卡特洗衣店案例答案范文第1篇
摘要：本文采用結構化的系統分析方法，闡述了TCL品牌如何并購跨國企業阿爾卡特失敗的案例。本文首先簡單介紹了TCL手機業務及阿爾卡特企業的發展背景及其營銷策略，接著介紹了TCL并購阿爾卡特的背景，并購目的，以及合資后公司的盈利虧損情況。最后分析導致合資企業解體的主要原因是文化沖突所致。
關鍵詞：并購跨國企業營銷策略文化沖突
一.TCL公司相關介紹
(一)TCL背景介紹
TCL集團于1999年進入手機市場，2001年TCL手機銷售收入達21億元，利潤達到3.2億元，是其他所有國產手機盈利總和的兩倍多，2002年，TCL實際生產量為639萬臺，手機實現銷售收入82億元，盈利超過10億元，收入增長263.3倍。世界排名僅次于諾基亞和摩托羅拉，以絕對優勢超過所有國產品牌。
(二)TCL手機營銷策略
1.高端產品路線
今年來出現一個新名詞“山寨手機”，所謂山寨手機就是國產手機，為什么叫山寨機，就是因為國產手機不具備一些進口品牌手機的高端技術。從而不能在手機行業占有一席之地。據數據顯示，2007年，諾基亞、摩托羅拉、三星、索尼愛立信四大洋品牌高高占據著70.7%的市場份額，國產手機品牌的生存空間已經被壓縮到不足市場的三成。按照國產手機市場的一般模式，應從低端產品做起，等到低端產品做好，再去開發高端產品。然而，TCL集團沒有附和這一戰略模式。在1999年進入手機市場后，TCL移動就主要開發價位在2000-3000元之間的產品。在主營高端產品的戰略導向下，2001年TCL售出150萬部手機，利潤超過3個億;而同期主要做低端市場的波導銷了300多萬部手機，利潤卻僅為7000萬。在2002年TCL銷售的手機中的90%是中高檔產品，由此搏得的利潤超過10億人民幣，遠遠勝出其它國產品牌。 TCL以高端產品開拓手機市場。，不僅獲得豐厚利潤，還開拓了與國際品牌合作的機會。 2.注重外觀，建立品牌特色
如果將自己的產品在市場中占一席之地，在一些大品牌都具有過硬的技術情況下，TCL手機外觀成了公司塑造產品差異的重心，TCL將產品外觀與一些文化相結合，使品牌外形更受大眾親睞。
3.營銷網路優勢
TCL集團作為一家綜合性企業一直以超前的理念和行動積極推動著營銷網絡的建設，使其網絡終端一直延伸到了城鄉結合部。目前TCL移動已建立起了以七大區為中心的、覆蓋全國的營銷網絡，市場銷售的核心競爭力已經形成。
二.阿爾卡特公司背景介紹
阿爾卡特公司創建于1898年，總部設在法國巴黎。阿爾卡特是電信系統和設備以及相關的電纜和部件領域的世界領導者，向其客戶或雇員提供語音、數據和視頻應用阿爾卡特的業務遍及全球130多個國家，擁有120,000名員工。阿爾卡特是當今世界上第一大電信基礎設施供應商。也是最早扎根于中國，與中國通信業長期合作的強大合作伙伴。阿爾卡特早在二十世紀八十年代初期就認識到中國市場的重要性。2003年，阿爾卡特公司的銷售收入達到125億歐元。
三.TCL并購阿爾卡特
(一)并購背景
2004年4月26日，TCL宣布與法國阿爾卡特正式簽訂了“股份認購協議”，雙方將組建一家合資企業T&A，從事手機及相關產品和服務的研發，生產及銷售，并將總部定在香港，這是中國在全球范圍內首次與國際大公司聯手進軍手機業務。阿爾卡特公司及TCL通訊控股擬分別以現金或資產投入合資公司。其中，阿爾卡特公司擬以現金和全部手機業務相關資產、權益和債務合計4500萬歐元(約合人民幣45117萬元)投入合資公司，認購合資公司45%的股份;TCL通訊控股擬向合資公司投入5500萬歐元現金(約合人民幣55143萬元)，認購合資公司55%的股份。合資公司的凈資產值將為1億歐元。2004年9月1日，TCL和阿爾卡特合資公司正式按協議運作;協議內容規定：阿爾卡特品牌與TCL合作期限為10年，從2004年9月1日起，頭7年免費使用阿爾卡特的手機品牌;7年后的三年交納凈銷售的1%的品牌費;合資公司將擁有阿爾卡特集團手機業務部門現有的手機專用的知識產權的所有權，并通過與阿爾卡特集團簽訂一系列協議，包括獲得對阿爾卡特商標、標志、阿爾卡特多用途知識產權在手機設計、制造和銷售等方面的許可使用權。
(二)并購目的
