酒店人力資源會計范文第1篇
酒店企業的經營和發展，尤其應建立以人為中心的管理模式。在酒店管理過程中，要依靠員工、培養員工，把員工放在重要位置上，依靠他們為酒店企業目標而奮斗。建立以人為中心的管理模式，在酒店業中，有這兩層含義：
(1) 酒店的所有管理和服務都要圍繞客人來進行。酒店就是關心人、服務人、幫助人的產業。
(2) 酒店內部的經營和管理，要充分發揮員工的作用，把員工的需要、利益、尊重和價值放在重要位置上。
1、 重視理解員工。
酒店和管理人員對待員工不應該只以一種“管”的面目出現，此外，還應該有其他許多方式，諸如贊揚、鼓勵、授權、關心、幫助等等。使員工感到受到重視。
1 )要點：
l 酒店內部重視員工的作用，最重要的一條，就是不僅把員工看作是管理的對象，更重要的是把員工看成酒店經營和對客服務的一支重要力量。我們只有依靠他們，發揮他們的積極作用，才能使酒店管理和經營取得成功。
l 要相信員工的主動性、創造性，相信員工的自我管理意識和對工作的負責精神。鼓勵、授權員工去大膽工作，充分發揮員工的潛能，那么，酒店就能收到意想不到的員工管理工作的良好效果。
l 要發動員工關心酒店，參與管理。酒店在作重大決策時，要由員工參與討論和研究，這會使員工體驗到自身的價值，也有利于決策的貫徹執行。
l 重視員工的作用決不是對員工放任自流。酒店嚴格規范的管理不能因重視員工的作用而有放松。
3) 重要性：
重視員工的一個重要表現和標志是理解員工。酒店企業內的每個員工，都有不同層次的需求。作為酒店管理階層，時常宣傳教育員工要對客人有一個良好的態度。如果管理人員對員工態度不好，員工就可能對客人態度不好。這是因為：
l 員工也效仿管理人員的態度;
l 員工因受到不良對待情緒不好，就不可能對客人有良好的態度。酒店管理者要理解人，就應該體會到，員工有被尊重的需要，他們需要鼓勵、贊揚，有自我保護、受尊重、社交和自我價值實現的各種不同的需要，管理人員理解員工的不同需要，就掌握了管理員工的主動權。
1、 關心員工。
關心員工是在理解員工的基礎上進行的。只有正確地理解員工，才能有效的關心員工。關心員工有以下幾個方面：
1) 當員工因情緒困擾、工作困難和其他什么原因而導致精神不佳，態度不好，焦慮不安而影響工作時，管理者必須認清這些問題對員工工作的影響程度和他們可以容忍的程度。在對待受困擾員工的處理上，應抱著鼓勵、憐憫態度，特別注意不要采取批語性、審判性和教訓性的態度，這就體現了管理者關心、體貼員工，從而引導員工走出誤區。應該讓這些困擾的員工在沒有壓力的情形下，把問題擺出來，這有助于管理者幫助員工真正的解決員工困擾。這有利于各項服務工作的推進，有利于酒店各項目標的實現。
2) 酒店管理者關心員工的另一方面表現，是關心員工的健康，盡量減少員工的心理壓力。管理者在各項管理過程中，要注意多多采取正面激盛的辦法，引導員工，使全體員工在和諧、寬松、友好的氣氛環境下工作和生活。
3) 適時適度地與員工面談。特別是酒店人力資源管理部門，要學會運用與員工面談的技巧
和方法，通過與員工面談，達成酒店企業組織與全體員工之間的和諧關系和融洽的氣氛。光靠嚴厲審視、批評等負面壓力是遠遠不夠的。而應該從關心員工的角度出發，多多運用正面激勵的方法，在與員工接觸與員工面談時，盡量降低、減少壓力。較好的做法是，酒店各級管理人員都能以友善的微笑，親切握手、熱情的致意及寒喧問候的態度與員工交談，就可以增強管理者與被管理者之間、領導與員工之間的良好關系，并促使上、下級之間的溝通，更加和諧。
