第一篇：卡特洗衣店案例答案
卡特洗衣公司案例
加里·德斯勒《人力資源管理》(第六版)系列案例
卡特洗衣公司
本書的主要論題是人事管理，像雇員的招募、甄選、培訓、報酬等一類的活動。人事管理不僅是某些人事管理專業人員的特定工作，而且是每一位管理者都必須從事的工作。這一點大概在典型的小型服務型企業中表現得最為充分。因為在這一類企業中，業主或管理者往往沒有專門的人事職員可以依賴。不過，他或她的企業卻能夠取得成功(他或她及其一家人能否為衣食而保持腦子清靜)，在相當大的程度上有賴于他們在雇員的招募、雇用、培訓、評價以及招聘方面的效率如何。因此，為了有助予描述和強調一線管理者的人事管理角色，我們在全書中將運用一個以位于美國東南部的小型服務企業為實際依據而編寫的連續案例。這個案例分布于各章，它將運用各章所講述的人力資源管理概念和技術來描述此案例的主角——業主/管理者詹妮弗·卡特(Jennifer Carter)——在日常工作小所面臨的各種人事管理問題以及她是如何解決的。
第1章 人事/人力資源管理導論
案例背景
詹妮弗·卡特于1984年6月畢業于州立大學，在對幾種可能的工作機會進行考慮之后，她決定從事自己一直計劃去做的事情——進入她的父親杰克·卡特(Jack Carter)的企業。
杰克·卡特分別于1970年和1972年開了自己的第一和第二家洗衣店。對他來說，這些自動洗衣店的主要吸引力在于它們是資本密集型的而不是勞動密集型的，這樣，一旦對機器的投資已經做出，洗衣店靠一個沒有什么技術的看管員就足可以維持了，而平常在零售服務業中所常見的那些人事問題就不會出現了。
盡管靠一名無技術的勞動力就能維持運轉是卡特開洗衣店的主要原因，但是到1974年，他還是決定擴大服務內容，在各洗衣店中增加干洗和衣物熨燙服務。換句話說，他增加此項服務所依據的戰略是相關多角化經營戰略，即增加與現有的自動洗衣業務有關聯的那些服務項目。他增加這些新服務項目的一部分原因是：他所租用的場地當時尚未得到充分的利用，因此，他希望能夠更為充分地把場地利用起來;另一方面，正如他所說的：“我已經厭煩了把我們自動洗衣店顧客的衣物送到五英里以外的干洗店去干洗和熨燙，而且還讓它們拿走了本屬于我們的大多數利潤。”為了反映出服務內容的擴展，卡特將他的兩家洗衣店更名為“卡特洗衣中心”，由于對兩家洗衣中心的成果極其滿意，所以他決定在今后的5年中再開4家類似的洗衣中心。這樣，平均每家洗衣中心都需要有1名現場管理人員以及7名左右的雇員，年收入大約為30萬美元。詹妮弗·卡特從州立大學畢業后所要加入的正是這樣一個由六家鋪面組成的連鎖洗衣服務中心。
她同父親之間所達成的共識是，她將成為替老卡特解決問題的人或顧問，她的目標有兩個：⑴學習經營業務;(2)引進新的管理觀念和管理技術來解決經營中的問題，從而促進這個小企業的發展。
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第2章 公平就業機會與法律
一個有關歧視的問題
詹妮弗在其父親的卡特洗衣公司面臨的一個首要問題是，公司現有的人事管理規定和程序不當。
一個特別令她擔心的問題是對公平雇傭問題缺乏重視。實際上，所有的雇傭活動都是由各個店的經理自己進行。而這些經理本人沒有接受過基本培訓，甚至不知道不應向求職者提哪些類型的問題這樣的基本常識。因此，他們問女性求職者“當你上班時誰照看你的孩子?”這樣的問題，他們還要少數民族求職者回答有關拘捕記錄和信用歷史的問題。事實上這種做法在公司非但不被視為反常做法，反而被視為日常工作。在與經理面談時詹妮弗了解到，只有非少數民族求職者，即三個男性白人(三個店的經理)和三個女性白人沒有被問到過這樣的問題。
根據與她父親的討論，詹妮弗推斷出，對公平雇傭這種漫不經心的態度，部分原因是由于：⑴她父親缺乏法律方面的經驗;⑵詹妮弗總結了這樣一個事實：“實際上，不管怎么說，我們的雇員都是少數民族或婦女，因此，沒有人真的會到這里來控告我們歧視，不是嗎?”
