總結是一種事后記錄方式，針對于工作結束情況、項目完成情況等，將整個過程中的經驗、問題進行記錄，并在切實與認真分析后，整理成一份詳細的報告。如何采用正確的總結格式，寫出客觀的總結呢？以下是小編整理的關于《卓越績效管理模式總結》，希望對大家有所幫助。
第一篇：卓越績效管理模式總結
卓越績效管理總結(精)
浙江恒泰科技有限公司卓越績效管理模式 一年運行情況總結
浙江恒泰科技有限公司在 2010年導入卓越績效準則,于 2011年全面實施,開始了從優秀 到卓越的征程。 一年來, 運用卓越績效管理的標準對公司進行了一次全面診斷, 發現了工作中存 在的問題, 并結合卓越績效管理七大模塊采取了有針對性的改進措施。 現將我公司卓越績效管理 模式運行一年來的情況匯報如下:
一、領導 1. 領導方式
(1高層領導確立了恒泰科技的愿景和核心價值觀,正帶領著恒泰人共同為這一愿景和核 心價值觀的實現而努力奮斗; (2成立了卓越績效考核領導小組,董事長任組長,總經理、副總經理及本部門負責人為 成員。
2. 社會責任
(1恒泰科技在企業經營上嚴格遵守法律法規,注重社會影響,力求做到社會滿意,客戶 以及周邊居民滿意,員工滿意; (2在生產運營過程中積極開展節能、防止污染、節約能源循環利用的環?；顒?。
二、戰略措施 1. 戰略制定
(1為了全面準確地策劃公司的戰略,首先在日常工作中做好必要的基礎工作。日常收集 相關信息, 每個部門主管每月就此與高層領導面對面的交流, 當某些事項異常情況會影響到公司 的戰略時, 會及時反應到高層領導。 同時每年安排一次高層
領導拜訪重要客戶, 重要客戶每年也 會對公司進行評估診斷, 以便使恒泰科技可以及時準確地獲得客戶的心聲, 避免出現戰略上的盲 點; (2 在收集到這些情報信息之后, 通過 SWOT 分析, 制定了恒泰科技企業的五年戰略規劃。 而且每年會根據當年的實際情況,進行分析討論,制定下一年度的具體目標。
2. 戰略展開
(1依據戰略規劃確定了 2012年的年度經營目標及行動計劃; (2確定年度經營目標和計劃后,制定每月、每周的工作目標及工作計劃,分解和落實到 各個部門,并設立專職部門 — 企管科負責跟蹤、監督、檢查工作目標及計劃的落實和執行情況。
三、顧客與市場
1. 顧客和市場的了解
(1我公司生產的產品是煤礦用電氣設備,主要采取中端銷售模式。對顧客的分類是按照 區域來分的, 主要分為華北、 西北、 西南等區域, 所有銷售人員都能夠比較了解當地客戶的需求; (2有關顧客的確定、顧客群和細分市場,對面積大、品種多、數量少、地域分散的,我 們找當地有經驗的組織去了解當地市場的需求; (3還應該了解和考慮競爭者的顧客及其它潛在的顧客和市場。 2. 顧客關系和滿意度
(1通過不斷改進產品質量、及時地、盡可能便宜地為顧客提供最好質量的產品以及快速 響應的服務來贏得顧客,滿足和超越顧客要求,獲得良好口碑; (2 我公司的產品是通過了 ISO9001和煤礦安全認證的, 所以在產品的售后服務和產品的 可追溯性上是完全有保證的;
(3每次顧客來訪或者去訪,對于顧客提出的要求均有書面記錄,然后通過整改落實,并 將整改結果鏈接到相關標準中,進行教育和宣導; (4公司對于處理顧客投訴專門制定了《顧客反饋處理管理程序》,并明確了客戶投訴處 理流程; (5對于顧客的滿意與否,依據《顧客滿意度調查程序》進行調查,并匯總結果,通過結 果來了解和評價顧客的滿意與否; (6業務和售后服務人員會不定期訪問客戶,將不同客戶的意見進行分析,以 “ 售后服務報 告 ” 的形式發往各責任部門,并由品管部對責任部門的改進行動結果進行跟蹤、檢查,不斷提高 質量,滿足客戶要求。
四、測量、分析與改進 1. 組織績效的測量、分析和改進
(1恒泰科技采用的方法是將所有的目標分解到每個部門,在部門里會建立相應的統計表 格,該表格的本身是標準化的。通過標準化的數據記錄, 可以獲取原始數據, 然后采用定期的匯 總,用日報或者月報等方式總結出來; (2對這些匯總的數據,公司組織相關管理人員進行審核,等審核發現異常時,由直接主 管部門進行再次核實與校準,以便找出是數據的異常還是事實的異常。從而保證數據的準確性, 進而保證事實的準確; (3 選擇和確保有效地利用關鍵的對比數據和信息, 以支持組織的運營和戰略決策及創新; (4 根據 SWOT 分析得出中長期計劃和每年的計劃和目標, 在經營目標確定之后, 各部門 對目標進行分解, 每月做月度計劃和月度總結, 由公司的高層和中層參與月度報告會的評價和分 析; (5把目標分解到各個部門,主要采用實際數據與目標相對比進行評審;
(6每個部門月度分析報告的內容和格式在一定時期是固定的,從而保證數據相對的可對 比性, 同時也保證了分析的持續性, 月度報告會議的形式也是固定的, 從而保證分析方式是經常 性的,也是標準化的; (7恒泰科技對自身成就、競爭績效以及與戰略目標和行動計劃相關進展的評審重點是對 銷售額、品質數據、成本、客戶滿意度、安全及社會責任這些角度來進行的。
2. 信息、信息技術和知識的管理
(1選擇需要獲取的所有目標和關鍵數據,并明確獲取方式和頻度等項目,每個部門都按 照同樣的方式管理自己部門的相關數據; (2恒泰科技與合作伙伴共享的數據,主要表現在客戶質量的反饋信息,以及邀請客戶評 審的信息和數據; (3對供應商主要采取年度評價,形成審核報告,該審核報告是通過采購部告知供應商, 并督促其整改。同時當出現突發問題時,還會運用糾正預防措施進行管理,必要時, 需到供應商 工廠進行實地確定。
五、人力資源 1. 人力資源管理
(1優化組織架構。撤銷設備科和組合開關項目部,新增設生產技術科、變頻組合車間, 將原設備科和組合開關項目部的工作合并到新增設的車間與科室中; (2開展工作分析,制作崗位說明書。對公司各部門的每一崗位都進行了工作分析、明確 了崗位職責,并制作了崗位說明書; (3完善了績效考核,對原有的績效考核控制程序進行了修改和完善。 2. 以人為本
(1恒泰科技能夠成為防爆電氣行業的龍頭企業,同我們有一支執行能力強、忠誠度高、 積極性高的員工隊伍密不可分; (2公司秉承以人為本的經營理念,對于員工的期望以及如何滿足他們的期望,在員工成 長規劃方面, 考慮了員工全方位的職業發展方式以及激勵和提升員工能力和發揮的職務薪酬等級。
六、過程管理
1. 較強的核心競爭力
