房地產企業的資金管理論文范文第1篇
(一) 營運資金的含義
企業想要發展, 新鮮的血液是其延續的根本, 這里的血液指的就是營運資金。營運資金概念在學術上分為廣義和狹義兩種, 廣義的是指企業投放在流動資產上的資金, 涵蓋貨幣資金、存貨和應收賬款等許多項目, 從細微的角度滲透到企業的各個階段, 與生產經營息息相關;狹義的營運資金是指流動資產減流動負債后的余額, 被稱為“凈營運資金”, 一般用來衡量企業營運資金的周轉狀況和與之相關的財務風險。本文在研究中選用廣義的營運資金作為依據。
(二) 營運資金的特征
為了有目的性地管理營運資金, 必須探索營運資金的特點, 更全面的了解營運資金的結構。具體特點有:1、來源方式靈活多樣。企業可以通過多渠道籌資解決營運資金的需求難題, 通常有短期借款、短期融資、長期借款、信用貸款等多種融資方法。2、數量的不穩定性較大。流動資產的數量會因企業內外部環境的改變而改變, 時高時低, 很不穩定, 季節性企業和非季節性企業都有這種狀況。并且一旦流動資產數量產生變化, 流動負債的數量也會隨之發生變化。3、周轉期比較短。企業占據在流動資產上的資金, 往往在一個營業周期內收回, 影響企業的時間比較短暫。依據這一特征, 營運資金的籌集一般用短期借款、商業信用等短期方式去解決。4、實物形態存在易變現的特點。企業營運資金的占有形態是常常變換的, 營運資金的循環往復都要經過采購、生產、銷售三個環節, 營運資金都是以現金開始和結束的, 中間環節以原材料、半成品、完工產品、應收賬款的形式出現。因此, 在管理流動資產時, 應當在每項流動資產上配置恰當的金額, 達到結構合理, 推進資金周轉成功進行。相應的, 流動資產中的交易性金融資產、存貨、應收賬款等擁有很強的變現能力, 對于應對資金的臨時性需求有重要作用。
(三) 營運資金管理
營運資金管理需要解決兩個問題:第一, 解決資金運用過的管理問題, 包括存貨管理、現金管理、有價證券管理和應收賬款管理。第二, 解決資金籌措管理, 企業如何進行融資包含了銀行短期借款的管理和商業信用的管理。
營運資金管理需要遵循的原則有:第一, 保持充足的短期償債能力;第二, 提高資金利用效果;第三, 節約資金使用成本;第四, 合理的確定資金需要數量。
二、房地產企業營運資金管理現狀
(一) 財務工作監控不足
多數房地產企業營運資金管理制度在財務監督機制上有所欠缺, 財務人員對公司的資金循環過程缺乏行之有效的預測和監管, 對資金流轉狀況和資金信用情況沒有明確的了解, 企業內部管理者的管理意識薄弱, 導致了營運資金管理的紊亂不清。財務管理人員應收賬款的控制上依舊不嚴謹, 催收欠款較為怠慢或者某些客戶拖欠貨款嚴重, 造成更多的壞賬呆賬, 致使公司的資金周轉不靈活。另外, 在工程物資采購上沒有準確的計劃目標, 缺乏恰當的財務預算, 占據了大量的流動資金。
(二) 資金分散, 多頭開戶
房地產企業項目多, 業務涉及范圍廣, 成員公司數量多, 各成員公司和金融機構之間都會建立合作關系, 每一銀行賬戶多少都會有一定的資金存款。這種情況下, 集團不能夠將資金資源整體整合發揮其作用, 分散資金不利于企業集中調配使用, 但是, 這部分分散資金的數量也是相當可觀的, 資源浪費嚴重。
(三) 缺乏資金集中管理模式
由于大多數房地產企業對資金的管理比較簡單, 并沒有建立系統的資金集中管理模式。這樣會造成公司和項目負責處之間的資金管理多數僅僅停留在資金使用上, 而后續的跟蹤、控制、調度等方面的措施還不完善。
另外, 在缺乏資金集中管理模式的情況下, 集團獲取信息, 只能依賴于會計系統建立獲取的資金動態信息。然而, 業務活動的發生與銀行和現金記錄上存在時間差, 記錄滯后會造成集團無法準確、及時地掌握最新信息, 這樣將無法監控企業整體的現金流, 增加企業財務風險。
(四) 融資渠道過度依賴銀行貸款
多數房地產企業的資金結構比例中, 銀行融資資金的占比較重。單一的融資渠道給企業融資方面造成很大的隱患?，F在銀行對信貸資金的監督管理越來越嚴格、限制性條款越來越多, 房地產企業在外部融資方面收到了很大的制約。因此, 房地產企業必須將內部融資作為一種有效的補充, 防止資金鏈中任何一個環節發生問題。
三、房地產集團內部營運資金管理措施
(一) 完善企業的內部控制環境
首先要形成內部公平公開的競爭機制和工作條件, 動員公司的員工, 奮力為發展和促進營運資金管理的改革創新貢獻應有的力量。其次要規劃出健全的內部控制制度, 責任細分到個人, 獎懲措施落實到具體細節, 讓公司員工有奮斗目標的同時也有歸屬感。建立專門的風控部, 風險評估的使命就應該轉移給風控部門實現。風控部門要時時關注公司運營和財務的處理措施, 禁止產生虛假交易或虛假項目竊取公司的利益, 影響公司前進的步伐。
(二) 建立信息溝通機制
精確、及時的宣布和交接信息在企業的日常生產經營中十分重要, 而且信息的宣布和傳訊, 應該憑借有記載保存能力的文件形式。但是也要對消息的傳播途徑和手段等進行有效控制, 不能使公司的生產銷售信息泄露, 特別是與購買方有關的, 都是商業機密。同時企業的相關信息在內部也不可以全員共享, 需要在各個部門設立權限, 一定級別的員工只能查閱對應級別的信息。這樣, 公司內部的信息轉達既有時效性和準確性, 又具有安全性。
(三) 對內部控制進行獨立的監管、評審
內部控制制度建立后由于涉及部門較多, 信息掌握較多, 因此權力較大, 容易滋生權力的貪污腐敗現象, 還是應該設立獨立的人員或監管機構對企業的內部控制進行監督和再評判。構建內部控制管控體系, 確保內部控制制度的有效實施。