2、 培養員工，提高員工素質。
1) 重要性：酒店內的各方面的員工，需要進行持續、經常地培養、訓練和教育。這是人力資源開發最有效的途徑。要使管理人員和全體員工都能標準化、規范化地從事管理和服務，要使酒店的管理和服務能令客人滿意，并能更多的
吸引顧客光臨，以提高效益，就需要經常、持續地對員工進行培訓和教育。 2 )方法：酒店教育培訓，必須事先進行預測分析，根據需要來決定是否實施培訓。內容主要包括：l 知識：包括充分了解員工工作所需掌握的各種基本信息資料、情報，它說明了員工的工作情況，員工需要哪些知識，在何種情況下使用什么資源，以及與誰共同合作等等。l 態度：是員工對工作及工作環境所持的看法。
l 技能是以可接受的速度與質量標準去履行任務的能力。適當的工作知識與合適的工作態度是技能發展的先決條件。
3 )效果：
具體說來，酒店加強培訓教育工作：
(1) 可以獲得所需要的人才;
(2) 增強酒店的吸引力，以留住人才;
(3) 使員工有成長和發展的機會;
(4) 減少員工的挫折感。因為經常的培訓，就能減少員工失誤的和失敗的機會。
二.組織管理和組織發展
1、 建立人力資源管理系統
包括計劃、運行、反饋、循環、技術預報、財政預報、勞動力市場預報等。 1 )建立酒店人力資源管理系統要注意以下幾點：
l 首先要弄清酒店組織的目標，并將組織目標作為人力資源管理計劃的依據。人力資源管理計劃實施的首要任務就是為組織配備人員，并按照組織的要求改變內部的環境。
l 然后，要確定內部各部門每一位員工的崗位責任制，建立組織發展系統，獎勵系統，交流溝通系統，以及員工關系系統。只有將人力資源管理作為
一個管理工程系統來考慮，才能增強酒店企業組織的工作運行效率，充分發揮出人力資源的作用。
2 )酒店人力資源管理系統有以下幾個方面：
l 人力資源的獲得;
l 人力資源的挑選與招聘;
l 人力資源的培訓與提高;
l 人力資源的激勵與報酬。
酒店建立人力資源管理系統，就可以避免在人力資源管理中不規范的人事管理，進而使酒店的人力資源的開發、利用和管理工作逐步規范化。
2、 制定酒店人力資源發展計劃。
酒店人力資源發展計劃，是一種預計將來酒店對人力需要，比如酒店在今后
三、五年內開拓一些方面的經營，需要哪些方面的人才，根據這些需要，來編制人力資源的發展計劃，使酒店的人力資源的配備適應當前和未來經營管理上的發展和需要。
1 )酒店人力資源發展計劃包括以下內容：
l 酒店現有的人力資源狀況;
l 酒店依據一段時間內對人力資源需求量的預計;
l 在人力資源的開發、發展期間，酒店外部影響因素和酒店內部影響因素的分析。因為人力資源是一種動態的資源。在發展過程中，有許多可變因素，要酒店管理者予以清醒的分析。l 為了使酒店人力資源達到滿意的水準所需要采取的各種行動的預測。
l 對采取的各種行動措施進行具體的計劃、設計和安排。即做具體的人力資源規劃的實施工作安排和計劃方案。
2 )方法：
l酒店人力資源計劃的制定，要依據酒店的市場開拓計劃，設備采購計劃、物資供應計劃和酒店經營開拓及管理計劃來進行預測分析。根據酒店的實際和未來發展的經營管理上的需要，來預測、分析、制定的。酒店設定的組織目標和組織機構，也需要與人力資源計劃相配合。例如，酒店來年要加強電腦操作管理，做人力資源計劃時，就需要考慮增設電腦操作、電腦維護方面的人才，或是要制訂電腦專業知識培訓計劃;酒店購買新的機械設備，可能需要招來這方面的工程技術人員和專家;為了使管理和服務更加科學和規范，酒店可能要對一些組織機構作適當的調整，都需要考慮人力資源的安排和配備。
