第一篇：商業地產項目運營
某商業地產項目運營診斷報告
郁森國際購物中心運營診斷報告—項目目概況
項目概述 “郁森國際”位于水秀城市花園四期南側，在整個城市花園布局中居中心位置，總建面積7萬平方米，其中南公建5萬平方米，北公建2萬平方米。 “郁森國際”規劃包括大型超市,百貨服飾，鄰里中心，娛樂天地，運動商城，美食廣場，風情主題街等。
南公建各樓層功能定位如下： 地下一層：大型超市
地上一層：大型超市、閑趣小百貨、鄰里中心 主題風情街、商場中庭
地上二層：品茶室、休閑水吧、特色專賣區
地上三層：康體健身館、流行飾品屋、大型娛樂廣場 休閑運動城、親子樂園
地上四層：美食廣場、主題餐廳
1、主題餐廳2
郁森國際購物中心于2008年1月6日開業，目前招商情況與項目預期存在差距。
郁森國際購物中心運營診斷報告—項目SWOT分析 項目SWOT分析
優優勢勢分分析析 1. 規模：郁森國際購物中心的整體規模在我市居前列，比較容易形成規模效應。本項目在占地面積、建筑面積方面，都有獨到優勢，依托福山新城區轉移的發展機遇，從長遠看郁森國際購物中心發展潛力巨大。
2. 位置：地處福山區，為芝罘區、煙臺經濟技術開發區、福山區三區交界之處。雄據通往芝罘區、煙臺經濟技術開發區、蓬萊市的咽喉要地。紅旗路隧道全線貫通，8分鐘可直抵市中心。
3. 政府政策：本項目無論在占地、建筑面積還是在投資等等方面，都是福山及至煙臺市規模較大商業地產項目。在《煙臺市城市發展規劃》中，已明確提出“打造以郁森國際購物中心為代表的福山商圈”。煙臺市、福山區兩級政府在各方面都給予了很大的政策支持。對于本項目，這也是很重要的一個賣點
4. 商業功能：本項目共有五層空間可利用，每層面積大，分割容易，在使用方面是其他同類產品難以比擬的。靈活的空間設計為項目運作提供了較大的自由度。
5. 交通：本項目位置地處天府商業街中心，四周路面開闊，道路兩端均
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可于交通干線相對接。目前，正在運作市內公交車開通至水秀購物中心事宜，線路開通后交通會變得更加方便。
6.綠化和環境：政府已計劃對天府街進行整體改造，改造后路面將更加寬闊，同時會擁有更多的綠地，郁森國際購物中心周圍的景觀將變得更加優美。
7.配套：水電及其他配套設施完善，有人行直梯2部，自動扶梯4部，觀光梯2部，樓梯14部。主通道寬度4.5米，次通道2.5米。有免費停車場及地下停車場，解除業主后顧之憂。
8.物業：郁森國際購物中心物業由天府威格斯商業經營管理有限公司全
程打理，該物業公司由煙臺市福山天府房地開發有限公司與威格斯物業顧問(上海)有限公司聯合成立，集中雙方公司之優勢，是當地品牌與國際品牌的戰略結合，將為業主營造高檔、統
一、規范、舒適之購物中心。
9.裝修：外部裝修豪華、大氣，內部裝修簡約、美觀，充分考慮到業主需求，使業主既可以直接入住，也可根據各自需求進行重新裝飾與布局。
10.升值空間：以天府商業街為核的福山商圈日益發展成熟，郁森國際購物中心必將寸土寸多，升值空間巨大。
劣劣勢勢分分析析 煙臺中智企業管理咨詢有限公司
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1. 項目規劃預期與市場環境存在差距。項目基本定位是不存在問題的，體現出決策者的戰略前瞻意識，但作為一個戰略性的決策，應因地制宜，因時制宜，分布推進，穩步實施，不能急于求成，一蹴而就，否則便會欲速則不達。以本項目為例，在市場環境尚不成熟的情況下，便急于打出精品百貨、高端品牌的賣點，其效果可想而知。
2. 目標消費者定位混亂。整個項目是按業態分布進行定位的，市場定位是全年齡段、全客層的家庭式購物、休閑消費，兼顧旅游者的觀光消費。而實際上，定位過寬相當于無定位，郁森國際購物中心的定位過于籠統，甚至存在矛盾，比如二層定位是精品百貨，其消費群體應是有較高購買力人群，而其它樓層又面向青年人及普通大眾。
3. 樓層整體功能布局及各樓層內部功能布局不盡合理。表現在：整體功能劃分及各樓層內部功能界定不清晰，沒有充分顧及消費者的消費心理及消費習慣。而做為一個一站式購物、娛樂及餐飲中心，如果連消費者都感覺“亂”，足以說明在功能設計上是存在問題的。
4. 沒有建立清晰、高效的商業運營模式。商業地產項目要想取得成功，必須以商業思維作為主導，建立一套具有核心競爭力的商業運營模式，這種模式必須基于項目本身實際而產生，不能生搬硬套。
5. 缺少一支分工明確、各負其責的商業運營團隊。一個成功的商業運營團隊必須做到熟練操作品牌營造、商場營運、策劃推廣、商鋪管理、租賃管理、工程技術、物業管理、資金運作、信息系統、法律事務、人力資源等多方面的核心業務。
6. 推廣工作不力，市場啟動有難度，影響業主信心。對于任何一個項目，
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7. 如果前期缺乏有力的推廣，都是很難匯聚人氣的，而對于商家來說，短期內不賺錢是可以理解的，但如果超過半年仍不賺錢，他們就會離開會考慮離開。
8. 交通問題。交通問題包括兩部份：一是市內公交線路，必須確保兩條以下公交線路能夠到達，否則站在消費者角度考慮，是很難被接受的;二是地下停車場必須方便停車，且進出空間要足夠寬闊，因為停車問題現已成為許多消費者關注的重要問題之一。
9. 缺乏“統一性”。目前，在郁森國際購物中心，基本上感受不到“統一性”帶來的視覺沖擊以及由此產生的心理認同。而對于一個商業項目來說，由內及處的“統一性”是彰顯商業定位及綜合實力的重要手段。
機機會會分分析析
1.福山舊城區、福山高新技術產業區和煙臺市開發區三足鼎立，郁森國際購物中心位居核心，這一有利商業布局將給郁森國際帶來強有力的消費支撐。
2.郁森國際購物中心周圍的中高檔小區住戶是郁森國際重要的目標客戶群，隨著他們的不斷入住，郁森國際的核心商圈日益形成。
3.隨著經濟的快速發展，市民生活水平不斷提高，閑暇時間也不斷增多，一家老少在郁森國際聚會，孩子到屬于自己的兒童樂園中去玩，年青人去尋找適合自己的文化休閑娛樂活動，家庭主婦們可以去購物或健身美容，男士們則可以去娛樂或交際場所輕松一下，各得其所，各得其樂，
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這種將吃、喝、玩、樂、購等元素融合為一體的消費模式將會越來越受到歡迎。
4.隨著中國奢侈品消費逐年升溫，帶動起中高收入階層對于奢侈品消費的強烈需求。部分國際頂級奢侈品牌進駐郁森國際后，依托有力的品牌推廣及靈活的價格策略，相信一定能夠引爆這一需求點。
5.煙臺有著豐富的旅游資源，福山也正在逐步加大旅游開發力度，而郁森國際集餐飲、娛樂、購物、旅游和文化等于一體，相信在吸引流動消費客戶的同時，其自身也會開發成當地旅游的一大亮點。
威威脅脅分分析析
1.煙臺市民已形成相對穩定的購物習慣。目前，煙臺市民購物地點高度集中在南大街及附近商業街，引導市民改變消費習慣需要經歷一段相對艱難的市場培育期。
2.煙臺市商業地產開發升溫，新開發及正在開發的商業地產勢必加入到分割市場空間行列，成為郁森國際強有力的競爭者。萊山區七月開業的佳世客以及市中心在建的陽光100商業地產都是郁森國際的直接競爭者。
3.政府規劃將天府街建成商業街，即將在商業街上建成的商業單體一方面會凝聚人氣，有利于整體商圈的形成，另一方面，個性化的商業單體也會對郁森國際消費群產生分流的負效應，以“替代品”身份與郁森國際瓜分市場。
4.作為郁森國際的最核心商圈，福山地區居民整體收入水平不高，消費不
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活躍，市場培育期將會比較長。
郁森國際購物中心運營診斷報告—項目目建議 項目建議
1.要具有魅力和獨特性
定位是商業房地產的脊梁骨，沒有主題定位的商業房地產就好比人沒有了魂。商業的成功與否并不是通過規模多大來衡量的，即它成功的關鍵并不在于讓消費者感覺“有多大”，而是要讓這一多業態的綜合體體現出鮮明的“定位”和獨特的魅力。
商業房地產模式定位模型包括三部份內容：做什么?如何做?在哪里做?對于郁森國際購物中心來說，已不涉及在哪里做的問題了，當務之急是首先要確定做什么和怎么做。主題定位是為了創造產品的差異化。有了鮮明主題定位的房地產，才能起到三方面積極的作用。一是可以了解自己的特色和項目鮮明地個性，將自己和眾多商業房地產區分開來。二是才能起到聚眾效果。三是鎖定目標消費群體。功能組合定位也稱為“綜合性定位”。綜合性定位是指融合多種功能業態，以一站式服務為顧客創造方便的策略。商業房地產的功能定位的其中一個重要原則就是“錯位經營，優勢互補”，使商業房地產中的幾個功能模塊產生協同效應，而不是幾個功能模塊的簡單壘加。
2.對目標消費者進行清晰定位
目標消費者定位要解決的問題為：在研究消費者購買能力、年齡結