(四) 多樣化融資方式
通過增加融資方式, 來降低企業的資金財務風險, 對資產負債結構進行優化。要求分公司不能與融資機構建立借貸關系, 不允許擅自對外抵押、擔保, 不得為獲取貸款而讓度、損害集團整體利益。集團通過資金集中管理創造良好的融資環境, 采取集團統一授信, 總體把握融資規模, 在融資談判中發揮集聚效應, 取得優勢地位, 一攬子爭取更為有利的信用條件和更多的融資優惠。
(五) 建立企業集團資金集中管理模式
建立企業集團資金集中管理模式可有效地提高資金利用率。首先, 建立集團資金集中管理平臺, 將企業內部所有賬戶納入企業資金集中管理平臺。其次, 建立資金結算中心, 由企業集團對分公司的現金統一進行結算。最后, 實行統收統支, 企業一切的現金活動都集中在總部財務部門。
四、總結
本文通過對營運資金和營運資金管理概念的闡釋, 在理論理解的基礎上, 分析目前房地產企業營運資金管理上存在的問題。“財務工作監控不足”“缺乏資金集中管理模式”“融資渠道單一”是本文問題分析的重點, 并且相應的提出一些措施, 包括“完善企業內部環境”“建立信息溝通機制”“對內部進行獨立的監督、評審”“建立企業集團資金集中管理模式”等, 希望對房地產行業營運資金管理起到一點借鑒作用。
摘要：通過國家宏觀經濟調控的有力手段, 近幾年, 房地產行業進入平穩發展時期, 但是, 激烈的競爭環境依然存在, 在這樣的復雜的生存環境中, 企業想要能夠良好地發展, 不斷地進步, 必然要不斷的探索, 通過各種方式讓企業立于不敗之地, 健康持久地發展下去。營運資金是一個企業存在的血液, 企業想要健康的發展, 對營運資金的管理必然是非常重視的。營運資金管理在企業生存發展之路上必不可少。本文通過分析歸納我國一些房地產企業在營運資金管理過程中出現的問題, 產生這些問題的原因以及解決措施, 為房地產企業營運資金的管理研究提供合理建議。
關鍵詞：房地產,營運資金,資金管理
參考文獻
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房地產企業的資金管理論文范文第2篇
房地產行業對我國經濟的穩定和繁榮具有非常重要的意義, 但是在過去的持續高速增長后, 房地產行業將迎來調整。在短期, 行業面臨著去庫存的壓力。而在中長期, 由于過去房屋存量的積累, 以及未來購房需求難以像過去那樣繼續高速增長。因此, 分析各企業之間的差異和近年的變動趨勢, 能幫助投入到房地產行業的各個渠道的資金被高效利用, 創造出更多的社會價值和經濟價值。
現有文獻對房地產行業的資金使用效率只使用DEA方法進行實證研究, 故只能得出各個企業之間的相對綜合效率, 規模效率, 純技術效率以及規模報酬, 在缺乏其他分析工具配合時難以得出更有指導價值的結論。
本文借鑒學者們對金融業等其他行業進行研究所使用的方法, 對房地產行業的融資結構及其變動趨勢、產出指標狀況及其變動趨勢、資金使用效率、資金使用效率的影響因素等進行了計算分析。
二、數據包絡分析 (DEA) 模型介紹
數據包絡分析 (data envelopment analysis, DEA) 是一門由運籌學, 管理學, 數學交叉形成的分析方法.是美國的運籌學家查內斯 (Charnes) 等提出的一種用于評價決策單元之間效率高低的方法, 在三十多年的發展后, 現已成為工業工程、管理學研究和企業決策分析與評價等領域中廣泛使用的量化分析辦法和研究模型。
三、樣本與指標選取
本文從2017年房地產百強企業中選取在滬深上市的48家A股企業作為樣本, 它們占據了超過三分之一的上市房地產企業的數量, 能較好地代表整個房地產行業。
我們將資金使用效率的投入產出指標具體設定為:
投入:內部資金:留存收益率I1= (盈余公積+未分配利潤) /總資產, 債務資金:資產負債率I2=負債/總資產, 權益資金:股權比率I3= (實收資本+資本公積金) /總資產
產出:凈資產收益率O1=凈利潤/凈資產總資產, 周轉率O2=營業總收入/總資產
本文從國泰安數據庫中提取了樣本公司2013-2017年年報的資產負債表和利潤表的相關數據, 并計算上述投入指標和產出指標。
模型應用和數據計算
在DEA方法的基本模型中, BBC模型和CCR模型的最大區別是CCR模型假設決策單元規模報酬不變, 而BCC模型假設決策單元存在規模報酬, 不僅能求得決策單元的綜合效率, 也能分別獲得決策單元的純技術效率和規模報酬率。因此采用BCC模型能獲得更為豐富的效率數據。本文采用BCC假設下的DEA模型進行數據處理。
數據處理和數據分析
1.通過對DEA方法得出的原始數據的觀察, 初步得到以下直觀結論: (1) 240組數據中有152組為規模報酬遞增, 房地產行業整體上規模報酬遞增。 (2) 240組樣本數據中, 規模效率達到0.9以上的數據組達到了199組.這說明在這48家大型的房地產企業之間并不存在明顯的由于企業規模導致的資金使用效率的差異。 (3) 通過對每家企業5年的綜合效率計算標準差, 有31家企業的標準差小于0.1。48家企業的標準差平均值為0.093。因此, 多數企業在不同年間的資金使用效率波動幅度較為穩定。