l酒店最高行政管理人員在確定了滿意的組織目標、組織機構進行適度調整之后，根據對實際和未來的人力資源發展的需要，酒店人力資源管理部門就要著手制定整個酒店的人力資源發展計劃方案和實施細則。然后，還要提交酒店高級行政管理人員進行更深入的討論研究，確定并通過這個計劃。最后，由人力資源部門具體按計劃逐一實施?？梢赃@樣說，人力資源發展計劃，是酒店人力資源開發和管理工作中的第一項工作。
3、 組織溝通。
良好的溝通系統，是酒店人力資源管理中的重要活動內容和組成部分。酒店內的溝通，是上級與下級、員工與員工以及部門之間的傳遞和溝通信息的過程。在酒店組織內部，溝通是指正式的、非正式的管理者與被管理者之間自上而下或自下而上的溝通信息過程，是提高生產率的重要途徑。
1) 酒店組織溝通有四個目的：
l 為達到協調一致的行為是酒店組織溝通的主要目的。沒有很好的溝通，酒店內部員工各行其事，酒店及稅務部門的服務和管理工作就無法統一，酒店的經營目標也很難實現;l 傳遞信息。尤其是酒店經營發展目標的溝通，因為它可以給酒店每個員工一個目標感和方向感;
l 溝通對決策過程也非常重要。在決策過程中，需要各種各樣的信息，并通過大量的信息溝通來找出問題，制定政策，并控制和評價結果;
l 溝通是酒店管理階層對全體員工進行宣傳，增強全體員工對酒店企業的深刻了解和擴大酒店企業的影響。
酒店內部的各種有效的溝通，可以激勵員工的動力，使員工為酒店的經營目標奮斗;通過溝通可以反饋各方面的建議和意見，保持和諧的員工關系，提高員工素質，建立團隊協用精神，鼓勵員工積極參與決策;溝通還可以了解整個企業的目標;從而改善員工個人的工作績效，提高酒店管理和服務水平以及整個酒店組織的戰斗力。
2) 要點：
l 作為酒店的各級管理人員，人力資源部門以及店內公共關系部的人員都必須具備溝通的基本技能;
l 酒店定期組織全體員工，或以部門為單位召開員工大會，宣傳酒店的經營形勢，分析解釋酒店的經營目標，表揚具有突出貢獻的員工，指出酒店管理和員工中的不良形象，明確下一
階段的工作任務，也是上級與下級很好的溝通形式;
l 酒店內的溝通有很多渠道，如辦好店內的報紙和期刊;組織員工開展各類有益的活動;公布最佳員工和客人表揚及批評的內容等等。
4、 組織發展。
1) 定義：組織發展是指通過計劃和長期努力，提高酒店組織解決問題的能力，以及在外界專家和組織咨詢幫助下，提高適應外部環境變化的能力。
2) 目的有以下幾個方面：
l 提高酒店內組織管理的能力。酒店的經營，要充分發揮組織系統的管理功能，要使各級組織運轉高效自如，就要提高各級管理人員的組織管理水平。
l 提高酒店適應外部環境變化的經營能力。酒店企業要發展規模經濟，拓展多角化經營的思路，必須具有靈活的經營機制，通過不斷開拓經營，發展自己的實力。
l 不斷改善酒店組織行為方式。為使企業能達到預期的經營目標，達成最佳的經濟效益，酒店各級組織定期檢查分析企業組織在人力資源管理工作上做得如何，是很重要的。這樣可以及時糾正組織行為中的不妥當的方式，加以完善，使酒店組織行為方式更能起到激勵員工努力工作、企業內部環境和諧寬松的作用。
l 增強酒店組織內員工的工作熱情、工作積極性和滿意程度。酒店企業的不斷發展，給員工的發展創造了機會，給員工自我價值的實現開辟了新的領域和場所。就會發揮出更大的工作熱情和工作積極性。
5、 績效評估。