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構、性別比例、職業特征、分布區域、消費偏好、消費習慣、消費動機、消費傾向、消費潛力等的基礎上，按分類特征，確定消費者構成。特別要解決兩大問題：一是清晰界定主體消費者;二是清晰界定第一商圈。主體消費者可理解為60%的消費者，這部份消費者來自哪里?這是目標消費者定位首先要解決的問題，也是項目后期成功經營的最根本的前提。主體消費者判斷失誤，將直接導致項目的巨大風險;第一商圈可理解為60%的消費者來自這一區域，第一商圈定界定不準，同樣會導致項目運作出現較大問題。
3.對各樓層業態布局進行科學分配與調整
地下一層至地上四層，每層基本功能定位是什么，每層內部業態如何細分，這種功能定位及細分方式是否符合整體的主體定位，是否符合消費者消費習慣。在業態布局方面，有兩點值得予以關注：
? 盡可能引進符合項目地實際需要的新業態，以造成對原有業態的強烈沖擊，顛覆舊有商業格局;同時，所確定的業態必須有足夠大的規模，形成規模上的強勢地位，將項目打造成新的商業中心;
? 要有主流業態和核心店，保證項目開業后對周邊商業物業形成競爭態勢，銷售力強，以吸引人氣，積聚商氣;但又強調多業態經營，以使各業態之間優勢互補，降低整體經營成本，提高利潤率，預防風險。
4. 重視控制高中低檔品牌的比例
即使在北京、上海這樣一線城市的消費者中，重視高端品牌的消費者比例也是很少的，所以作為一個超級大型商業設施，相對高端的品牌，引入的比例要進行控制，應當更加重視實惠、質量以及服務。同時贏得
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高端消費者的青睞也需要時間。如果一味追求高檔，將會導致人氣極低。為此，一是項目品牌的業態分布要全，能滿足消費者一站式消費的需要;二是高、中檔次的品牌相結合，價格定位適當地考慮消費者的實際消費能力。
具體到郁森國際這一項目，建立摒棄“高端品牌”，引入outlets。奧特萊斯是專門銷售名牌過季、下架、斷碼商品的商店組合，折扣可以低至七折以下，被稱為“品牌廠家直銷購物中心”。美國的奧特萊斯購物中心一般位于市郊。值得一提的是，美國奧特萊斯絕大多數商品屬于品質一流的當季商品，斷碼、過季商品僅占整個奧特萊斯商品的15%以下。 奧特萊斯能在遠離城市的地帶吸引大量的顧客群體，必定有它獨特的優勢。奧特萊斯的優勢之一是名牌商品。奧特萊斯的商品多是名牌下架商品、過季商品及斷碼商品。這些全新商品，由高檔專賣店或商場下架后直接轉到奧特萊斯銷售。奧特萊斯的另一個優勢是購物環境。每一個奧特萊斯中心的購物面積都很大，以美國為例，奧特萊斯中心的面積由一萬平方米到十幾萬平方米都有。而每一個購物中心都有自己的特點和環境，有配套的服務設計和便捷的交通，因此成為人們購物休閑的理想場所。奧特萊斯最大的優勢是令人心動的商品價格，奧特萊斯的商品與市中心的百貨商場比較，同樣的商品在價格上普遍低60%，甚至更多。
奧特萊斯之所以受到如此熱捧，主要原因是由于它的良好的市場表現和廣闊的市場空間。以北京燕莎奧特萊斯為例，該店于2002年開業，目前營業額已經從最初的3億元發展到2006年的94億元，效益增長率高達40%，日均客流量達三萬人次。而且，北京燕莎奧特萊斯選址于典型的非傳統商業區域，開業時周邊還沒有住宅，人煙稀少，但就是在這種位置，奧特萊斯展現出了旺盛的生命力。因此，奧特萊斯在整體表現平平的現有商業中，由于其新穎性、輻射力、盈利性而散發出惹眼的光環，受到市場的熱捧是情理中的事。
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5. 建立自身的商業模式。
說到底，商業模式就是關于做什么，如何做，怎樣賺錢的問題，其實質是一種創新形式。它包括：
價值主張：能給消費者提供何種價值(包括價格、方便性、購物環境、服務質量、全新體驗等)。
消費者目標群體：公司所瞄準的消費者群體。 分銷渠道：如何開拓市場。
客戶關系：公司同其消費者群體之間所建立的聯系。 價值配置：資源和活動的配置。
核心能力：公司執行其商業模式所需的能力和資格。
合作伙伴網絡：公司同其他公司之間為有效地提供價值并實現其商業化而形成的合作關系網絡。
6. 變招商為選商
招商是一個過程，是商業地產的一種手法、形式，選商才是真正的結果，怎么選擇你需要的品牌、經營商家，符合你之前制訂的商業規劃、商業定位，這是一個核心。片面把招商交給中介，自己不管，忽略運營團隊的介入，這是很多開發商存在的問題。這也就是說，如果無視整體定位，僅僅為了招商而招商，則雖可能帶來一時的繁榮，但從長遠看，勢必對項目的長遠發展造成致命影響。
7. 推廣運營
推廣運營同樣是商業房地產項目運作的關鍵環節，能否系統做好推廣運營工作，在很大程度上決定著整個項目的成敗。要根據項目整體定
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位、消費者定位和本地媒體特點，選擇推出高效適用推廣運營手法，通過系統化的包裝提升項目品牌知名度及品牌價值，通過市場無形的手提升商業地產價值，拓展商業機會。
8.機構設置
根據商業地產項目較成熟的機構設置模式，一般設一個總經理，下面分四個部門：一個部門是營銷業務部門，通常包含選商、招商、策劃推廣以及客戶管理工作等;一個工程技術部門，這是保障日常的機電設備的運營，照明系統、空調系統，交通組織系統等等的正常運營，以及商鋪的裝修管理等等;一個安全管理部門，負責保安、消防和衛生保潔工作;一個后勤財務部門。
9.統一管理，統一形象
商業地產項目一定要統一運營管理，整合營商資源。包括統一形象、統一視覺系統(VIS);統一招商品牌的審核管理，統一完善租約管理;統一經營主題;統一業態規劃，統一商品布局;統一策劃;統一物業管理;統一進行建筑空間環境管理與設備設施的維護保養;統一指導、協調、監督商戶經營活動;統一咨詢平臺;統一提供服務咨詢。
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第二篇：商業地產運營項目合作計劃書
一、合作背景
鑒于貴方商業項目所需采取運營外包合作，我司就合作計劃框架與貴司進行書面提交。
二、公司介紹
杭州陌晨投資管理公司是一家專業從事商業地全程服務的事業合伙制公司。 主營業務涉及商業地產全案策劃、銷售管理、招商管理、運營管理、資產管理、物業服務等專業領域。
核心事業合伙人由從事商業地產行業的精英組成，是專業面向國內商業地產的實操型團隊，擁有豐富的商業地產全程服務操作經驗和資源，旨在為中國商業地產市場提供高品質、專業、全面且能落地實現的商業資產管理增值服務。
陌晨投資管理業務涉及國內十余個省市，物業服務范圍主要涉及城市綜合體、大型購物中心、主題百貨、專業市場、商業街、步行街、文創園等，管理及服務的商業面積逾百萬平米。
主要服務內容包括投資分析、商業分析調研、專題商業規劃、項目的開發與再開發、銷售管理、招商管理、運營管理、物業服務、消費者市場推廣管理等商業地產一站式服務，幫助開發商操作商業項目、協助投資者收購商業項目，使資產得到穩定持續的增值。
三、操盤案例
1、溫嶺農貿城
服務內容：定位、策劃、銷售、招商
服務時間：2009年-2011年
項目概況：溫嶺農貿城位于溫嶺市萬昌路與開發大道交匯處，與市客運中心相鄰，占地110 畝，地上建筑面積73300平米，地下室面積為10900平米，其中市場建筑面積為53500平米，綜合服務區(十六層)建筑面積為19800平米。 農貿城采用專業場館和特色街相結合的建筑風格，開設本地優質農產品、糧油、副食品、水果、蔬菜、水產、花卉等專業交易場館和南北貨、特色小吃一條街，配套建設信息中心、農產品展示中心、儲藏保鮮中心、農產品檢驗檢測中心、污水污物處理中心、商品配送中心等大型的綜合性市場。
2、紹興瑪格麗特
服務內容：策劃、招商、運營 服務時間：2010年
項目概況：紹興瑪格麗特商業中心位于紹興火車站對面，總建筑面積196800平米，其地上建筑面積為150800平米，地下建筑面積為46000平米，由商、住兩部分組成，其中商業部分90000平米。
瑪格麗特商業中心是以大型零售業為主體，眾多精品店、專賣店為輔助和多功能商業服務設施為配套，集購物、餐飲、娛樂、休閑、商務、文化六大功能為一體的塊狀復合式商業中心。
3、溫州鄰里中心
服務內容：策劃、業態調整、運營 服務時間：2011年
項目概況：溫州鄰里中心位于溫州龍灣區經濟開發區核心商業中心區，占地面積1萬余平米，建筑面積1.8萬余平米，商務辦公物業改商業物業。2002年10月開業，定位開發區鄰里生活中心。
4、溫嶺時代廣場
服務內容：定位、招商、運營 服務時間：2011年
項目概況：溫嶺時代廣場位于溫嶺市萬昌中路1239號，建筑面積40000多平米，是溫嶺市唯一一家集時尚名品、潮流新品、休閑良品的中高檔百貨商場，有樂購超市、KFC、周大福、中國黃金、ONLY、百麗、康奈等品牌。
