫字樓、商場等商業地產，并將這些經營性物業所產生的現金流向投資者還本歸息;其二是原物業發展商將旗下部分或全部經營性物業資產打包設立專業的REITs，以其收益如每年的租金、按揭利息等作為標的，均等地分割成若干份出售給投資者，然后定期派發紅利，實際上給投資者提供的是一種類似債券的投資方式。相形
? 香港于2003年7月正式公布《房地產投資信托基金守則》，但境外資金無法進入發行REITs?！斗康?產投資信托基金守則》對REITs的設立條件、組織結構、從業人員資格，投資 范圍、利潤分配等方面作出了明確的規定。香港在很大程度上借鑒了美國REITs 的結構，以信托計劃(或房地產地產公司)為投資實體，由房地產地產管理公司和 信托管理人提供專業服務。
? 2005年6月，香港特區證監會正式宣布修訂后的《房地產投資信托基金守則》生效，有關改動：一是允許內地的商業地產項目以REITs形式到香港上市融資;二是放寬REITs的負債比率至資產總價的45%。 香港REIT案例——目前香港REIT在市7支，退市1支 ? (香港)00808泓富;
泓富REIT代表了大型香港房地產商將其持有香港地區物業高位套現
? (香港)00823領匯;
領匯REIT代表的是香港特區政府房委會資產的一種私有化融資工具
? (香港)00435陽光;
? (大陸)00405越秀
越秀REIT則是第一家中國大陸的房地產投資信托基金。
? (香港)01881富豪
富豪產業信托為香港第一個酒店產業信托專注酒店擁有權并物色酒店管理人及特許營運商管理其酒店物業。
? (香港)02778冠君
? (大陸)87001匯賢
中國境外首只以人民幣計價的股票，也是全球首只以人民幣計價的房地產投資信托基金。 匯賢產業信托(港交所：87001)是長江實業分拆的房地產信托基金，亦是香港首只以人民幣計價在香港交易所上市的產品。
匯賢產業信托持有主要資產為北京東方廣場，包括東方君悅大酒店、東方新天地商場、東方經貿城寫字樓及東方豪庭服務式公寓的土地使用權。匯賢產業信托上市前，北京東方廣場分別由長江實業、中國人壽、中國銀行、和記黃埔和東方海外分別持有33.4%、20%、20%、18%及8%權益。
匯賢產業信托于2011年4月11日開始公開招股，原有股東計劃出售40%權益，集資金額介乎104.8億至111.6億元人民幣。 [2]匯賢產業信托公開招股獲得2.5倍的超額認購，最終以招股價范圍下限5.24元定價，在4月29日上市。
匯賢產業信托持有的東方廣場土地使用權，會在2049年結束，屆時東方廣場會歸還內地合作單位。
匯賢房托管理有限公司為匯賢產業信托的管理人，由中信證券國際持股40%、而長實及長實旗下ARA資產管理則各持股30%。
? (大陸)00625睿富(退市)
2007年6月上市，2010年退市。導致退市的主要原因是欺詐。
2007年9月18日，在港上市3個月的睿富被爆出卷入一場造假丑聞，公司在上市時對旗下北京佳誠廣場的租金收益，竟然較實際高估近3億元，成為首家涉嫌上市欺詐的內地房地產投資信托基金。2007年10月28日，香港聯交所再次發布睿富公告，證實了賣方佳程集團董事長田力在與部分客戶簽訂租約時，存在著公開和私下兩個合同的欺詐行為，同時，睿富并將佳程廣場租約造假事件通報香港聯交所、證監會及香港警方。根據睿富09年12月的估值，由于佳程廣場本身仍負債14.4億元，該物業估值35億元，物業標價33億元是折讓了6%。經過公開招標，睿富以19億港元向豐樹印度中國基金出售佳程廣場。)
? 圖片來源: http://.hk/chi/invest/company/profile_page_c.asp?WidCoID=87001&WidCoAbbName=&Month=&langcode=c
第四篇：萬達廣場模式分析
萬達王健林：訂單商業物業與商業地產未來 文章標題: 訂單商業物業與商業地產未來
大連萬達集團股份有限公司董事長兼總裁 王健林
house.sohu.com 2004年12月10日15:12 焦點廣州
尊敬的孫雄會長、各位來賓、記者朋友:
大家下午好!
今天來之前我準備了一個綱要，本來想就商業地產理論上的問題進行闡述，例如商業地產的未來，空間發展趨勢一些問題進行闡述。昨天到了以后，同業界的同行聊天，他們對我講，更希望了解萬達集團這三年來，在訂單地產上的得失體會。他們很多人想做商業地產，所以今天我臨時決定不用稿了，我結合萬達集團三年來的商業地產的經驗、體會、得失談幾點心得。如果一定要制定題目，我就講商業地產的六大要素，這是我一家之談，不一定對，我說的這幾點體會是對準備長期做商業地產，將商業地產作為長期發展方向，作為支柱產業的人比較有用，對于有一些人就想謀取短期利益的人不一定有用。
在介紹心得之前，我簡單介紹一下大連萬達的訂單地產。
萬達集團在全國已經有15個城市，開工建設動工的有15個中心，面積達到220萬平方米，拆遷和報建的有5個，總面積近300萬平方米。我們有一個目標，是在2010年確保開業40個，力爭做到50個購物中心，總面積達到600萬平方米，營業收入達到40億，在2006年可以實現20個開業，15個動工。
訂單地產主要有四點：
萬達集團和15家主要的零售企業其中有12家是跨國零售企業，八家是世界500強企業，簽訂了戰略合作協議。大家一起在中國共同發展購物中心，重要的四點：第一是共同選址?，F在已經取消了地域行業限制，跨國公司想去哪里都可以，以前想去哪里發展要提前申請。
一、先討論后再尋找地，提供地給零售商，大家對這一點進行確認，有的零售商感興趣就去，不感興趣不就去，我們有時間的限制，所以就是共同選址。
二、制定初步的方案，方案制定后，根據零售商的意見，比如說這個城市大一點，人口多一點，有的要求的鋪多一點，有的要求在前面，有的要求在后面。每一個零售企業都有一個技術部門與我們進行洽談，大家研究如何做交通、商鋪，這些確定后，發文字函，之后才進行技術對接。
三、平均租金。
第一個購物中心，只有兩個企業，關于租金談了八個月。尤其是沃爾瑪是70億，我們一看這樣麻煩了，這樣的發展不可能工業性的發展，一年只能做
一、二個，如果這樣每個城市發展下去，如何可以將購物中心作為支柱產業。所以我們就和所有的跨國企業坐下來談條件，將中國的城市劃分三等，，一等是北京、上海、廣州，二等就是省會，三等就是其他的城市。每一等城市的租金是多少，大家談一下，這樣的好處就是不用為租金進行曠日持久的談判，大家把面積確定后，價格就確定了。我們是以產權面積確定租金總額，這樣就簡單了，大家不需要長期的談判。
我們下面有一個商鋪部門主要是進行面積的調整，而不是合同的調整。這是一個談判的過程，經歷了一年多才形成的。大家現在跟萬達都有一個觀點就是“三個等”。
四、上述原因談妥了以后，先簽訂合約，交納保證金。根據品牌和誠信度，萬達集團15家企業和12家跨國公司都要交納保證金，只有沃爾瑪不用交納，因為他很誠信。
其他的都要交納保證金，目前還沒有發生簽訂合同后違約的，這樣就保證了我們的投資是有效的投資。我們的一個規定就是交付給主力店的90天就開始經營收取租金。這幾個因素合并在一起我就叫做訂單地產。
下面就萬達集團做了三年的商業地產，而且是中國目前唯一的跨區域規模發展購物中心的企業，這三年中，我們有經驗，但更多的是一些教訓。我把這些教訓告訴大家。這些教訓裝在我的心目中，與大家一起分享。
第一，商業地產以租為主，嚴格的說就是只租不售。
商業地產的目標是做商業為主的目的性的地產投資方式，不是做房地產銷售。這種性質決定了這個項目是需要一個長期的市場培育期，是需要長期的收益獲得穩定效益的項目。不能搞短期利益，萬達集團做了15個購物中心，已經開業了12個，其中11個項目是銷售，銷售以后出現了什么問題?其中4個沒有問題，7個有問題。存在什么問題?銷售給小業主的時候，盡管我們在法律上、合同上制定得非常嚴格，我們只負責一次性招商，與租戶簽約。但是我們中國十幾個城市銷售商業地產的時候，發現一個問題，購買商鋪的業主，80%是投資客戶，這一點是出乎我的意料的，原先我們做的市場調查，基本上是50%是用戶，50%是投資者，我認為這樣好，事實不是這樣的，80%是投資客戶，他們的目標是投資，靠投資賺錢。因為我們有訂單地產的概念，有了很多的主力店在里面組合，之后再賣小店鋪，比較吸引注意力，而且我們的價格也比較高，小業主購買了以后，相當多的業主和租戶進去以后，收不到合理的回報就跑掉了。我們認為任何一個商業項目，需要
二、三年，一年的市場培育期。
小租戶，是沒有培育市場的心態和能力的。商鋪不好，就跑了，簽約