1) 定義：酒店內的績效評估，就是對管理和服務工作行為的測量過程，即用既定的規格標準來比較管理和服務工作的績效的記錄，以及將績效評估反饋給員工的過程?？冃гu估還可以給酒店人力資源管理各個方面提供反饋信息。
2) 方法：
l 酒店每個月都要對當月的經營財務情況進行分析評估，要對酒店客源市場進行評估分析，要對整個酒店的管理和服務質量進行回顧評述分析等等，這些都是績效評估。
l 酒店各部對完成當月的經營財務預算，完成各項接待服務工作任務，以及本月本部門的服務質量和工作質量等情況，都需要進行回顧小結。酒店總經理室對各部門的工作情況，特別是完成經營經濟指標情況都有一個評述。
l 酒店的人力資源部門，也必須經常對店內員工工作定期的進行績效評估，對員工的工作情況進行公平、公正、公開的考核。酒店的質量檢查部門，每月對全店各部門和酒店員工在執行各項店規及各項服務規格標準，要進行經常的檢查督促，這些都是績效評估的依據和原始材料。
3 )作用：
l 使管理者及其下屬能夠制定出計劃，糾正工作失誤，有利于酒店管理者作出最佳決策;l 根據考核的情況，對員工提升職務、工資晉級以及進一步培訓，都能發揮重要作用。l 考察員工的工作行為，對員工提供公正的評價反饋，以促使員工保持成績，糾正不足，激勵員工不斷取得成績。
l 利用評估的信息，來決定員工培訓和發展的方向，提出改進未來工作和績效的方法 創造酒店內部良好的企業環境
酒店管理工作，各個環節都需要協調有序，組織比較嚴密，規格要求比較高，員工在比較緊張而規范的氣氛下工作。作為酒店總經理，要注意創造一個寬松、公平的良好工作環境，讓全體員工都能心情愉快的在店內工作。創造良好的工作環境，有利于員工身心健康;有利于提高員工服務工作積極性、有利于全體員工對酒店企業的向心力、凝聚力的增強。它無形之中可以提高酒店的生產力和服務工作的效率。
良好的酒店企業環境包括：
l 和諧融洽的企業內部的領導與下屬之間的關系，員工之間的友好關系;
l 優良的工作環境，工作場所;
l 員工的最佳心境;
l 企業內部的寬松的氣氛環境等等。
這種環境的創造，是建立在酒店企業文化的基礎之上的。
1、 影響因素、領導因素。
1) 領導的作用：
酒店人力資源管理關鍵在于領導因素。酒店優良的企業環境的建造，主要也在于領導因素。從某種意義上說，酒店總經理的個人風格、素質、知識水平、管理能力以及他本人的修養程度等都對建造企業環境有直接的影響。酒店總經理的行為和風格，對造就企業的行為和風格有著深刻的影響。在建立企業和睦融洽的人際關系上，主要方面也在于領導因素和領導行為。作為酒店領導，不僅要會利用法定的權力、獎勵權力和強制懲罰權力，更要學會用好專家權力和影響權力。領導者的特殊技能和專門知識，能夠幫助指導員工較好地協調工作。而領導者的影響權力，可以吸引并贏得下屬員工欽佩。從根本上說，領導者掌握著企業優良環境建造的主動權。
2 )在領導者的個人素質要求方面，酒店領導者應該做到：
l 領導身體力行，以身作則。并以此全力推行企業價值觀念的形成和不斷強化價值觀念給員工的影響力。
l 要成為酒店管理方面的專家，要熟悉自己的行業，了解酒店各部門的工作。一旦出現了問題，知道是什么原因，并知道如何去解決。
l 具有開拓精神和創新精神。遇有困難，百折不撓。要有堅定不移的精神。始終注意酒店業的發展情況，要具有敏銳的洞察力;
l 酒店管理牽涉到文化因素。酒店領導要根據本地實際情況，進行變通和創造;
l 領導者要控制有度，布置的工作任務、所花的費用成本等是否都在控制的范圍之內，這些都要心中有數。