2.將每年所有企業的資金使用效率求平均值和標準差, 可以得到以下結論: (1) 樣本年間的行業資金的綜合效率平均值在0.602-0.464變動, 這是因為有較多企業的資金使用效率相對較低, 拉低了行業的平均資金效率, 這說明了不同的房地產的資金使用效率仍存在著較大的差別, 并且這一差別主要是由純技術效率引起。 (2) 橫向的比較中, 房地產行業資金使用的綜合效率除了在2016年時與上一年基本持平, 在其他年份均呈現下降趨勢, 并且在2014年和2017年, 資金使用的綜合效率有較大幅度的降低, 分別達到了0.061和0.053。2014年的波動可能主要由總資產周轉率的大幅度下降引起, 而2014年的波動可能與新吸收的股權資金未得到充分利用以及凈資產收益率降低引起。
結語
(1) 企業排名對企業的資金使用效率雖然隨機性較強, 但排名靠前的企業的平均資金使用效率水平仍顯著高于排名靠后的企業。
(2) 應收款規模與存貨規模對房地產企業的資金使用效率影響甚微。
(3) 流動負債規模對房地產企業資金使用效率的影響非常顯著, 每0.1的流動負債規模增加就能增加0.084的資金使用效率。
(4) 雖然國有企業在數量和平均排名上均強于民營企業, 但國有企業在資金使用效率上明顯弱于民營企業。
提高房地產行業資金使用效率的建議
1.企業應當合理利用市場機制和金融體制, 使實力較強的大型房地產企業能夠順利地兼并落后的中小房地產企業, 實現行業整體效率的提升。
2.企業應當在控制償還風險和流動性風險的條件下, 合理控制債務融資規模和流動負債長期負債結構, 提高企業的效益。
3.應當加快推動國有企業改革, 破除阻礙國有企業經營效率提升的落后機制, 使國有企業與民營企業在競爭性行業中擁有公平的競爭環境。
4.應當加快推動銀行業改革, 同時健全信貸擔保體系, 幫助民營企業擺脫融資困境。
摘要：文選取了在滬深兩市的A股上市的48家房地產企業, 使用它們在2010-2014年的年報數據, 運用DEA方法、描述性統計和回歸分析法研究了樣本企業資金使用效率及其影響因素。本文通過影響因素分析發現: (1) 排名較高的房地產企業擁有明顯較高的平均資金使用效率。 (2) 流動負債規模對企業資金使用效率影響顯著。 (3) 民營房地產企業雖在整體規模上不及國有企業, 但在資金使用效率顯著高于國有控股房地產企業。 (4) 應收款規模與存貨規模對房地產企業資金使用效率影響不顯著。
房地產企業的資金管理論文范文第3篇
一、強化企業集團資金管理的主要原因
企業集團在激烈的社會競爭環境中, 要想生存、發展, 就只有做好企業集團資金強化管理工作, 才能實現上述目標。而企業財務管理的核心之一就是管理資金, 它對企業集團的資金核算、運作等實行著管控。為了實現可持續健康發展的目標, 企業集團就必須強化資金管理。企業集團在發展中制定了明確的目標, 通過強化資金管理, 將實現優化資金配置的目標, 同時還能提高企業的社會競爭力。
鑒于國內企業集團內部結構、管理系統復雜、煩瑣的特點, 只有不斷地強化企業集團資金管理水平, 才能有效地規避財務風險、提高企業集團的運作能力。
二、企業集團資金管理過程中的問題
(一) 未能集中企業集團資金管理職權
通過分析國內企業集團管理模式發現, 諸多企業集團未能有效集中資金利用與管理方面的職權, 比如財務等部門總是片面的追求利益最大化, 忘卻了企業集團整體管理的重要性, 使企業戰略目標的實現成了空談;同時, 在融資、經濟投資領域企業集團也未能做出科學決策, 損害了企業集團自身的利益。另外, 企業集團的投資結構、范圍存在問題, 容易引發投資失控等風險, 影響了企業預期的投資經濟收益, 提高了企業集團在發展中承擔的風險;比如不斷增加投資期間的利息支出, 堵塞了企業內部資金流的有效運作。
(二) 缺乏防范風險的意識
首先, 企業集團管理資金時, 財務管理及相關部門的管理工作員工必須深入工作內部。不過, 諸多管理人員忽視了這個重點;同時在組織、管理經濟活動時, 未能引入先進的綜合管理理念, 還缺乏整體財務管理意識, 影響了資金管理效果。
其次, 工作員工缺乏健全的價值體系。企業集團財務等部門的管理員工未能站在企業集團資金成本運作視角考慮融資及管理問題, 在融資運作時容易發生企業集團現實狀況和資金運作狀況脫離的現象, 從而影響了資金防范風險機制的有效籌建。
(三) 企業集團缺乏高效的資金運營率
中國經濟發展勢頭強勁、金融市場利率發展穩定, 促使資金利用效率得以提升。但是, 國內利率化市場依舊有待健全, 同時, 部分企業集團未能建立科學的資金結構, 產生了企業管理部門及執行部門爭權奪利、互相內耗的現象, 引發了資金短缺現象, 使資金運營效率不斷下降。另外, 一些企業集團在資金管理流程方面存在問題, 影響了目標的達成效果, 增加了資本消耗。
三、企業集團資金管理強化的具體方法
(一) 優化健全企業集團資金管理授權體制
企業集團應對資金進行集中管理, 要優化企業集團的資金管控水平, 提高運作資金期間的安全性, 使企業在資金市場當中得以樹立良好的、積極的正面形象;另一方面, 企業集團要創新、引入先進的管理方法, 優化整理內部資金管理業務, 通過改變資金運作、強化資金管理等方式, 使資金利用效率提升。
(二) 利用高新技術完善企業集團資金管理信息系統
企業集團要主動的、積極的引入高新科學技術完善、改進企業集團的資金管理信息系統。比如, 企業集團應引入網絡技術、計算技術、信息技術等實現內部信息的交流、互換, 達成改善企業集團資金運作效果的目標。另外, 企業應改善健全資金信息系統, 提高自身防范風險的能力, 保證投資與融資活動的順利進行。