三、五年租約是沒有用的，小業主不承擔賠償的培育責任?？蛻糇吡艘院?，業主就與我們打官司，他們就與我們打官司，但是我們是銷售商鋪給小業主，并不負責出租。這些業主就掛橫幅甚至到我們的辦公室鬧事。如果萬達不是一個品牌企業，如果萬達不是以商業地產作為支柱企業，我們就不會管他們。
作為有16年發展的品牌，我們要以商業作為長久發展目標的支柱企業我們就要負責。例如沈陽，賣了320戶，最后一戶一戶的談判，回租了280戶，還有40戶沒有談妥?；厥盏纳啼伣o主力店進行經營。主力店經營就是十幾年，但是商鋪每年要有差額，價格是不斷上升的，這個差額怎么辦，由萬達來貼錢。
如果把全部小店鋪銷售就很難保證經營的整體性和有效性，很難保證商場持續的經營下去，即使有了，也是碰巧。我們也有一些項目很好，例如南京、青島也很好，全賣了。我們的銷售有的時候將全部的投資都賺回來了。
地點和商圈是不同的，我們的有一個物業是新街口，南京的新街口非?；?，所以把它托起來了。所以我們分析，這種個例的成功，不能作為規律。所以我們的企業是做商業地產，一定要只租不售，或者是以租為主。
有的企業實力很小，也想做商業地產，你(萬達)可以貼幾個億在里面，但是我們沒有辦法。
我想可以第一，賣其他的商鋪，我們的一些項目例如寧波、上海，為什么商業項目非常好，因為這些地方黃金寶地，我們進行規劃，搞寫字樓，前面的寫字樓賺了80%左右。如果你想作商業地產，就要考慮地理物業，搞商住宅，賣住宅不要賣商鋪。商業地產時要注意銷售主力店，留小的商鋪。主力店的租金增長是有限的，所以要賣主力店，所以要留下小商鋪，因為商場培育后，小商鋪的租金會成倍的上升。
沈陽有一個商場是地下的，經營的前幾年都是免租的，在地下，而且只有三個出口，換了幾手，現在地下的租金一個平方米達到了400多元。
第三，主力店找誰買，實在不行，賣一點一點的街鋪，你的鋪一定要直接面向大街，而且只賣一點一點。不能將一層全部都賣，這樣做的商業項目就一定會死。不死，就是出奇跡了。
根據萬達這三年的體會，我們認為，做商業地產是最核心的要點，一定要以租為主或者是只租不售。想將商業地產作為挖掘第一桶金人不可以這樣做。
如果地產可以分類的話，住宅地產是小學生，商務地產(寫字樓、度假村)是中學生，商業地產是大學生，因為商業地產是多種邊緣學科的綜合，對商業的要求，遠遠大于對地產的要求，很復雜。
如果想做商業地產，最好是積累一定的實力再做，即使是第一次做，也要有這種心態，不要想短期出效益，這樣的后果就是小業主吃虧。
二、準確定位
大概有三點，第一，地址選擇。
地址選擇非常重要，也不一定就是核心的商業區就好。在寧波我們選擇了一個購物中心，面積大約是45萬平方米，商業面積25萬平方米，其他還有酒店公寓。這個地區不是商業中心，而是選擇了一個新區。這個新區為什么我們要去，因為周邊的人不多。第一這傍邊有一個行政中心，很多的工商、稅務、保險都搬過去了，這傍邊有一個居住區的規劃，很多的大樓正在建設，這個地方因為地價比較貴，平均的房價在6000多元，我們做的購物中心可能人流量不大，但是將來會有所提高，而且購買力會比較大。這里面計算比較復雜，商業地產有一句話一步差三成，還有一句話就是隔街死，不要看著別人做得好，就自己盲目上。
我看過一個項目，做的項目非常好，政府造了立交橋馬上這個項目就完了。我們考察一個項目要評估很多的項目，這是第一個：準確的選址。
第二，客戶的定位。
你將來要租給誰，租戶要賣給誰要選擇好。我們的教訓是第一批六個店，我們自己叫做單店，就是一個樓的建筑方式。
二樓是沃爾瑪、三樓、四樓是其他的，我們將一樓的商鋪賣了，因為每平方米達到
二、三萬。但是發現一個問題，下面的店鋪經營不好。
我們就去觀察，不是沒有人，沃爾瑪在市中心一天幾萬人去，但是觀察，從沃爾瑪出口出來的進一樓的商鋪只有百分之幾，沃爾瑪是面對大眾的，所以一樓的商鋪做的精品店面對的消費者比較少。所以我們將一樓的商鋪改為餐飲或者運動服裝，所以就帶動了起來。地址選擇了以后，目標的客戶要非常的準確。我們在前六個店發現了以后，就在第七個店進行了改變，我們就做百貨、美食廣場、數碼廣場。這些消費者與我們的定位是非常吻合的，問題也就少了很多。
三、定規模
規模多大合適，不是越大越好，也不是越小越好。商業地產有兩個目標，我建設10萬平方米，每平方米收50元，20萬平方米每平方米收40元，我就不如建兩個10萬平方米的，中國面臨的問題是求大求全。
安徽有一個項目規劃是53萬平方米，當地官員要爭取形象，蚌埠才有多少人，53萬平方米賣給誰，所以面積要合理。就我們自己的經驗來看，在中國做購物中心，無論是再大的城市，純商業的商業，20萬平方米是個標準，超過20萬平方米投資就過大，所以要控制規模，有錢多做幾個。
四、招商在前。
什么都決定了，一定要招商在前，建設在后。招商招誰，第一是確定主力店，主力店不能越多越好，我認為主力店
二、三個就好，以前我們做十個主力店，我認為三到五個就可以了。而且主力店要和城市的位置結合，如果在市中心就是電影城、數碼廣場，如果地點偏遠就考慮超市。如果遠郊就考慮做建材。我們有教訓，在黃金地段做了建材，引進的都是跨國企業，認為地點好，但是效益不如郊區店，所以地點和銷售目標要吻合。最好是不同業態的主力店互相配合。百貨、超市、電影城一樣一個，不同業態的店組合在一起。
美國有這樣的先例，有一個購物中心做了五個百貨店，而且經營得都很好。老板給我介紹：我做了五個店，賺了很多的錢。我問他是否是其他購物中心都有五個店，都賺錢，他說不是這樣的，只做了一個。
第二，注意次主力店的招商，萬達的主力店已經有15家了?，F在缺什么，缺少500—2000平方米的次主力店。我了解在英國、美國這種發達國家有30種商品供應大家選擇，目前在中國只有10萬種商品選擇。作為業主來講，缺少的不是主力店和小商鋪，缺少的是有特色經營的500—2000平方米的主力店。
前幾天歐洲一個藥品連鎖店跟我聯系，每個店只需要500—1000平方米，是幾個公司共同組建的，專門賣藥的。還有一個世界最大的糖果連鎖公司，每個店只需要100平方米，但是每個出口都要做。
招商在前，是購物中心最至關重要的一環，現在中國的購物中心絕大多數都是發展商閉著眼睛建設后再招商，所以就會出現問題。
我考察了廣州和上海兩個項目，他們通過朋友關系找到我，希望我給他們招商。他們招了半年商沒有一家進去，他們希望我給他們招商，只要招商就給你30%股份。我去一看，他做這個項目，都沒有研究主力店需要多少層高和面積，閉眼睛就做了，他的項目所有的樓層面都是一樣的，我就說怎么做，所有的主力店看了都會告訴你不去。一個項目投資了七千萬，一個投資了八千萬。我說，你應該將這個項目炸了，如果你給我30%股份，我負責承擔八千萬，我確保這個項目明年會有一億的資金?；厝ビ懻撘院?，股東不同意，如果炸了以后，損失就多了，不好向政府交代，所以我看這兩個項目前途都不好，而且面積都達到了20萬平方米和40萬平方米。
五、規劃設計
所有的都做完了，規劃設計要進行，規劃設計要把握兩點，第一是交通體系，平面的交通體系就是車和人流要分離，車輛和人不要重復在一起，很多商場的地方出入口的設計，就是馬路，這不就將人流切斷了。所以要優先考慮路口的設計。
我們現在的做法是大量將貨物放在地下，不要放在地面，這樣地面就干凈。消費者也看不到貨車，尤其是建材、超市不要在地面卸貨。而且要垂直交通，最好是把客梯和過道分開，不能讓消費者找客梯和貨梯，這樣方便大家進出。
不同的業態對高度和荷載要求是不同的，一個平面只設計一個高度、一個荷載就沒有做。超市最少要六個貨架。如果樓層一樣就不可能。所以招商要放在前面，根據超市的要求進行設計。
要留有余地，我們做前幾個店的時候，考慮高度有
五、六米就可以了，沒有預留空間，當時時代華納沒有與我們合作，后來他們與我們合作，他們要求下限是9米，所以我們今年下決心進行改造，將樓板改造，這樣有一個問題，
二、三樓的主力店可以停業嗎?不可以，這樣就使施工很麻煩。所以大家在出租
二、三樓的時候，如果四樓沒有找到租戶就留的面積多一點。
六、成本控制
購物中心是長期收租的物業，成本控制很重要，你投資一個億，一年收取一千萬，十年收回成本，達到10%的回報率，如果負債發展，就要為銀行打工，就白做了。做生意的目的是盈利，盈利是企業最核心的競爭力。
做的項目不賺錢，再大的企業也會倒的。25年前的500強，到目前沒有剩下100家。所以我們的口號是做百年、五百年的企業。成本控制是購物中心回報高低、逾期目標是否實現非常重要的問題。
萬達在成本控制方面，抓了幾點。
一、集權管理
我們現在采取集團比較大，下面比較小，倒三角的模式，上面選擇施工隊伍，所有這一切，下面投資的比較小。這樣就規避了黑洞，集中進行采購，成本很低，現在萬達購物中心的成本相當于同行的七成左右。
二、購物中心最好是先設計圖紙，有了預算再開工。