5、杭州香港城(名鎮天下香港城) 服務內容：定位、策劃、銷售 服務時間：2012年
項目概況：杭州香港城位于杭州三墩板塊，集商業、小戶型公寓、寫字樓等為一體的綜合類主題生活街，總建筑面積約15萬平方米，其中商業項目面積6萬平米。在考慮餐飲、娛樂、超市和其他業態的配比的基礎上，注重體驗式消費、家庭式消費，打造以休閑健身、特色餐飲、美容美體、精品購物、兒童游樂場所為主要業態的三墩首席精品時尚生活街區。
6、杭州江南時代廣場 服務內容：策劃、招商、運營 服務時間：2013年
項目概況：江南時代廣場位于下城區石橋路456號，總建筑面積12萬平方米，是以兒童體驗為特色，集時尚、休閑、購物、娛樂、文化等為一體的主題特色購物中心。
除定位于兒童游樂的爆米花樂園外，江南時代廣場更集聚了眾多品牌體驗館，通過空間設計、互動體驗等方式，充分刺激消費者感官，創造充滿樂趣的購物新體
驗。同時江南時代廣場通過拉大休閑餐飲娛樂業態所占比重，打造特色休閑步行街，并集合主題餐飲廣場、影院、電玩、健身、KTV、SPA館等，盡情享受娛樂生活的精彩紛呈。
7、東陽香港城(金羅馬中央廣場) 服務內容：定位、策劃、銷售 服務時間：2012年-2013年
項目概況：東陽香港城位于東陽市江北區廣福東街上，是目前東陽唯一的城市綜合體，集吃、喝、玩、樂、購、住、游與一體的一站式文化商業航母。項目占地面積4.5萬余平米，總建筑面積約16萬余平米。
8、連云港香港城
服務內容：商業定位、策劃服務 服務時間：2013年
項目概況：連云港香港城位于連云港贛榆縣華中路南與青口河交叉處，是贛榆最繁華的商務中心區。項目占地250畝、建筑面積近50萬㎡，其中商業面積10萬㎡，是集購物、休閑、娛樂、餐飲、文化、旅游、居住、商務等眾多業態于一體的大型城市建筑綜合體和地標性項目。
9、泰尚達生活廣場(文化創意園區)
服務內容：定位調整、業態調整、二次招商、策劃服務、運營 服務時間：2014年
項目概況：泰尚達生活廣場位于杭州筧橋鎮中心，以家庭居民為目標客戶，打造特色餐飲、休閑娛樂、兒童配套為主題的生活商業廣場;滿足居民日常生活需求;
提供舒適的購物環境，提升社區居民生活品質。一站式多功能的業態包括了零售、餐飲、娛樂、文化、運動、辦公等。
四、商務條件
1、項目營運部組織架構
2、運營商務條件
服務內容：以獨特創新的經營理念、策略，為商業品牌注入生機活力，以細膩嚴謹的管理風格培養商業品牌永續運營、發展。
服務費用：人員工資(39500元/月) + 服務利潤(年總租金的3%) 人員組成：營運部5人，市場推廣部1人、信息管理部1人
其它條件：甲方安排食宿;簽定合同時先預支付三個月服務費用中的人員工資。
杭州陌晨投資管理
2014-7-2
第三篇：房地產 項目運營管理方案
顧問訓練營“項目運營管理”問答集
體系篇
1、 項目運營管理的價值是什么?為什么說房地產的項目運營管理不僅限于計劃的管理，而是充當房企“規模發動機利潤監控者”?
一是管目標
根據企業戰略導向下的經營目標實現項目維度的運營目標分解，事前做好目標的嚴格分級和管控，承接經營計劃管理，實現指標的PDCA循環管理;
二是控進度
針對項目總控計劃和關鍵里程碑節點進行嚴格管控，強化協同與防范風險，最終實現開發目標的過程監控，支撐項目快速高效運營;
三是防風險
強化價值鏈前端管控，通過構建投資收益跟蹤體系，在項目重大節點和事件節點進行投資收益跟蹤回顧，最終保證項目運營結束時完成既定目標。
2、 項目運營管理體系包括什么?
答：項目運管管理體系是一個完整的流程體系，包括針對項目的計劃管理，基于報告的會議管理以及項目階段性成果管理。企業規模和發展歷程不同，可以分別選擇完備型體系和簡約型體系。
3、 如何診斷房企業項目運營管理體系?
答：明源五步模型法用于診斷和評估房企運管管控體系是否有效。
a) 體系與戰略的匹配度
b) 運營管理組織的有效性
c) 運管管理制度和流程的可執行性
d) 運營管理體系的落地執行能力
e) 決策的頻率和效果
4、 什么是運營管理體系中的“管一年、看三年”
答：管一年：構建更有彈性的經營計劃管控體系，應需而變，讓開工節奏、銷售計劃等環環相扣，產供銷高度匹配，減少大量資金被存貨和土地占據，規避現金流風險。 看三年：通過經營計劃的管控，能有效保證當年業績的兌現，從長遠來看，通過經營計劃調整開發節奏，有利于保證未來3-5年業績的持續穩定增長。
5、 什么是運營管理的“四級管理體系”?
答：四級計劃管理體系就是將計劃分為：集團關鍵節點、項目主計劃、專項計劃、樓棟施工計劃。四級計劃的管理實質是在傳統的三級計劃管理基礎上進行了進一步優化，抓大放小，合理授權，保障計劃的合理性和科學性;另外一方面，各專業人員與部門能層層聚焦，做好各自的事情。
6、 什么是運營管理的“階段性成果管理體系”?作用是什么?
答：階段性成果是指項目運營管理中階段性工作的“成績”，它以項目全生命周期和職能二個緯度為坐標，設計與各關鍵環節成果模板，同時建立與之相配套的制度與流程，系統構建階段性成果體系。
作用有四個方面：
a) 工作成績的重要衡量指標
b) 實現工作任務的標準化、模板化管理
c) 抓住關鍵產物，實現項目的核心控制
d) 形成成果管理體系，為快速復制、培養復合型人才提供支撐
7、 什么是運管管理的“三級會議體系”?作用是什么?
答：三級會議包括高層會議、基于項目運營的會議、例行會議三個層面。
作用：有效的項目運營會議體系，能提高決策的效率和決策的質量。通過會議時間、參與人員、會議內容、會議目的、會議成果、會議決議、后續跟進處理等環節的標準化管理。
8、 什么是簡約型運營管理體系?
答：針對成長型地產企業設計的運營體系，歸納為1-4-2-2，即1個輕組織，解決集團與區域(項目)的集分權關系(需要掌握一個輕量級運營組織架構圖案例);4級分級計劃(需要掌握各級計劃對應的責任體系);2例會，周例會和月度運營例會;2類考核支撐，即關鍵節點達成考核和部門組織績效考核。
9、 什么是“五步模型法”項目運營管理問診體系?
答：戰略的匹配度;組織有效性;流程可行性;落地執行有效性;決策頻率和效果(雷達圖顯性化診斷)
10、 房產企業構建經營計劃的要點是什么?(管一年)
答：首先計劃要有彈性，即城市布局要有彈性、產品類型和戶型面積要有彈性、產銷節奏要有彈性;其次要編制時要嚴守幾個邊界，即財務邊界、經營邊界、資源邊界;第三是強控三大計劃，即生產計劃(開工管控和現金流流出控制)、銷售計劃(回收現金流和提升去化率)、結轉計劃(交房計劃)
11、 房產企業業績預演的要點是什么?(看三年)
答：步驟一：對現有項目的業績預測，根據現有項目的開發節奏，重點關注“開工、開盤、竣備、交房”等關鍵節點對項目節奏的影響，結合產銷匹配，形成銷售面積、銷售金額、回款金額、交房面積、交房金額核心運營指標?！顿Y源盤點表》、《現有項目未來3年業績預測表》
步驟二：未來投資業績預測。就是結合企業歷史開發經驗，基于投資進度模型對未來三年業績預測。通俗解釋就是“項目開發行為導致未來業績產出模擬”?！锻顿Y進度模型表》
步驟三：企業未來業績推演。最直接的辦法就是將現有項目和未來投資二個部分業績預測值進行疊加，從而得到集團未來3-5年的業績整體預測。但由于未來市場形勢的不確認性，企業家更需要不斷調整開工節奏，同時推演未來業績變化，匹配市場環境變化。
12、 體系篇重點案例龍湖、沿海，具體由講師開課時介紹詳細內容，學員需要將二個企
業的體系特點和最佳實踐記清楚。
權責篇
1、 集團管控模式和項目組織形式的相關基礎理論。(參考張老師的組織管控課程資料)
2、 房產企業集分權的核心是什么?
答：房產企業集分權的核心在于縱向解決總部與城市公司權責邊界，橫向解決各專業部門之間權責邊界，靈活的集團管控模式就在于不同市場、不同時間隨需而變，權變地調整權責邊界與范圍。
3、 房企總部對城市公司放權的前提是什么?
答：放權是一個理性的行為，總部針對城市公司放權，一是要看總部對城市公司的管理研究和沉淀是否到位。放權模式下，總部職能線只是城市公司項目管控的輔助，放權前，總部必須保證城市公司在經營管理上能夠做到自身有效決策與風險控制。因此需要總部在放權前幫助城市公司“建好模型，定好規則”，通過標準化的管理模型與業務規則，讓城市公司普通員工一次性把事情做對。這是前提
放權的第二個前提是看區域的人才與資源匹配度，強調“成熟一個放一個”?？偛?ldquo;建平臺、做監控”，平臺就是統一業務語言，信息共享與集成;監控就是數據留痕，保證放權的同時能實現對城市公司核心業務的監控與預警。
4、 房企總部集權模式下的管控要點是什么?
答：集權(收權)模式下就是將項目運營的關鍵審批權收回集團，做強總部職能線，實現總部投資、成本、營銷、工程、運營和財務的強管控。集權模式下總部與城市公司要做好決策管理的輸入輸出管理。即需要多做關鍵決策CP點，在關鍵業務流程中設臵CP(關鍵控制點)，實現對業務過程和審批過程的要點管控。
5、 為什么說主項計劃是集分權落地的有效載體?