l 酒店領導者對下屬員工的激勵十分重要。正面激勵可以激發酒店員工的工作熱情、工作積極性、主動性、創造性。在所有的激勵中，要盡量減少負面激勵的因素。酒店領導者讓下屬參與決策，實行民主管理，讓下屬獨立地完成工作任務，這些是正面激勵。
2、 組織因素。
1) 酒店各部門的環境，各班組的人際之間關系，要靠各級管理組織去營造、調控和建立。酒店的人力資源部門、公關部門和工會，是員工關系部門。這些組織的作用和工作，對酒店營造良好的人際關系環境起到促進作用。
2) 酒店各級管理人員是創造自己管轄范圍內的部門和組織環境的主要因素。他們的工作作風、風度、氣質、涵養、文化、知識水平、心理素質對下屬員工直接產生影響。他們在處理人際關系和對待員工的工作評價時，應注重公平、公正、公開原則。
3) 酒店各級管理組織，要確立反映全體員工愿望的利益目標，制定本酒店的發展戰備和全體員工認同的目標。以此凝聚全店員工，去創造團結、寬松、和諧的企業環境;要進行全方位的員工教育，以此解決員工實現目標所需要的素質問題;要通過各種方法解決員工動力機制問題，使員工個體行為與企業行為相協調;還要關心員工生活福利，滿足員工物質文化生活需要。
4) 要充分發揮酒店正式組織群體和非正式組織群體的作用。通過正式組織群體，借助組織成員的互動，來幫助組織實現經營目標;非正式組織群體成員之間的相互關系帶有明顯的情緒色彩，他們的行為受群體中自然形成的規范所調節。積極引導、指導非正式組織群體的活
動行為，使企業提高生產率，創造出良好的企業環境。
5) 酒店各級管理組織要努力創造出人才發展、成長和使用的優良環境。各級管理人員要努力做到人盡其才，發揮人才的優勢，取長補短，使人才能有施展才能的機會，有用武之地。
3、 與員工保持一定的接觸。
作為酒店的總經理，要創造良好的工作環境，要抽出適當的時機，接觸下屬員工，通過座談會，或群眾組織，了解員工的所思所想和他們需要解決的問題，征求他們對酒店管理工作的意見，關心員工工作和生活。
4、 創造良好的工作條件。
諸如工作環境的整潔、明快，有條有理。酒店總經理不僅要重視對客營業區域的工作環境，也不可忽視后勤保障部門以及辦公室區域的環境。
5、 注重員工的心理健康。
6、 培養人才、啟用新人。
做好這一條，可以創造良好的人力資源開發和管理的工作環境，也可以使各級管理人員和酒店員工看到，在這個酒店工作可以得到培養、培訓、提高;可以得到酒店管理階層的任用和提升;可以較好的實現自我價值。人才環境的創造，需要酒店管理階層分析研究人才培養、啟用能人的方法、步驟、布局，逐步形成培養人才流動、人才開放、啟用能人、開發人才資源的人才環境。
7、 創建企業環境的其他豐富內容。
(1) 走動式管理。它強調酒店各級管理人員要經常深入對客服務的第一線，考察工作，指導工作，并及時到現場發現問題、解決問題。有利于上下級之間的經常對話，互相理解，溝通信息，交流感情，消除隔閡。
(2) 協作精神的培養。酒店經營要求各部門互相配合。因此，酒店內高層領導之間的協作、領導與員工之間的協作，部門之間協作以及員工之間的協作是不可缺少的。這種協作精神的培養和形成，有利于員工創造最佳工作績效，有利于酒店對客服務的高質量，有利于店內員工之間關系的良性循環。
(3) 豐富多彩的文化娛樂活動。酒店日常管理比較嚴格，講究滿負荷、高效率，工作節奏快，規范化要求高，這就對員工產生一種壓力感。這是酒店工作性質決定的。作為酒店管理者，要認真考慮員工的業余文化娛樂生活的豐富多彩，讓員工的精神和身心得到調整和放松。