詹妮弗決定仔細考慮這個問題。但在她能夠考慮之前，她面臨兩個嚴重的公平權利問題。某店的兩名女雇員私下告訴她，她們的經理曾向她們表示了不受歡迎的性要求。其中一個說，經理威脅說，除非她同意下班后隨他“參加社交活動”，否則就炒她的魷魚。在對另一個店做實地考察時，一位73歲的老年雇員申訴道，雖然他有將近50年的業務經驗，但付給他的工資還不及比他年輕一半又做同樣工作的人的工資。她對這些店的考察引起她對以下問題的思考。
問題：
1.杰克·卡特聲稱：“因為我們雇用的大都是婦女和少數民族，不會被指控有歧視罪”，這種說法對嗎
2.詹妮弗及其公司應怎樣說明性騷擾控告及問題 3.她和她的公司應怎樣說明可能的年齡歧視問題? 4.假定每個店都只有少數雇員，她的公司是否在公平權法律的管束之下? 5.姑且將具體問題放在一邊，如果要使人事管理事務符合公平就業機會法律，必須檢查哪些人事管理問題? 第3章 工作分析
職位說明書
詹妮弗根據自己對洗衣店的逐項了解所得出的結論是，她所要做的第一件事就是為洗衣店管理人員編寫職位說明書。
正保詹妮弗所說，她在大學所學的一般管理課程和人事管理課程都強調了職位說明書的重要性，但在學習時，她一直不相信職位說明書在一家企業的順利運行中會有如此重要的作用。但在她上班的最初幾周內，她多次發現每當她問及洗衣店的管理人員為什么違反既定的公司政策來辦多程序時，這些人總是回答：“因為我不知道這是我的工作內容”或“因為我不如道應該這么做”。詹妮弗這時才知道，只有花大力氣編寫職位說明書并制定一整套標準和程序來告訴大家應該做些什么以及如何去做，才能使這一類的
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清污)的求職者進行了甄別。正如詹妮弗指出的那樣：“一個人或者知道怎樣足夠快地沖壓衣物，知道怎樣使用化學清潔劑和機器;或者他(她)不知道。通過把他們放在工作上進行測試，我們很快就知道了結果。”
但是，另一方面，商店的候選人甄別工作十分艱難，這起因于詹妮弗想甄別的項目的性質。公司面臨的兩個最關鍵問題是雇員流動問題和雇員誠實問題。正如以前提到的那樣，詹妮弗和她的父親痛感要采取措施降低雇員流動率。鑒于管理時間和資金被無休止的招募和雇用新雇員所浪費，如果有辦法通過雇員測試和甄選技術來降低流動率，詹妮弗是很想了解的。
詹妮弗和她的父親更關心的是公司需要采取新措施甄別那些可能有從公司偷盜財物傾向的雇員。
雇員偷盜是卡特洗衣公司的一個嚴重的問題，而且問題不僅限于處理現金的人。例如，清污工/沖壓工經常在沒有經理(開始一天的工作)的情況下擅自打開商店，某些人偷盜儲備品或順手牽羊的事件并不鮮見。順手牽羊是指雇員說服自己的鄰居四處收集別人需清洗的衣物，然后利用公司的設備、水、氣和電秘密地清洗這些衣物。同樣，一個未受監督的雇員(或其監督者)接受了一件一個小時的緊急訂單，在清洗完畢將衣物送回顧客并收費后，不開出正確的票據或不登記這筆業務也很常見。當然，錢便流入了個人的口袋而不是放入現金出納機。
更嚴重的問題與商店經理和實際處理現金的人有關。杰克·卡特說：”你無法相信息員逃避我們設立的旨在減少雇員偷盜的管理控制的創造力。”作為這種罪惡的創造力的一個例子，杰克講了下面的故事;“為了減少雇員偷盜的現金數量，我在所有現金出納機前豎起涂上油漆的標牌，標牌上寫著：如果你付款時，我們沒有給你現金出納機收據，你的全部訂單免費——請撥962—0734。我用這塊標牌的目的是迫使所有處理現金的雇員將進款打入現金出納機，現金出納機會對此進行記錄以利會計記賬。別忘了，如果所有現金都記錄在現金出納機中，那么我們就能更好地處理商店中的偷盜行為，對吧?有一位經理采用了一個惡毒的方法。一天晚上，我進入商店，注意到這位經理使用的現金出納機看起來不正常，盡管標牌豎在前邊。后來發現，每天下午5點，當所有其他雇員走后，這個家伙將自己的現金出納機從藏在儲備品下邊的盒子里拿出來。顧客進來會注意標牌，也會注意到他把款項記入現金出納機這個事實。但是，不為我們和顧客所知的是，大約有五個月的時間，每天約有一個小時的銷售進入了他的現金出納機，而不是我們的。我們花了很長時間才發現商店的現金到哪兒去了。”
問題
1.對所有雇員例行地執行誠實性測試對詹妮弗的公司的有利和不利的方面是什么? 2.公司能用來甄別盜竊傾向的雇員的其他特殊技術有哪些? 3.公司應該怎樣解雇被抓獲偷盜的雇員，當被解雇的雇員到其他公司求職，我們應當用什么程序來處理推薦書核查電話? 第6章 面試與全面甄選計劃的建立