(1恒泰科技是防爆電氣行業的專業生產企業,公司的戰略定位是 —— 將一直專注于礦用 電氣設備, 企業使命是為煤炭生產提供先進可靠的電氣設備, 用技術創新引領礦用防爆電氣設備 的發展; (2快捷、完善的供應鏈系統; (3柔性的制造能力。制造用的設備及生產編排方式針對多品種、小批量的特點,并沒有 采用適用與大批量生產的那樣的連續大規模的、 全自動的流水線生產方式, 而是采用了每一個設 備具有一定的自動化能力, 同時輔助以人工的配合, 從而從設備角度來說, 這樣的方式適合于多 品種、小批量的訂單要求; (4貼近顧客要求的快速銷售及售后服務系統。 2. 完善的工作流程
恒泰科技建立了比較完善的工作流程體系,先后制定和完善了 55項工作流程,其中有 8項 是在開展卓越績效管理模式一年來制定和完善的。
(1制定了新的工作流程,如新產品研發工作流程、特殊合同訂單評審流程、 MA 取證產 品移交工作流程、生產計劃控制流程; (2修改、完善了部分工作流程,如接單工作流程、招標工作流程、發貨工作流程和發票 報銷工作流程等。
七、經營結果
回顧我們成長的過程,我們覺得,恒泰科技的每一次進步、每一次飛躍,都是同我們重視顧 客的需求分不開的, 都是同我們不斷學習分不開的, 都是同我們勇于創新分不開的, 這些成績都 應歸功于我們采用的現代先進的管理模式 :“ 卓越績效管理模式 ” 。
浙江恒泰科技有限公司 2012年 9月 18日
第二篇：深圳卓越績效模式-卓越績效評價要點
卓越績效評價要點
卓越績效評價是一種診斷式的評價，既包括對組織的優勢和改進機會的定性評價部分，又包括總分為1000分的定量評價部分，以便全方位、平衡地診斷評價組織經營管理的成熟度。這兩部分的評價相互關聯，定性評價是定量評價的依據，而定量評價是定性評價的度量。除了初期自我評價可能會僅使用定性評價外，在大多數實際評價中兩者是聯合使用的。歡迎你的來電咨詢：康達信丁先生 13699867472
從評價的主體角色看，卓越績效評價可分為第一方評價(自我評價)、第二方評價和第三方評價(質量獎評價);從評價的客體特征看，卓越績效評價可分為資料評價(評價人員僅對反映組織過程和結果的書面資料進行評價)和現場評價(評價人員深入組織的運營現場進行評價);從評價人員的組織形態看，卓越績效評價又可分為獨立評價和合議評價(評價人員以團隊的方式進行討論，作出綜合一致的團隊評價結論)。
根據《卓越績效評價準則》的規定要求和被評價組織的信息，按過程、結果兩種評分項進行評分時，需要注意以下要點：
1.對“過程”的評分要點
對“過程”的評分是指，評價組織為實現標準4.1-4.6中各評分項要求所采用的方法、展開和改進的成熟程度。用方法——展開——學習——整合四個要素評價組織的過程處于何種階段。“方法”評價要點：
(1)組織完成過程所采用的方式方法; (2)方法對于標準評分項要求的適宜性; (3)方法的有效性; (4)方法的可重復性，是否以可靠的數據和信息
為基礎。
“展開”評價要點：
“學習”評價要點：
(1)通過循環評價和改進，對方法進行不斷完善; (2)鼓勵通過創新對方法進行突破性的改變; (1)為實現標準評分項要求所采用方法的展開程度; (2)方法是否持續應用; (3)方法是否使用于所有適用的部門。
(3)在組織的各相關部門、過程中分享方法的改
進和創新。
“整合”評價要點：
(1)方法與在標準其他評分項中識別出的組織需要協調一致; (2)組織各過程、部門的測量、分析和改進系統相互融合、補充; (3)組織各過程、部門的計劃、過程、結果、分
析、學習和行動協調一致，支持組織的目標。
2.對“結果”的評分要點
結果是組織在實現標準4.7要求中得到的輸出和結果。評價結果的要點為：
(1)組織績效的當前水平; (2)組織績效改進的速度和廣度; (3)與適宜的競爭對手和標桿的對比績效; (4)組織結果的測量與在“組織概述”和“過程”評分
項中識別的重要顧客、產品和服務、市場、過程和
戰略規劃的績效要求相鏈接。
卓越績效評分過程
1.了解組織
評價人員通過撰寫(對于自我評價)或閱讀(對于外部評價)“組織概述”來了解組織的關鍵影響因素和所面臨的挑戰，包括以下幾個方面：
(1)組織的環境
主要的產品和服務及其交付方式、途徑，如直接交付、通過經銷商等;組織文化，組織的目的、愿景、使命和價值觀;員工的基本情況，包括教育水平、職位和年齡構成等，以及特別的職業健康和安全要求;主要的技術和設備設施;
組織運營的法規和政策環境，包括環境、職業健康和安全、財務及產品的法規要求，以及認證、注冊登記等方面的要求。
(2)組織的關系
組織機構和治理系統，董事會、高層領導和母公司之間的報告關系(適合時);組織的主要顧客群和市場細分，它們對產品和服務的主要要求、期望及其差異點;價值創造過程中供應商和
經銷商的角色，最重要的供應商和經銷商類別，最重要的供應鏈要求;與主要供應商和顧客的伙伴關系和溝通機制。
(3)組織面臨的挑戰
在所在行業內或市場中的競爭地位、規模和發展情況，競爭對手的數量和類型;組織超越競爭對手、取得成功的關鍵因素，正在影響組織競爭地位的主要變化;行業內比較性和競爭性數據的獲取資源，行業外類似過程比較性數據的獲取資源，對獲取數據方面的要求;組織在關鍵業務、運營和人力資源方面所面臨的戰略挑戰。
(4)績效改進系統
聚焦績效改進、指導系統評價和改進關鍵過程的總體方法，如精益生產、六西格瑪等;組織內學習和共享知識資產的總體方法。
2.逐項的定性評價
在了解組織的環境、關系、所面臨的挑戰和績效改進系統后，評價人員根據評價準則、評價要點和指南，對各評分項的要求逐項評價，逐項寫下定性的評語。每項評語應包括3個部分：
(1)觀察到的事實?；谠u價準則，組織所做的或沒做的; (2)實例。用于支持“觀察到的事實”的典型例證; (3)因此會有什么結果。對照關鍵因素、評價準
則進行推論。
3.逐項的定量評價
在確定分數的過程中應當遵循以下原則：
(1)應當評審評分項中的所有各方面，特別是對組織具有重要性的方面; (2)給一個評分項評分時，首先判定哪個分數范圍總體上“最適合”組織在本評分項上達到的水平。 (3)組織達到的水平是依據對四個過程要素、四
個結果要素整體綜合評價的結果，并不是專門針對
某一要素進行評價或對每一要素評價后進行平均的
結果;
(4)在適合的范圍內，實際分數根據組織的水平與評分要求相近的程度來判定; (5)“過程”評分項分數為50%，“結果”評分項分數為50%; (6)當由若干評價人員進行合議評價時，按照如
下合議原則：評分極差小于等于15%時，使用中間
分;評分極差為20%或25%時，通過討論決定或使
用中間分;評分極差大于等于30%時，必須討論決
定。
4.綜合評價
依據逐條評語，歸納編寫“綜合評價報告”，包括最重要的優勢或出色的實踐與結果，以及最顯著的改進機會、擔憂、弱項或差距。
評分項的得分百分比與該評分項的分值相乘，即為該評分項得分，并將所有評分項得分相加，即得出被評價組織的經營管理成熟度總分。在滿分1000分的定量評分系統中，500分是一個基本成熟的等級。