現在的民工欠工資很厲害，我們在南京搞了一個項目，施工隊是二手，一手拿了一千多萬。我們這個項目就是一個億，利潤也就是一千多萬，他就組織民工準備鬧事，我們就請政府和法院進來解決問題，后來一算帳，我們付工程款達到90%。所以以后進行設計的時候就要注意不能進行設計的變更，否則將來開發商和施工單位誰是弱勢群體，都搞不清楚。
三、物業管理
物業管理是購物中心能否升值和保值的關鍵。購物中心的管理不同于住宅的物業管理，萬達是物業管理的品牌，我們管理近千萬平方米，出現了萬達二手房的現象，我們的房屋已經可以保值升值。我們的住宅搞得很好個，商業管理的問題也是很多的。商業管理很重要的內容就是招商，任何一個店招商結束后，并不意味著招商結束了，開業后，尤其是小業主的更換率達到40%，尤其是前三年，三年以后每年也就只有20%左右。
物業公司要進行招商和進行管理還有保安等工作，萬達在這方面沒有更多的經驗，我認為這是一個很重要的內容，我們的物業管理人才是所有人才當中最缺少的。
如果有物業管理人才或者零售業人才愿意加入我們的萬達，我們非常歡迎。我們現在跟清華、深圳物業管理學院簽定合同，他們為我們培訓專業的管理人才，但是遠水解決不了近渴?，F在的物業管理人才非常的缺少，管理得好購物中心升值得就快。
萬達這三年的經驗，結合得與失，就是上面的六大要素，提出來，與大家分享，感謝大家來聽這一課。
分析“萬達”現象 尋找商業地產短線操作弊端之解決方案
溫州網房產頻道報道：第二屆中國浙江商業地產高峰論壇前不久在杭州舉行，本報是溫州地區惟一的支持媒體派出記者現場交流。大連萬達集團董事長王健林先生的心得給人啟發，特摘錄刊登，供業界朋友參考借鑒。
商業地產，我個人的理解不是商業，也不是地產，也不是簡單的商業+地產，我認為商業地產是以零售物業的租金收入為目的的長期房地產投資，這就是商業地產，首先這個概念是以零售業的租金收入為目的的長期房地產投資行為。如果開發完了就賣出去我認為就不一定是商業地產了，開發的目的不是以零售物業為開發目的的，就不是商業地產。
在中國目前來說，商業地產還不是進入的最佳時期，或者說中國商業地產的黃金時期還沒有到來，商業地產有三個要件和前提：第一收入水準。從世界來看是人均3000、4000美元的時候才是商業地產的發展的高速時期，沿海地區到了這個水平。第
二、市場需求。住戶有這個需求，要來租店你才有這個市場。WTO 進入之后，零售業前50強都進入了中國市場，要競爭爭奪這塊市場，沃爾瑪的首席執行官出席了武漢店的開幕，這是亞洲地區他出席的惟一一個開業典禮，他說我希望十年以后，每年100 家，反過來和家樂福及其他的跨國企業談的時候，他們都是希望一年都有100 家。在缺少房地產金融情況下，購物中心這種產業，商業地產這種產業只有發展房地產信托基金才能托住這個產業健康地向前發展。即使銀行開發出十年、十五年期的長期貸款，也不適合做商業地產。中國是新興市場，存在風險，那么回報率是10%左右，那么去掉稅也就8 %左右，50年才能收回投資，肯定是不行的。國際商業地產發展較好的國家，無一例外的都是商業地產基金投資，是退休基金、保險基金、政府基金，這種求穩的對房地產回報率要求不高的，才能支撐商業地產向前發展，凡是支撐這種情況的國家，都有很好的發展態勢，英國的市場是比較平穩的，現在有1400多家開業，在建的有200 家，購物中心這一塊，占到整個英國基本建設的30%左右的投資，不僅僅是房地產只要這個產品一解決，就發展非?？?。
中國內地目前還沒有開發出房地產信托基金的基礎，那么這個商業地產的黃金時期還沒有到來。香港特區政府在2005年允許正式放開商業地產投資基金，我相信香港的三五年之后大概會有這個產品出來，那時候就會是商業地產的黃金時期的到來。
商業地產需要長期適用的資金平臺
一、解決資金。購物中心，或者是商業地產，其實是一個進入門檻非常高的，全世界的房地產商業地產公司，只有30%的做購物中心，中國就更少了，是一個復合型的產業，決不是房地產行業，也不是簡單的商業行業，包括了投融資等等，這個行業中，最需要的就是資金。而這個資金是低成本的，長期的可以使用資金。所以做購物中心、商業地產，首先要解決資金，其實真是一個門檻。解決不了長期的資金管道，這個購物中心你是很難做的，即使你做了也是很難走遠，跌跌撞撞的。
做商業地產首先要有資金實力，或許是有一個長期適用的資金平臺。這方面萬達是有很深刻的教訓。在2005年開始做商業地產的時候，是用房地產開發的慣性思維考慮的，那時候是貸款利率很低的，銀行是追著你來的，銀行說沒有關系。2004年宏觀調控，短融長投的矛盾就出現了，融資是短期，投資是長期，這個弊端就出現了，尤其是國家把購物中心列為限制的七大行業之一，幸我們的決策部門提供了一個比較好的決策意見，開了辦公會議，決定除了已經開工的，其他未開工的暫停，尋找長期融資管道，引進了戰略投資者，拿了幾十億元，把銀行的貸款還了，這個問題就解決了，如果是銀行逼還貸的時候去找，可能就比較危險了。所以首要的問題就是要解決資金，這是長期可以使用的資金，成本還是其次。
人才對于商業地產的成功至關重要
二、人才。這個可能是所有的行業都要講的，但是商業地產更需要，因為這個行業是一個復合型的行業，大家不要理解為商業地產就是搞百貨、超市。不是所有的人才拿來就能用的，搞百貨、超市是零售思維，做房地產的單純是房地產思維都不行，購物中心首先是商業的規劃，規劃做完之后，再找租戶，先解決主力店和次力店的租戶，再做后期的商業物業管理，所以單純做房地產的、百貨的、超市的都不適合，所以人才是非常緊張的，尤其是在中國。舉個例子來說明，萬達在上海的副中心，做了一個30多萬平方米的購物中心，現在是正建的，計劃明年開業，我們的規劃是請了號稱世界第一的商業設計公司，澳大利亞的BATA，有20多年的專業商業規劃設計的做出來的購物中心，設計完了，樁打下去之后，又找到了美國的一個專業公司，請他的租賃公司看看我們的項目，人家看了半天提出了很多的修改意見，我們是不能改了，在現有的情況下修改了。來的不是設計總監，不是什么總裁，而是一個租賃總裁，一個老頭子，白胡子白頭發的，租賃人才來改的，改了之后，是每年可以增加300 萬元的租金，這完全是水平和經驗的問題了。所以做商業地產，或者是購物中心，沒有這種復合型的，既懂商業，又懂地產，還有金融投資的復合型人才，你是很難做的。
我們現在幾乎是學校里挖出來的再培養兩三年的，就很容易被人挖走了，我現在是決定做自己的培訓學校，慢慢地培養出來。
商業地產經營需要有效性和整體性
三、只租不售，這是做商業地產切記的一點。這方面萬達是有深刻的教訓。前十個購物中心我們是有商鋪銷售，總的面積賣了9 萬多平方米，要從銷售的角度來看，是很厲害的，全國平均價達到4 萬多元，拿了接近50億元回來，很厲害很高興，賣了商鋪，這十個商鋪，經營之后，也搞了一些商業策略，但是一銷售之后，這10個商鋪當中5 個出了問題，可以說是6 個出了問題，4 個不錯，多多少少出了問題，銷售之后，你再進行商業規劃整合，兩個方面保證不了：
1 、經營的整體性。
2 、經營的有效性。
這兩方面都達不到，這個商鋪的業主想怎么做就怎么做。賣鋪的時候，因為是長期做房地產銷售是比較有水平的，法律上你推掉了責任，但是他經營不好，就會鬧事的，道義上的責任你是無法推卸的，如果我不是一個品牌企業，如果萬達不是將購物中心作為長期發展目標的企業，打一槍換一個地方的，那么打官司的輸的肯定小業主，但是我們作為長期的支柱產業來發展，就要解決老百姓的長期發展的問題，今年上半年，前一個季度做出了決定，把賣出去的10個項目，除了兩個項目是特殊原因，地段是太好了，一個是南京的新街口，是四面單邊，租金往上走，其他的項目我們都拿回來，重新的進行回租經營，要負責任的，要不然他們就要在網上罵你，或者是在當地掛標語牌了。這方面我們是有深刻教訓的。
做商業地產，即使個別的成功銷售之后，也有活起來的先例，但是我認為是個例，而不能成為規律。萬達賣了十個就超過了一半出了問題，而且從2004年1月1 日開發的購物中心，是只租不售，還不能大多數的以租為主，而是只租不售，凡是銷售了購物中心的在全國失敗的例子是比比皆是的。
比如說東莞的一個MALL，是價錢很好，但是剛剛開業問題就出來了，我可以斷定它正在走以前我們走的事情。黃金鉆石地段的無錫城市部分廣場，賣的時候是很火的，賣了之后，經營兩年不到，就整體關門了，200 多個業主正在打官司，只不過是政府的公司，就打起來很困難了，還有很多的例子，中國的購物中心我們有一個地形圖，每個城市在哪里，凡是我們觀察的，凡是賣商鋪的來做商業地產項目的，九成以上的命運都不好。有個別成功的，那就是天時、地利、人和或者是蒙的了。
那么說了半天的商業地產只租不售，因為你有自己的融資管道，我們該怎樣做?