更好的面試
同卡特洗衣中心的幾乎所有其他與人事管理相關聯的活動一樣，公司目前沒有有組織地面試工作候選人的方法。商店經理從事幾乎所有的雇用工作，他們有一些自己喜歡提的面試問題。但在缺乏高層管理的任何指導下，他們承認自己的面試績效尚待改善。類似地，杰克.卡特公開承認，對于業務中諸如機器結構部件方面的問題，他處理得游
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問題：
1.具體說明卡特公司的新雇員上崗引導計劃中，應怎樣設計這些內容。
2.在人事管理課上，詹妮弗提出用工作任務分析記錄表來確定一個雇員承擔的任務時問道：“我們是否應當采用這樣的表來分析柜臺服務員的工作?如果應當，請說明填寫完成后的柜臺服務員工作任務分析記錄表的大致情況。”
3.在培訓熨衣工、去污工、管理人員、柜臺服務員時，她應使用哪些具體的培訓方法，為什么? 第8章 管理人員開發
管理人員開發
“管理人員開發?你是說管理人員開發?詹妮弗，你是我的女兒，我愛你，但我不能相信管理人員開發能解決我們所面臨的各種問題，諸如激烈的競爭、經濟疲軟、400%的人員流動率、越來越高的供給與消耗管理成本等等。你實際上是想讓我考慮建立一種計劃，將那幫我們當做管理人員的無賴變成好人。我愛你，詹妮弗，但還是讓我們把注意力集中在我們今天要解決的問題上來吧。”
實際上，詹妮弗對她父親的反應一點也不覺得驚訝。但是她認為她父親的眼光實在是很短淺。例如，她知道一些成功的組織，例如club Med，實施了有助于管理人員避免僵化的管理人員每年輪換政策。她想確定像這樣的計劃對卡特公司是否有效。她也覺得有些模擬訓練可能能夠幫助管理人員更好地處理與客戶以及下屬人員的工作關系。她更相信，她和父親與店鋪管理人員定期離店坐下來開會可能有助于確定和解決店里的問題。企業外舉辦的像現代清潔技術方面的研修班，也有助于提高現有店鋪管理人員的興趣和工作績效。當然，還可能要安排未來可能的管理人員(如現在的幾個洗衣店主管)去參加管理人員開發活動?？ㄌ毓菊娴臎]有很多錢可用于這樣一類活動，詹妮弗知道要讓她父親接受她的想法，她必須有一套非常實際的而奏效的建議。
問題：
1.如果有750美元的預算，詹妮弗可以為她現有的店鋪管理人員制定哪種管理開發計劃?建議必須包括其管理人員以后四個月里應從事的具體活動。
2.該公司是否值得對其全體雇員進行一次態度調查?詹妮弗知道她的公司不大，但她想讓雇員們匿名回答問題，表述他們的擔憂、喜惡，或許這甚至能有助于驗證他們在工作中所遇到的雇員偷盜一類的問題。如果她做這樣的調查，她應當問些什么問題? 第9章 質量管理與生產率管理
質量圈計劃
由于詹妮弗是一個剛畢業的大學生，加之又承受著巨大的經營壓力.因此，她對像質量圈這樣的非經濟性激勵手段不是太熟悉。
杰克實際上已經在卡特洗衣公司建立了一種全面質量改善計劃，這種計劃已經運行了5年了。他定期地召開雇員會議，尤其是在那些出現了某種嚴重問題(如工作質量非常差以及經常停工)的洗衣店中，每當這個時候，杰克總是安排一次與這個洗衣店中所有雇員的會面，并且是在洗衣店一關門就去與他們會面。參加這種會議的計時制雇員可
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3.對計劃的參與是自愿的。
4.在開始時向質量圈成員提供一些可以解決的問題。準備在組織結構、政策以及事務處理程序方面進行變革。使目標簡單明了。
5.強調這種質量圈會議并不是抱怨會。
6.對組織中的每一個人就此項計劃進行溝通和教育。強調質量圈成員需要得到大家的支持。
7.建立一個關心質量圈和提供反饋的氛圍。
8.將直線管理人員也吸收進來，一旦有可能，就讓他們作為質量圈的領導者。 9.除了完成質量圈計劃所必須的培訓之外，再提供—些其他的培訓。將質量圈計劃作為對主管人員個人的行為進行動態監督的一種良好手段。
第10章 工作績效評價
工作績效評價
在工作了幾周以后，詹妮弗驚訝地發現，在其父獨自經營卡特洗衣公司的這些年里，他竟然從來都沒有對雇員的工作績效進行過正式的評價。杰克卻認為，他還有更為重要的事情都沒有做完，比如，提高營業額、降低成本等等，因此根本沒有時間去制定正式的工作績效評價制度。此外，雇員的流動率也很高，許多雇員實際上堅持不到該做工作績效評價的時候就已經不在洗衣公司了。不過，杰克還是有一些做法來彌補沒有正式工作績效評價體系的弊端。實際上，像熨燙工和洗衣工這些體力工人一般會不定期地從杰克那里得到一些積極的反饋，比如杰克會稱贊他們工作干得好;當然，有時則會受到杰克的批評，這時往往是因為杰克發現其洗衣店里的某一部分發生了問題。與此同時，杰克從來不回避告訴其管理人員洗衣店里所存在的問題，以便他們明白洗衣店當前的處境。