如何進行自我評價歡迎你的來電咨詢：康達信丁先生 13699867472
組織與人一樣，也存在優勢與不足。要想在日趨激烈的競爭中占有一席之地，組織必須不斷地進行“自我省思”。只有在認識自我的基礎上，發揚優勢，改進不足，才能實現組織的整體優化和持續發展。而自我評價正是組織審視自我，明確優勢和發現改進機會的一個有效方法。
組織的自我評價是組織自覺地采用某種標準，對其活動和結果全面、系統、定期地進行評審的管理活動，其目的是為了自我改進，追求卓越。早在質量獎產生以前，已有不少組織自覺開展自我評價活動尋找當前存在的不足。但這些活動只是個別行為，其方法也缺乏系統性、科學性。直到質量獎的興起，自我評價才真正具有了較強的生命力，得到了更多企業的重視和采用。而自我評價理論經過不斷完善，也逐漸形成了一整套科學的方法體系。不少企業在申請質量獎的活動中發現，一旦自我評價形成常規，不僅對獲獎有益，更重要的是為企業提供了一個自我學習和學習其他企業的機會和方法。
一、自我評價的一般流程
自我評價應當是包括“評價、改進、創新和分享”的“學習循環”，即：通過評價、找到改進和創新的機會并排出優先次序，配置資源予以實施，并在獲得成效后組織內部分享、推廣，然后回到新一輪的“學習循環”。
1.領導承諾和評價準則培訓
首先，高層領導應明確對自我評價的主導責任，因為自我評價要求受評組織是活動的主體。同時還應當為高、中層領導和推行卓越績效評價準則骨干人員安排導入培訓，為隨后的正式評價打下良好的基礎。
2.策劃和制定自我評價計劃
這一階段的工作主要包括以下幾個方面：
(1)確定進行自我評價的合適區域。自我評價的
開展范圍既可以是整個組織，也可以是組織的一個
部分，如一個部門、一個分廠等。
(2)選擇進行自我評價的過程。自我評價是針對
過程和結果的，開始時可以選擇1~2個過程及其結
果，做先導性試驗。
(3)界定自我評價涉及到的單位或部門。因為過
程通常是跨部門的，所以應當根據所選擇的過程，
來確定在對該過程中進行自我評價時需要哪些部門
的配合。
(4)選擇內部評審員，建立自我評價組。評審員
可來自質量、設計、生產、人力資源、企管、財務、
市場及辦公室等部門。必要時聘請外部顧問參與、
指導。
(5)制定自我評價的計劃和指導方針。包括評價
時間、場所、評價內容和評審員分工安排。
3.實施自我評價
按照“評分要點”和“評分過程”的要求，逐項進行定性和定量的評價，確定優勢、改進機會以及分數，并提出綜合性的自評報告，列出最重要的優勢、最顯著的改進機會，編寫綜合性的自我評價報告，附上詳細的評分表。
組織可以按上述要求進行全面的詳細評價，也可以僅進行定性評價而不進行定量評分，僅輸出綜合報告而不編寫逐項的評語。
組織可以基于現狀直接開展自我評價，也可以先組建材料編寫組，收集材料、數據，提出初稿，作為正式評價的依據和參考。
4.制定改進和創新計劃
在完成自我評價后，召開自我評價匯報后，向高層領導報告自我評價的過程和結果，討論以下幾個方面：
5.實施改進和創新計劃 (1)組織的最重要優勢及鞏固措施，以及進一步發揚光大、分享、推廣和創新、變革的可能性; (2)組織的最顯著改進機會和優先次序，以及如何配置人力物力資源，采取改進措施; (3)卓越績效模式的下一步推進計劃。
建立改進團隊，授予團隊權限，并配置必要資源，實施改進和創新。這里需要強調的是，自我評價本身只是一項分析和評價的活動，不會導致組織經營管理水平的提高。對于發現的待改進領域，如果不采取任何改進措施，則自我評價是無效的。因此，組織必須制定和實施相應的改進和創新計劃，才能真正體現自我評價促進組織持續改進和創新，向著“卓越”目標邁進的特點。
6.分享、推廣改進和創新成果
跟蹤改進和創新計劃的實施進展，驗證改進和創新計劃的效果，并將行之有效的改進和創新實踐進行分享和推廣。
二、自我評價應注意的事項歡迎你的來電咨詢：康達信丁先生 13699867472
1.確保高層領導的參與。高層領導可以協調各種資源的分配，起到模范作用和激勵其他人員。高層管理者的承諾可以使組織自我評價經受住許多挑戰。
2.選好自我評價的時機。組織在任何時候使用卓越績效準則都不嫌早，但也有例外的時候，例如在下述情況下就不宜作自我評價：
(1)所有管理計劃都是短期的，根本沒有長期策劃和經營戰略; (2)正在進行重大的組織變化; (3)組織采用“黑匣子”管理制度;
(4)自認為組織經得起任何考驗;(5)不愿面對問題和解決矛盾。
3.評價應覆蓋各層次、各部門。在現場評價中，評價對象應覆蓋組織的各個層次和主要部門，這樣方能獲得有價值的信息。
4.注意改進經營結果而非考核或分數。有的組織將自我評價與考核相聯系，甚至將管理人員的獎金與得分掛鉤。自我評價過程重在發現改進機會，應當避免過于樂觀，或者由于過于重視分數而忽略了自我評價的實質。
結束語：從符合性質量到實用性質量，從顧客滿意到相關方滿意，隨著質量管理的演化，卓越績效評價標準反映了現代質量經營的先進理念和方法，為企業追求卓越提供了途徑和測量標準，也引導它們在觀念和運作模式上實現改進和創新?？梢哉f，標準的實施是企業展示管理特色和經營業績的過程，也是學習和借鑒先進經驗的過程。卓越無止境，企業只有深入理解和實踐新的標準，堅持持續改進，不斷追求卓越，才能真正提高質量水平和國內外競爭實力，獲得持久的生命力。歡迎你的來電咨詢：康達信丁先生 13699867472
第三篇：績效管理的卓越工具——績效管理飛輪
績效管理的卓越工具
——績效管理飛輪
管理就是管人，管人就是帶作風。企業有企業的作風，團隊有團隊的作風，企業的戰斗力取決于企業的作風問題。
在TOM公司，李踐始終堅持任何一個員工進來，首先是訓練作風，始終堅守三大作風：第一個認真。認真就是精益求精，全力以赴，專心致志。認真是品質，不管你的條件再好，你的企業、你的條件、你的制度都不能替代你員工認真的態度。第二個是快，就是高效率。第三個是誠信，就是堅守承諾。李踐認為，這三條缺一不可。
“績效飛輪”讓管理飛轉起來
每個企業必須首先建立規則。李踐認為，有了制度還不夠，還不能成為系統，在制度的背后還必須有流程化、標準化，實質上就是表格化。如果企業要建立系統，就要遵循這個手段，一旦建立系統就會形成軌道，讓每一個人都知道該怎么做，每一步做什么，最后達到想要達到的最終目的。因此，李踐在公司內部大力推行績效飛輪的系統管理，為TOM的管理裝上超級發動機。
數字量化 讓人人有績效
在TOM公司有一句話：千斤重擔萬人挑，人人頭上有指標。只要有人的地方就會有績效，要么產生正面績效，要么產生負面績效。李踐認為，讓員工們“千斤重擔萬人挑”的關鍵點就在于數字量化的績效!