第一，要做購物中心的旁邊要賣一點住宅，來提升回報率，投資5 個億，賣住宅是2 個億，3 個億做這個投資回收就可以了，不要單獨的做購物中心。第二，核心區域不允許你做住宅的，就做一點寫字樓和公寓，賣上面的也不要賣下面的商鋪。第三，既不能做公寓的，上面是定死的只有做商業的，不讓賣的，就要好好的策劃一下，大的賣出去，規劃的小的店鋪就不要賣，小店鋪的租金是隨著商業的增值而不斷的增加、上升的，大店的租金是十分穩定的，幾乎不用增長，就把大店賣出去，套一點資金回來平衡你的資金。全世界做購物中心都是這樣的道理，美國的購物中心中，50%的租金、50%以上房子都是送的，美國的沃爾瑪這樣的店，很牛的，決定一個項目進入至少要反復調查三年，每一個時段都要看人流、車流的分析，而且你的房子蓋好白送給他，還要靠它來拉人流，不能在城市中拆遷的，所以境外的購物中心都是在郊區，就要靠這一招，拉了主力店之外，人流就來了，慢慢的小店的租金就漲上去了。
除了上面的三點，想做購物中心的，我勸大家就拉倒吧。
商業地產運作需要做對程序
四、做對程序。為什么這么說呢?做購物中心的發展商，幾乎九成多以上是從房地產商轉行而來的，包括了萬達，不可避免的帶有房地產商的思維定式，自己先做規劃，挺好看的，各方面都挺好，就開始建了，建得差不多了再去招商，甚至是建好了再去招商的，談不成，就成為了弱勢，你就要被迫的屈辱的接受別人的價了，大連有一個發展商跟我說，跨國企業的價格真是太糟糕了，你不要跟他一個人談，你放風出去說你跟其他的也在談，也有談成的可能性，你的談判的價碼就高了。還有要做對程序，一定要先租后建，招商在前，建設在后面。而且招商不能僅僅是主力店一個問題，我們是七八個主力店，決不能是一個業態的，一定要是不同業態的主力店組合在一起，這樣滿足一站式的購物需求，而且主力店是有排他性的，不能出現第二家的美食廣場和購物廣場等，這是把程序做對了，招商在前面，而且好處是能節省巨大的投資，萬達現在做購物中心，平均的成本，包括稅費、管理費等等，除了集團的采購，電梯等等設備的集中采購，還設計中要把關，不能有無效面積，都要反復的計算好，跟你討價還價，沒有浪
費的面積，凡是可計的面積都是有租金的，我的購物中心2004年之后基本上都沒有無效面積的。而且和主力店簽訂了從驗收的第90天開始計租，大多數是在這之前開業的，也有少數的，我是拿了租金的。絕非是一個簡單的程序調整的問題，是給你帶來效益，避免麻煩。 (溫州晚報) 中國目前來講，商業地產還不是進入的最佳時機?；蛘哒f，中國的商業地產的黃金時機還沒到來。因為商業地產發展要有三個前提要件。第一是收入水準。從全世界來看，人均GDP3000、4000美元的時候，購物中心才能發展起來，目前中國一些大城市和沿海城市已經達到這個水準。二是市場需求，租戶有這個需求。WTO開放國門之后，全球百強零售企業有70多家已經進入中國，前50強幾乎全部進入中國，都想來切中國這塊蛋糕，市場需求巨大。去年，沃爾瑪全球的首席執行官李斯閣先生應我們邀請出席武漢萬達商業廣場的開業儀式。他跟我說：能不能加大每年的開發量?按照我們現在的約定，每年開發5——8個。他問，能不能每年20、30個?他希望十年以后，每年開100家店?？梢哉f，租戶需求足夠大。即使缺的是什么?缺的是房地產金融。購物中心這個產業，只有發展房地產信托基金，才能托住這個產業健康的向前發展。盡管銀行推出十年、八年的長期貸款，也不適合做商業地產。從全世界范圍來看，目前國外投資商業地產的回報率是4—6%;在中國由于是新興市場，有一點高收益，收益能達到8—9%。如果10年期貸款，每年利息8%，那么就不可能做這個產業。全世界購物中心發展比較好的國家，無一例外地，都是使用房地產信托基金。只有這種模式，它吸納的是民間閑資、退休基金、政府基金、保險基金這種求穩而對回報率要求不高的資金，只有它們才能托住購物中心的發展。所以，凡是解決了信托基金的國家，購物中心才能呈現前所未有的發展態勢。包括英國這個老牌資本主義國家，雖然其它產業很平穩，但十年來購物中心的發展卻如火如荼，現在開業1400多家，在建200多家，占據了整個英國基本建設近一半的投資。
因為中國目前還沒有開發出房地產信托基金這種金融產品，中國的購物中心開發的黃金時期還沒到來。據我了解，香港政府在2005年將正式放開允許成立房地產信托基金，新加坡政府已在三年前放開政策，我相信再過幾年，中國也會出來這個產品，到那時候，我們就會迎來購物中心大發展的時期。
下面談一些我們做商業地產的體會、心得。
一、解決資金
商業地產其實是一個進入門檻很高的產業。平均下來，全世界的房地產公司，只有2—3%的企業在做商業地產，在中國的比例就更少，少于1%。商業地產是一個復合型的產業，不是房地產行業，也不是商業行業，它包括地產、商業、投資、金融等，非常復雜。在這個行業里，最需要的就是資金，而且是低成本的、能長期使用的資金。解決不了長期資金的問題，商業地產是很難做的，即使能做，也走不遠。所以最重要的，做商業地產，首先要有資金實力，或者有長期能使用的資金平臺。萬達在這方面有最深刻的教訓。我們在2001年開始做商業地產的時候，是以房地產開發的慣性思維來思考問題的。從銀行貸款，貸二年期，就來做購物中心。2004年，遭遇宏觀調控，短融長投的弊端就顯現出來了，尤其是國家把購物中心列入限制發展的七大行業之一，我們的資金鏈就變得緊張。幸虧我們的決策有前瞻性，在2004年1月開了一個總裁辦公會，決定除了已開工的購物中心，暫停其它購物中心的建設，集中精力尋找長期資金管道，我們找到了一個戰略投資者，拿到幾十億元，解決了問題。如果沒有預見性，等到銀行催債的時候再想辦法，那就可能出問題了。所以我體會，做商業地產，解決資金而且是可長期使用的低成本資金最重要。
二、找到人才
所有行業都注重人才，但對商業地產來說，更需要人才，因為這個行業是一個復合型的行業。大家不要以為，搞超市、搞百貨的人拿來就能用，搞百貨搞超市是零售思維，同單純的房地產思維一樣，都不行。做購物中心，是先做商業規劃，然后找租戶，找到合適的主力店、次主力店租戶，再做商業物業管理。因此，單純做零售做百貨的人不一定就是商業地產的行家里手，單純做房地產的人也不一定是，這里需要復合型的知識?，F在中國商業地產人才非常緊張。
我舉一個例子說明人才的重要性。萬達在上海的五角場做了一個三十幾萬的購物中心，計劃明年開業。請了號稱世界第一的商業設計公司做設計，這家公司有120多年專門做購物中心規劃的經驗，全球做了幾百個購物中心。開始動工后，一個偶然的機會，我請美國的托伯曼公司的總裁幫忙看看項目，他們是專門做高端購物中心的，他提出了一些修改意見，讓我們有眼前一亮的感覺?？上б驗橐呀浭┕ち?，基本的東西不能推翻，只能做些修改。修改之后，規劃和人流動線比原來更加合理。我們計算了一下，僅一項設計上的修改，可以每年增加2000萬的租金。這說明懂行的人才對商業地產多么重要。所以做商業地產，沒有這種既懂商業又懂地產再懂一點金融投資的綜合型人才，是非常難的。正因為如此，萬達現在幾乎變成了一個學校，一些人來萬達做了一兩年，就有很多單位想挖他們跳槽。所以我們想，干脆自己建一個專門的培訓學校，慢慢培養商業地產人才。
三、只租不售
做商業地產要切記這一點。在這方面，萬達有深刻的教訓。我們現在有21個購物中心，前10個購物中心，有部分商鋪是銷售的，一共賣了9萬多平方米。如果從單一銷售的角度來看，是很成功的，全國每平米均價3萬多，賣了幾十億，但是這10個項目竣工后，雖然也進行了招商經營，還是有
5、6個出現了問題。什么問題呢?商鋪在銷售之后，再進行商業規劃、整合，有兩個方面保證不了，一是經營的整體性，二是經營的有效性。銷售商鋪的時候，因為我們做了十七年房地產開發銷售，合同寫的很清楚，房子出售后，我們不承擔經營上的責任。根據銷售合同，我們在法律上沒有責任，但經營不好，業主商戶就要鬧事，我們在道義上的責任無法推脫。如果萬達不是品牌企業，不是一個把購物中心作為長期發展目標的企業，只是打一槍換一個地方，那我們就不用對業主負責。當時有四五個業主起訴萬達的案子，都以業主敗訴為終，因為合同約定很清楚。但是我們以購物中心作為長期發展方向，作為品牌企業，就一定要解決業主的問題。去年和今年上半年，我們決定，賣出去的這10個項目，除了南京、青島等項目，因為地理位置特別好，經營穩定之外，絕大部分出售商鋪全都拿回來，保證業主若干年8%的回報率，個別地區9%。
所以商業地產即使有個別成功銷售之后仍然紅火經營的先例，我個人認為那是個案，不能成為規律。萬達在全國賣了10個項目的商鋪，超過一半以上都有問題。2004年，我們做了一個決定，購物中心只租不售，以租為主也不行，只能只租不售。凡是銷售購物中心的，在全國失敗的例子比比皆是，我舉幾個。譬如東莞的一個大mall，銷售得好，價格高，但是現在剛剛開業，已經出現經營問題，我可以斷定他們正在走我們以前走過的路。無錫站前城投廣場，鉆石地段，商鋪賣的時候火得不得了，現在開業不到兩年，整體關門，200多個業主正在打官司。還有很多例子。我們觀察，凡是賣商鋪來做商業地產項目，9成以上運作不好，有個別占著天時地利人和的成功，那是個例現象。
說到這里，大家可能會說：講了半天，你講商業地產只租不售，你有錢有資金管道，我們規模小，但也想做，怎么辦呢?我給大家出三招。
1、 在購物中心旁邊規劃開發一些住宅。假如總投資5億元，7%的回報率，住宅賣了2億元，剩下3億元作為租金回收，加起來，回報率12%，就可以了。
2、 如果在一個核心區，旁邊沒有地做住宅，那么辦?可以在購物中心上面規劃寫字樓或公寓，把上面的部分賣出去，也不要賣商鋪。
3、 如果不能做寫字樓或公寓，用地性質就是商業，那么就把租金回報率低的大店賣掉，以賣大店的現金流來平衡回報率，但不要賣小店鋪，小店鋪的租金是隨著商業的升值不斷增加的，大店的租金則是非常穩定的，幾乎很少增長。
這些招不是我的招，全世界的購物中心都是這樣運作。美國購物中心里50%的主力店，主要是百貨、超市這兩種業態，地是白送的，有一些甚至連房子都是送的。美國吉吉彭尼、西爾斯決定一個項目是否進入至少需要三年，你把地塊提供給他，他要反復調查三年，分析、規劃，才能最后做決定。而且做了決定也很牛，要你把地送給他，甚至把房子蓋好白送給他，他付租金也是極低。那么為什么購物中心發展商還要把他們拉進來呢?因為要靠他們來拉人流。美國沒有在城里面拆遷的，城里都是私人產權，購物中心都是在郊區，只能靠這一招，拉幾個主力店，人流引來了，在主力店與主力店之前做些中小商鋪，兩層、三層，慢慢提升租金，找到資金平衡點。
想做購物中心，只有這三招。除此，想賣小店鋪，那就不要做了。
四、做對程序
做購物中心的發展商，9成多以上是由房地產商轉換而來，包括萬達，不可避免地帶著房地產開發的思維定式，先做規劃設計，看立面挺漂亮，自認為各方面都挺好，開始建，建一半甚至建成了再招商，有些主力店來人，在談判中發展商處于弱勢，只能被迫接受他們提出的價格。大連有個發展商的總經理跟我講：“外國主力店的租金價格真是恨人，要他不行，不要他也不行”。我說：“那你就是在程序上做錯了。你應該在開始規劃時與他談租金，不是建設期再招商。而且還可以故意與兩三家談，這樣租金就會談高一點。”
所以做購物中心，非常重要的是做對程序。一定要先租后建，招商在前，建設在后?；蛘呓校侯嵉钩绦?，把房地產開發商的慣性思維顛倒一下，招商在前面。而且招商絕非招一個主力店的問題。做一個購物中心，一般有
七、八家主力店，主力店一定要是不同業態的組合在一起，這樣才能滿足一站式購物的需求，同時提高大家的比較效益，而且很多大的主力店簽約時都要求排他性，不能出現同業態的競爭對手。所以，一定要把程序做對了，招商在前。
招商在前還有個明顯的好處，能節省巨大的投資。萬達現在做購物中心，建安包括稅費、管理費等，不算精裝，平均每平方米3000元左右。為什么這么便宜?就是設計階段與進駐的各店對接好，沒有無效面積，大堂、電梯、卸貨區的位置都是反復計算好的，所有面積都能產生租金。我們2004年以后建的購物中心都是收租面積沒有無效面積。而且我們的程序做對了之后，我們與主力店、次主力店簽好合同，約定拿到質檢驗收證書免租三個月，第91天開始計租，不管他們開不開業。做對程序的好處就是給我們帶來效益，避免麻煩。
五、商業定位
具體到技術層面而言，商業定位決定項目的成敗。商業有兩句名言。一句是 “隔街死”，一條街20米寬，一邊火的要命，另一邊死街。還有句話是“一步差三成”，哪怕門挨著門開店，但差一步生意就差了三成。這些語言都形容了商業定位選址的重要性。商業地產具體到技術層面，最重要的就是商業定位。那么，在商業定位里，注重哪幾個環節呢?