答：項目主項計劃實現了總部與城市公司人與事的管控，通過對主項計劃類工作項進行權責分配和界定，并通過關鍵節點的預警和強控，實現縱向的權責劃分與橫向的專業協同。通過“關鍵事項”“責任部門”“跟蹤考核”實現集分權落地的有效路徑。
6、 如何有效推進集分權的落地和監控?
答：一是控流程，流程主要在于做好集分權的過程控制，對業務過程進行全面管控;二是控會議，會議控強調的是對戰略和經營目標的月度或季度回顧與調整;三是控底線，控底線主要表現為對業務階段性結果數據和成果進行預警和拉閘。
7、 需要掌握的典型案例：
a) 天鴻地產：跨區域開發模式下，權責劃分和集分權沒有固定模式，下放的不同區域
的權限也不一樣。認為集分權就好象是一個坐標軸上來回移動，但企業的核心內容不會放。是“價值鏈管理模型”的一個典型案例。
b) 廣州城建：總部強管控下的項目公司制。廣州本地項目實施總部內的項目職能制，
外地項目及本地大型重點項目由項目公司或城市公司在總部強管控下實施管理。 c) 金科集團：職能式管理模式下的運營管控策略，這種模式對于成長型地產企業規模
化和規范化發展非常具有借鑒意義。特色主要是《目標責任書》的編制與跟蹤管理、極具特色的部門月度計劃管理，職能式月度營運會議、量化考核應用。
d) 卓越集團：績效驅動的項目總控體系，嚴格考核。
計劃篇
1、 計劃管理的基準是什么?對象是什么?基礎是什么?
答：運營管理以流程為基礎，項目管理以計劃為基礎，流程和計劃在項目運管管理中扮演重要角色。項目開發計劃管理的基準是目標，目標界定越清楚，計劃描述越有依據，落地就越有保障。項目開發計劃管理的對象是資源，要考慮和整合各方面資源來實現最初設定的目標。而資源以包括時間、人、財、物等。項目開發計劃的基礎是流程。流程描述給計劃設定了實現的路徑，流程管理直接承接了房企組織管控的要求。
2、 計劃應該如何分級?顆粒度如何?
答：以管理層級的多少界定計劃分級的數量，計劃分級是房企組織管控的一個組成部分，體現的思路是管理聚焦。計劃分級的數量原則上是與管理層級的多少對應起來的。此外應以應流程的成熟度判斷計劃管理的顆粒度。
3、 項目計劃編制時應重點關注哪些內容?
答：清楚政府對項目管理審批程序;各專業分包或者甲供材料未漏項，確認每項工作的合理進場時間;建設工期滿足銷售、交樓的時間要求;確定售樓部、看樓通道、樣板間和園林的完成時間;房企內部工作流程。
4、 四級分級計劃編制的一般流程是什么?
答：四級計劃的編制以項目主項計劃的編制為軸心，主項計劃編制完成后，向上抽取，得到集團關鍵節點計劃，向下擴展，形成項目專項計劃及樓棟施工計劃。主項計劃的編制一般由集團統一定義指導性模板，在項目啟動前編制審批完成。主項計劃主要是圍繞專業線的協同，控制總工期。集團根據管控要求，從主項計劃中抽取集團關鍵節點，作為集團管控的核心環節。各職能線經理在主項計劃指引下，進一步細化本專業的專項計劃。樓棟施工計劃主要由現場工程師在項目“工程專項計劃”的指導下編制每個樓棟的施工計劃。這種從下到下逐級指導的方式確保了計劃緊扣企業的戰略目標，又逐級細化，保證了合理性和科學性。
5、 分級計劃體系下如何有效評價與監控?
答：分級計劃體系下，主要有四種途徑實現對計劃的有效評價與監控。
a) 階段性成果體系：工作的成績，是一種新型管理思路，強調建立不以完事為終點，
而以成果為終點。實現了核心成果的監控與成績的衡量，并且形成知識沉淀。
b) 三維評價：分別由項目負責人、專業線負責人和下游責任人針對工作完成的質量、
進度、專業技術及配合情況進行評價，評價結果決定了下一個節點是否開啟。
c) 三級會議管理體系：即通過高層會議、運營會議和例行會議，監控項目的執行，分
析執行情況，為計劃調整提供決策支撐。
d) 形象進度管理：通過視頻、圖片、遠程攝像等形式監控和查看現場形象進度，直觀
顯示進度情況。
會議篇
1、目前房地產企業運營會議的現狀和問題是什么?
答：長征會嚴重浪費時間;缺乏合理規劃，導致會議粗放隨意;目的不明確，議而不決，無效會議多;會中缺乏組織，會后缺乏跟蹤管理。
2、房企運營會議粗放的原因是什么?
答：房企會議粗放的原因主要有二點：
一是會議體系缺乏整體合理規劃，導致亂開會
二是運營會議大多低效，決策效果差
3、合理規劃會議的三大步驟是什么?
答：第一步，認清企業現狀和實際管理水平，從現狀出發適當前瞻;第二步，區分項目會議和非項目運營會議，將項目事務和公司事務分開處理;第三步，聚焦項目運營七大環節，設臵關鍵決策類會議。
4、合理規劃會議的三大要素是什么?
答：第一，遵照運營關鍵節點，決策吻合項目節拍;第二，界定管理角色;第三，界定時間周期
5、 按會議觸發的動因分類，有幾類會議?
答：時間觸發的會議，如周例會、月例會等;事件觸發的會議，往往是在時間和流程外的一些項目運營難點和風險點的工作專項會議;流程觸發的會議，項目關鍵工作項開啟前觸發的會議。
6、 會議體系相關案例
a) 萬科案例—泛關注下的會議分級，萬科早期試點的16個關鍵會議，后續濃縮為10
個關鍵會議
b) 沿海案例—三令六會
7、 什么是與會議相關的運營報告體系?
答：運營報告作為管理信息交換的載體，是識別運營組織成熟度的一個重要標志。目前很多地產企業的運營報告主要存在的問題包括：內容與要素不完整或者缺失、報告生成和應用隨意等問題。相對成熟的運營報告至少要包括以下內容：管理目標、要素與內容、生成與應用過程。
8、 什么是運營會議“三化”策略?
答：會議三化是指：會議卡片標準化、上會資料模板化、會議議程規范化。
a) 會議卡片標準化：是指對會議所指向的人、事、主題、時間、資料等相關要素和其
他內容記錄具有一定標準化程度的模板。會議卡片的制作本身就屬于會議管理工具的標準化范疇，它充分界定會議的各種相關要素，使得會議主題明確、參與人、決策人、匯報人角色清晰，而且能夠在機制上和信息上為會前、會中、會后提供服務和記錄，解決很多會前會后信息傳遞和溝通效果不佳的問題。
b) 上會資料模板化：上會資料準備的標準化程度是一個企業項目運營會議規范高效的
c)關鍵。上會資料模板化提升了資料準備、閱讀、批閱的整體效率，也使所有關聯人更加聚焦標準化模板里的內容本身。 會議議程規范化：針對議程和大致時間進行規范，提供會議效率。
第四篇：房地產項目公司運營管理思路
隨著土地供應、銀行信貸、房屋預售、個人按揭等一系列涉及房地產業宏觀調控政策的出臺，目前我國的房地產市場將遭遇一段調整期。調整期后，房地產業的贏利模式將從土地贏利向產品贏利轉變，對資本的需求更大，對產品的創新能力也提出了更高的要求。這意示著中國從此由“地產時代”進入了“房產時代”。這些條件必將加速行業重新洗牌的進程，促使房地產企業向規?；?、集團化轉型。多數的民營房地產集團公司是由原來單一的房地產開發公司逐步發展成為集房地產開發、建筑施工、物業管理以及商業地產開發等為一體的綜合性房地產集團公司。下屬房地產項目公司必須配合集團發展戰略，提高自身的運營管理水平。
一、領導力五要素
在項目公司的運營管理方面，我認為應該參考領導力五要素(激勵人心、共啟愿景、使眾人行、挑戰現狀、以身作則)。
1) 激勵人心。
建立項目公司的戰略目標體系。將該戰略體系細化成考核項目公司的長中短期目標(關鍵業績指標，即KPI)，再分解為各部門的關鍵業績指標(KPI)，各部門分解為每個員工的KPI。同樣，還要分解成公司的、部門的、個人的季度績效目標(KQA),以及公司的、部門的、個人的月度績效目標(KMA)。在KMA基礎上設定周工作計劃和上周工作總結，以周例會、月例會、季度例會的形式進行事中控制。KPIKQAKMA都是由本人根據項目公司的計劃提出、上級核準的，有明確的量化考核標準的(百分制)。關鍵業績指標(KPI)與獎金、底薪增長、職位提升
1 相掛鉤。在我的使用過程中，這是一種行之有效的措施，能夠充分地調動員工的積極性。
2) 共啟愿景。
項目公司要緊跟企業文化所指出的方向。要有一個能夠激動人心的發展遠景，讓每一個員工都能從中發現自己的奮斗方向，這樣就有了前進的目標。
3) 使眾人行。
進行組織結構搭建。根據結構化的目標體系要求，明確公司必須執行的價值鏈，通過對價值鏈的有效分析，明確“以客戶為導向”的價值鏈模塊。
根據集團公司價值鏈模塊和組織建設的原則建立項目公司的組織業務結構，關鍵業績指標的根源也來自這里。建立企業組織行政結構，根據其要做的事情決定人財物的優先關系。要做到以事業凝聚人，以發展吸引人，以業績考核人。將最合適的人才放在最合適的崗位上，凝聚為一個整體，為了共同的目標，協調一致地工作。各部門工作職責做出明確的界定，分清責權利。以制度的形式明確各部門在一段工作中的主控和配合關系，給出權重，附以量化的考核。這樣分清責權利后，各部門必然會提高責任心，出成績或問題后無法推諉，獎勵或處罰后心服口服。