而數字量化具體是如何做到的?在TOM的績效飛輪中，第一步就是：層層分解。公司會將整體收入以及成本、利潤等經濟指標，逐一分解到下面的經理頭上，然后由經理再次向下層層分解，直至分解到每個員工的頭上。有了這些數字分解還不夠，還要進行時間分解，還要有年、月的全部分解。李踐說，公司2007年的各項數字早在2006年12月之前就已經全部分解出來了，他們在做之前就已經知道了目標和數字是多少，他們會準確地把所有數字分解到每月，每周，甚至是每日。、
在對數字層層分解之后就要開展第二步，即時間對接。每個人的指標、月度指標、周指標、每日指標都要全部進行分解。因為，只有分解出數字來才能測評他做得對與不對，沒有數字都是無效。
讓績效簡單化
第一、“存活率”評估人力資源
管理學上有句名言：招對人比培訓人更重要。李踐對此非常認同，他把招對人看成了人力資源工作的第一核心。在他的績效飛輪中，他把招聘人才的“成活率”作為對人力資源工作者的評估標準。
公司會用半年的時間來看結果，只要所招來的員工“存活率”沒達到70%，也就是公司招了十個人，不管任何原因離開的人數超過了3個人，那么這個負責招聘的人就會受到影響，并且直接跟工資掛鉤。如果“成活率”達到70%，他就可以得到百分之百的獎金。如果招來的十個人都留下來了，那么招聘人員的獎金就上漲，“成活率”越高，他的獎金就漲得越高。如果成活率下降了，那就說明他沒有招對人，相應的獎金就要下降。
第二，分享學習制度，完善價值轉換
人力資源部門的一個重要職責是培訓。李踐認為，培訓其實是一種價值的轉換，關系到員工的個人充電，創新能力的提升。在TOM有一個規定，不管多少人參加培訓，公司都會把整體工資的10%作為培訓金，每人每年有五千塊錢的培訓經費撥到人力資源部。這是平均的五千塊，可能有人會花得多，有人會花得少。李踐認為，在培訓上如果花了五十萬，那么對公司就要有500萬的轉換。在績效飛輪里面有一系列的制度，所有員工參加培訓，培訓的員工都必須回來，叫做1：0.1，叫分享學習制度。如果在外面上了三天課，那么回來后就要用1.5天的時間給員工、屬下做培訓，如果不做培訓，那么所有的培訓費、生活費、差旅費自己承擔。
第三，1：1分享改進制度
員工每次培訓完了以后，公司還要組織進行營銷學習。學習的目的就是改進。每個人都要找到自己的方法，今天上完這個課以后對我有幫助嗎?李踐要求，每個員工在每次學習以后都要填表。一個月下來上過什么課程，然后公司每個星期三都要組織上兩個小時的培訓。創建連隊和學習型組織部是總經理的事情，但李踐還是要求全體員工都要參與，在他看來學習型組織就像指導員一樣，就是培訓、作風、訓練等等。每名員工一個月下來以后，公司就會發表格，每月上過什么課，不管是外部還是內部，上完課以后給公司的改進價值列出來，用數字表達，不準說形容詞。不能說這個課聽完以后我非常感動，非常有收益，語文在公司的管理中是蒼白無力的，必須要用數字說話。
這樣，相應的數字就統計出來了。這個數字要轉到財務部，然后，由財務部來定論公司所進行的改進有多少?如果財務部統計出來，轉換的價值正好是十倍，那么獎金就達到百分之百，如果低于10倍獎金就要下降，如果是高于10倍，獎金就會上漲。如果一個員工說他的工作是瑣碎的，根本就沒有數字，那么公司就會認為這個人不需要了。
創意部門、研發部門的績效考核
在李踐的管理體系下，公司的創意部門、研發部門也都會有績效的產生，比如說要以客戶為導向，提成可能是50%，另外50%是需要和客戶的合同兌現。第一個規定基本工資，第二個將近50%的提前預支獎金，還有50%是來自績效。如果是我簽了合同，那么我就提成了。如果你沒有客戶你總是有項目，公司就用項目來考核你。我沒有客戶，因為客戶是很復雜的，很綜合的，東西內容是很多的，我算不出客戶的收入，那么就用項目來考核。而對于財務的考核就要讓財務和成本掛鉤，如果是花錢跟營銷掛鉤。公司的利潤是20%，公司的成本是80%，公司是10減8等于2，是20%的利潤已經不得了。這個時候公司就會要求財務總監必須做到70%，不管前面的數字大或小，總體比例不會改變。對財務總監要求是成本下降，品質提升。如果比例超過70%，那么他的獎金就要下降，如果是低于70%，那么他的獎金就上漲。
時間圓餅圖——非贏利部門的績效考核
對于一些和錢沒有關系的部門員工，比如保安，保潔等，李踐也有科學的考核工具，它被稱為“時間圓餅圖”。公司把他們的工作時間算出來。你的崗位是什么，定責，你要完成哪些任務，定量，你的量是多少。七點鐘開始上班，公司就規定了定崗、定責、定量。7：00—8：00打掃客戶部，就這樣下去，某個時間段里做什么，把其中所有的事情都量化，這樣管理就簡單了。
李踐實施的績效飛輪就是這樣的原則，不管是什么樣的員工，你的數據都要體現在相應的表格上。這樣，管理就變成了很簡單的事情。因為每個人都是用數字說話，銷售團隊用銷售數字，工程團隊用工程數字，而且目標一致，所有員工都知道要創造價值，都知道內外合一。
在績效飛輪的數字量化管理中，數字被分成四個方面：財務、客戶、產品、管理。這些數字一項一項都變成了指標，指標分解到月度指標，然后又分解到每日指標。誰在負責研發，誰在負責大客戶開發等，都有專人、專職，如果到時間拿不出數字，就要受到處罰。
李踐認為，所有的管理關鍵在于目標是不是明確。在對目標的明確化方面，他有兩點建議：
1、制定目標的時候不是由上到下，要讓員工先拿出計劃，部門經理拿出計劃。李踐的經驗是員工給他的數字比他自己制定出的普遍會高。高不一定能做得到，還要進行分析，所以要自下到上，不要強制壓制員工。
檢查系統化、表格化
在績效飛輪的轉動中，首先是把目標列出來，然后逐一找出方法，第三步就是評估檢查。李踐認為，領導者就是檢查者，安排的工作必須檢查。沒有檢查就不會有執行力，所有的東西都在于檢查、落實。
檢查也要形成系統，即形成表格，而且檢查也是要分層次來做。在TOM，每月有檢查，每季度有檢查，每年有檢查。李踐要求每一位部門經理都要完成檢查任務：第一，“兩會制度”必須做，不管有什么樣的托詞和理由。每天早上8：05晨會完畢以后，部門經理馬上就要檢查到每個團隊。第二，每人每件事每天都要對照目標，中間的對照過程。第三，對照結果。例如，丁小姐打了20個電話，拜訪了兩個客戶，王先生是新來的員工，不能拜訪客戶，要打40個電話。夕會時把所做的事情都列表交上來。丁小姐10個電話的情況怎么樣，拜訪兩個客戶結果怎樣。王先生打了40個電話，怎么樣，有什么障礙?
對于像客戶名稱、聯系人、客戶的需求，這些材料都需要經過經理的評估。李踐說，他不需要每天進行檢查，但是他可以抽查。如果他想看一下兩年前某位員工拜訪的一個客戶，可以馬上把兩年前拜訪的表格給調出來，看上面寫著，拜訪了多少客戶，打了多少個客戶電話。每天做完表格后復印給公司，公司就存起來了。如果公司要核查就可以隨時拿出來。除了每日檢查以外，還有領導人進行每周評估檢查。李踐讓財務總裁把財務的收據列出來，預算的成本和利潤是多少，如果是沒有，那么馬上要說技術原因。在評估檢查時，他要求每個人都要發言，并把每個人的講話控制在五分鐘以內。大家都講完之后，要進行相互討論，最后，由他做總結，總結的格式是四個問題，第一個是上周的總結，找出差距。第二個是找出改進計劃。如果成功了，成功經驗是什么，如果是沒有成功，那么失敗的教訓在哪里。第三個是本周的計劃列出來，準備拜訪幾個客戶。第四個是措施的計劃是什么。
重獎重罰 高激勵的反面是電網
檢查評估之后就是獎罰分明。
李踐認為，在團隊里面獎要獎得心花怒放，罰要罰得膽戰心驚。公司制定的策略是：不管公司效率再好，員工都是低底薪加高績效。在三級城市，員工底薪是700塊，底薪低了靠什么?就要靠高績效。李踐說，即使是在三級城市，他們的銷售人員每個月也可以拿到6000塊?？康木褪强冃?