盡管存在這些非正式的反饋系統，詹妮弗仍然認為應當建立更為正式的工作績效評價制度。她相信，即使是對于計件工人來說，也存在一些像質量、數量、出勤率和工作完成準時率等此類應當定期予以評價的工作績效標準。此外，她十分強烈地感覺到，管理人員手中應當有一份關于各種事情的工作質量標準，比如商店的整潔性、效率高低、安全性以及需要嚴守的預算等，這些標準將成為正式工作績效評價的依據。
問題：
1.詹妮弗認為應當為工人建立正式的工作績效評價制度的建議是正確的嗎?為管理人員建立正式工作績效評價制度的建議也是正確的嗎?為什么? 2.請為洗衣店中的管理人員和工人分別制定一種工作績效評價方法。
第11章 職業管理
職業規劃計劃
對卡特洗衣公司來說，職業規劃一直是一項不被重視的工作，這是因為，正如杰克常常喜歡說的那樣;“只要招來工人然后要他們誠實勞動就足夠了。”然而，詹妮弗卻認為，考慮在卡特洗衣公司實行職業規劃計劃可能是一個不錯的主意。他們的許多雇員已經跟著他們工作了好多年，并且一直都是在最基層的工作崗位上，她覺得真的有點兒對不住他們。她想：“也許我們能夠根據他們希望的樣子幫助他們獲得一個更美好的未來。”
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杰克幾次跟沃爾特談話，而沃爾特每次都許諾下次力爭干得更好。但以后事情逐漸明晰，沃爾特無論如何也只能每周掙180美元。然而.沃爾特從來沒有直截了當地告訴杰克，他必須撫養一個家庭，因此無論店里的生意是繁忙還是清淡，他的收入都不能低于目標工資。問題在于：沃爾特工作時間越長，他的蒸汽鍋爐和氣壓機的使用時間也越長，這樣，燃料費用也上升到每小時將近5美元。因為燃料費用吃掉了利潤，杰克需要采用某種不是解雇沃爾特的方法來解決這個問題。
他的解決方法告訴沃爾特，他的工資不再是每小時6美元，而是每熨一件衣服得25美分。杰克想，如果他每小時熨25件衣服，每件25美分，他的效率就會提高一些，每小時可以熨更多的衣服，這樣，他就可以早點關機器。
總的來說，這個試驗進行得很好。沃爾特現在每小時熨25件-35件衣服。他可以早點下班，并可以拿到目標工資。當然也存在兩個問題。沃爾特的工作質量有點下降;他的經理必須每小時花一兩分鐘計算沃爾特熨過的衣服。盡管如此，杰克對激勵計劃的效果還是相當滿意，面且他正在考慮對其他雇員和其他分公司也使用此類計劃。
問題：
1.該激勵計劃是否應擴展到其他熨衣工? 2.其他雇主是否應實施類似計劃?為什么? · 3.你認為其他形式的激勵計劃是否效果更好? 4.分公司經理的基本職責是使工資總額不超過銷售額的30%，燃料和供應成本不超過銷售額的9%。經理可以通過殷勤的服務或按質完成工作直接影響銷售額。你準備向詹妮弗和她的父親提供何種適用于經理人員的激勵計劃?
第14章 福利與服務
新福利計劃
卡特洗衣公司傳統上只提供法律規定的福利。具體包括參加州失業補償計劃、社會保障，以及雇員補償(由承保諸如盜竊和失火等意外事故的同一保險商提供)。公司的負責人(杰克、詹妮弗及其家庭成員)有單獨的家庭補充健康和人壽保險。
目前，詹妮弗發現公司的福利和服務政策有幾處毛病。首先，她希望進行調查，確定具有提供健康和人壽保險福利經歷的同類公司是否降低了雇員流動率，并且可能支付低的報酬。詹妮弗還十分關心這樣一個事實：目前，公司尚無正式的休假或病假政策。公司至少是非正式地承認雇員工作一年后可休假一周，但是過去的帶薪休假政策很不一致。有時，公司向那些只工作過兩三周的雇員支付全額休假工資;在另些時候，卻只給那些工作了六個月或以上的雇員支付半額。詹妮弗懂得，必須使政策更具一致性。
詹妮弗還考慮是否需要為雇員的孩子們建立某種日托中心。她知道，包括沃爾特在內的許多雇員的孩子要么白天無處可去(他們是學齡前兒童)，要么是放學后無處可歸。她還想知道，諸如日托之類的福利是否符合公司的最大利益。
問題：
1.請你起草一份關于休假、病假和非工作時間報酬的政策聲明。
2.卡特洗衣公司提供健康、住院和人壽保險計劃的優勢和劣勢是什么? 3.詹妮弗怎樣著手確定建立日托中心，是否可取?