1、 定地址。
選址靠的是真功夫，沒有教科書，更多要靠經驗，這就是零售人員、物管人員與開發設計人員智慧的綜合，絕大部分是經驗的積累。在選址上，無論如何不能一次確定，有時間的話，一年的時段，最好在黃金季節、非黃金季節，一天的時間，中午、晚上都看看。還有一點非常重要，看政府規劃，到任何一個城市，先了解當地城市規劃，城市發展方向。暫時人不多不要緊，預計幾年后會怎么樣。我們在南昌的項目，頭一個在八一廣場，效益很好，第二個項目我們去了紅谷灘新區。江西省委省政府、南昌的市委市政府決定在江北發展一片，為體現他們的決心，他們把市委、市政府、公檢法等所有行政中心都搬過去，但是他們過去辦公了，還是有城無市，人氣不旺。政府希望我們去做一個購物中心，我們規劃了一個十幾萬平的購物中心。一個十幾萬平的購物中心要靠十多萬人來支持，那里目前至多有一萬人，為什么我敢做呢?因為購物中心要兩年以后才開業，現在房子賣了很多，另外政府配套建設了兩所好學校，我相信，我們的購物中心一上，就會促使更多人入住，形成人氣商氣。我看大勢，所以新區也敢去。
2、定規模。
購物中心在國際上有個理論，10萬平米以內叫最佳規模，當然這是國外的理論，英美、澳大利亞，他們的人口比較少，10萬平米是他們的上限。按照中國的國情和快速發展的態勢，我個人認為15萬平米是最佳的上限。規模與效益連在一起，不是越大越好，規模一大，比較效益就下降了。規模越大，租金越低。15萬平的商業，至少要5家不同業態的主力店，超過20家次主力店來組合。在中國，零售業態沒有這么豐富，在發達資本主義國家有50萬種商品，中國目前只有20萬種商品。目前在中國，大主力店的發展可以，1萬平以上的超市、建材店好找，但次主力店的發展相差太遠，1000、2000平的次主力店極其難找。在歐洲，我看到一個糖果的連鎖店，每一個店就幾百平方米，但是在一個購物中心里可以開
4、5個店，每個門口開一個。別看小小的糖果，一個店可以有上千種類的糖果，甜的、咸的、什么口味都有，賣糖果賣出了世界級的連鎖品牌，每年20多億歐元銷售額。類似這種有特色的次主力店，中國現在很少。所以，規模上不宜過大。
現在中國購物中心有比大、比規模的不好風氣。在廣州開會期間，安徽的一個市政府領導找到我，希望萬達去開發一個規劃38萬平方米的購物中心，只要我們肯去，地可以很便宜。而當地城市人口只有30萬人。我說：地白送我，我都不做，你們這種思維，誰去做都危險。北京人口那么多，在東、西、南、北規劃了四個幾十萬平的mall，到現在第一個規劃的春天mall都是死的，58萬平，根本做不了，政府被迫修改規劃，修改到20萬平的規模。所以，規模要求最佳，不能求最大，要求比較效益。租金高，回報率高，才是真本事?，F在在中國做購物中心，迫切需要解決規模偏大的問題，在商品和次主力店不匹配的情況下，盲目求大的結果只能是自食苦果。
3、定主力店。
地址、規模確定好以后，就是主力店、次主力店的問題。主力店和次主力店的確定是有講究的，有些業態適合在商業中心區，有些業態適合在副中心，有些業態適合在郊區。在核心商圈，不能搞建材、家居，在郊區不適合做百貨、珠寶，這里面是有商業規律的。在什么位置上適合建什么主力店，這里面學問很深，要根據你的地址和規模選擇合適的業態。比如在副中心你就選新興業態，如果在核心尚圈，你就不要選大賣場，盡可能選租金比較高的業態，而在郊區，盡量選聚人氣的業態。
關于主力店和次主力店的確定，目前在世界上有一個趨勢，更多的向文化、休閑、健身的業態方向發展。
我看過一篇文章，里面有句話說“購物中心是吃出來的”。國際上也有新的理論，叫“四大功能”：第一個功能是購物;第二是休閑;第三是運動;第四是交際。這是世界購中心新的理論。隨著現代生活節奏的加快，鄰里疏于來往，那么，到購物中心去，不僅可以休閑、健身，還可以交友，這種大型綜合性的購物中心可以讓人一呆一天，起碼可以玩幾個小時。為什么現在的購物中心要更多發展文化娛樂方面的內容，說穿了，就是為了增加人們的滯留期間?，F在國內的購物中心，有一些人只單純地考慮零售賣場，而國外的購物中心，有近一半的面積都拿出來做休閑娛樂文化健身。我們從自己開發的購物中心也有體會，哪一個購物中心的娛樂、休閑做得好，哪個購物中心就火。
以上講了三個定位，如果地址、規模、主力店都做好，從技術層面上講，這個購物中心就基本成功了。
六、搞好設計
搞好規劃設計絕不單是設計師的責任，反過來說，單靠設計師是做不好購物中心的。因為設計師大多是從建筑結構的角度提供有益的意見，但做購物中心，第一位是租賃人員的責任。設計師，尤其西方國家培養出來的設計師，他們講個性、講創新，不考慮投資成本，也不考慮從商業上是否合理。完全憑設計師規劃購物中心風險很大。我可以舉一個大家熟悉的例子，上海的正大廣場，黃金寶地，小陸家嘴最好的位置，20萬平方米的購物中心?，F在只有
1、2層沒有關，3-8層全停業了。而且
1、2層賣的都是大雜貨，跟陸家嘴的定位完全不符，沒有品牌入駐。我看正大廣場沒有救，胎里帶來的毛病，先天不足，只有一條出路，炸掉重建。為什么這么說?當年他們買地便宜，炸掉之后，8萬多平的土地價值比現在這個樓的價值高多了，全部炸掉，做公寓賣出去，就是不做公寓，重新思考一下做購物中心，也可行。正大集團就是因為崇洋媚外，迷信美國的設計師，連中庭都是拐來拐去的。美學是有了，但人流動線不合理，做商業地產是失敗的。
搞好設計有四個關鍵點。
1、 人流動線。這是設計方面的第一要素。人怎么流動，就象河一樣，水往低處走，怎么樣讓水流得順暢?不能突然加一個2%的坡度。我們自己的體會，單一通道是最好的，最多一個環路。人在這種路線中，方向感好，容易找到位置。
2、視覺通透。在國外做購物中心有個設計要求，一眼至少能看到十個店招?？吹皆蕉嗟牡赇佋胶?，能刺激人的購買欲。不能搞花里胡哨不實用的東西。
3、 交通體系。卸貨區要盡量安排在地下，我們現在做購物中心，卸貨區全部安排在地下，為什么呢?人車分流，不和地面爭位置。如果覺得地下室做卸貨區要把高度提高有點浪費，那么可以局部把卸貨區做高一點，其它地方做低一點。如果錢多一點，可以都做高。這樣有好處。將來停車位不夠了，可以加一層低停車場，停車位就加了一倍。首先要解決人車分流問題。車輛，包括私家車、送貨車，都不要和人在同一層面交叉。
再一個，廁所最好設在離電梯與扶梯近的位置。這是很小的細節問題。人有內急，一層廁所滿了，可以坐電梯上二層，不能讓人排隊等候如廁，增加衛生清潔的難度。這里面涉及的內容很多，不展開講了，有很多專業書籍，大家可以看。
4、 主力店的技術標準。
這與一開始我講的招商在前建設在后有很大關系。不同業態的主力店有不同的要求，建材超市要求荷載4噸，普通的超市和書店1噸，做普通的百貨荷載有400、500公斤就夠了。高度，如果做建材超市，至少要8米層高;做生活超市，5米層高就可以了;而做倉儲的話，要9米。如果建電影院，至少要10米層高，要考慮將來使用大銀幕。不同的主力店都有不同的荷載、高度、卸貨的要求，只有招商在前，與主力店進行技術對接，才能掌握好這些東西。做了兩三年，所有業態的特點就掌握了，再做就會很熟悉了，這需要時間積累。
上海有一個四十萬平米的購物中心，做到正負零，來找我幫他招商，他們招商了一年，一個主力店都沒招進來。他主動提出，如果我幫他招商滿場，他給我20%的股份?？晌覀冄芯窟^圖紙之后告訴他，炸掉重來。當時只蓋了一層地下室，投資花了8000萬。他們的項目設計，層高平均4.8米，通通荷載400公斤，怎么能去招商呢?建材一進來，就能把樓板壓塌，就是做超市也有危險。這樣的條件只能做百貨，都做百貨的話，2萬平米一個平面，地下1層到地上6層，哪個百貨敢做?