獎罰分明為什么會帶來那么大的力量?李踐說，人永遠是趨利避害的動物。他認為，人的行動力來自兩點：一是追求快樂，二是逃離痛苦。在團隊管理當中利是什么?利就是“獎”。一個好的組織是重獎重罰。俗話說“重獎之下必有勇夫”。雖然精神、思想、文化很重要，但是人是生活在現實生活當中，有一個管理手段是“以薪換心”。所有的管理者都不要低估物質
的力量。在TOM的管理當中，李踐還有很多的措施和手段，但是總的來說主要還是在獎勵措施上要多元化，在多層次，在各個方面都要去獎勵員工，要擁抱他，要擁護他，要賞識他。多元化多層次，就是達到一個級別就獎勵一次。同時，處罰到什么程度?膽戰心驚!設立電網，就是每一個崗位上設立一個最低標準。李踐在公司內建立了很多電網，每個崗位每個員工，一進來就受教育，你的工作是什么，你的工作標準是什么，你達到了公司怎么樣獎勵你，如果沒達到公司會怎樣懲罰你。如果同意了就簽字，如果不同意就什么都不要干。
獎勵、激勵 不忘壓力
李踐在TOM實施了各種獎勵機制，有駱駝獎、駿馬獎，還有最可愛的團隊等。如果員工們一起達到指標，就可以達到經理待遇。李踐說，在公司不分先后，不分學歷，只要給公司創造了價值，而且是數字量化。比如，給部門經理職位設立的目標是800萬，那么讓每個員工都進行比賽，如果達到800萬他就可以當部門經理，如果是超過800萬，從超過800萬那一天起這個員工就是部門經理。
其他的激勵項目還有很多，包括讀書、福利、升職激勵、還有聽課激勵等。誰在排行榜最頂端，誰就可以去聽他想聽的課。李踐說，公司已經通過此類方式培養了兩個EMBA畢業的總經理，為每人交的學費高達30萬。當然，公司是根據員工的級別來承擔，承擔完后員工要跟公司簽訂相應的契約。如果在上課期間，你現在的職務是總監，按照公司比例是承擔50%，你承擔50%，但是你的業績下降了，不能當總監了，那么學費就要停止。于是，這個員工就會在壓力中感到，他必須要及時把所學的東西轉化到企業身上，他們就會非常有動力和緊迫感，上課時他們就會非常專注，提高效率。
設立電網 三次末位離職
李踐在公司內設立了業績排行榜，每個員工都要在排行榜上排序，三次末位即離職。對新員工的業績要求是三個月必須達到60%，如果達不到就離職。李踐的妹妹曾來公司工作，她一來到公司就面臨考核問題，差點沒能過關。后來，她當上了經理，但是，由于業績未達標而被迫自動離職。李踐說，離職前，他妹妹曾要求他再給她五天時間，因為她有一個大單要簽。但是，李踐沒有同意，因為根據規定，時間已經到了。
后記：管理的核心是什么，績效的核心是什么?李踐的答案很簡單，那就是優勝劣汰、內外合一。
優勝劣汰，就是行者上，劣者下;而內外合一就是在制度面前，在績效面前，要體現出內外一致，內外市場都不可以建立一個溫暖的家。這就是管理，這就是企業，李踐說。TOM戶外傳媒簡介：TOM戶外傳媒集團于2002年1月成立，是中國最大的戶外廣告公司，擁有
19萬平方米的廣告位，并且是中國最大的單立柱和大型廣告牌的經營商。
TOM戶外傳媒集團在北京、上海、廣州建立了戶外媒體服務中心，為主要客戶提供一站式媒體購買、咨詢、項目管理、媒體監察等客戶支援服務，進一步運用整體媒體資源的優勢、為客戶提供網絡化的服務。集團和海內外廣告代理公司同時建立了密切的合作關系，透過整個網絡范圍的銷售，加上有效的銷售集成，提高了集團針對國際及本地客戶的服務和銷售。
第四篇：卓越績效管理
申報省長質量獎實施卓越績效管理應知應會內容
1、卓越績效管理模式的來源
答：卓越績效模式源自美國波多里奇獎評審標準，以顧客為導向，追求卓越績效管理理念。我國于2001年啟動全國質量管理獎，并于2004年參照美國的波多里奇獎制訂了國家標準，即《卓越績效評價準則》和配套的指導性技術文件《卓越績效評價準則實施指南》，于2005年開始實施，它既可用于企業自評同樣也可用于質量獎的評審。
2、卓越績效的理解
答：又稱高績效，是指通過系統的績效管理方法，使企業和個人得到進步和發展，提高企業的整體業績和能力，為顧客和相關方創造價值，并使企業獲得成功法杖的結果。
3、集團何時引入卓越績效管理模式?
答：我集團于2007年底導入該管理模式，進行全員培訓。
4、推行作樂績效管理的意義
答：推行卓越績效管理的意義主要體現在以下幾個方面：
1)更新管理經驗、不如現代化優秀企業行列意義重大。通過導入卓越績效管理模式，可實現公司與世界一流企業的管理模式接軌，成功借鑒他們的管理經驗。
2)對實現公司戰略目標意義重大。通過建立推行卓越績效模式，建立完善的標桿管理體系并實施推進，對提升公司綜合競爭力起到積極的作用。
3)優化內部管理流程、整合管理方法、提升管理效率、完善績效 1
評價意義重大。
4)創建全國質量獎，樹立卓越品牌形象，意義重大。
5、企業的使命、愿景和價值觀
答：(1)企業使命
回報股東、惠及員工、貢獻社會。
(2)發展愿景
利華益集團致力于發展成為一個資產精良、科技領先、知名品牌、環境友好、富有崇高遠景和可持續發展的大型企業集團。
(3)價值觀
利華益集團的核心價值觀是“人和、無私、自主、自覺”。 人和：誠信為本、人之同心、和而不同;
無私：公平正義、樂善好施、取之有道;
自主：開拓創新、自我管理、自強不息;
自覺：崇高覺悟、愛崗敬業、知恩圖報。
企業精神：自強不息，不斷超越。
企業作風：雷厲風行，節奏高效。
質量理念：追求卓越，用戶至上。
誠信理念：以信立企。以誠待人，知行合一。
環保理念：愛護自然就是愛護自己。
人才理念：人人是人才，成長需競爭。
管理理念：人和是管理的最高境界，自主是管理的最高目標。
6、集團的長、短期經營目標是什么?為實現該目標公司采取
什么具體措施?在實施過程中你起到什么樣的作用?
答：短期目標：2011年實現銷售收入180億元，力爭200億元; 長期目標：2015年實現銷售收入500億元。
集團為實現目標制定了“一大集群、兩大基地”的發展方針，即：有機化工產業集群，中藥新藥產業基地和高端紡織基地。
在實際工作中，我會按照崗位職責的要求做好工作，同時發揚主人翁精神，關心公司各項工作，力爭工作的主動性、創新型，以合理化建議等形式積極參與企業管理。
7、你受到何種培訓?是否有用?誰確定你應該接受什么樣的培訓?如何將培訓知識和技能應用于工作中(企業提供的條件)?公司給你們做過職業規劃嗎?
答：在工作中，主要培訓室實效技能培訓，有專職培訓員根據個人實際操作水平，加大弱項的培訓力度;還有外出到其他企業培訓以及公司組織的各種理論及技術培訓，
培訓確實有效：提高了實際操作技能，豐富理論及實踐知識，提高績效成績。
一般由部門機企管部根據工作績效考核情況，通過反饋，有針對性的給我們提出培訓計劃。
公司會根據我們培訓內容及培訓后的考核情況，綜合考慮崗位設置對技術能力的要求，給我們設置合適的工作崗位，從而將我們培訓的知識技能應用于工作中。另外通過公司的QC小組等形式將培訓知識用于生產。
公司會根據員工的情況結合績效考核等對我們進行職業生涯設計，同時也幫助員工自己進行職業規劃。
8、你在工作中做過什么決定?你試利用什么數據和信息來幫助做這些決定?這些數據和信息容易獲得嗎?