組織業務結構確定后，要合理授權，帶出一支能打硬仗的隊伍。如果授權的問題沒有解決好，就會出現高層累死，員工閑死的情況。越是高層管理者工作強度越是超強，總經理、副總們、總監、部門經理們經年累月天天加班，有時開會到后半夜，節假日也不休息;主管、員工們按時準點上下班，上班時機械地執行命令，從不肯多動一點腦筋考慮自己的工作是否正確，有無可能出現紕漏。結果工作中總是在員工控制的細節上出現致命的疏漏，給公司屢屢帶來無法彌補的損失，比如施工質量出問題，設計失誤頻繁，采購產品質次價高，客戶經常投訴，等等。必須敢于放權，知人善任。
2 成熟的公司會給予相應級別的管理人員以相應的職權，可以“先斬后奏”，使其及時做出符合當時情況的決策，并以制度督促其與相關各部門溝通。對于獨當一面的中高層職位，要用對人，要相信人，所謂的“疑人不用，用人不疑”。孫子兵法中稱其為：“將能而君不御者勝”。不能對人才處處牽制，不敢使用，只認為自己的能力在各方面比任何手下人都強就事事都不放手。而對于一般員工，其實能力都是在鍛煉中成長的，沒有真正的鍛煉，員工們既不會有責任感，也不會學到工作能力，不能因為怕他們有失誤就不把工作教給他們，而是應該象教練那樣教會他們。這樣雖然教授時比親自做還要麻煩，但是等他們的能力提高以后一切工作會更加順暢，領導可以騰出精力來思考更重要的工作，同時也為自己準備好了提升以后的接班人。松下幸之助說過，帶領100人的隊伍，我站在隊伍的前列;帶領1000人的隊伍，我站在隊伍的中間;帶領10000人的隊伍，我站在隊伍后面的山上。在公司初創期，每個人都在一線奮斗。但是隨著公司的發展、團隊工作能力的提高、團隊磨合的完成，必然走向分批次、分部門的有監督的授權。
4) 挑戰現狀。
很多房地產公司會出現各部門工作銜接不上的情況，總是存在中空地帶。由于公司的中、高層管理者元老級員工較多，各部門依靠以前不成文的習慣做法來交接工作，不肯以流程、制度來約束和界定各部門的工作交接。在有人員更換時，剛接手的員工要適應3～6個月才能弄清工作的程序。各部門在經常出現工作交接不上，互相不通氣。一旦出現問題則互相指責，總經理忙于判斷責任、總結教訓，但是都是一事一議。最后往往是各打二十大板。下次還會有新的交接問題。這樣的問題不能被歸咎于中高層管理者不親自負責工作中的每一個細節，而是說明管理上出現了問題。也有時候在公司里會有老板安插的一些特權人物，他們往往帶頭打破公司的管理制度，挑戰上級
3 的管理權威，形成指揮上的混亂。各種難以處理的問題，糾結著各種關系和利益，以各種形式在工作中都會反映出來。這時候，身為管理人員，必須能夠勇于挑戰現狀，讓公司獲得最大的收益，哪怕付出任何的代價。挑戰現狀，是需要智商、情商和正直的品格的。
5)以身作則。
要求別人做到的，管理者先要做到，所謂“正人先正己”。其實這是真正很難做到的。
二、項目管控方面
1. 項目管控內容上為以下六個方面：財務管控、客戶管控、渠道管控、質量管控、組織管控、供應商管控。
財務管控：
企業的虧損，究其原因，有政策調控、市場競爭、材料漲價、施工復雜、周期長等客觀條件，也有管理水平低下、材料管理計劃失衡、人員流失等主觀原因。要管控以下三個方面：
財務預算――關注什么，投資什么
法制文化――對財務結果一視同仁 ，重視成本控制。 結果導向――利潤優先，業績說話，重視財務增長。
客戶管控：
以客戶為導向，站在客戶立場考慮滿意度?？蛻羰瞧髽I利潤來源，是企業生存和發展之根本，所以企業必須建立以“客戶為導向”的價值鏈流程體系，一切為了客戶，一切應答客戶的需求。然而在現實的房地產行業中，我工作過的企業都是內部打造，
4 以自我為中心，采用簡單的指令性的工作方式進行操作。這是脫離市場和客戶的流程。我認為應該建立建立以“客戶為導向”的流程管理體系。主要為：
1) 我們的客戶在哪里?
2) 我知道客戶到底想要什么嗎? 3) 如何傳遞價值給我們的客戶? 4) 我們的客戶滿意嗎?
渠道管控
渠道控制必須實行法制化、程序化。渠道建設分為兩個部分，一個是內部供應鏈，一個是外部供應鏈，它們直接對成本產生影響，也是房地產企業很難控制的一個方向，因為它將延伸到企業的相關方，包括與項目策劃代理、設計、監理、物業等多方關系，是企業成本最難以控制的一個部分。外部供應鏈主要體現在責任連帶上。我認為應該以“成本核算”為基礎，制定內外部供應鏈流程和標準。主要為：
1)戰略選擇，多贏發展
2)簡單化、直接化、成本控制優先
質量管控
實現產品質量100%合格。
產品、服務質量一直是客戶滿意度重要考察指標之一，沒有了品質的保證，就談不上客戶滿意;沒有了客戶滿意，企業的利潤就失去了基礎。尤其在品牌影響的今天，質量成為了品牌的代名詞。然而，我們在實際中也看到客戶與房地產企業的沖突越來越多，不僅僅體現在開發商，更多體現在了物業管理、商貿、建筑等等方面。關注行業內著名的品牌房地產企業，我們不難發現，其質量是可以復制的，這就是房地產行
5 業未來的戰略走勢。企業必須嚴格品質和個人報酬的連帶關系，也只有這樣，房地產企業品牌意識才能夠建立。
1)對質量“三重屬性(相對性、依賴性、情感性)”的塑造來獲取超額利潤 2)如果我們的價格漲高，需要更高的的質量。 3)我們的質量形成需要階段性目標。
組織管控
各有其職、各盡其能，各盡其責， 團隊合作。根據企業戰略目標和組織設計原則進行。
1) 組織結構必須適應組織戰略目標要求，組織搭建高效、快速 2) 建立一套不依賴于人的因素的績效考核人力資源系統 3) 為組織儲備后備力量。 供應商管控
從容應對供應商危機，實現雙贏。
供應商管理是任何房地產企業老板都關注的事項，房地產行業也是各供應商的焦點，都屬于房地產行業的附屬鏈條。對于供應商的管理和控制就是房地產企業成本價值鏈之源頭，然而在實際中由于拖欠貨款等原因，房地產企業和供應商之間的關系有些緊張，這屬于房地產企業經營比較模糊的地帶。采用能人執行或熟人執行，使得成本無法從制度上進行控制，如何對供應商控制變得透明?應該基于“戰略雙贏”模式，加大供應商的篩選、選擇、培養、評價、考核、退出等規范化透明控制。主要內容為：
1) 供應商管控的唯一出路在于打通各個環節，實現跨企業間的協同作業， 比如設定“戰略合作伙伴”，并幫助其提高服務水平。
2)供應商格局向雙贏合作管理模式轉變，鏟除灰色地帶。
6 2.項目管控在時間上要抓住以下三個階段：事前、事中、事后。
事前控制優于事中控制，凡事均應做好預案;事中控制要及時跟進，有具體措施來確保質量、進度、成本、安全等;事后控制要著眼于為今后下一步工作積累經驗教訓，做出數據庫。這種工作的方法論適用于政府手續辦理、策劃、設計、施工、銷售等開發的全過程，必須使各個部門均能理解并嚴格執行，拿出具體辦法來。比如對設計單位的資源整合，其要點如下：
1)事前控制(設計工作開始之前)：
(1)選擇合適的高、中、低類資源對應我方不同檔次的項目。
(2)對乙方在合同里確定設計進度、成本、質量控制方法。如在合同里規定設計院以下條款：
a、本設計項目組的管理架構和具體的設計組織方案; b、哪些圖紙由哪些具體人員設計及審核; c、設計人的技術等級和主要作品表;
d、主要設計人在設計進程內不得從事其它項目的設計并附懲罰條款; e、乙方未經甲方同意不得調整合同中確定的設計人員;
f、甲乙方簽字認可共同討論通過的《設計進度表》并附懲罰條款;
g、過程中甲方發現設計人水平差可要求乙方更換;新換人員對以前設計成果負責修改到位;
h、對設計失誤造成甲方損失的賠償約定; i、限額設計做法達不到要求的懲罰條款; j、乙方設計水平差甲方可中止合同;
k、施工圖單位乙方內部《各專業圖紙審查單》在合同約定的日期提交甲方監督否則視為違約;
7 l、施工圖單位乙方內部各專業會簽要按合同計劃時間請甲方人員參加并事后兩天內提交《會簽意見書》否則視為違約;
m、方案設計未考慮各專業合理性造成施工圖設計返工的追究方案設計單位責任及整改處理辦法及懲罰條款;
n、各階段設計圖紙深度須滿足《xx地產設計圖紙深度要求》; o、各階段設計圖紙內容須吻合我公司出具的《設計任務書》要求; p、合同中落實概算不超估算，預算不超概算的要求; q、確定階段成果匯報人和匯報稿的完成人;
r、在擬定合同前了解設計單位的本項目組織架構和獎金分配機制; s、特殊項目可以聘請專業的設計監理單位;
t、根據全程策劃時間、施工進度要給定施工圖設計合理的設計工期; 2)事中控制：
及時取得設計中間成果，設計部與營銷、總經理多溝通。督促設計單位不斷改進設計思路，待取得各方滿意后再集中匯報成果，爭取一稿通過，可縮短設計進度，提高效率。訂立完善的計劃，嚴格要求資源單位，親自監督執行，實行獎懲。設計合同執行過程中: a) 檢查合同的執行情況，有異常情況采取補救措施。節點前提示要求出中間成果，內部討論后給出修改方向;成果不好，要處理確認，限定時間延長多少天，重新訂立計劃，以傳真、例會、付款延后的形式解決問題。