(三) 企業集團的資金應實施集中管理
資金管理是企業機關管理工作當中的重要組成部分, 只有建立健全管理體制, 才能提高資金管理的效果。因此, 企業集團可以根據自身的發展狀況、管理結構合理的選擇、使用集權制或分權制。但是, 由于體制在制度影響下會發生變化, 從而會對企業集團的組織結構設置及權責確定產生影響, 另外也會影響企業集團員工的積極性。因此, 要合理構建專業協作機制, 推廣資金集中管理體制, 才能提高企業集團整體的資金管理水平。
(四) 優化企業集團內部管理制度
企業集團要提高內部財務管理方法設計、制定的規范性, 要做好財務制度的建立健全工作, 從而為財務工作者提供工作依據。在制度訂立時一定要嚴格審查備案、辦理好手續, 這樣企業集團資金運用的時候就會有科學性。對企業集團內部管理制度是否執行到位要大力地檢查和監督, 使得企業集團要認真執行。
(五) 健全企業集團內部的監督考核及內部審計制度
企業集團在發展的過程中, 要想不斷地強化資金管理的能力, 還要不斷地完善、優化企業集團自身的監督考核及內部審計制度。只有這樣才能為預算的實施提供保障、才能提高內部監督約束機制的使用效果、才能使企業集團在第一時間獲得真實的財務信息。因此, 健全企業集團內部監督考核及審計制度是提高強化資金管理能力的關鍵。另外, 該方法還可以圍繞年度預算與企業集團發展目標定期的檢查企業集團的資金流動及財務狀況, 使實現預期發展目標的目的得到了保障。
四、結語
資金管理工作的效果對企業集團的發展產生了重要的影響作用, 因此, 企業集團要提高對資金管理工作的重視程度, 要根據自身發展的問題制定資金管理強化方法, 從而才可以提高企業集團對資金的利用效率, 實現可持續健康發展。
摘要：資金管理的能力、實際效果、工作效率等關乎著企業集團的發展前景, 也是企業集團管理工作的核心內容。為了促進企業集團健康發展, 就應該做好資金管理問題及強化方法的研究。
關鍵詞：企業集團,資金管理,風險防范,集中管理
參考文獻
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房地產企業的資金管理論文范文第4篇
摘要：資金是企業從事各項經濟活動的基本要素，是企業發展的必備要素。企業的資金狀況既表明了企業的資源配置、數量和質量，同時也反映了企業的資本構成和產權關系。
關鍵詞：資金管理；資金流程；財務分析
隨著社會主義市場經濟體制的建立和企業經營機制的轉換，市場競爭愈來愈激烈。企業要在競爭中立于不敗之地，必須提高經濟效益，追求企業財富最大化，這時財務管理尤為重要，而財務管理又必須要以資金管理為中心，以確保企業經營活動正常進行和健康發展。資金已成為生產要素組合的“啟動器”，成為企業財務管理的核心，如何有效地籌集資金，是企業管理者必須加以重視并認真考慮的問題，企業必須善于比較各種不同的籌資方案，根據企業盈利水平和風險大小作出正確的籌資決策。所謂資金，是指企業生產經營過程中具有價值的物資和財產的貨幣形態。企業財務就是企業再生產過程中的資金運動，它體現著企業同各方面的經濟關系。隨著企業再生產過程的不斷進行，企業資金總是處于不斷運動之中，從貨幣資金形態開始順次通過購買、生產、銷售三個階段，最終回到貨幣資金狀態的運動過程。企業的生產經營、籌資投資和利潤分配都是以資金為紐帶，從起點到終點，貫穿于企業經營活動的全過程。資金流量指標已經成為企業信譽評價、發展潛力、價值評估的重要指標，在有些地方，銀行已開始把企業現金流量情況作為是否給企業提供信用的重要依據，有的甚至把企業未來的現金流量作為還款的擔保。因此，加強資金管理，提高資金運營效益是企業在競爭中立于不敗之地和保持可持續發展的重要保證。
資金是企業從事生產經營的血液，資金管理是企業財務管理的核心內容。隨著市場競爭的日趨激烈，企業內部財務資金管理理念、管理模式、管理手段等正面臨著嚴峻的挑戰。目前，不少企業一方面資金緊張；另一方面資金占用較多，運營效率較低。企業資金管理過程中普遍存在著使用分散、效率低下、體外循環等突出問題。傳統的企業財務管理體制、資金運作方式、監管手段等方面的弊端愈加突出，全面提高企業財務資金管理水平勢在必行。
一、資金管理在企業中的重大作用
發展社會主義市場經濟，其根本目的就在于最大限度地提高資金的利用率，提高資金運轉的整體效益。因此，必須加強資金管理，具體來說，加強資金管理具有以下幾方面的作用：
1 加強資金管理是規范企業經濟行為，促進其健康發展的需要。目前，一些企業經濟效益比較低下，雖有多方面的客觀原因，但企業整體素質和市場競爭力不強則是問題的根本癥結，其中財務管理，特別是資金管理滑坡，導致企業生產經營效率低下，損失浪費嚴重。目前，企業財務管理出現較大滑坡，財經紀律松弛現象突出。有相當一部分企業財務管理的基礎工作嚴重倒退，許多企業不同程度存在著賬實不符，虛盈實虧的問題，少數人甚至鉆企業管理方面的漏洞，國有資產損失嚴重。因此，國有企業的財務管理，特別是資金管理是一個相當薄弱的環節，國有經濟要想健康發展，非得狠抓資金管理不可。
2 加強資金管理是緩解企業資金不足的重要手段。當前，一方面企業感到資金緊張；另一方面，大量企業資產尚未得到利用，特別是存量資金方面的作用尚未充分發揮出來。如果這些閑置的資產通過流動資產形成重組，或通過實行股份聚集起來得到利用，這本身就等于增加了資金投入，也緩解了資金緊張的矛盾。
3 加強資金管理是擴大資金規模的有效途徑?，F有的資產管理有兩大問題，除了資產的閑置浪費外，就是資產的重復分散，沒有形成規模效益。只有加強資金管理，才能加快資產積聚，迅速擴大生產規模。