答：根據具體崗位回答：比如在質管崗位可以做出合格產品放行，不合格物料不能流入下工序、不能出廠的決定;銷售員可以做出給客戶發貨的決定等;生產崗位可以做出是否繼續下工序生產或禁止操作的決定。
生產主要是通過崗位職責、崗位說明書，操作規程，檢驗報告，設備自帶的信息數據系統以及車間統計員統計的信息，來幫助自己做出決定。
這些數據和信息易于獲得。
9、你在哪些活動或工作中得到了什么認可或獎勵?為什么?這些認可獎勵制度是否持續、一致嗎?公平嗎?實現顧客滿意是你工作中的關鍵部分嗎?你所得獎勵和認可是否在一定程度上取決于你對顧客滿意的貢獻?
答：職務提升、安全獎、先進工作者、QC活動、節能降、技能大賽、優秀員工等(據實際情況回答某一方面)。
公司認可獎勵制訂是持續一致的。是再充分溝通基礎上制訂的，能體現公平性。
實現顧客忙一是我工作的關鍵部分，公司所有工作都是以顧客為關注焦點。
我所獲得的獎勵、認可在一定程度上都與顧客滿意有關，都為顧客滿意做出一定貢獻。
10、你是如何對你地工作過程進行改造的?改造的一句是隨機的還是根據系統的評價?
答：根據自身工作崗位實際回答。
質量上：QC活動，科技攻關，質量問題解決，糾偏措施等; 營銷上：目標對不改進;
研發上：標桿對比科技攻關;
設備上：維護計劃的改進，設備改進等;
生產上：工藝改善。
另外，還要清楚你正在改進的工作。
11、管理人員是如何鼓勵員工們創新的?
答：制訂集團科技獎勵辦法，創新獎，鼓勵開展“五小”(小發明、小革新、小竅門、小技術、小創新)活動，在職務晉升方面將創新能力列入要求。
12、企業做了哪些工作來改善工作場所的健康、安全和人體功效學因素?
答：通過ISO14001環境管理體系認證、GMP認證、質量管理體系認證，職業健康管理體系認證，配備了勞保用品、定期進行體檢，除塵除廢氣等設施，設立崗位休息室，配置空調等。
13、你地主要顧客有哪些?有什么特別的給你印象最深的需求、期望和偏好?
答：石化：中石化山東省石油公司、上海華誼等，要求供貨及時。 紡織：魯泰、雅戈爾、田歌等，要求產品質量高。
制藥：北京萬榮、山東九州通等，要求產品質量好、價格低。
14、通過何種方式你了解企業的相關信息?
答：公司網站、職代會、公司全體大會、利華益報、文件、座談會、廣播等形式。
15、企業如何了解員工的滿意情況
答：每年兩次工會進行員工滿意度調查，了解員工在工作環境、員工權益、學習與培訓等方面對公司現狀的滿意程度。
第五篇：卓越績效管理模式簡介
一、卓越績效模式的來源
卓越績效管理模式是落實企業進行系統管理的模式，也是企業將卓越績效評價標準落實到全體員工的必要手段、是當今企業應對市場競爭最有效的管理工具和方法，卓越績效管理模式產生于美國的“國家質量獎(波多里奇國家質量獎)”，是中外企業成功的經驗;因建立此管理模式的企業能連續3年各項指標取得25%以上的增長。因此，美國政府在1997年更名為“卓越績效標準”(美國國家標準)。成為企業競爭優勢的標志。
目前全世界已有70多個國家正式采用并大力推廣卓越績效管理模式，中國國家質量監督檢驗檢疫總局、國家標準化管理委員會2004年8月30日發布GB/T 19580-2004《卓越績效評價準則》和GB/T 19579-2004《卓越績效評價準則實施指南》2005年1月1日正式實施。2005年開始，我國國家質量獎的評定采用此標準。
二、
卓越績效管理模式產生的背景
1、應對市場變化——市場過飽和，消費者的覺悟日益提高，滿足個性化的市場需求成為企業能否成功地重要標志。
2、美國針對日本在1951年設立的戴明獎，提高國家競爭力，幫助企業實現世界級的卓越標準，使企業具備參與國際化競爭的能力。
3、企業沒有發展方向、缺少目標。
4、企業領導者作用、定位不明確。
5、解決企業發展思路的問題。
6、眾多的管理方法使得企業不知所措(贏在執行、細節決定成敗、學習型組織、六西格瑪管理、全面質量管理、石川馨過程模式、戴明圓環等等)。
7、如何將管理作為系統工程(領導、戰略、文化、執行力、團隊、過程控制、資源、持續的改進提高等等)。
8、克服傳統職能管理帶來的企業通病。
1)機制不靈活，對頻繁的市場變化反應遲鈍
2)面對激烈的市場競爭束手無策
3)官僚主義的麻木不仁 4)工作取悅上司，不能以顧客作為各項工作的中心
5)集權與分權無法兼顧，一集就死，一放就亂
6)極高的間接管理費用
7)工作資源的分配缺乏公平和效率
8)因循守舊，缺乏創新
9)無人負責，權力和責任的界限混淆不清
10)指標不能落地，目標無法落實
11)人浮于事，調動人的積極性沒有"良方"，員工沒動力
12)績效考核流于形式，無法評估員工真實的業績和能力
13)薪資無法發揮導向、凝聚、激勵作用
14)部門利益至上，團隊執行力差
15)制度不好用，人情大于法制，企業無法實現良性自運轉
三、卓越績效管理模式的特點
1、四化一滿意
目標指標化，指標數字化，管理模式化，模式個性化。
一滿意——相關方滿意。
2、側重三個評價
自我評價、標桿評價、對手評價。
3、結果控制變過程控制。
4、將缺陷視為 “美”。
傳統的缺陷是整人的手段，現在看待缺陷是個人改進提高的機會和制度是否存在問題的鏡子。
四、卓越績效管理模式的基本原理
1、市場是核心
員工的利益來自于市場。員工永遠面對兩個市場，一個是外部市場;另一個是由企業家希望達到的由企業愿景與企業發展戰略相結合并量化產生的具體的指標市場。外部市場是員工利益的根本源泉，而只有實現企業發展的各項指標員工才能得到實際收益。這樣在實際工作中，崗位就從原來的任務完成者變為市場滿足者和指標實現者。
2、資源是關鍵
崗位要實現各項經濟技術指標必須有合格的資源，沒有合格的資源指標是無法實現的，崗位在使用、輸出資源的過程中，一方面必須對資源供應者(上一環節崗位)進行考核，另一方面則要想方設法實現資源的增值。從這種意義上說，崗位職能就從過去單純完成任務的單一職能演變成了資源使用、資源供應、資源考核、資源增值四位一體的綜合體。卓越績效管理模式的核心就是通過這種崗位職能的轉變，實現人的根本轉變，進而實現管理的根本目的-資源增值最大化，最終實現企業的可持續發展。
3、薪酬是杠桿
從人力資源的角度上考察，大部分員工是為了薪酬和考核而工作的，將績效考核的主體由原來領導考核轉變成服務對象考核，可以使被考核人直接感受來自市場的壓力，也容易使考核人建立強烈的責任意識，通過這種鏈接的崗位責任關系，實現企業績效考核自運轉。
卓越績效準則應用] 組織導入卓越績效準則的意義
(田景衛)
1. 組織導入卓越績效標準的意義
1.1 時機：組織采用卓越績效準則永遠不會太早。
1.2 全面質量管理(TQM)的一種實施細則：卓越績效準則是對以往全面質量管理實施活動的標準化、條理化和具體化，是―一種綜合的組織績效管理方式‖。
1.3 一種―卓越績效‖的設計圖：卓越績效評價標準為指導組織的計劃工作提供了一種框架，它是一種―卓越績效‖的設計圖，為組織勾勒出了必須重視的各個主要方面。
1.4 一個聽診器或診療儀：它是使各種組織認清現狀、發現優勢、找出不足并知己知彼的一個聽診器或診療儀，為組織提供了一個溝通的平臺，使得組織能夠用同一種語言來討論和溝通自身的經營管理問題，促進組織之間及內部的交流與共享;有助于組織認清自身強弱之所在及明確相對于他人(包括行業水平)的位置，以便實施改進。
1.5 一個儀表盤(DASHBOARD)：它是組織駕馭復雜的管理系統的一個儀表盤，組織是一個復雜的系統，組織的管理也必須有一個系統的思路，它有助于正確的評價、引導和規范組織中各部門和全體成員的行為，使得組織管理層的努力能夠保持在企業成功和實現企業愿景的
正確方向上來。
1.6 一個綜合的框架：它能夠幫助組織協調使用資源與各種現代管理工具、方法，如ISO9000、精益生產、平衡計分卡、六西格瑪等，增進溝通，提高生產率和工作有效性，以實現
戰略目標。
1.7 作用—評審和自評：它用量化打分的方法評價企業卓越經營的業績，企業可以按此標準進行自我評價和改進。它既可用于質量獎評審，又可用于自我評價，系統地查找存在的問題，進而消除問題，提高績效，實現由優秀向卓越的跨越。
導入卓越績效準則能夠幫助組織實現諸如：
啟動改革措施;
積極主動改進;
聚焦于組織的共同目標;
對競爭者的行為評估;
為戰略目標配置資源。
……等目的。
2 一套卓越經營的模式：匯集了世界級卓越組織的最佳實踐/已證實的先進管理理論，以11個核心價值觀為中心(又被稱為卓越組織的DNA，準則每年/或兩年略有更新，但核心價值觀歷久彌新)，從組織概況開始，涵蓋七個方面：六個過程，一個結果?？晒└黝惤M織參考。準則的框架見圖2.1 卓越績效準則圖 (引自2009-2010波獎準則)
圖2-1 卓越績效準則圖 (引自2009-2010波獎準則)
圖2-2 卓越績效準則過程/結果類目與11項核心價值觀的關系