所以，如果不注意主力店的技術要求，就會造成浪費。
七、商業物管
購物中心的物業管理是一個特殊形態的物業管理，絕非簡單的保安、保潔。目前萬達最缺的就是這方面的人才，既懂商業又懂機電又懂物管的人，太缺了。即使有這樣的人，待遇要求也很高。我們與上海復旦大學、深圳物管學院簽了一個協議，每年定向培養人才。但遠水解不了近渴，他們畢業后，還需要五到十年的鍛煉才能真正用得上，不過作為一個有長期目標的公司，這種投入還是要做的。
購物中心的開業，對購物中心是個考驗。不是什么開業大吉，開業其實意味著大麻煩，開業后經營不好要掉鋪。一般來講，購物中心開業的前三年，尤其是第一年的掉鋪率會達到30%。小租戶的特點是只能共繁榮不可能共患難，火的時候想方設法擠進來，生意不好卷鋪蓋就走，但小租戶的好處是能承受不斷提升的租金。所以，招滿商、開了業絕不意味著大吉，第一年可能會掉30%，補充上來后，第二年可能會掉20%，這種調整是個永遠的循環。
商業物業管理第一重要的是商業開業之后的補充招商調整，還有機電、保安、保潔等職責。
八、承受壓力
一般來講，商業項目要有三年的培育期，最少也要兩年培育期。所以，大多數基金收購購物中心，要開業兩年之后才考慮。有的基金要過三年才收購。他們都要等渡過培育期，基金只要求3-5%的回報，但必須穩定。開業是一個分水嶺，開業之后麻煩事很多，主力店、業主、商戶的投訴，機電的維保，環保的要求等等，尤其是市場的培育問題，前三年不穩定，很麻煩。所以，想從事購物中心這個行業，一定要有足夠的心理準備，一定要有承受壓力的心理準備，做購物中心絕非輕松事。否則為什么全國只有1%的房地產企業，全世界只有平均不到3%的房地產企業做購物中心呢?我打一個不恰當的比喻，做住宅開發是小學，做寫字樓、酒店等是中學，那么做購物中心就是大學，是一系列業態的集合，而且開業后要迎來一大堆的問題，要有足夠的心理準備，要渡過市場培育期，才能迎來陽光坦途。
廣州的天河城，現在成了購物中心的典范，開業8年半，租金比最初翻了6倍，看起來很成功。大多數人卻不知道，天河城也曾差點死掉，如果不是國有企業的話就已經死掉了。天河城建設時，貸款7億元，前三年連續虧損，租金收不上來，還不了貸款，困難重重。后由廣東省政府出面組織六大公司分擔出錢還貸，才渡過了難關。過了幾年，培育期過了，大家認可它了，買東西的人也走順腿了。人都是有慣性思維的，去什么地方走順腿了自然就去了，不一定是有目的性的。我們調查發現，購買行為中只有百分之十幾是目的性購買，80%是隨機購買。天河城渡過難關之后，才有生意興隆。所以說，輕輕松松做不了商業地產，沒有承受壓力的準備做不了商業地產。即使有資金、有人才，但是怕麻煩，想瀟灑就不能做商業地產。 于2004年底開業的武漢萬達
商業廣場，總建筑面積共13萬平米。其中，包括大洋百貨、沃爾瑪、時代華納影城、工貿家電和凱威啤酒屋在內的幾大主力店，為萬達商業廣場的自有物業，其總體建筑面積占據了萬達商業廣場的85%以上。作為萬達商業廣場“金字招牌”的幾大主力店，也是經營狀況最為穩定的業態。與這些主力店穩健的經營局面相比，部分小散戶的經營并不都盡如人意。
在武漢萬達商業廣場，出售給小業主的物業共有1.6萬平米，僅為萬達整體建面的12%左右。據一位業內人士透露，在萬達公開發售的一個月內，其底層商鋪即全部賣完。該人士預估，若以武漢萬達商業廣場35000元的均價計算，其首期收回資金可達到5億多元。同時，武漢萬達商業廣場500多間商鋪也在一個月內全部招商完成。
就在武漢萬達商業廣場火爆銷售之后，部分小業主和小商戶們卻陷入了不同程度的困難之中。因為店鋪租金成本較高、且人流量不大、投資收益太低，武漢萬達商業廣場在開業后不到兩個月的時間，一些租戶就相繼開始退租、撤場，部分業主也提出退房。為了穩定業主和商戶情緒，武漢萬達商業廣場提出了諸多解決方案，其中包括三年救市計劃：對經營戶第一年補貼6個月租金;第二年補貼4個月租金;第三年補貼3個月租金。同時，對于地理位置不太好的商鋪予以重新招租，并引進了一個大的通信賣場。
經過此次調整后重新招商開業的武漢萬達商業廣場，在經營了幾個月之后，很大一部分散戶店面經營的疲軟狀態并未得以徹底改變。記者近日在在萬達商業廣場內看到，一些餐飲店的商鋪最為火爆，臨近午餐時間，一間商鋪內居然已沒有轉身之地。此外，一些小飾品店和商鋪較大的時裝店也能吸引過客逗留。而有相當一部分禮品店、男裝店則要冷清得多。在開張的商鋪中，仍有部分貼出了“招租、轉讓”的告示牌。
一位資深人士透露，盡管萬達管理層已經看到問題，并且在著手解決問題，但隨著武漢商業傳統淡季的來臨，萬達商業廣場的一些問題還將更加顯露。
有業內人士認為，武漢萬達商業廣場以“訂單地產”的商業模式，聯合了一些品牌商作為主力店加入，意在促進對黃金走廊和商業底鋪的快速銷售，這也是開發商迅速回籠資金的主要途徑。而對于一些散戶而言，這種商業地產模式是否能實現投資的價值，還取決于后續的經營效果如何。
武漢萬達商業廣場雖然位于中山大道這個黃金地段，但這條老商業街數年來形成的商業鋪面沿街長達幾公里，且業態重復集中，這就對居于其中的萬達廣場在經營管理上提出更高的要求，即如何讓花費不菲的代價獲得商鋪經營權的散戶們，實現自己的利潤。
在商業地產的游戲規則中，是需要多方利益的平衡和共贏。就此而言，商業地產的開發商在獲取利潤的同時，也應當為小散戶留取適當的利潤空間。
一位小商戶的煩惱
周一，已近中午時分，小老板胡先生就坐在自己商鋪門口的休閑凳上，看著空空的走廊，有些無精打采。此前從事設計工作的胡先生，因為看好武漢萬達商業廣場的地理位置，毅然辭去了月薪6000元的工作，在萬達商業廣場租下這個17.8平米的鋪面，專門經營一些特色服飾。“簽訂的租約上面建筑面積是17.8平米，實際使用面積只有9.8平米，公攤就達到40%。公攤大了，物業管理費也特別高，這個10平米不到的小店，每月物業管理費就得交500元，加上每月2400元的租金，一個月的成本最少得3000元。”
盡管營業面積不足10平米，但胡先生對這個店的投入已近10萬元，僅是小店中訂制的實木貨架就花費了1.7萬元。因為店鋪費用高，胡先生不敢輕易請人，平時都是自己一個人頂著，只是在忙的時候才請家人過來幫幫忙。“即使早起晚歸，在這里每月的純利潤仍不及原來打工的收入。”胡先生說，“好在我的貨品還供一部分外銷，否則以萬達廣場現有的人流量消費，根本不足以支撐這個店。”
費用成本高，人流量少，是武漢萬達商業廣場的散戶們相繼轉租、轉讓鋪面面的主要原因。但胡先生認為，萬達商業廣場最大的問題還在于管理不到位：廣場在前期招商完成后，就沒有再進行大規模的廣宣計劃推廣;對場內的商品也沒有準入制，一些漢正街的商品也進來了，好壞商品魚龍混雜;在經營業態上更沒有進行有效的分區，引導消費。
盡管心存一些不滿，但胡先生說只要這個市場存在一天，他就會堅守下來，因為無論是資金還是人力，胡先生這個店投入了自己不少的心血，他期待在這里將自己的鋪面做得更大。 (完) (完) 分析“萬達”現象 尋找商業地產短線操作弊端之解決方案 分析“萬達”現象 尋找商業地產短線操作弊端之解決方案 linchh@126.com
一、萬達現象：
我們還是來從一些媒體上看看萬達各地商業廣場的經營情況吧：
1、2004-02-12 09:50:11 來自東北新聞網的消息
標題：沈陽萬達商業廣場百家業主要退鋪
2004年2月9日，是沈陽萬達商業廣場復業的第二天。繁華太原街上的萬達商業廣場，此刻卻有人歡喜有人愁：位于萬達商鋪西側的沃爾瑪購物廣場和北側的百盛購物中心，人頭攢動、購銷兩旺;與之形成強烈對比的是，萬達商鋪內70%的精品名店空空蕩蕩，一張張貼在門口的空鋪招租或轉讓廣告在凄然舞動。據了解，由于萬達商鋪里的商家經營慘淡，他們在去年的12月28日(開業僅僅六天后)集體停業，同時有超過100家的業主要求退鋪或賠償損失。。。。。。
2、2004-11-12 來源:南京重磅報道
標題：萬達商鋪漸漸開始惱人，新街口商鋪風險太大
萬達購物廣場是南京商業地產市場具有典型意義的商鋪。開發商萬達地產銷售負責人介紹，該廣場共有商鋪108個鋪位，目前已經全部銷售完畢并交付使用。據該公司調查，85%以上的購房者都不是自己經營，而是全部靠房租來實現投資回報。
記者近日在南京市房產網上看到了好幾家萬達商鋪欲轉手的信息。記者以一個承租者的身份與其中一位房主聯系上，沒想到，他第一句話就是問記者經營什么的。對于記者心中的。。。。。
3、2005-01-01順馳置業網[武漢] 標題：武漢華納萬達商業廣場中小店鋪關門抗議租金貴
31日江漢路上的萬達兩個商業廣場出了稀奇事，將近一半中小商戶關門抗議租金太貴!