二、企業資金管理目標
資金均衡有效地流動是企業(集團)生存和發展的基礎。所謂資金的均衡流動是指資金的流入和流出必須保持適當的配合：當企業必須發生資金流出時，一定要有足夠的資金流入與之相配合，否則就會出現資金周轉不靈。輕者導致經營受損，重則導致企業破產；而當企業產生現金流入時，除了維持企業日常經營所需的最低資金占用外，剩余資金必須及時找到有利的投資機會，盡量增加剩余資金的投資收益。因此，仟何企業為了自身的生存和發展，都必須努力實現資金的均衡流動，即資金的流入等于資金的流出。有效的資金流動則是指資金在其運動過程中，能夠帶來盡可能多的增值。因此，實現資金流動的均衡性和有效性是企業(集團)資金管理與控制的核心目標。
三、加強企業資金管理的具體方式
由于企業資金管理是一項復雜的系統工程，橫向而言需要多方協作，齊抓共管；縱向來說，需要層層把關，狠抓落實。具體說來，要采取以下幾種方式。
1 實施全面預算管理，提高資金使用效益。(1)從資金集中管理入手，建立、完善并推廣企業結算中心制度，強化資金集中統一管理，充分發揮財務公司、內部銀行或資金結算中心的資金管理功能，提高資金使用效益；(2)推行全面預算管理制度，保障企業資金有序流動，建立健全全面預算管理機制，對生產經營各個環節實施預算的編制、分析、考核制度，將預算作為企業內部組織生產經營活動的法定依據，把資金的收支納入嚴格的預算管理程序之中；(3)明確現金流量在企業管理工作中的核心地位，要把現金流量監控作為重點，分門別類，把好關鍵點，加強對現金流量的分析預測，強化對公司現金流量的監控，嚴格限制預算的資金支出，實施大額資金的跟蹤監控，嚴格控制現金流入和流出，保證支付能力和償債能力。企業要將現金流量管理貫穿于企業管理的各個環節，高度重視企業的支付風險和資產流動性風險。
2 抓好資金流程管理，實現資金良性循環。為保證資金滿負荷高速運轉，財務管理部門要對企業資金按照“統一計劃、統一調度、統一結算、統一借貸”的原則，加強對內部單位資金的統一集中管理，提高資金使用效率，防范金融風險。
3 健全企業內部管理制度。首先要通過制定示范性內部財務管理辦法主動幫助、指導企業建立健全財務制度，使財務人員有章可循；其次要把好制度訂立時的審查備案關，嚴格手續，使企業的資金運用更加科學合理；最后，還要加強企業對內部管理制度執行情況的檢查、監督，促使企業不斷完善并認真執行。
4 做好分析工作是加強資金管理的基礎。企業財務分析主要是以企業財務報表上反映的諸項指標為依據，對企業的經營業績和資金狀況進行分析和評價。他一方面是對企業過去已完成的經營活動的總結，使人們能更加全面地認清企業現實的經營狀況，而更重要的一方面是可以幫助企業管理者更有根據的預測企業的未來狀況。因此，做好財務分析工作是加強資金管理的基礎。企業財務人員在對企業的諸項經濟指標進行分析評價，時常要運用一定的技術方法，而且必須結合企業各方面的實際情況進行綜合分析與評價，才能使企業的經營信息得到有效的反饋，從而使企業管理者可以通過財務分析總結經驗教訓，并對企業未來的生產經營活動作出正確、有效的預測。
總之，企業要牢固樹立財務管理的觀念，重視資金的管理，真正把資金視為維護企業的生命線，講求資金的使用效果，讓每位職工都認識到財務管理的重要性。企業領導者應重視財務管理，懂得財務管理抓財務管理，把有限的資金合理地用的生產中去，實現企業資金的良性循環，保證生產的正常進行。只有加強資金管理，做好財會工作，才能促使企業經濟效益的提高，從而產生更大規模的資金并投入生產。因此，要想使企業健康快速地發展，就必須加強企業對資金的管理，否則，即使有雄厚的資金也只能是無用武之地。只有加強資金管理，使之運轉自如，才能充分發揮其在企業中的血液作用，才能更好地促進企業的健康發展。
房地產企業的資金管理論文范文第5篇
摘要：在日益復雜的市場環境下，企業必須提高綜合競爭力，強化市場戰略。資金預算管理作為一種系統化、戰略化的管理工作，有利于提高企業管理效率，對企業而言具有重要意義。因此，本文首先解釋了資金預算管理對企業的意義，并就目前企業資金預算管理所存在的問題進行了探析，對企業資金預算管理提出了相應的優化策略，希望有助于增強企業可持續發展能力。
關鍵詞：企業;資金預算管理;意義;問題;對策
一、資金預算管理對企業的意義
資金預算管理，簡單理解即是全方位對企業的資金進行多角度的預算管理，最大的保證對企業各種經費進行合理科學的規劃和使用，對企業內部各種資源進行有效協.調，對內外資金進行有效管理。這對企業來說，資金預算管理對企業的生產、配送、市場調研等環節都具有重要意義，無論是明確市場目標，或是企業內部協作、資金合理分配以及實際工作對比分析等都具有重要的作用，能使企業更加有效地達到預期目標，實現企業發展戰略，促進企業的長遠發展。
1.明確企業發展目標，資金預算管理能通過數字化數據來準確計算企業近期工作目標，明確企業內部各部門的工作目標，這使企業運轉更加流暢，員工工作更有動力，能極大地提高工作效率，使計劃中的工作執行起來更符合預期目標。
2.資金預算管理有助于企業各部門建立合作機制，資金預算管理要求各部門之間的資源能有效利用，打通一個企業內部的溝通通道，使預算工作能夠有計劃的完成。它有利于各部門、員工對自己工作內容的把握，使各部門圍繞工作目標緊密團結一致，幫助企業更好的達成戰略計劃。