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這不僅看起來很亂，而且還有油和汽水灑在柜臺上。即使有個四英尺寬的排風扇通過屋頂向外排氣，店里還能聞到洋蔥和胡椒的氣味。這種狀況除了使顧客不愿進來之外，還增加了實際上污染顧客放在店里的衣物的可能性。
雖然這是個嚴重的問題，但無論是詹妮弗還是她父親都不認為這些雇員所做的事已構成立即解雇的原因，因為該店經理顯然是寬容他們的行為的。問題是詹妮弗及其父親不知道要做什么。他們認為這個問題的性質比僅僅給予警告要嚴重，但比開除要輕。
問題：
1.在卡特洗衣公司是否應當建立紀律制度? 2.如果制度應當建立，它應當包括些什么內容?你會建議他們如何處理那些犯錯誤的雇員? 第18章 雇員安全與健康
新安全計劃
雇員安全與健康在洗衣和清潔行業是十分重要的事情。每一種設施都是一個小生產車間，在這里，以高壓蒸氣和壓縮空氣為能源的機器在高溫、濕滑的條件下清洗、熨平服裝?；瘜W蒸氣不斷產生，清洗過程中使用腐蝕性化學物質。高溫蒸餾器不斷冷卻清潔劑，以除去雜質，使清潔劑能重新使用。如果在這個過程中出現錯誤(例如向蒸餾器中注入過多蒸氣)，沸騰的化學溶劑就會噴出蒸餾器，濺到地上以及任何偶然站在旁邊的人身上。
由于存在這些危險，以及有化學危險的廢物不斷地從這些店里產生.幾個政府機構(包括OSHA和EPA)對這些工廠的管理建立了嚴格的指導。例如，工廠必須在每個店張貼海報，通知雇員他們有權利被告知自己在處理什么危險化學物質，以及處理這些化學物質的正確方法是什么。工廠必須利用專門的廢物管理公司去收集和正確處理有危險的廢物。
卡特公司(和多數其他洗衣店主)的長期問題是，清潔-去污工人不愿意戴護目鏡。并非他們在使用所有化學物質時需要戴護目鏡，但是一些化學物質(像用來除去衣服上的鐵銹的氫氟酸)是非常危險的。后者被保存在特殊的塑料容器里，因為它會溶化玻璃。問題是戴護目鏡十分麻煩。它們在某程度上造成不舒服感。它們還容易被弄臟并因此阻擋視線。因此，杰克發現，幾乎不可能讓雇員戴上護目鏡。
問題：
1.公司怎樣著手發現應當被糾正的不安全環境? 2.公司建立甄別事故傾向個體程序可取嗎? 3.你怎樣建議卡特公司讓所有雇員更安全地工作?還有，你怎樣建議卡特公司讓那些應當戴護目鏡的雇員戴上護目鏡? 第19章 人力資源管理中的戰略問題(無案例)
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第二篇：TCL并購阿爾卡特整合失敗案例分析
四、公司并購后整合出現的問題
當合資公司T&A開始運營之后，雙方的文化沖突就顯現出來了，無論是雙方的合作目標還是決策方式，管理制度、銷售策略及員工待遇方面，都存在難以彌合的文化價值差距。TCL面對雙方的文化差距或沖突，完全無力化解企業文化整合這道難題，而且越整合越糟糕，導致合資公司的經營狀況迅速惡化，并購后出現嚴重危機。
主要體現在以下幾方面：
1、并購后的虧損日益嚴重。并購之前，TCL在國內的手機市場處于上升態勢，而合并后的2004年國內手機銷量下降了23.3%，毛利潤同比下降了58.6%。
2、并購后的人才大量流失。由于合資企業T&A的巨額虧損，導致TCL的主要通訊科技負責人萬明堅引咎辭職，更嚴重的是，他的一些老部下也相繼選擇離開了TCL，包括TCL負責手機生產，研發和銷售的部門經理或部長。除了原TCL通訊的骨于大量流失外，T&A高層經理中的原阿爾卡特員工也基本離開了，合資企業人才損失嚴重。
3、并購后的合資企業解體。由于T&A難以經營下去，2005年5月17日，在香港上市的TCL通訊發布公告，正式宣布TCL將以換股形式，收購阿爾卡特持有合資公司的45%股份。至此，阿爾卡特正式退出T&A的經營與管理。這對雙方帶來的是巨大的傷痛，按照雙方的相關協議，阿爾卡特這次出售將承擔大約2.8億港元的資產縮水，折價幅度高達81%;而對于TCL來說，阿爾卡特離開之后，它將獨自承擔4億元的虧損。合資企業的解體，也意味著TCL想通過合并后利用阿爾卡特的技術和品牌使自己占領國際手機市場的目標徹底落空。
五、企業并購整合失敗原因分析
導致TCL與阿爾卡特的并購最后整合失敗的原因是多方面的，既有外部的因素，也有內部自身的原因，我們進行歸納，大致可以認為是以下幾方面原因： ●.企業經營決策上、管理制度上整合難