b) 發生偏差立即處理，進行人員調換、設計思路的轉換。
c) 乙方設計負責人有特殊情況(請假、換人等)影響工期和質量要先征得我方同意，以合同為標尺來控制設計方。
8 d) 由于政府審批進行設計修改，我方應以書面文件明確時間延后;在合同里明確如無政府批文時也要及時出圖。把設計方每次的違約書面記錄下來，發文警告或者中止合同。
e) 甲方各專業人員要對設計人員一對一的面談,能力不行我方另外找人，要求乙方接受我方指定的人。
f) 到計劃節點現場抽查，如果人、圖不到崗，立刻傳真給出懲罰措施。 設計部對項目部：發文要求做出現場樣板，要求參加重要部位建成效果的驗收及要求費用支付簽字權;對施工效果的控制要求劃定A、B、C類資源施工部分。
設計部對采購部：給出設計部參與控制采購的清單;
設計部對造價部：及時提出本階段造價計算要求并及時調整設計;對策劃部要求各階段尤其是施工圖設計成果的簽字確認;
3)事后控制
設計完成后填寫《設計單位評分表》以給資源單位按照ABC級別分類確定今后的合作單位?？偨Y合同執行過程中的問題是什么，改進、提高的措施是什么，設計單位的選擇尚存在何種問題，過程督促、控制手段有何不妥，繼續合作有哪些建議，應該予以哪些獎懲。
a) 進行預算、結算與估算或概算的差異分析，總結經驗，落實到其他工程的設計控制。
b) 以自身經驗實力，幫助資源單位提高技術能力，完善管理水平。增強市場意識、提高鑒賞能力，發展壯大，與我共贏。
c) 利用施工圖審查單位提高施工圖設計單位的水平，并為我把關。
d)與采購部、工程管理中心聯手控制材料部品的選擇，并應用于施工圖設計。
9 e)讓設計單位參與共同解決施工現場問題，促其技術完善。 再比如對施工單位的資源整合，其要點如下： 1)事前控制
嚴格發包：選擇一個合適的承包方是工程建設成功的一半，有經驗、管理規范的承包方，在工程建設中會省建設方好多的事的。由于乙方的管理規范會使工程建設中規避很多的風險。雖然成本上可能有所增加，但是權衡一下風險的成本，應該能節省一些。有的工程發包時，乙方采用低價中標的策略進行的招標，結果進來以后，管理一團糟，進度嚴重滯后，質量更不用提，到頭來還是進行隊伍的撤換，一反一正白白浪費大量資金。
2)事中控制：
a) 規范管理：強調一定要嚴格按照項目管理規范的要求進行規范的計劃管理，成本控制。加強計劃管理和預算管理。 計劃管理往往總是在工作中比較缺失的，更多是根據銷售合同把工程交付日期敲定了，然后，項目部就拼命的要求承包方趕工，結果到頭來質量不是，進度也不是，還要每天給客戶進行賠款。所以項目開始時建設各方坐下來，仔細看看圖紙及現場的實際情況制定一個合理的工期，然后把計劃細化到最起碼的三級執行計劃上，最后再去和客戶簽合同，進行開工建設，這樣就對客戶負責，同時也對公司自己負責。這樣的房地產公司的信譽才能上去。對于嚴格預算管理，在圖紙出來以后要盡快的把工程預算出來，以便于以后的成本控制，在發包中中標價要嚴格控制在預算范圍內，對于大型的變更要嚴格控制。
b)靈活控制：這一點好像和上一點矛盾，但是在工程現場的管理中確實要根據實際情況進行靈活的變化。一是計劃要根據實際情況進行不對檢查、調整。二是在進度、質量、安全上 要在不同時間有不同的側重點;三是在承包商管理上要靈活，在嚴格按
10 照合同執行上進行變通。曾經有個工地，因為過年時承包商不能給工人發下工資，把個工地給 鬧翻了天。在重大節日(春節、農忙)時，建設方要體諒承包商的苦衷，給與適當的靈活運用會收到意想不到的效果。曾經有一家房地產開發公司在春節時主動支付了本應年后支付的工程款，使得施工隊伍的工人都高高興興的回家過年了，由于此工程工期緊，項目經理希望他們過完年能干一下進度，結果，年初六，所有工人都進了工地，沒過十五，工程就復工，整個工程得以順利的交付。而對于房地產公司確實沒有多大的損失。成本在控制范圍之內。
c) 信息暢通：現在這個信息時代，信息不暢通，后果是什么樣，這就不用說了。對于項目部來說，建立完善的會議制度，文檔管理制度，是非常必要的。制定相應的流程，設定合適的審批制度，公文分發制度，是保證信息暢通的必要手段。一個設計變更已經批準了，結果施工隊伍的手中還是老圖紙，后果會是非常嚴重的。
d) 控制變更：變化是項目管理的核心內容，對于房地產工程來說，更是變化很多。房地產工程的變更主要來于：
1、設計缺陷，這個必須變，預算也必須變，帶來的成本由設計院買單。
2、市場的需求，客戶的需求，這要好好研究，是不是共性的需求，往往銷售人員為了銷售，就會夸大需求的面，所以這個最好是狀況評審會進行確定。
3、技術創新，處理方法同2。但是對于現場項目部來說，對任何變更都要進行很好的控制。
3.項目管控在授權上要按照以下三個原則：預算先行、三權分立、審計監督。 預算先行：項目開發之前，先做出全程各部門的統一工作計劃(項目戰略目標)。再根據此計劃做出公司及部門的計劃、季度計劃、月度計劃(戰略目標分解)。同時，在設計方案的基礎上做出項目的估算、在初步設計的基礎上做出項目的概算、在施工圖的基礎上做出項目的預算，結合景觀、市政工程等做出整個項目的所需資金
11 預算。然后根據以上文件做出項目全程、、季度、月度資金使用計劃上報給集團。這樣，集團資金使用上能夠做到心中有數，既不閑置資金，也不會造成現金流不足。
三權分立：房地產的每一個工作都涉及幾個部門，需要不同的部門分工協作才能順利完成。每種工作都會有主要責任部門作為專家，其它部門附助才能完成。根據這個特點，將開發過程分為不同工作內容，不同內容由不同的委員會主導，各部門都參與到委員會工作之中，并對一項工作分別給委員會中的每個人設定了不同的權重，以對工作的責、權、利進行劃分。根據工作內容，從各部門人員內抽調人員成立圖紙審查委員會(由研發部總工領導，相關部門領導參加)、施工招標委員會(由工程管理部部長領導，相關部門領導參加)、采購招標委員會(由采購造價部部長領導，相關部門領導參加)、工程管理委員會(由工程管理部部長領導，相關部門領導參加)、營銷委員會(由總經理和營銷部部長領導，相關部門領導參加)。在委員會內部，對組長、副組長、委員進行工作責權利的百分比劃分，獎懲都可以按照此比例來進行，并計入其“關鍵業績指標”的得分。這樣，公司的結構不再是直線式的，而是成為一種矩陣式的組織結構;公司的組織設定不再以權力和專業劃分，而是以做好每件事來設定。權力關系上，也實現了“三權分立”，避免了權力的過分集中而產生腐敗，也能確保不出現互不合作、互相推諉的情況。
審計監督：
1、對采購全過程、全方位的監督。全過程的審計是指從計劃、審批詢價、招標、簽約、驗收、核算、付款和領用等所有環節的監督。審計重點是對計劃制定、簽訂合同，質量驗收和結賬付款四個關鍵控制點的審計監督，以防止舞弊行為。全方位的審計是指內控審計、財務審計、制度考核三管齊下，把審計監督貫穿于采購活 動的全過程，是確保采購規范和控制質量風險的第二道防線?？茖W規范的采購機制，不僅可
12 以降低企業的物資采購價格，提高物資采購質量，還可以保護采購人員和避免外部矛盾。
2、對物料需求和物資采購計劃的審計。審查企業采購部門物料需求;物資采購計劃的編制依據是否科學;調查預測是否存在偏離實際的情況;計劃目標與實現目標是否一致;采購數量、采購目標、采購時間、運輸計劃、使用計劃、質量計劃是否有保證措施。
3、對物資采購招標與簽約審計監督。依法訂立采購合同是避免合同風險，防患于未然的前提條件，也是強化合同管理的基礎。首先，內部審計要對采購經辦部門是否履行職責進行審計。審查采購經辦部門和人員是否對供應商進行調查，包括供貨方的生產狀況、質量保證、供貨能力、企業經營和財務狀況。每年是否對供應商 進行一次復審評定，所有供應商都必須滿足ISO9000標準要求，考評主要指標是對每年所執行的合同情況，如供貨質量、履行合同次數、準時交貨率、來料批 次合格率、價格水平、合作態度、售后服務等進行評審，是否在全面了解的基礎上，作出選擇合格供應商的正確決策，使合同建立在可行的基礎上。物資采購招標是否按照規范的程序進行，是否存在違反規定的行為發生。其次，管理審計要對合同中規定的品種、規格、數量、質量、交貨時間、賬號、地址、運輸、結算方式等各 項內容，按照合法性、可行性、合理性和規范性等四個標準，逐一進行審核。
三、結語：
總之，項目公司的管理還會有很多新的問題出現。但是我堅信，人的因素是首要的。再多的技術手段、管理措施也只能是工具而已，是可以在工作中靈活運用、推陳出新的。將合適的人放在合適的崗位上，煥發其工作的積極性、主動性，不斷學習，揚長避短，不同的人之間長短處互相補充，一定可以為公司創造更大的價值!