波多里奇卓越績效準則框架提供了一個系統的視覺來看一個組織. 頂部是組織簡介-描述了組織所處的環境, 關系和挑戰. 左邊類目1-領導,2-戰略策劃,3-關注顧客為‖驅動三角‖, 表明了關注顧客,策劃戰略的領導的重要性; 右邊5-以人為本,6-過程管理,7-結果為‖結果三角‖, 領導通過組織最寶貴的人力資源, 過程管理達成組織的結果. 類目4-測量,分析和知識管理為其他6個類目提供了績效管理的基礎。
從這個框架中，我們可以看出卓越管理系統有以下幾個特點：首先，要搞好企業的經營，就必須搞清楚企業所處的內外部環境，包括企業所處行業的特點、主要顧客、主要競爭對手、關鍵的戰略挑戰以及戰略優勢等，這些是經營企業的前提，也是卓越管理系統的限制條件。其次，也是最重要的就是，卓越管理系統的目的就是要持續獲得卓越的績效，這些績效不僅僅限于收入和利潤方面，而且，還包括產品和服務質量、財務與市場結果、顧客滿意度、過程結果、員工工作結果和領導結果等6個方面。再者，為了獲得卓越的績效，企業必須實施領導、戰略策劃、注重顧客和市場、注重員工、過程管理等5 大過程。最后，卓越管理系統需要建立測量、分析和知識管理機制，測量和分
析整個系統運作的情況，不斷改進，從而不斷卓越。
卓越管理系統非常重要的一點就是強調要用系統的觀點來看企業，企業的戰略是通過流程來實現的，流程要與組織架構相匹配，最終通過人來完成，為了保證人員的工作質量，要建立員工績效考評系統。卓越管理系統使得戰略、流程、組織架構、人員相互融合，共同作用，獲得最佳效果。準則將整個組織的各個獨立的系統納入一個綜合的，系統的框架內，從系統的觀點整體思維，使各小系統互相協調，成為有機的、協同
的、整合的大系統。
準則有助于組織識別其核心競爭力、優勢、劣勢，強化其核心競爭力和優勢，
彌補劣勢。
3 準則沒有額外增加組織管理的領域，但各個組織經營的結果各異：準則的條款涵蓋了各類組織經營的全部方面。也就是說，各類組織都涉及這些方面。但是各個組織管理的水平，經營的效果差別很大。雖然所有的組織都想長期持續發展，但其現實做法難以達到目的。經營優秀的組織：可能在某一方面，或幾方面做得優秀，但可能忽視了其他重要方面，缺乏系統的布局規范，難以獲得長期的持續發展。經營一般的組織：可能起步于某一市場定位和產品，興旺幾年，缺失很多，難免失敗的命運。
4 引文: 美國國家質量獎計劃 主任 Mr. Harry S. Hertz, Director of Baldrige National Quality Program 寫給美國各種組織的信。他的主題是為什么波多里奇對組織重要。在信中，他詢問了一些問題，如波獎準則是否容易從事，能否幫助管理者戰略性地思考與行動，校準組織的過程和資源，幫助提高員工和顧客的契合度(類似于忠誠度)等，這些問題是否有價值取決于組織。準則可以幫助各種組織測量其績效，在不確定性
的環境下策劃未來，決定使用何種管理方法。
組織第一次的波多里奇評價可以從回答―組織概況‖開始。使用兩個簡單的問卷：Are We Making Progress? 及Are We Making Progress as Leaders? 可以了解組織的員工和領導層是否認為組織在取得進步，或者要加速/集中力量，改進員工與領導層
的溝通。
申請波獎的巨大意義在于獲得一份嚴格的反饋報告，即使不為獲獎。
最后，HARRY先生熱情地邀請美國組織踏上卓越績效之路。
To: U.S. Organizations
From: Harry S. Hertz, Director
Baldrige National Quality Program
Subject: Why Is Baldrige Important for You Now?
Because the Baldrige Criteria for Performance Excellence are about you! Because they are about success in your marketplace every day with a high-performing, high-integrity organization. Because the Baldrige Criteria ask you all the right
questions.
Is addressing all the Baldrige Criteria easy? No! But neither is achieving sustainable results in today’s challenging environment. Will the Criteria help you think and act strategically? Yes. Will they help you align your processes and
your resources? Yes. Will they help you engage your workforce and your customers? Yes. Are these worthwhile goals? You decide.
Whether your organization is small or large; is involved in service, manufacturing, government, or nonprofit work; and has one office or multiple sites across the globe, the Criteria provide a valuable framework that can help you measure performance and plan in an uncertain environment. The Criteria can help you decide on approaches such as ISO9000, Lean, a Balanced Scorecard, and Six Sigma; improve communication, productivity, and effectiveness; and achieve strategic goals.
How to begin that first Baldrige assessment? Take a few minutes and scan the questions in the Organizational Profile on pages 4–6. A discussion of the answers to these questions might be your first Baldrige assessment. For additional guidance, refer to our free booklet Getting Started with the Baldrige Criteria for Performance
Excellence.
Do you need to know what your employees and your senior leaders think? Or do you believe you have been making progress but want to accelerate or better focus your efforts? Try using our simple Are We Making Progress? and Are We Making Progress as Leaders? questionnaires. Organized by the seven Baldrige Criteria Categories, they will help you check your progress on organizational goals and can improve communication among your workforce members and your leadership
team.
Even if you don’t expect to receive the Baldrige Award, submitting an Award application has valuable benefits. Every applicant receives a detailed feedback report based on a rigorous evaluation conducted by a panel of specially trained experts.