TCL的文化一向鼓勵內部企業家精神，創新精神，敢于冒險的，而在阿爾卡特職工的眼里，這種“內部企業家”的獨斷專行。
阿爾卡特的員工看重管理的人性化，而TCL的管理文化近乎軍事化，決定了的事
情就要迅速采取行動，強調員工對企業的奉獻和犧牲精神，強調員工需要加班就應該加班，等等，這讓彼此都很難適應。
●.企業文化整合上的失敗
1、極力推行以TCL主導的文化，讓員工深感失落它進行的更多的是“整”而不是“合”，仿佛想強勢地把阿爾卡特的文化擠出去
2、被并購企業普通員工擔心自己的就業;.管理人員擔心自己的職位;投資者擔心自己的回報，大家都人心惶惶。
●.業務整合上的失敗
1、市場調查不充分，合資公司生產手機定位模糊，市場不清晰;
2、整合核心技術不當，沒有掌控核心技術;
3、阿爾卡特的銷售模式屬于經銷模式，企業銷售人員不直接做終端銷售，TCL在國內的銷售模式屬于直銷為主的模式，廠商雇用了許多銷售人員僅直接銷售，到處撒網，對銷售人員的要求不高，待遇也不高，導致阿爾卡特的銷售人員大量辭職。
●.人力資源整合失敗
1、阿爾卡特并入TCL之后，原先的很多職位被調整一些主要職位也多 由TCL派人擔任，原阿爾卡特的一些中高級管理人員的職位被下調。
2、薪酬上的變動也讓阿爾卡特的員工不能接受。TCL想把習慣采用的薪酬待遇方式，即底薪加上較高提成的方式強加在法方員工的身上，遭到了員工的強烈抵制。TCL在整合法藉員工高薪待遇方面失敗之后，被迫對兩國的員工采用了不同的薪酬方式，采用了雙重標準，這又導致國內員工的不滿，導致員工的忠誠度下降和離職率上升。
● 洋品牌沖擊下，國產品牌國內市場占有率下滑
2004年以來，跨國公司依靠強大的技術優勢，不斷提升產品的技術含量和檔次，高技術、高品質的新品如潮水般涌入中國市場，隨著中國手機市場競爭狀況的加劇，國內手機廠商的比較優勢不斷減弱，市場份額持續下滑，TCL收購阿爾卡特或許并不合時宜，因其不僅要致力于阿爾卡特手機業務的重新調整又要面對國內殘酷的優勝劣汰原則。
六、失敗的教訓與啟示
TCL公司作為中國企業走向世界的先驅，由于缺乏相應的經驗，它的很多收
購行為最終以失敗告終，但不妨礙它給后繼者提供了寶貴的經驗教訓，從中我們應該獲得一些啟示：
◎充分的準備是前提
任何成功的跨國并購，事前都必須要做好充分的調查分析，特別是對雙方的文化差距要有清醒的認識，要制定文化整合的可行方案。像TCL并購阿爾卡特完全是倉促上陣，毫無事前調查或準備，所以，TCL對于企業文化整合，有的是“強權”，缺的耐心，所以周密的事先準備應對一切情況是重要的前提。 ◎企業文化整合是關鍵
物質文化的整合，改善消除員工的不安全感，產生認同感;企業制度文化的整合：改善企業的管理制度、組織結構和領導機制，增強對員工的約束;加強溝通，培養他們的整體意識;最后是企業精神文化的整合，建立起企業與員工的共同目標。
◎有效人力整合是核心：
一是通過整個雙方的企業組織，留住關鍵人才，尤其是管理人員、技術人員和熟練技工;
二是加強與并購企業員工的溝通交流，讓大家有家的感覺;
三是公司正步要充分授權，將權力下放給被并購企業。
第三篇：洗衣房學習案例（網摘）
事件經過：網友爆料：漂白水漂洗的“消毒”毛巾
近日，有網友報料稱，武漢有些餐飲酒店提供的消毒毛巾根本就沒有經過消毒。他由于工作關系，經常有飯局，用過不少的消毒毛巾。有一次，他不經意間發現，熱騰騰毛巾上呈現出明顯的亮白色，還有一股怪味。后來才知道，這些所謂的消毒毛巾是用漂白水漂白的。
洗衣機集中洗滌白毛巾
7月1日，記者來到九龍大酒店應聘服務員。在填了一份簡歷后，記者便被告知，第二天上午帶身份證復印件和300元服裝押金前去上班，無需出具健康證明。
第二天記者來到九龍大酒店上班，被安排在包房當服務員。一名老員工告訴記者，這些毛巾都是做衛生的阿姨洗好后送來的。記者在洗碗間看到，水龍頭旁放著一瓶漂白水。洗衣機正在轉個不停。揭開洗衣機蓋一看，只見里面飄著一層洗潔精泡沫，擦嘴用的白毛巾和黃色的口布混在一起洗滌。洗衣機前放著兩個大塑料桶，裝有淡藍色的水，用來漂洗洗衣機洗過的毛巾。
第二天下午，記者趁著休息間隙，來到二樓洗碗間，目睹了整個清洗過程。據負責清洗的婦女介紹，顧客用過的白毛巾從餐桌上收走后，就被她放到洗衣機里，用洗潔精或者洗衣粉洗滌。“所有的白毛巾通過洗衣機洗過后，都會放桶里浸泡一晚上。