從中午開始，陸續有些店鋪的鐵門拉下來，兩個小時就關了一半。筆者在萬達“國際時尚廣場”和“摩登時代廣場”看到，有的店卷門半開，幾個店員無所事事，也不賣東西，說是在等老板和萬達老總交涉;有的店燈也熄了，人也不見了，門口貼著“門面轉讓”的告示;還有些小店鋪的老板聚在一起商量對策，這里一堆，那里一群的，把進來買東西的顧客搞得莫名其妙。。。。。。 。。。。。。
這樣的媒體報道還有很多很多，在此就不一一列出了。據萬達介紹，大連萬達在全國共投資了15個同樣的產權商鋪項目，目前已經開業了9個。長春、沈陽、天津的三個項目都面臨了嚴峻的局面。在長春，甚至出現激烈沖突，導致了所謂的"流血"事件。而在濟南、南昌、長沙的產權商鋪項目也不同程度地出現了投資者與開發商之間的沖突。
筆者在2004年在沈陽操作一個項目時，對沈陽的商業全面做了調研，沈陽萬達商業廣場也去過多次，對萬達在沈陽的項目還是有一定的了解，在2005年一月初萬達的第三次開業期間，我中午再次去看了看現場的情況并沒有比前兩次好多少，剛過了元旦，春節快到了，沈陽大多數商家都在搞著各種促銷活動，萬達商業廣場里面卻是一派蕭條景象。 在萬達大街、水晶街、銀豐街、紫金街、鉆石街上的300余家“精品名店”只有臨街外鋪正常營業，內街很少有人光顧，筆者逛遍廣場，購物的人不超過100人，近40%左右的內鋪有的店門緊鎖、有的貼著招租或轉讓的廣告。已在營業中的店鋪內，不少獨守柜臺的銷售人員都無聊得昏昏欲睡，也有的是幾個守柜臺的銷售人員聚在一起閑聊。(見筆者現場拍攝的圖片
一、二)
另筆者2005年1月初在長沙的萬達商業廣場也看到類似的情況，二樓的沃樂瑪人潮涌動，而一進入一層的萬達，映入眼簾的是一派蕭條：偌大的店堂里只有稀稀疏疏的幾個人。筆者留神觀察了一下，一樓的貨物品種少，大多數是經營品牌服裝的，也有少量的工藝品、玩具。不少的商戶都在無精打采地對望，一些商鋪的商戶已經脫崗不見了人影。筆者以將要加入萬達為由，對一些商戶進行了了解，一些商戶表示，目前的經營狀況僅夠維持，更多的一些商戶則告訴我經營一直在虧損，春節后想不做了，還有一些商戶表示要將攤位原價轉讓。(見筆者現場拍攝的圖片
三、四)
二、萬達失敗原因分析
我們在分析萬達失敗原因先來了解萬達商業地產訂單模式 萬達商業地產訂單模式：
萬達商業地產基本模式是將二樓及以上樓層出租(或其它合作方式)給世界500強的商業服務企業，如沃爾瑪、歐倍德、華納時代等，再將一樓規劃成外街鋪和內街鋪，并對外出售。這種模式在中國商業地產發展初期的確是一個影響極大的創新，其最明顯的優點是：在商鋪營銷中，通過宣傳戰略伙伴——世界500強企業，使商鋪投資者對商鋪回報有極高的預期，從而，開發商能順利高價出售商鋪;在招商過程中，許多中小品牌的經營者很希望跟隨這些商業巨頭賺錢，招商工作相對容易;在營運中，中小店可以利用與商業巨頭消費群交叉原理，充分利用其消費群，為其提供互補性商品和服務。
筆者認為，出售產權商鋪帶來的經營權、管理權、產權分離是導致在萬達失敗的根源之一。
問題一：用住宅開發手法做商業地產
大連萬達在開發商業地產前就是住宅開發商，萬達受開發經驗與資金實力所限，在開始商業地產時選擇了與住宅開發相同的模式——先蓋好房，然后分割成不同面積出售產權甚至賣期權。在這個過程中，萬達對商業后期運營不加考慮，不愿意多承擔些責任，也沒有想過要用1年～3年的固定租金回租幫助買家養鋪、營造商業氛圍。萬達如此開發的不良后果隨著這類項目的交付使用而暴露出來，如長春、濟南萬達商業廣場業主因鋪面出租不暢而引起的糾紛。當然，這里面也同樣暴露出國內投資者的不成熟。對商業地產的投資期待缺乏必要的心理準備，不了解商業地產投資的規律，對風險估計不足，更沒有做中長期投資的打算。所以說，萬達因為用住宅開發手法做商業地產是導致萬達失敗的原因之一。(續) 轉載!
史齊云 等 級:柜組長 積 分:131 回復
零售業開放前夜，萬達集團以全程協辦的身份參加了在廣州舉行的中國國際商業地產博覽會。萬達的展臺位置顯要，一如目前萬達在商業地產行業中的地位：作為最早投身商業地產的企業之一，萬達在經歷了挫折、陣痛和反思之后探索出了“訂單地產”的運營模式，并借此成為了商業地產開發的引領者。
“如何促進商業與地產更加有效地結合，今天，我們就是來回答這個問題的”，萬達總裁王健林在博覽會的開幕式上如是說。王健林來了，來展示他的成功，來反思他的失誤，來面對質疑，來解析困惑……
縱論大勢 前景樂觀
記者：作為較早涉足商業地產的房地產企業的帶頭人，請談一下你對中國現階段商業地產行業的總體認識。
王健林：在西方發達國家，住宅和商業地產的比例通常是1：1，目前中國是8：2，這意味著我國商業地產行業有著巨大的發展空間。在我國，商業地產行業還比較稚嫩，仍然是在摸索中前進，前期很多開發商基本上都是先開工建設再招商，只注重開發不理會經營，給自己帶來了很大的風險和隱患。
記者：有輿論認為商業地產存在泡沫，你是否認同?
王健林：商業地產可能有一些問題，但這并不意味著出現了泡沫。從參與主體的角度看，全國3萬多家房地產商，只有200多家參與商業地產的開發，和國外相比，這個數量很少。從商業地產項目的數量看，特別是像購物中心這種在西方發達國家尚且蓬勃發展的新興業態，在我國還有著巨大的發展空間。因此，商業地產行業并不存在泡沫。但是，由于缺乏規劃或根本沒有規劃，該行業中盲目開發，一味求大的問題比較突出，這就需要政府加強宏觀層面的規制，合理引導投資走向，促進商業地產行業的健康發展。
開疆拓土 謀求上市
記者：萬達高調參加此次的商業地產博覽會，是不是你們進入廣州市場的先兆?廣州的商業地產競爭非常激烈，作為外地企業你們將如何進入，以何取勝?
王健林：廣州是中國經濟中具有商業風向標意義的城市，廣州一定要有萬達的聲音?，F在的問題只是在廣州什么地方做，以及怎么做的問題。但可以肯定的是，我們會著力在商業地產項目上做文章，將我們在探索“訂單地產”模式的過程中所營造的資源優勢發揮到極限。
記者：作為一家聲譽卓著的本土企業，萬達有沒有走出國門參與國際競爭的打算?萬達正在謀求海外上市嗎?
王健林：萬達定位于立足本土，專注國內事業，近期尚無去國外直接建立公司的打算。但是，即使不走出國門，也一樣面臨國際競爭。為此，我們會采取收購或參股等形式和眾多的國際企業進行廣泛的合作，比如，我們和沃爾瑪、家樂福等國際著名的零售業巨頭聯手共筑“訂單地產”模式便是一個顯著的例子。但要想進一步做大做強，對資金的需求也必然會水漲船高，為此，我們將通過海外上市的途徑吸納更多的發展基金，增強企業的競爭能力。
訂單地產 引領未來
記者：“訂單地產”在實踐中遇到了一些問題，你們是怎么解決的?
王健林：“訂單地產”在實踐中確實遇到了一些問題，但問題不在“訂單地產”上，問題出在產權商鋪上。萬達要作永續經營的品牌項目，就要擁有完全產權，而不能分割出售。從“單店+售鋪”，“綜合店+售鋪”，發展到現在的“只租不售+訂單地產”這個比較先進的模式，我們深刻體會到，做商業地產就要堅持只租不售。堅持只租不售，才能把“訂單地產”的優勢真正發揮出來。
記者：只租不售對資金運行提出了很高的要求，萬達是如何保證資金流的平衡的?