(4) 多渠道溝通。要創造良好的企業環境，保證各種溝通渠道的暢通很重要。溝通渠道可通過各級管理組織溝通，比如會議溝通。上級對下級溝通，還應該有其他形式和渠道的溝通，如酒店通訊、員工食堂的板報、人力資源部門和公關部門主辦的員工關系廚窗等等，都是溝通傳遞信息的窗口。
8、 創建酒店企業文化。
企業文化是創造良好企業環境的基礎性和帶根本性的問題。一個酒店的所有員工，包括總經理、各級管理人員和各崗位上的員工，都自覺或不自覺地、有意識或無意識地受到這個酒店企業文化的熏陶、影響。因為，酒店企業文化，它是一種群體意識，是全體員工的共同信仰、共同工作價值觀。全體員工以此來約束自己的行為規范。一旦形成了自己企業的獨特企業文化，企業的經營管理也步入了良性、正常循環的軌道，企業的內部環境必定十分優良，人際關系也一定十分融洽。
酒店人力資源會計范文第2篇
摘 要：隨著人們生活水平的提高，旅游業的發展十分迅猛，旅游酒店應運而生。但是旅游酒店的人力資源管理方面一直是旅游業繼續發展的重點問題。本文首先對人力資源管理及旅游酒店的經營模式特點進行了相關介紹，并指出了當前旅游酒店人力資源管理存在的問題，繼而根據旅游酒店淡旺季區分大、游客需求不同的特點對旅游酒店人力資源管理的新路徑進行了探究，并分析了旅游酒店人力資源管理的未來發展趨勢。
關鍵詞：旅游酒店；酒店人力資源；人力資源管理；新路徑探究
隨著社會的進步和經濟的發展，人們的生活水平有了很大的提高。21世紀的人們目光已經不再拘泥于“溫飽”，更多的是將目光集中到了精神層面和對環境的享受上，這種改變很大程度上推動了旅游業的發展。但是就目前情況來看，旅游酒店的人力資源管理仍然存在諸多問題，人力資源管理是需要順應時代發展的，筆者擬將就我國旅游酒店人力資源管理的新路徑進行探究。
一、人力資源管理的相關介紹
1.人力資源管理的主要內容
人力資源管理，是指在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化的一系列活動的總稱。就是預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發以便實現最優組織績效的全過程。
2.人力資源管理的重要性
人力資源管理關系著企業的正常運轉和對人才的吸納，與企業未來的發展息息相關，就當前情況來看，21世紀是全球化、市場化、信息化的世紀，是知識主宰的世紀。在新經濟條件下，企業人力資源管理必然要發生相應的變化。因此，企業人力資源管理系統將構筑在Internet的計算機網絡平臺上，形成新型的人力資源管理模式。
二、旅游酒店經營模式特點
1.季節性很強，淡旺季區分度很大
旅游酒店由于其自身所處位置原因，季節性很強，例如哈爾濱以“冰雪世界”著稱，夏季的旅游人數和冬季時的相差懸殊，這是旅游酒店需要面臨的一個關鍵問題，旅游酒店淡旺季的區分度十分明顯。由于其所面對的顧客大多數都是有課，所以在旅游淡季時旅游酒店的效益很低，但是一旦迎來了旺季，可能是忙的不可開交。
2.游客來自四面八方，有不同的需求
旅游酒店所處的位置是旅游景點，游客是來自全國各地甚至世界各地的，來自不同地區的游客由于自身習慣等原因，會對旅游酒店提出各種要求，而旅游酒店如果想滿足游客的各種需求就需要將服務體系進一步完善。優質的旅游酒店是不會讓顧客的合理需求落空的，這為旅游酒店帶來了新一級的挑戰，是旅游酒店不得不面對的重點問題。