隨后，記者又來到位于漢口新華下路的廣東商會酒樓迚行暗訪。短短幾天內，類似的情形不斷上演：包房客人用完的白毛巾直接放到洗衣機里，用漂白水清洗。所用的漂白水竟用一個沾滿污漬的大塑料桶盛放。服務員來來往往，均熟視無睹。
記者將此情況通報給武漢市食品藥品監督管理局。有關部門負責人表示，他們將迅速展開調查。
啟示：洗衣房要按衛生標準流程正規操作清洗
各類布草，確保布草衛生達標。
第四篇：卡特教練
《卡特教練》觀后感
看完卡特教練，電影講述了這樣一個故事：卡特教練接到了著名的爛隊里士滿隊，在教練的第一次談話，他就和學生簽訂了一份合約：只有拿到平均分2.3，上課不缺課，而且坐前排的學生才有資格進入球隊?？ㄌ亟叹毦褪且晃煌ㄟ^籃球讓隊員的人生軌跡發生改變的教練。先前已經13場不敗的加利弗尼亞瑞奇蒙高中籃球隊的教練肯•卡特突然封鎖了體育館，理由是隊員學習成績未達到要求……
籃球，已經是那些隊員生命一部分?？ㄌ亟叹?，不止想讓球隊贏球，讓隊員像贏家一樣打球，更希望他們去贏得生活，有美好的未來。但是，這并不是簡單的事情，阻礙重重。然而，卡特教練堅持了，盡了自己最大的努力。最后，卡特教練得到了隊員的理解，隊員獲得了光明的人生?；蛟S，生活中有太多不由我們去決定。事實是，這就是我們生活。迷路，也許可以說是小事?？膳碌氖俏覀兩踔炼疾蝗ハ胫夷锹?，放棄了!“你心中最怕的是什么?”生活，總會問我們如此這般問題，讓我們去不得不去尋找答案。生活的表象也總會糊弄我們，讓我們以為“好象一切都會沒問題，一切都會美好”。
還好，就像太陽每一天都會從東方升起，陽光撒遍大地。生活中，總會有一個東西，一件事，一個人，來提醒我們。在一個全黑的房間里，只要點燃一根蠟燭，它的光芒就會遍灑各個角落。一個人的言行可以感染一隊人。于是，我們需要明白了什么樣的生活不是我想要的。而且，找到燦爛生活的道路并不是那么難。最怕，我們懼怕“光明”——可以讓我們擁有的美妙人生。“頓悟”之后，昂首邁步，要行動。打好籃球，重要的是要去練，不懈努力。想要那美妙人生，就必須要去追尋，堅定信念。
卡特教練說，“我是訓練籃球隊員的，但你們卻成為學生。我是訓練男孩的，但你們卻成為男人。” 因為對于黑人來說，唯一的樂趣就是籃球，而對于素質培養卻沒有太在乎，不太尊重教練，隨便動手打人等時常發生，所以卡特教練就要求學生通過學習來培養自己的素質，不通過學習就不能打球?，F在的籃球早就不是僅憑身體素質就可以爭霸的時代了——當然身體素質達標是首要的，不過這也僅僅是準入級別就可以了?；@球水平的提升，在身體素質之上的，是精神。為什么要打籃球?對于美國的孩子而言，尤其是那些出身貧民的孩子而言，是一個謀取生計的機會。老天給的身體條件，鍛煉給的身體素質，教練能給與的是什么?教練給他們的是技術跟s素質培養。對于那些本身籃球智商就足夠高的人，教練的任務是幫助他們減少犯錯的幾率，以及在大賽中調整好自己的狀態;對于那些智商不太高的孩子，教練要做的就更多了;至于那些本身就有些混沌的孩子，教練更像是父親的角色。隨后的，是有關籃球方法的訓練了。在方法上，無論如何，防守都是第一位的。不論怎么強調，防守永遠是取勝的基石。而防守需要體力、奔跑，如果沒有很好的防守意識，那么前面兩樣應該是最好的彌補手段。換言之，得到尊重應該是從事籃球職業運動的基礎。從每一句sir開始，每一個人都需要把自己當成一個真正的男人去看待。這一切改變了孩子們的娛樂想法，讓他們真正意識到了自己所奮斗的東西，是自己需要承擔的責任。成為一個真正的男子漢，是認真態度的第一步。
影片最后，在隊員們的成績通過后，卡特教練帶著他們的球隊跟以前的最強球隊比賽，只要打敗他們，這個球隊就可以進入周決賽。里士滿球隊超水平發揮，在最后一節追上了10分。最后30秒，他們只有1分之差!這是影片的經典之處：這不是一個關于美國夢的咸魚翻身故事，里士滿大學還是以2分之差輸給了對方。特別喜歡里面的一段話，我們最大的恐懼不是因為我們不夠好，我們最大的恐懼是我們擁有超乎想象的能力，我們害怕的是我們的光明而非黑暗，畏縮的態度不能改變世界，隱藏自己的潛能，并不會讓你身邊的人覺得更有安全感，我們應該發揮最大的潛能，就像孩子那樣，當我們自身發光的時候，不自覺地也會讓周圍的人也這么做。我們不但要擺脫恐懼，同時應該解放他人。 影片貫穿了勵志片常用的寫作手法，失敗---努力---堅持---成功，雖然影片的結局不是那么完美，但不完美的結局反而更真實，不是所有的努力都會贏得期望中的目標，但為此付出的過程卻更彌足珍貴。