3.合理調動企業資金及內部資源。通過資金預算管理制度對企業每一項業務所需要的資金和資源進行規劃，能避免企業財政支出出現一些問題，保證企業業務的順利進行。此外，對資源的合理調配也有利于當企業某項業務出現問題時，能及時采取相應措施進行處理。
4.資金預算管理有助于將預算工作與實際支出進行客觀的分析對比，更能有效判斷一項工作的完成度，了解到一些容易被忽視的問題，通過這種預算管理及分析，能有效改善企業對市場變化反應不足的狀況。
二、企業資金預算管理存在的問題
（一）預算管理編制呆板，模式框架不知變通
盡管很多企業建立了資金預算管理體制，但實際而言財務部門在執行資金預算管理時的行為模式比較固定，操作不夠靈活。一般來說，在進行資金預算管理時，是以“年”為周期，通過企業領導層協商討論，在第一季度或上半年對全年的預算管理進行編制，并于同年的年底進行確定，可也正是因為如此，才使資金預算執行缺乏一定的靈活性。眾所周知，在如今經濟浮動變化較大及市場競爭環境激烈的大環境下，長達一年的預算編制會使執行難度大大提高，而且對于預算編制工作來說，其不確定因素也大大增加，更可能受到多方面因素的影響使預算執行發生各種變動，而變動后，年度預算編制往往會趕不上其變化并來不及調整，同時過多的調整可能使預算編制偏離原有的工作目標和企業發展戰略。
（二）資金預算編制的方法較為固定
通常而言，在制定預算編制時會對企業歷年來的數據進行統計分析，或是由企業管理層直接制定，這種預算編制方法雖然比較省力，但是依然缺乏合理性，沒有對企業目標市場進行一個深層次的調查了解和分析，僅僅是利用企業內部數據而忽視了外部市場環境的變化可能導致企業資金預算編制缺少實際意義，無論是過高的預算還是過低的預算都不利于企業發展，都是超脫實際的。此外，根據較為固定的企業內部數據分析法制定的預算編制也沒有對各部門的實際工作進行溝通了解，從而使編制內容脫離具體執行，單純地從數字上追求經濟效益，最終導致資金預算編制方案與企業戰略計劃不符。
（三）資金預算目標執行缺少穩定性
無論資金預算編制有多完善、細致，我們都會發現在實際工作中，總有一些突發事件使預算執行目標在執行的過程中偏離原有的方向。企業的資金預算目標一般會與績效指標相關聯，而績效指標的數據化使每一項工作都變成了可以用數字衡量的標準，但實際上這并不可靠?？冃е笜舜_實是很重要的量化尺度，但不是唯一?，F實中很多工作都充滿未知性，這些是無法通過數據來計算的，許多企業及其部門為了績效考核達成相應的績效目標，會采取一些措施來提高績效數據，但這種措施往往是短期的，而不是一種長期手段，如不同的業務組長會有自己不同的方法，這些方法都對績效有一定的影響，可能是好的，也可能是壞的，但重要的是這些短期措施往往會影響資金預算執行過程，導致資金預算執行過程缺少穩定性，因此這對企業發展會產生一定影響，不利于企業資金預算目標的執行。
三、企業資金預算管理的優化策略
（一）完善企業資金預算管理制度
資金預算管理工作的開展是基于資金預算管理制度的規范，一套完善的規章制度、流程可以使工作的執行更加流暢。因此，資金預算管理工作的實施首要前提是具有一套科學合理的管理制度。管理制度分為兩大塊，一是資金預算管理制度，二是與資金預算管理相匹配的企業內部管理制度。我們要根據企業實際情況，依照企業相關章程來對資金預算管理的編制、預算目標、最終預算指標、預算執行流程、預算相關部門的工作職責、原則等進行明確的規定，從而讓整個企業財務管理工作過程更加規劃、效率更高，財務賬務也更加清晰明了。同時，企業在完善資金預算管理制度之后，也要注意對企業內部控制進行完善，給資金預算管理一片生存的土壤。
（二）改進資金預算管理方式
目前，市場上大多企業資金預算管理采用的是滾動預算，即在預算時考慮計劃中的變化，大致而言，即在制定資金預算編制時，對年度預算較為靠前的月份預算目標制定通常比較詳細，而比較靠后的月份預算目標比較保守。在這種預算編制下，我們可以通過前期的預算編制執行情況來對后期預算編制進行合理的調整，在年度計劃落實推進下，我們甚至可以對年度預算編制后期計劃分解得更為詳細，把相關指標詳細的分解到月度。通過這樣一種資金預算方法可以有效地應對財務發生變化時而產生的不利局.面。同時，也有利于企業資金預算及時跟進業務實際情況，保障企業戰略計劃的實施，也有利于各部門更加有效地完成既定計劃。
（三）合理制定一套完善的資金預算績效指標體系一套合理的資金預算績效指標體系，是提升企業績效的有效手段。必須將資金預算管理細化到每一名員工身上，將資金預算目標合理的置人績效管理考核中去。無論是通過獎金或是相關評分考核等，必須將資金預算管理目標與企業員工的利益掛鉤，資金預算管理不是僅僅依靠企業管理層，而是需要企業所有員工參與進來，達到企業全員預算管理的高度。把業績效率、業績成果、預算目標的數據加以對比，科學制定企業的公司預算、投資計劃。落實好資金預算管理的考核監督，把握好資金預算管理的最后一道關卡，從而使資金預算管理形成一套完善的體系。此外，明確企業各部門和個人的責任機制，權力對應著責任，要實現權力與責任的有機結合。
四、結語
資金預算管理能有效地把控整個企業，對企業發展具有十分重要的作用，建立一套符合自身的資金預算管理制.度是每一個企業必須面對的事情。通過本文的分析希望有助于企業更好地開展資金預算管理工作。
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作者簡介：
藍建容，南微醫學科技股份有限公司，江蘇南京。
房地產企業的資金管理論文范文第6篇