13
第五篇：某商業項目物業—顧問及資產運營管理服務合同
XXXXXX項目 - 資產運營管理顧問服務合同
甲方 法人代表人 注冊地址 電話 傳真
乙方 法定代表人 注冊地址 電話 ：
：
：
：
：
： XXXXXXXXXXX物業管理有限公司 ：
：
：
傳真 ：
根據有關法律、法規，在自愿、平等、協商一致的基礎上，甲方將自己持有的XXXXXXXX(商業項目)委托乙方進行資產營運管理顧問，雙方經過友好協商，就商業項目資產運營管理顧問服務事宜達成一致意見，并簽訂本合同共同遵守。
一、 總則
1. 物業基本情況
物業名稱：XXXXXXXX
物業范圍：XXXXXXXX(商場1F-7F及車庫部份)(以下簡稱“該物業”)
2. 坐落位置：XXXXXXXXXXXXXXXXXX
3. 甲方聘請乙方作為該物業的經營管理顧問，乙方以經營管理顧問身份就物業提供法律法規、租賃條款、管理公約(如有的話)、該物業管理制度和本合同所規定的所有管理服務，并行使經營管理顧問的所有職權和職責。
二、委托管理事項及委托管理期限
1. 依據本合同乙方應實施的經營管理顧問的范圍和領域包括以下各項：
1.1. 開業前工作內容
1.1.1. 裝修管理
1.1.1.1. 制定承租戶裝修管理流程和各種文件范本。 1.1.1.2. 監控各商務裝修進度及隱蔽工程情況。 1.1.1.3. 室內機電配置分配。
1.1.1.4. 組建二裝協調團隊，審檢二裝形象。
1.1.1.5. 協助組織商鋪裝修竣工驗收和督促安排租戶如期開業。 1.1.1.6. 與項目部協調各二次裝修與各系統連接事宜 1.1.1.7. 項目工程建設協議建議。
1.1.2. 管理公司及管理制度的籌備
1.1.2.1. 租賃及管理公司的設立。 1.1.2.2. 啟動初期部分相關費用預算建議。 1.1.2.3. 人力資源及行政制度建立。 1.1.2.4. 員工招聘、培訓。 1.1.2.5. 制定各項管理規章制
1.1.3. 財務管理
1.1.3.1. 收銀系統安排及使用。 1.1.3.2. 財務預算及現金流量結算。
1.1.4. 客戶服務
1.1.4.1. 設計客戶服務工作流程、內容。
1.1.4.2. 主要職能為協調各部門與租戶或顧客訴愿，政府機構溝通。 1.1.4.3. 協助組建客戶服務團隊，指導如何處理消費者投訴。 1.1.4.4. 建立客戶服務各項工作制度。
1.1.4.5. 制定相關工作詳細流程及注意事項，如：鋪位交收工作指引，各項費用收取工作作指引，商戶裝修管理工作指引等。
1.2. 開業后工作內容
1.2.1. 財務管理
1.2.1.1. 落實收銀系統的正常使用。 1.2.1.2. 營運費用測算和調整。
1.2.2. 租賃管理
1.2.2.1. 租戶調整策略。 1.2.2.2. 持續招商。 1.2.2.3. 租戶續租管理。 1.2.2.4. 租賃合同管理及保管。 1.2.2.5. 品牌調整策略。
1.2.2.6. 業態優化調整組合策略。
1.2.3. 推廣計劃及執行
1.2.3.1. 制定活動檔期排定、相應媒體投放計劃、地區大型活動參與、與活動贊助商合作。
1.2.3.2. 相關媒體及政府部門公共關系維系，有效運用媒體資源。 1.2.3.3. 制定相關VIP系統及VIP活動規劃和對于重復消費的激勵計劃與實施。
1.2.3.4. 推進購物中心的市場地位及影響力，提升其整體收益。
1.2.4. 客戶服務
1.2.4.1. 日?？蛻舯O督與服務，對相關工作提供建議。 1.2.4.2. 工商、質檢等政府相關部門工作協調。 1.2.4.3. 監督購物中心、商戶各項管理制度。 1.2.4.4. 制定商場及租戶管理的各項規章制度。
1.2.5. 行政及人力資源
1.2.5.1. 人力資源及行政制度建立。 1.2.5.2. 員工招聘、培訓。
1.2.5.3. 員工保險、薪酬福利制度完善。
1.2.6. 日常營運及物業管理服務
1.2.6.1. 巡查商鋪。 1.2.6.2. 客流與業績分析。
1.2.6.3. 協助財務部門進行租金和物業管理費的催討。 1.2.6.4. 基礎物業管理服務
1.2.7. 風險評估及管理
1.2.7.1. 風險預測及應對策略。 1.2.7.2. 商戶和租賃法律糾紛。
2. 委托管理期限：
第一階段采取顧問形式處理(以下簡稱"第一階段")，即XXXX年XX月XX日起至開業前六個月：由XXXX年XX月XX日至開業前六個月。
第二階段采取全權委托形式處理(以下簡稱"第二階段")，開業前第六個月至開業后。
三、權利義務
1. 甲方之權利義務
1.1. 甲方有簽約商家、租賃合同條款的最終決定權。 1.2. 甲方應及時向乙方支付本合同中約定的各項費用。 1.3. 審核乙方申報的運營預算、費用支出申請。
1.4. 審定乙方制定的營運管理方案、預算及相關收取標準; 1.5. 檢查監督乙方資產管理工作的實施及制度的執行情況;
1.6. 審議乙方在管理計劃、資金使用計劃及決算報告，審定乙方提出的管理服務計劃、財務預算及決算。
2. 乙方之權利義務：
2.1. 2.2. 根據甲方的委托范圍提供經營管理服務，并接受甲方的監管與考核。 乙方按預算提出該物業經營管理人員聘用方案和計劃給甲方，聘用方案中包括職位要求、員工工資及相關法規要求之費用;乙方對該相關選聘成功的人員負責指導及培養。
2.3. 2.4. 2.5. 按月提交經營管理顧問報告;
制作經營管理計劃，包括市場推廣計劃、調整或更新空置單元租戶及經營管理工作計劃等;
制定所有價目，收費及價格，及與此有關的監督和控制該物業營運管理中的任何性質收入，或各類服務的收費標準，及收據事項等，報甲方審批同意。
2.6. 2.7. 2.8. 2.9. 2.10. 建立健全的該物業經營管理檔案并負責及時記載有關變更情況。
當本合同終止時，如果乙方未被繼續聘用，則乙方應協助相關各方做好交接及善后的一切工作;
乙方在本合同期內制訂的所有與項目相關的經營策略方針均需報甲方備案，以供甲方行使監督的權力;
乙方應按照雙方協議的規定提供專業服務團隊
乙方進行各項服務行為須規范且符合國家與地方相關法規規定，如乙方因為操作不當違反法規規定，或者致使甲方違反法規規定，則由乙方自行承擔由此引起的法律后果及賠償，并同時賠償甲方因此承擔的全部損失。
2.11. 2.12. 乙方代表甲方對外簽署和發布的任何文件資料均應事先通過甲方書面同意， 乙方應保證在合同有效期內具有履行本合同的合法資質，乙方在合同有效
否則乙方對此承擔責任。
期內喪失資質的，甲方有權立即解除本合同。
四、運營管理顧問及全權委托服務費用
1. 服務費用
1.1. 第一階段費用：
? 乙方按第二條提供前期經營管理顧問工作的每月顧問費用(含稅)為人民幣叁萬元 [RMB30,000.00] (下稱 “服務費”)。于本協簽署之日由甲方向乙方支付首2個月服務費(即人民幣陸萬元 [RMB60,000.00]作為初次費用，本合同才視作正式生效，其后的每月顧問費應于次月10日前向乙方支付。
? 乙方人員到場的住宿由甲方直接安排與提供。
1.2. 第二階段費用：
? 乙方按第二條提供全權委托經營管理工作的每月酬金(含稅)為人民幣捌萬元 [RMB80,000.00] (下稱 “固定酬金”)。其余項目涉及所需開支由甲方支付，前題為乙方需于進入第二階段前3個月提供針對項目的經營管理預算供甲方審批，乙方可于已得甲方同意的預算范圍內進行開銷，并向甲方以實報實銷形式處理相關費用。屆時，甲乙雙方將另定協議處理相關經營管理預算及操作方式及處理細則。
收款方全稱 銀行 銀行賬號 銀行地址 ： ： ： ：
2. 根據已被甲方同意之預算，所有資產營運支出費用均全部由業主方所收取之管理費、推廣費、能耗費及或其他相關費用中承擔。
五、工作方式
1. 乙方應按甲方的要求安排相關主要人員參與與乙方服務范圍有關的會議。
1.1. 第一階段：乙方每10天1次(每次不少于2天)派遣合適人員到該物業提供顧問服務。召開雙方定期會議，就相關事宜提供深入及可行性建議，會議時間暫定為每10天一次;
1.2. 第二階段：乙方提供全權委托管理服務，并派遣專責項目經理1名駐守該物業提供相應服務;
1.3. 在委托期間，乙方提供相關工作人員到場提供服務(見本條1.1項)，并就該商場的具體問題和建議采取會議、電話、傳真、電子郵件等聯系方式與甲方保持聯系，并隨時為甲方提供專業性的指導意見;
1.4. 1.5.