TCL公司的目的是在3-5年內，通過自身發展和兼并重組，建立起可以與世界級公司同場競技的國際競爭力。本次合資是實現進入國際化市場的一個關鍵步驟。本次合資中，阿爾卡特集團將向合資公司投入其現有手機業務已經擁有的全部知識產權，因此，合資公司將擁有自有知識產權，從而可能降低本公司手機業務的知識產權成本和費用，提高本公司手機業務的競爭力。通過與阿爾卡特集團合資，公司手機業務將以較低的成本迅速擴大規模，利用阿爾卡特集團在全球建立的品牌、手機營銷渠道和網絡，將本公司的手機產品推向世界，獲得國際化的形象，進入國際市場。利用阿爾卡特集團成熟的研發團隊，以提升本公司手機業務的聲譽和研發能力。過共同的研發安排，利用研發協同效應，降低研發費用和加快產品更新。
(三)銷售情況
并購前，TCL和阿爾卡特管理層就對合資公司經營狀況進行了分析，綜合當時的市場和產品研發情況，估計2004年第四季度和2005年第一季度虧損不大，然而事與愿違，情況并不在想象發展之中，但沒有想到會出現如此大的虧損。據資料顯示TCL與阿爾卡特組建的T&A公司在2004年虧損竟然高達2.58億港元合3300萬美元。而在合并后的2004年，tcl國內手機銷售量下降了23.3%，毛利潤同比下降了58.6%，2005年的第一季度的虧損超過了TCL在彩電領域的合資企業TTE的虧損。2005年的第三季度，TCL通訊的虧損額是4.6億港元，在前三個季度，TCL通訊凈虧損額達到16.01億港元，占集團虧損總額的80%以上。2005年的5月17日，在香港上市的TCL正式宣布TCL將以換股形式收購阿爾卡特持有的45%的股份，至此，阿爾卡特正式宣布推出T&A的經營與管理。按照雙方的協議，阿爾卡特出售后將承擔大約2.8億港元的資產縮水，折價幅度高達81%，對于TCL，阿爾卡特離開之后，它將獨自承擔4億元的虧損。此次合資企業的解體意味著TCL想使用阿爾卡特品牌來走入國際化市場的目標徹底落空。
(四)并購失敗分析
1.沒有客觀分析阿爾卡特公司財務狀況
實際上，在TCL并購阿爾卡特之前，阿爾卡特公司業績就一直處于低迷狀態，阿爾卡特在與TCL合資之前的三年半里，一直處于虧損狀態，2001年虧損額達到26.65億元人名幣，背負了巨額的債務，。阿爾卡特公司出售其手機業務給TCL，只是想甩掉這個包袱，尋找新的出路。這對TCL公司來說，無一是一個巨大的包袱。
2.企業文化差異
因為阿爾卡特的文化背景與TCL背景的差異化，雙方在發展目標的價值追求有極大的差異。阿爾卡特的員工之前受過良好的教育，它注重的是管理的人性化，它為員工創造的是一
種相對輕松的工作環境，而TCL公司實行的是一種類似于軍事化的環境，他強調的是員工對企業的奉獻精神，該加班就加班，它決定的事情，員工必須馬上去做。這兩種完全不同的管理制度，使得阿爾卡特員工完全不能接受，導致員工陸續的辭職，人才的大量流失。員工的薪酬問題又將矛盾繼續升級，阿爾卡特員工之前一直享受的是穩定的高薪收入，這與法國的經濟與國情所決定。然而，TCL公司之前采用的是低薪加較高的提成的方式，這令阿爾卡特員工不滿，最終TCL對兩國員工采取了不同的薪酬方式，這又導致了國內員工的不滿，導致了國內員工的離職率上升。
3.營銷策略的失誤
TCL大規模地進軍海外需要將西學和中學融合到一起的人才。然而TCL缺乏這種通才型管理者，TCL管理者將國內的管理模式搬到了阿爾卡特公司，這根本就是行不通的。阿爾卡特公司注重的是市場開發，看重的是建設銷售渠道，銷售人員不直接做銷售渠道，而做市場分析，采用的是花錢請經銷商來銷售。TCL采用國內手機商的銷售方式，雇傭銷售人員去終端直接銷售，對銷售人員要求不高，待遇也不高，導致阿爾卡特公司銷售人員大量辭職。
四.總結
盡管國內企業并購海外企業看似能夠帶來無限的商機，然而由于企業文化差異所致，導致人才流失，整合員工失敗最終導致了企業并購的失敗。對TCL來說，它過于急促的收購阿爾卡特，沒有分析市場局勢。如果它在收購阿爾卡特之前有國際化的準備，制定一套可行的方案，了解企業文化，并能可靠的解決文化差異，也許并購之行不會如此草草結束，它給那些并購海外企業的公司敲了警鐘。
參考文獻
李娜TCL與阿爾卡特聯姻
期志華TCL與阿爾卡特合資[W]通信世界