摘要：近年來，隨著社會主義市場經濟體制的不斷完善，為我國企業的進一步發展帶來了巨大的機遇。企業的競爭力也逐漸增強，在這一大環境下，很多企業為了提升自身的競爭力以及經濟效益紛紛選擇了合并和重組方式。與此同時，企業的合并重組也為企業內部的財務管理進一步提高了要求。如何轉變以往財務管理的模式并更好的將預算管理進行落實是當前我國企業財務管理人員所要面臨的主要問題。鑒于此，文章著重分析研究了當前我國企業合并重組后財務管理的現狀，并有針對性地提出了幾點優化策略，旨在為我國企業的蓬勃發展提供幫助。
關鍵詞：企業合并；財務管理；問題；對策
隨著我國市場經濟的不斷蓬勃發展，越來越多的企業逐漸興起，為市場經濟注入了新的活力。同行業中激烈的競爭不僅為合并和重組的企業發展帶來一定的動力，也帶來了一定的挑戰。為了更好的適應當前經濟市場的發展，很多企業選擇了合并重組來擴大生產經營規模，實現利益最大化。但在合并重組時常常會面臨財務管理方面的問題。若是不對財務管理所暴露的問題進行及時解決，很容易制約公司的整體進程，從而不利于企業合并重組初衷的實現。因此，提升企業合并后的財務管理水平勢在必行。
一、企業合并重組的概述
當前我國新興的中小型企業數量逐漸增多，為我國市場經濟的發展注入了新的活力。在這一機遇下，我國社會主義市場經濟呈現一片繁榮的景象。但是，我國部分企業的生產經營卻面臨著一定的問題，同行業的競爭壓力逐漸增大使得一些中規中矩的企業陷入了發展的困境，為了更好的擺脫該困境并提升自身的經濟效益，越來越多的企業進行了合并重組。企業合并主要是由兩個或者兩個以上的企業依據公司法的具體規定簽署相關的合并協議，從而將多家企業的財產轉變成為一家企業的財產，合并后的企業也只有一個法人。與此同時，在進行企業合并重組時，僅需征求當事人的意愿即可進行合并，但必須要簽訂企業合并重組的協議，才能具有法律效應。因此，對于企業合并的國際準則來講，分為吸收合并、創立合并、控股合并等多種合并方式。當事人可以根據本企業的實際發展情況選擇適合自己的合并方式，從而進行企業重組，在最大程度上提升企業的整體經濟效益。
二、當前我國企業并購的分類
當前我國企業在進行合并重組時 主要分為兼并和收購兩種方式，這兩種方式都是基于雙方法人自愿的基礎上進行企業合并的。無論是兼并還是收購都是企業進行資本運作并實現利益最大化的主要措施。對于企業的并購還可以進行以下三種分類，首先是橫向并購。橫向并購主要是生產經營相同（或相似）產品或生產工藝相近的企業之間的并購，實質上是競爭對手之間的合并，以此來消除競爭，提升經濟效益，從而在一定程度上提升產品的整體生產規模，并促進企業的蓬勃發展。其次是縱向并購?？v向并購指的是與企業的供應商或客戶的合并，即優勢企業將與本企業生產經營具有上下游關系的生產、營銷企業并購過來，從而形成縱向生產一體化?？v向并購實質上是處于同一種產品不同生產經營階段的企業間的并購，并購雙方往往是原材料供應者或產品購買者，對彼此的生產經營狀況比較熟悉，有利于并購后的整合，更好地實現企業利益最大化。最后是混合合并模式?；旌喜①徥侵讣确歉偁帉κ钟址乾F實中或潛在的客戶或供應商企業之間的并購，如一家企業為擴大經營范圍而對相關產業的企業進行并購，或為擴大市場領域而對尚未滲透的地區與本企業生產相同（相近）產品的企業進行并購，或對生產經營與本企業毫無關聯的企業進行并購。所以，混合并購往往導致多元化經營。
三、當前我國會計制度對企業合并重組的政策解讀
為了更好地解決企業合并重組的問題，我國會計制度對此進行了調整，并取消了比例合并法。首先，會計制度對企業合并的政策準則充分考慮了聯合控制中的合營企業并不符合企業合并重組的要求，因此在新的會計制度中取消了合并比例法。其次，我國會計制度對合并財務報表的種類進行進一步的完善，合并重組的企業財務報表更需要完善獨立企業的合并資產負債表、利潤表，利潤分配表，以及現金流量表，這樣才能有效彌補現行財務管理報表中的理論缺失，從而為我國企業的合并重組中的財務整合以及財務報表等問題提供一定的理論支持，并從根本上提升合并重組后企業的經濟效益。最后，我國會計法對于企業合并重組后的暫行規定明確，需要少數股東權益的列報，所合并企業中的子企業資產負債的詳細情況需要根據股本的實際情況而確定。除此之外，子企業管理者的權益不應屬于母企業的份額，而是需要被仿作非控制權益進行處理，這樣才能保證企業合并以及重組后不會由于財務報表以及股東權益等問題出現歧義。
四、企業合并時所暴露的財務管理局限性分析
為了更好地適應當前我國市場經濟的發展，很多企業進行了企業重組合并以此來降低企業之間的競爭力，從而更好的實現企業利益的最大化。企業之間進行合并和重組也是當前我國企業經營發展中較為常見的一種資本運轉方式，但是，當前我國大多數企業為了追求更多的經濟效益而將更多的注意力轉向對生產規模的擴大以及對產品生產的重視，卻在一定程度上忽視了企業合并后的財務管理整合。因此，不少企業在合并重組后的財務整合中存在如下幾點問題。首先，合并后的企業忽略了企業核心競爭力的提升和發展，很多企業都是為了提升經濟效益并加強核心競爭力的這一目標進行合并的，但在合并過后卻忘了之前的初衷，企業的核心競爭力是企業發展中的靈魂，也是提升企業經濟效益和競爭力的重中之重，但是很多企業在合并重組后尚未對內部財務管理進行整合，導致在實際的生產經營中會遇到財務方面的問題，例如，重組后企業內部資金在進行子公司資金劃分時經常出現因資金劃分的不合理而產生分歧，從而不利于合并后企業的經濟發展以及企業核心競爭力的提升。其次，企業在進行合并和重組時企業內部的財務管理會出現資本結構不合理的現象。由于部分企業內部的財務整合力度不足會使得經濟效益獲取的實力大大減弱，從而不利于企業整體的經營與發展，也不利于在同行業的競爭中站穩腳跟。最后，企業在進行合并時，企業合并財務報表存在一定的局限性，合并后的財務報表并不能適應合并后企業的整體發展，除此之外，在對財務報表進行合并的抵消分錄時會導致信息不對稱，甚至做出錯誤的財務決策，給企業帶來不必要的損失，從而影響企業內部財務整合效果，更有礙企業進一步實現利益的最大化。