我不想說太多的影片中大家都看到的那些執行力，時間觀念，堅持，信念...我對于此片最深刻的理解也就是在文中最開始所說的“你心底深處最大的恐懼是什么?是你自己的不足嗎”。是的，我想我們每個人最怕面對的就是心里的那個巨人。當你戰勝了它，那么成功也離你不遠了。 我不怕失敗，不怕挫折，害怕的是沒有勇氣。鼓起你的勇氣，去面對心中的巨人。即使失敗，沿途的風景也很美，不是嗎?請相信你是這個世上的唯一，是這世界上無與倫比的美麗。
卡特教練完美的詮釋了NEDP的教練的精神：
1. 追求結果，但是對成長負責?；@球輸贏很重要，但是更加重要的是在追求結果中，超越自己。成長比成功更加重要。在NEDP里面，讓學員獲得個人戰略很重要，讓他們獲得職業訪談很重要，但是更加重要的是學員們第一次走出自己的安全區，超越自己的快樂。有一個學員提到第一次邀約到企業的銷售總監，那種感覺比高考還要爽!成長的意義遠遠大于成功。
2. 追求價值，但是對未來的價值負責。打籃球還是上大學?打籃球顯然更有現實價值，而且可以更快達到，但是從未來來說，大學顯然更加重要。教練其實面對兩個人，一個是希望達成未來的夢想家，一個是希望安全的安逸者。每一個人都有這兩個角色，而一個好的教練，一定是帶領安逸者尋找夢想的人。
3. 忠于commitment ;卡特教練在整個過程中間遇到了無數的麻煩，但是有一點始終堅持，就是堅持自己的協定。哪怕因此失去最好的幾個隊員。因為教練對于結果和堅定，對于協定的承諾的信心，比什么都重要。
第五篇：卡特教練
《卡特教練》觀后感
在教育心理學科上，我們觀看了一部名為《卡特教練》的電影。影片講述的是一名普通的籃球教練帶領一批黑人學生從人生的迷茫逐步走向光明的故事，影片吸引我的地方，不僅僅因為它是關于體育的勵志電影，其電影里所體現出的一些道德品質與人文精神，才是最為值得回味與學習的地方。
尋找學習動機在卡特教練第一次與學生見面的時候就問他們想不想贏球，當學生回答想的時候，他們就已經找到了學習的目的。接下來的事情就是引導學生按照他指定的途徑學習，無論在以后的日子里遇到多大的困難與挫折都因為這個動機而使他們堅定的堅持下來。
遵守紀律卡特教練在籃球訓練中，要求每位學生都要按照合同簽訂的相關規定進行，遲到了就要做俯臥撐，學習成績沒有達標，就只有取消比賽。沒有規矩，不成方圓，無論在哪一行業我們都應該學會遵守該行業的規則，只有這樣這樣我們的生活才能和諧的運轉。也如卡特教練所說：“如果我們連學校紀律都不能遵守，以后又怎么能遵守法律呢?”
尊重別人在卡特教練第一次同他的學生們見面時，要求學生在同他講話的時候必須帶上“先生”和上課時必須穿西裝打領帶。一個人如果不懂得怎樣去尊重他人，那他又怎么會尊重自己呢?一個不懂得尊重自己的人，又如何得到別人的尊重，更如何在社會上立足發展呢?
打好基礎莊子云：“不積跬步，無以至千里;不積小流，無以成江海。”卡特教練在訓練這批學生的時候，并沒有一開始就教授他們籃球技巧，而是讓他們不停的做“自殺”，做俯臥撐，練基本功，在后來的比賽中，他們正是憑著這扎實的基本功贏得了勝利，并找回了自信。學習和打球一樣，沒有了基礎，一切的一切，也就無從談起了。
一視同仁訓練中卡特教練對所有隊員采取一視同仁的態度，就算是自己的兒子在籃球訓練的時候遲到，也會同其他學生一樣，得到相應的處罰。這與我們現實社會中許多特殊對待形成了鮮明對比，也顯得尤為珍貴，一個老師或者是一個人如果都能夠做到卡特教練那樣的公平公正，那么我們的社會將會涌現更多的人才，生活或工作環境都會更加的和諧美好。
團結協作再優秀的個人他的力量都是有限的，只有真正領悟了團結的真諦，并能夠付諸于行動才能取得更大的成就?？ㄌ亟叹毰c其他各學科老師互相配合，在學生們籃球技術越發精湛的同時，學習成績也在不斷提高。如果他沒有團結協作的意識 ，就算他籃球教的再好，也只是交出了一批沒有未來的籃球之星，因為藍球打得再好，這些傲慢經常逃課孩子考不上大學又有什么用呢。他說“你們想國你們的未來嗎，里士滿中學每年能畢業的只有百分之五十，能上大學的只有百分之六，就是說你們這些人當中只有一個人能上大學，不能上大學的出去了不是坐牢就是被槍殺，你們想過你們的未來了嗎?在教練的嚴管和各科老師的幫助下他們文化成績都達標了。他們打出十七連勝，在最后一場以2分輸給另一支強隊，他們失去了冠軍，可他們贏得了掌聲，贏得了上大學的機會，他們得到的比冠軍更重要，那就是拼博精神。