三、旅游酒店人力資源管理中存在的問題
1.各部門“各自為政”銜接不緊密
旅游酒店一般來說規模都會比較大，會為顧客提供各種各樣的服務，以滿足顧客的不同需求。但是當前旅游酒店存在的主要問題之一就是酒店各部門的“各自為政”，各個部門間的協調和溝通能力差，導致顧客的需求得不到及時的回應，十分不利于旅游酒店未來的發展，而且嚴重影響酒店的好評度，要知道，各部門銜接不緊密會導致許多問題發生。
2.淡旺季區分度大，人員雇傭難以滿足需求
在人力資源管理的角度來看，由于旅游酒店存在淡季的原因，人員雇傭方面人數不需要太多，因為旅游酒店的淡季真的十分“慘淡”，人員雇傭在旅游酒店的淡季時期屬于不必要的開支。但是這樣一來到旅游酒店旺季時就會面臨服務人員少，顧客過多，服務效率低的問題。人員雇傭不能滿足游客需求，十分不利于旅游酒店的盈利和發展。
3.游客有各種需求時在搬運方面需要耗費大量人力
由于旅游酒店所面對的的游客來自四面八方，會不定時的有各種需求。例如有的顧客想在花園開party，聽起來似乎并不是什么過分的要求，到對于旅游酒店來說，就面臨著人員安排、桌椅搬運、菜品運輸、燈光安排以及PARTY后的清潔、搬運工作，會耗費大量的服務人員，而且還涉及到各個部門的信息交流，過程十分繁瑣，同時也會消耗大量人力。
4.淡季時員工業余生活十分單調
旅游酒店雖然淡旺季區分度很大，但是旅游酒店在淡季時仍然是需要營業的，這也就意味著雖然盈利不多，但還是需要雇傭一定的服務人員，這是不可避免的。但是淡季的工作量很小，員工有很多的空余時間，由于旅游酒店并不在市區，人煙稀少，員工的業余生活會十分單調，甚至會出現“醉酒”、“賭博”等情況，不利于人力資源管理部門管理工作的進行。
四、就當前旅游業現狀對旅游酒店人力資源管理的新路徑進行探究
1.實行“一人全程”模式，提高服務質量
面對游客的需求，旅游酒店可以施行“一人全程服務”模式。所謂“一人全程”，簡而言之就是一個工作人員負責游客全部的服務，尤其是為顧客提供服務時所產生的各部門溝通問題，都有這同一名工作人員進行各部門間的溝通和協調，各個部門也需要積極配合，這樣能夠解決各部門間的溝通問題，也能施行有效的工作問責，便于人力資源部門進行管理。
2.與相關學校進行校企合作，解決旺季用人問題
旅游酒店可以和相關的學校進行校企合作，在淡季的時候組織酒店內的工作人員到學校進行專業培訓，提高員工整體素質，同時也可以在旺季的時候為旅游酒店相關專業的學生提供實踐的機會。這樣一來，既解決了淡季時部分員工的空余時間太過閑散的問題，同時也在旺季時解決了旅游酒店人員雇傭問題，一舉兩得，還能提高員工整體素質。
3.與主營搬運的公司合作，降低用人壓力
同時人力資源部門也可以縮減從事搬運等工作的服務人員，將自身服務轉向與搬運公司合作，按工作量或搬運次數計費，會很大程度上節省在雇傭搬運人員方面的花費，可以提高旅游酒店經營收益。畢竟對于旅游酒店來說，省下來的，就是賺的。
4.淡季時適當組織一些活動和培訓調動員工積極性
在酒店淡季時，可以適當組織一些活動來豐富員工的業余生活，調動員工積極性。例如組織部分人員外出旅游，但是相關部門在外出人員上要嚴格控制，要保證旅游酒店正常營業，也要根據旺季時的工作狀態和工作質量來衡量外出旅游人員。
五、旅游酒店人力資源管理的未來發展趨勢
除去回歸了的和社會化了的職能外，人力資源管理部門的其他職能就必須強化。如通過制訂適當的人力資源政策影響和引導員工行為；為支持組織文化和實現組織變革提供保障；通過參與組織的戰略決策和對員工職業生涯的設計與開發，實現員工與組織的共同成長和發展等。知識經濟時代，建立“以能為本、按知分配”的體系是人力資源管理的大勢所趨。