五、企業合并重組后對于財務管理的幾點優化策略
（一）整合原有的財務管理制度
企業合并重組后為了在最大程度上提升自身的經濟效益，并更好的擴大生產規模，合并后的企業需要整合原有各單位的財務管理制度。首先，企業領導者需要對被合并的企業以往的生產經營情況進行調查了解，從而根據企業重組后的實際情況制定合理的企業未來發展規劃戰略，形成全新的企業內部財務管理制度。所制定的財務管理制度需要符合被合并企業對財務管理的所有需求標準，從而保證企業內部財務管理目標具有一致性，以此來提升企業員工的工作積極性。其次，企業在進行合并重組后，其領導人需要對企業內部的決策權進行合理的劃分，不僅要保證母公司具有一定的領導能力，還要賦予子公司一定的權利，從而提升子公司的生產經營積極性，這樣才能更好的保證重組后的企業實行正常的發展，并達到預期的目標。在對決策權力進行劃分時，需要考慮到財務決策的分散程度，要保證處于一個正常的范圍，否則過高或是過低都不利于母子公司的共存和經濟提升。再次，企業領導者需要對企業內部員工進行人事制度、授權批準等方面的管控，不僅要規范財務管理內部員工的工作行為，從而提升其工作效率，更要提升內部財務管理人員業務水平，以此來更好的加強企業的核心競爭力。最后，整合原有財務管理制度，推進財務管理制度體系建設，進行財務風險識別，確保風險可控。財務管理制度體系建設為企業并購整合提供堅實的保障，為此，整合階段重點需要將風險最小化，提升財務內控管理水平。在風險方面，需要重點關注如下方面：一是資金管理風險，如是否存在不相容崗位未分離現象，是否賬戶存在大量的閑置資金或賬戶未納入管理范疇以及小金庫現象等；二是關注納稅風險，如關聯交易定價風險，是否正常納稅等；三是資產管理風險，如固定資產、存貨是否賬實相符，財產保險是否足額投保等情況，往來款項是否存在壞賬風險等。
（二）落實財務預算管理
企業在進行合并重組后，為了實現利益的最大化并進一步擴大生產規模，不僅要對原有的財務管理制度進行完善，更要將財務預算管理進行有效落實，合并后的企業急需制定切實可行的企業未來戰略目標，并對此投入一定的資金支持，這時便需要充分發揮全面預算管理的作用，不僅要保證資金的合理優化支配，更要保證企業在對生產項目進行投資時，要保證資金達到預算管理的預期。與此同時，在具體落實企業全面預算管理時，要對合并后企業的未來發展情況進行合理且科學的預測，并將企業未來所獲得的目標利潤計入預算管理的整體目標中，從而更好地制定企業未來發展的詳細規劃。除此之外，需要提升企業的預算管理人員的業務水平以及綜合能力，要對原有的預算管理人員進行專業技能知識培訓，同時要引進西方發達國家先進的預算管理方式和理念來更好的提升企業與預算人員的整體專業能力和創新能力，打造一支具有極強專業性的優秀預算管理團隊，滿足企業合并重組后的管理需要。同時，還需要加強對預算資金管理過程控制，提高制度執行力。并且要科學合理地編制資金預算，強化資金預算的執行、調控及考核。從而使全面預算管理為企業財務管理提供有力的支持。
（三）完善財務集中管理機制
在整合原有的財務管理制度，并對企業的全面預算管理進行具體落實之后，企業整體財務管理水平已經得到了一定程度上的提升，在這時為了進一步的加強企業的財務綜合管理能力，并提升母公司的財務決策權，便要完善財務集中管理機制，建立財務管理系統，并不斷進行完善。要選派專業的有經驗的財務管理人員將企業的預算管理、資產管理以及財務管理進行整合，更好地提升合并后企業的經濟效益并保證企業的規范運行，從而在同行業激烈的競爭中脫穎而出。首先，在建立企業財務管理機制并完善總賬管理系統，便于更好的提升財務管理的水平，從而加強母公司對子公司總賬目的管理，也有利于對子公司的階段性賬目進行監督，從而保證企業的平穩運行。其次，在建立財務管理的集中系統時需要建立和完善應收應付管理系統，并對子公司的生產經營項目的應收應付款項進行及時的了解，從而避免一些子公司為了提升自身的經濟效益而偽造虛假賬目的事情發生。除此之外，還要對子公司與母公司的財務進行統一核算，有條件的企業，充分利用先進的集團財務核算軟件，統一財務核算口徑，統一財務報表，在此基礎上增強財務信息的一致性和可比性，便于分析決策，增強企業財務管理能力，從而更好的提升企業的核心競爭力。
總而言之，為了更好的適應當前市場經濟的發展，我國進行合并重組的企業需要找到適合企業發展的財務管理模式，并對新企業進行統一的財務管理，以此來提升重組后企業的經濟效益，從而提升在同行業中的競爭力。因此，在進行企業財務管理優化時需要轉變以往的財務管理制度并將財務預算管理進行落實，更要完善財務集中機制，從而提升整體的財務管理水平，并更好的實現企業經濟效益與社會經濟效益的統一。
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（作者單位：北京億客隆商業公司）