在合理情況下，甲方可以在需要增加討論時向乙方提出增加會議的要求，乙方應盡全力配合，安排相關人員參與會議;
甲方需提前兩個工作日通知乙方相關的會議內容及流程，以方便乙方作出相應的人員安排。
六、知識產權
1. 乙方或乙方代表，根據本合同代理服務內容直接向甲方提出建議之所有資料或文件均應視為甲方的財產。前述資料的所有權，其所含有的知識產權歸甲方所有，乙方不得將相關資料用于與履行本合同無關的任何用途。
2. 甲方提供給乙方參考的有關項目的所有資料以及客戶資料的所有權歸甲方所有，乙方未經甲方書面同意，不得任意使用、發布或向第三方提供項目一切相關資料。 3. 在任何情況下，甲方和乙方各自擁有的商標權都不得受到對方和任何第三方的侵害。 4. 乙方保證對向甲方提供的咨詢意見、設計成果、文件資料不會侵犯任何第三人合法權利，甲方在使用過程中不會被第三人主張任何權利;甲方保證乙方在依照本合同約定使用由甲方單獨制作的文件資料時不會致使乙方遭受第三人主張權利。如發生上述事由，由相關責任方負責解決和承擔責任。
七、保密條款
1. 乙方承諾，對因履行本合同而知悉的甲方及其關聯公司的商業秘密承擔保密義務(所謂商業秘密指甲方及其關聯公司未公開的各種技術或非技術信息，包括但不限于：材料、工具、設備、設計包裝、工序、程序、項目、產品、開支、財政數據、營銷計劃、客戶信息、供應商名單或經營計劃、管理文件、標準、圖紙、流程、價格等)，對于上述商業秘密和載體，乙方在未經甲方及其關聯公司書面授權的情況下不得轉讓、外泄、出售、出租或以其他任何方式使第三人知悉或使用，乙方也不得在本合同業務范圍之外使用，并應在本合同簽署15日內與相關雇員簽署保密協議，采取相應措施保證其雇員遵守保密義務。對于乙方雇員的非職務泄密行為和/或解除勞動合同后的泄密行為給甲方造成的損失，乙方亦需承擔連帶賠償責任。保密期限截止相關信息可被公眾通過合法途徑獲取之日。
2. 乙方承諾妥善保管所有屬于甲方的文檔資料。若本合同因任何理由終止或未予延長，乙方須在本合同終止日或期滿日或雙方協商之日期無條件交回所有由其保管的文檔資料給甲方，同時遞交資料交接清單供甲方核查，而文檔內容應由雙方在之前進行協商。
3. 對于任何一方所獲知的與該物業或另一方或其各自的客戶，消費者或供應商有關的任何秘密信息，在任何時候該方都應始終盡力保密并不應使用或不應使其泄露(而且應促使其各自的職員和代理人保密和不應使用或不應使其泄露)，除非: 3.1. 事先取得另一方的書面同意;
3.2. 符合有管轄權法院的命令，主管機關按合法權限發布的命令或任何相關管理機構(包括但不限于任何有關的證券交易所)的規章和規則;
3.3. 為且僅為該物業的所有權、管理、經營、推廣、營銷或維護的目的而使用或僅僅在實施管理或經營中每一具體情況所需的范圍內(按具體情況)而使用，前提是每一個情況中如果公司需透漏該等信息，則應簽訂適當的保密協議，并且公司應采取適當的其他措施，包括與信息傳播，參觀該物業和其他相關事務有關的措施，以保守秘密及該信息所享有的知識產權，并確保該等信息不應被利用除為該物業及其擴充部分的需要之外的目的;
3.4. 當該等信息成為公共信息，但因任何的一方(或其代理人或職員)的故意、過失或疏忽行為造成的除外;或在該等信息泄露前一方已在通常的商業過程中了解、擁有并使用。
4. 在任何時候，所有秘密信息的所有權都應始終屬于提供該等信息的一方，并且該等信息應當在提供該等信息的目的終止時立刻歸還該方。于此，任何情況都不應被視為對任何一方依任何法令或習慣法所享有的信息保密的權利的減損或背離。
八、合同修改、終止、違約責任、生效
1. 本合同所涉工作內容，可能未臻全面，若有增加或修改，雙方協商解決并簽訂補充協議。
2. 本合同履行過程中，乙方出現以下情況的，甲方有權單方面解除本合同：
2.1. 乙方超越授權范圍對外發布甲方或甲方項目信息的;
2.2. 乙方全責造成之營運/租賃過程中的錯誤，而經甲方調查后以書面要求改善后14天仍未作出相應行動者;
2.3. 乙方違反本合同義務，經甲方書面通知整改后7天內仍未履行的;
2.4. 甲方基于乙方專業素質和良好信譽選聘乙方為甲方的代理人，乙方應保持自身良好的信譽，若乙方被政府部分記載不誠信行為達2次以上或乙方被媒體進行負面曝光達3次以上的，甲方有權立即解除本合同。
2.5. 乙方不按租賃條款、車庫條例或管理公約(如有的話)的約定管理，致使的物業達不到租賃條款、車庫條例或管理公約(如有的話)、該物業管理制度的要求并且物業狀況嚴重惡化，經甲方書面通知后，甲方有權解除本合同，但應提前30天書面通知乙方。
3. 除本合同另有約定外，任何一方擅自解除本合同的，擅自解除方應承擔違約責任，違約金為相等于本合同2個月的服務費 / 固定酬金支付給守約方。 4. 本協議將在下列情況終止：
4.1. 若本合同約定的經營顧問期限期滿，任一方需續訂，應在期滿前三個月以書面形式通知對方，否則合同期滿本合同即時終止。
4.2. 甲方無故拖欠乙方本合同約定1個月的服務費 / 固定酬金，經乙方書面催告后一個月內，甲方仍未采取適當措施加以糾正的，乙方可即時終止本合同，但并不影響乙方在本合同及中國法律下所享有向甲方追討賠償之權利。
4.3. 若任何一方清盤，不論是自動清盤還是被迫清盤 (為重組或合并者除外)，又或接管人已獲委任處理其全部或部份資產，又或任何一方轉讓其權益予債權人，或與債權人達成和解協議，或任何一方威嚇要進行以上任何事宜。
九、附則
1. 適用法律和爭議解決
1.1. 本合同履行中如發生爭議，雙方應協商解決，協商不成時，提請該物業所在地法院管轄訴訟解決。
2. 免責
2.1. 因下列事由直接或間接導致的損害，均構成對乙方的免責事由，乙方均不負賠償之責：
2.1.1. 不可抗力事件所造成的損害; 2.1.2. 該物業本身固有瑕疵所造成的損害;
2.1.3. 甲方、業主、該物業任何單元的使用人或任何其他方的故意或過失行為導致的損害;
2.1.4. 甲方和業主自用部分的火災或盜竊等造成的損害;
3. 乙方需根據法律法規、該物業管理合約條款、《公約》而作出適當的行為、措施及事項。乙方在履行本合同義務過程中，因其自身和/或其雇員、代理人的故意、過失或疏忽的行為而被法院或仲裁機構裁定向任何人士之索償負責則不屬于免責范圍。
4. 乙方對于因履行本協議而獲得的甲方和/或甲方關聯公司的經營狀況信息、商業秘密及客戶資料予以嚴格保密，不論該經營狀況信息或商業秘密是乙方從甲方直接獲得還是通過進行經營管理顧問而獲得。此保密義務于本合同因任何原因終止后一年內繼續有效。
5. 在本合同有效期內，為履行本合同以及實施本合同所規定的物業管理，甲方可以在有關宣傳中使用乙方的名稱和商標。未經乙方書面同意，甲方不得將乙方的名稱和商標用于本合同以外的或與物業之管理無關的任何目的。
6. 甲方與乙方工作人員不因本合同的簽署而產生雇傭關系，乙方應依法勞動法規規定的用人單位責任。
7. 乙方必須遵從國家與地方關于勞動合同、用人單位以及雇員保險的相關法律、政策規定，并負責承擔有關的費用，且對其雇員的意外或傷亡負全責。
8. 甲方對于乙方任何雇員的意外或傷亡皆不負任何法律上的賠償責任，若甲方因此而遭受損失，乙方應負責賠償。
9. 按本合同規定發出的任何要約、書信或通知，應以航空掛號信、或以使用回執的電子郵件、或以傳真、或以專人發送。如以航空掛號信寄出，于郵戳日期后的第七天被視為送達收件方;如以使用回執的電子郵件發出，則在收到收件方的讀信回條之時被視為送達;如以傳真發出，則在確認傳真獲成功發送到收件方的傳真號時被視為送達;如以專人發送，則于簽收確認之日被視為送達日期。
一切通知和通訊均應發往下列地址、電郵地址或傳真號碼： 甲方 注冊地址 電話 傳真 電郵地址 收件人
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乙方 注冊地址 電話 傳真 電郵地址 ：
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收件人 ：
10. 如雙方以上通訊信息有所變更，變更一方應于變更前15日內以書面形式通知對方新的通訊地址。
11. 本合同執行期間，如遇不可抗力，致使合同無法履行時，雙方應按有關法律規定及時協商處理。
12. 除本合同特別聲明外，本合同部分條款或條款的部分內容無效，并不影響其它條款或條款的其它部分的效力。本合同全部或部分終止，并不解除任何一方當事人在本合同全部或部分終止以前已產生或由于終止而產生的保密義務及任何法律賠償責任。
13. 本合同之附件均為本合同不可分割的有效組成部分。本合同及其附件和補充協議中未予明確約定的事宜，均遵照中華人民共和國有關法律、法規和規章執行。
14. 本合同自雙方授權代表簽字并加蓋公章后生效。本合同一式貳份，合同各方各執壹份，各份文本具有同等法律效力。
(此頁為簽署頁) 甲方：
乙方：
公司蓋章及代表簽字：
公司蓋章及代表簽字：
見證人：
日期：
年
月
日 簽署地點：
見證人：
日期：
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