The Criteria are in your hands . . . so is an incredible opportunity. Why not take advantage of that opportunity? When you turn these pages, you turn the corner toward performance excellence. If you want more information, please contact me at
nqp@nist.gov.
[作者簡介] 田景衛，全國質量獎評審員，深圳市市長質量獎評審員，注冊質量工程師，某著名跨國檢測認證公司精益領導者(LEAN LEADER)，ISO9001內審員，ISO/IEC17025內審員。歷任某著名跨國檢測認證公司 高級質量知識管理經理，全國質量經理，流程改善經理。有12多年歐資，美資跨國公司質量管理, 采購與供應管理工作經驗。9年國有研究所工作經歷. 歡迎對本文提出寶貴意見。個人信箱:
paul_tian@126.com。
卓越績效到底是什么?
卓越績效是從英文Performance Excellence 翻譯過來，―卓越績效‖這種譯法是國家標準GB/T19580的規范譯法，在早期使用中也有譯為―業績卓越‖的，由于中英文含義的差異，某個中文單詞往往難以將英文單詞的內涵詳盡地表達，這個詞組也是如此，中文―績效‖是名詞，但是―Performance‖含有―通過做某事取得某結果‖的含義，因此它表達了一個動態的含義：―通過卓越
的過程獲取卓越的經營業績‖。
在國家標準GB/T19580中，卓越績效的明確定義是：通過綜合的組織績效管理方法，使組織和個人得到進步和發展，提高組織的整體績效和能力，為顧客和其他相關方創造價值，并
使組織持續獲得成功。
在顧客需求日益多樣化，競爭越來越激烈的經營環境下，組織如何應對各方面挑戰，保持持續發展?卓越績效模式以―平衡、發展‖為目的，以―領導、戰略‖為龍頭，強調管理的―系統性‖、―一致性‖。通過導入卓越績效，實現組織從傳統的―生產-銷售‖模式向―察知-應對‖模式的轉變，從縱向的―職能碉堡‖方式向橫向的―過程導向‖的轉變，從被動的―指揮與控制‖向主動的―以人為本‖轉變。它分為領導，戰略，顧客與市場，資源，過程管理，測量分析和改進，經營結果七大部分。著七大部分不是孤立存在的，而是一個相互影響的有機體系，在管理實踐中要以系統的眼光來看
待著七大方面。
它用定性和定量的評分來衡量企業的管理成熟度，對過程的評價從―方法-展開-學習-整合‖四個維度進行，對經營結果的評價從―水平-趨勢-對比-重要性‖四個維度進行。在關注結果，同時關注―卓越過程的過程才能取得卓越結果‖的有機系統中，卓越績效模式提供了企業應對激烈競爭環境所需要的一套方法論，這套系統曾經在美國，歐洲以致全世界80多個國家幫助數十萬企
業提升了管理水平。
什么才是卓越績效企業?
一家卓越績效企業，能夠成功把握現在與未來機遇之間的平衡，在經過商業周期、行業變遷和領導層更迭的各種考驗之后，始終在收入增長、盈利水平以及股東總體回報方面優于競爭對手，保持在業界的領先地位。
北京翔科國際技術有限公司公司從五個方面衡量一家企業是否能成就卓越績效： 1. 成長性─增長速度
2. 盈利性─資本回報(資本投資收益是否高于資本成本) 3. 前瞻性─如何有效平衡當前與未來的目標 4. 持久性─績效水平領先同行的持久程度
5. 穩定性─績效水平領先同行狀態在一定時間段的平穩性 用以上五個方面的標準來衡量，通常符合標準的公司不到10%。
通過長期研究，我們發現無論在哪個行業，卓越績效企業都具有以下三個方面的主要特征，它們也是卓越績效的三大基石：
市場聚焦與定位─知道何時何地參與競爭 獨特能力─創建和利用其能力的獨特方法
績效底蘊─根本的文化特性和理念傾向，它使企業不管采用何種戰略，其執行力均能超越競爭對手。
卓越績效企業總是能夠根據所處的環境，在這三個方面做出適當的調整和平衡。 當前，全球化已經進入多極化發展的新階段，原來由美、日、歐占主導地位的世界經濟已經變為由中國、印度、巴西、俄羅斯、墨西哥、韓國等新興經濟體扮演重要角色的多極化格局。在多極化世界里，對人才、資金、資源的爭奪已經超越國界，新的消費市場以及創新中心的形成，給企業帶來新的挑戰和含義。具備將國際最佳實踐與本地市場發展而來的成熟方法結合起來的能力，對中國企業來說是至關重要的。它們必須高瞻遠矚，尋求各種機會爭取新興消費者，獲取資源和人才，更有效地利用資本和有限的資源，建立和充分運用創新能力。
中外企業在中國市場的競爭日益激烈。隨勞動力成本的上升和跨國企業經驗的積累，中國本土企業的優勢日漸減少。同時，中國國內投資者對投資回報的意識和要求日益增強。過去的一年半里，中國股市的高市盈率顯示了市場的繁榮，同時也意味投資者對公司未來業績的更高預期，要求企業必須長期保持持續的盈利性增長，而不僅是收入的增長。所有這些，都對中國企業提出了新的挑戰，追求和成就卓越績效愈顯緊迫和重要。
我們看到，為了迎接新的多極化世界帶來的挑戰，許多國有企業都在轉變經營方式和進行整合，以提高績效水平。同時，大批效率更高、反應更敏捷的非國有企業正在涌現，迫切希望并已準備好挑戰傳統的國有企業。 在市場聚焦與定位方面，中國這些具備卓越績效特征的企業跟全球性卓越績效企業的共同之處是，它們通常對在何處以及何時參與競爭的問題能夠做出正確的決定。它們都能夠在國內外搶占最佳市場，發揮所屬企業的協同效應，致力于創造股東價值，在長、短期目標的之間取得平衡，并建立和有效運用包括政府和社會其他各方甚至是同業的―網絡‖來形成自身的競爭優勢。北京翔科國際技術有限公司的研究表明，雖然中國的企業往往缺乏多元化配售渠道，并在售后支持、融資支持等方面選擇不多，但還是找到了在本國有待完善的市場中取得成功的道路。
在獨特能力方面，像全球性卓越績效企業一樣，中國卓越績效企業基本都意識到具備獨特能力的必要性。它們建立以客戶為中心的模式，并配以相應的資本投入。它們持之以地在核心流程和環節上整合資源，并謹慎平衡業務模式的逐步改進和重大變革。由于中國市場的快速變化，中國的卓越績效企業深刻意識到其獨特能力可能是轉瞬即逝的，因而總是擁有超前的思維，對企業的戰略、業務模式和運營進行相應的調整。
在績效底蘊方面，中國的卓越績效企業和那些全球同類企業一樣都意識到，它們需要長期積累和發展企業獨特的核心文化和理念來支持戰略的實施，并由此提高績效。它們立足當前，眼未來，新市場開發和現有市場的運行并重;大力發掘和培育人才;將技術特別是信息技術作為戰略性資產;重視和運用無形資產。中國卓越績效企業意識到了引入國際最佳實踐的必要，并且將其與中國企業的最佳實踐相結合。
中國卓越績效企業已然超越國內同行業的其他企業。在2001年到2005年間，它們創造的股東總回報率(TRS)平均達到7%，而所有中國公司同一般的中國公司相比的平均股東總回報率卻是-13%。但是，北京翔科國際技術有限公司的研究也揭示出，中國卓越績效企業同我們全球研究中的卓越績效企業仍然有很大的差距。全球性卓越績效企業的股東總回報率達到了22%，而研究中包括的所有企業的平均股東總回報率也有9%。
總的來說，盡管中國卓越績效企業在國內競爭中取得了領先優勢，但要想在未來具備與國際巨頭直接競爭的能力，仍有必要在專注于增長的同時，重視企業的盈利性、前瞻性、持久性和穩定性。