王健林：一個成功的Mall項目收回投資至少需要8到10年的時間，必須要有強力的資金支持。在國外，開發商極少通過出售商業地產獲得資金，95%以上依靠的是房地產信托基金。這種基金的周期長，回報高，國家制定免稅政策扶植，吸納了大量的個人長期投資，為商業地產提供了穩定的現金流。但目前我國尚未建立房地產信托基金，商業地產的開發完全依靠開發商的實力。我們解決資金問題，一方面利用住宅地產的銷售利潤，另一方面則依靠購物中心主力店的租金，在現階段資金沒有問題。
國美與萬達集團的合作，可以說，將國美戰略擴張推向了更高層次。
此次雙方的戰略合作共包括五項內容：(1)雙方結成緊密型戰略合作伙伴關系;(2)凡是萬達集團開發建設的購物中心，國美電器均保證以主力店形式全面進入;(3)國美電器從萬達沈陽商業廣場(購物中心)開始嘗試全新經營模式，即開設15000—20000平方米的大店;(4)雙方在商業地產(購物中心)投資開發領域加強合作：國美開發的商業地產項目，萬達可以經營;或雙方合作開發、經營商業地產項目，如近期國美置業開發的北京豐臺國美商都項目中，國美置業和萬達集團將有實質性的合作。
兩個集團都是本行業的領軍企業，強強聯合之后，對于豐富國內購物中心的業態，振興民族零售業，提升競爭力方面將產生積極影響，使中國的購物中心發展建設進一步的完善。同時，這種合作順應了企業發展的國際化潮流，是WTO態勢下應對國際化競爭的重要舉措。同時，民營企業之間的強強攜手，為中國民營企業做大做強、在國際競爭中立于不敗之地做了可喜的嘗試。 第一食品已決定在全國鋪開連鎖網絡。據介紹，它將首先開進位于上海五角場的萬達購物中心項目，開設2.1萬平方米的食品商店。
一旦通過“訂單式開發”模式把未來的租賃收益固定了,其投資回報是非常低的.失去了商業地產大幅升值的功能。由于商業地產的高風險性，賦予了商業地產大幅升值及高額回報。要是整個物業都是純訂單式開發，那就是預期收益固定且較低的建筑承包商了。
其實目前萬達的“訂單式開發”模式只是在開發前把部分主力店確定了,剩下的大量物業還得靠主力店的影響力再按常規模式招商,本質上是與其他商業地產項目沒有區別的.其結果是部分物業只是通過低收益把風險給降低了.剩下的大量物業通過市場操作"即成功引進某某主力店為宣傳口號"再租或部分出售. 當然萬達商業地產的主力店還包括自身的電影院,由于受我國的電影制作發行審查體制的影響及消費習慣轉變的遲緩性,電影市場增速還是有限的,目前每個大型商業地產的頂層幾乎都建5屏以上的電影院,其收益可想而知,其"集客"能力也會大打折扣。
商業地產在完善發達的市場經濟金融體系中是一種變現能力較強的金融產品,其價值測算標準主要來源于對未來收益的預期上,其大小和概率都是不確定的.正因為這種不確定性使商業地產有很大的升值空間. 通過確定固定的收益,或短期的操作是無法使其大幅升值并帶來高回報。經濟學中的"信息不對稱"在商業地產中體現為"預期收益的不確定".要讓商業地產不斷升值除了由于土地資源的稀缺引起的土地升值外,還是要靠租金收入不斷增長的這一"造血功能"的樂觀預期上
第五篇：案例分析：萬達并購旅行社
自2013年10月起，萬達集團宣布正式涉獵旅行社業務，在2013年10-12月，共收購四家旅行社，范圍遍及全國。萬達一方面在全國范圍內并購旅行社，另一方面也在旅行社行業內大規模的高薪挖取人才，企圖迅速建立完善其文化旅游產業項目。
一 萬達投資旅行社案例
表1 萬達對旅行社的并購案例匯總
投資標的 投資日期
控股情況
投資動機
(1)為萬達旅行社的運作提供一個實際體; (2)配合萬達在湖北當地的大規模文化產業投資; (3)以武漢為基地，拓展華中和全國市場。
(1)首選建有
(1)建立北京地區旅行社集客及服務平臺 萬達旅游文化
城地區;
(1)江西省政府關于打造旅游經濟區的政策支持，
(2)次選主要
以及省內豐富旅游資源，吸引萬達集團關注;
客源地;
(2)江西省旅游市場潛力巨大;
(3)江西亞細亞國旅是江西旅游企業的領頭羊。
(3)投資標的須為當地前五。
(1)安徽環球國旅經營規范，市場份額排名靠前; (2)配合萬達集團在合肥的萬達文化旅游城建設; (3)未來將加強地接與組團雙向發展，打造電子商務平臺，線上線下相輔相成。
投資標準
湖北新航線國際旅2013-10-10 行社有限責任公司
70% 北京環行五洲 旅行社 2013-10-18 100% 江西亞細亞 國際旅行社 2013-11-12 55% 安徽環球國際旅行社有限責任公司 2013-12-26 55%
(一)案例一
投資時間：2013年10月10日
投資標的：湖北新航線國際旅行社有限責任公司 共同成立：萬達新航線國際旅行社有限責任公司 投資結構：萬達控股70%，新航線占股30% 投資理念：
(1)新航線能夠很好地為萬達旅行社的運作提供一個實際體。
(2)萬達集團在湖北有比較大的投資，目前已經開業的有中央文化區，這已經成為湖北旅游的新地標，楚河漢界也已經成為很多旅游者非常向往的圣地。明年年底，世界上最好的“漢秀”、“電影樂園”也將開業。旅行社可以為這些投資項目提供宣傳、技術和服務平臺。
(3)萬達新航線以武漢為基地，有利于拓展華中和全國市場。
(二)案例二
投資時間：2013年10月18日 投資標的：北京環行五洲旅行社 投資結構：萬達全資收購
投資理念：萬達建立北京地區旅行社集客及服務平臺
(三)案例三
投資時間：2013年11月12日 投資標的：江西亞細亞國際旅行社
共同成立：江西萬達亞細亞國際旅行社有限責任公司 投資理念：
(1)江西省旅游資源豐富，當地政府重視旅游業發展。江西省政府關于打造“一核三片五城十縣百區”旅游目的地體系、“將南昌打造為江西旅游的核心集散地和旅游名城”、“將環鄱陽湖、贛中南、贛西三大旅游板塊打造成重要旅游經濟區”等政策，以及江西省內豐富的旅游資源，引起了萬達集團的高度關注。
(2)江西省旅游市場潛力巨大。2012年，江西省旅游總人次為2.05億，旅游總收入為1402.59億元，增幅比例均超過20%。
(3)江西亞細亞國旅經營規范，品牌優良。亞細亞國旅現擁有二十多個門市部、六個駐外分公司及辦事處、三家省內分公司、兩家自主經營的酒店、一家航空服務公司、一家會展公司，員工總數超過240人，已成為江西旅游企業的領頭羊，是一家很具有發展潛力的綜合型旅行社。
(四)案例四
投資時間：2013年12月26日
投資標的：安徽環球國際旅行社有限責任公司 共同成立：安徽萬達環球國際旅行社有限責任公司 投資結構：萬達控股55% 投資理念：
(1)安徽擁有豐富的旅游文化資源;環球國旅經營規范，品質優良。
(2)萬達集團在合肥投資建設萬達文化旅游城，需要尋找適合的旅行社共同打造萬達品牌：安徽環球國際旅行社以其排名靠前的市場份額占有量，規范化的經營管理制度和健全的經營資質成為此次并購的最佳選擇。
(3)目前環球國旅以組團游為主，今后將加強地接與組團雙向發展，同時打造適合企業發展的電子商務平臺，做到線上線下的相輔相成。 二 萬達投資標的選擇標準
(一)首選建有萬達旅游文化城地區
萬達旅業新增和并購旅行社，會首先選擇已建有萬達旅游文化城的地區，比如長白山、西雙版納、大連、哈爾濱、南昌、青島、合肥等地。
(二)次選主要客源地
即便沒有萬達旅游文化城，但只要是主要客源地，萬達旅業也會考慮在當地新增或并購旅行社，比如北京、上海、廣州。旅行社總體規模20家左右，此外，還將在5個主要客源地新增或并購旅行社。
(三)投資標的須為當地前五
在旅行社的選擇上，需要符合以下條件：在當地排名前五名;資質比較健全、管理比較規范;既有送團能力，也看地接服務，地接能力、服務標準、服務體系要比較好。上海、北京、廣州沒有萬達文化城，因而，在這些城市主要考核旅行社的組團能力以及網絡是否健全。萬達旅業的目標除了傳統旅行社業務以外，還要看企業的綜合效益，不僅看這家旅行社能帶來多少盈利，還要考量他對其他產業的支持力度，萬達旅業更看中后一點?？傊?，萬達旅業是計成本的，也是考慮回報的。
三 投資理念分析
(一)旅行社：萬達文化旅游產業項目的核心營銷渠道
萬達集團目前正在從事的文化旅游產業項目都是世界級大手筆，帶動了中國文化旅游模式的發展和創新，顛覆了世界旅游規劃常規，而旅行社作為串起萬達集團各文化旅游項目的金絲銀線，將成為各文化旅游項目的核心營銷渠道之一，這正是萬達集團所看重的并購價值所在。
萬達提出：未來2-3年內，萬達旅行社要完成在全國的布局，投資10億元、并購約十家旅行社，給正在布局的萬達城或是其它文化旅游項目運營，提供各方面支持。
(二)發展全產業鏈
2013年以來，萬達在全國范圍內投資了數個萬達城項目。其中，合肥萬達文化旅游城項目的總投資超過300億元，無錫萬達文化旅游城總投資為300億元，青島東方影都總投資為500億元。除了上述萬達城項目之外，旅游地產項目長白山國際度假區、武漢中央文化區目前已經開業，西雙版納國際度假區也在今年正式開工。
萬達現在投巨資開發自己的度假區，開發萬達自己的文化旅游城。萬達自己的旅行社首先要給自己的度假區、文化旅游城輸送客源，成為聯系度假區、文化旅游城的紐帶。 旅游地產與旅行社可以形成聯動效應，旅行社有穩定的客源，能保證終端消費。這意味著，旅行社可以不賺錢，但是溫泉、酒店、航空公司等關聯業務可能賺錢。萬達表示，未來不排除進入航空領域，希望發展全產業鏈。
對于今后在旅行社行業的投資，萬達表示投資旅行社不需要太大的資金投入。遇到理想的收購對象，只要符合條件，我們都會通過并購方式，迅速發展萬達旅行社業務。