六、總結
本文首先對人力資源管理及旅游酒店的經營模式特點進行了相關介紹，并指出了當前旅游酒店人力資源管理存在的問題，繼而根據旅游酒店淡旺季區分大、游客需求不同的特點對旅游酒店人力資源管理的新路徑進行了探究，并提出了以下建議--實行“一人全程”模式，提高服務質量；與相關學校進行校企合作，解決旺季用人問題；與主營搬運的公司合作，降低用人壓力；淡季時適當組織一些活動和培訓調動員工積極性，繼而分析了旅游酒店人力資源管理的未來發展趨勢。希望可以起到拋磚引玉的作用，推動我國旅游行業的發展。
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作者簡介：王漁（1985.01- ），女，講師，重慶應用技術學院
酒店人力資源會計范文第3篇
從酒店人力資源談和諧酒店管理
現在的酒店行業員工流動十分頻繁，已經成為當前酒店人力資源管理的難點，因此，需要酒店必須借助于許多相對復雜的方法來應對這些內外部的不確定因素。在如今新形勢下，和諧酒店人力資源管理的研究，已經成為業內的熱點，基于和諧理論的研究，已經上升到了一個新的高度。
作者：徐東紅
酒店人力資源會計范文第4篇
隨著社會經濟的飛速發展，現代酒店業餐飲部門的發展正面臨著社會餐飲業的嚴重挑戰。目前社會餐飲的火爆與酒店餐飲的冷清，形成了鮮明對比。住店客人越來越少在酒店內用餐，通常都到社會上的酒家、餐館、特色小吃店 ，甚至飲食大排檔進餐，而非住店客人的消費習慣也發生改變。以前搞宴請客人首選酒店。而現在卻較少光顧酒店餐廳。在如此激烈競爭的情況下，酒店餐飲業要想改變現狀，只有面對現實，積極參與競爭，研究對策從而走出低谷。而競爭，說到底就是人才的競爭，管理的競爭。而餐飲部門的人力資源管理在現代酒店業的競爭中，顯得尤為重要。下面淺談一下在管理中要注意的幾個問題。
一、人才的瓶頸現象
所謂人才的“瓶頸現象”就是指短缺了關鍵性的人才，就會抑制其他人才的發揮，而餐飲的各個部位都有可能出現類似的情況。如廚房，屬于專業性很強的部位，且在餐飲部門有著舉足輕重的作用。如果沒有精通管理的人才進行梳理，即便有再多的大廚，也不能發揮其良好的專業作用。而浪費寶貴的人力資源。還不可避免的產生抱怨和滋生頹廢的情緒。最后導致菜肴質量的下降和更新菜肴速度的降低。
在菅業面上也是如此，如果沒有專業性的管理人員，即便普通員工素質再高，制度再完善，培訓計劃再完美，也會影響服務標準和最后的服務質量。故我們應對此現象引起高度的重視。如何打通此“瓶頸”呢?我們可通過“內建外聯”的方法來解決。即在內部建立合理的、嚴格的競聘管理制度。在各崗位形成“能上能下”的機制，運用好激勵機制，使每個人的能力與工作積極性最大限度地發揮出來。在外部，可考慮聘請餐飲方面已取得相當成績的職業經理人和相關專業人士。最大限度的挖掘和利用好手中現有的人力資源，使其發揮最大的作用。
二、人力資源的“整體性”問題
在餐飲管理的實際工作中，由于管理對像與服務對像的不同，故工作起來繁瑣復雜，員工間的協調，管理者與員工的溝通等，需要做到面面俱到。保證信息反饋的及時性與準確性，實屬不易，管理者要注意人力資源的整體開發和挖掘人才的整體性，每個人的 個性學識、愛好、閱歷不盡相同，我們不僅要謀求人與事的最佳配合，也不可忽視人才的群體結構，即人與人的配合，如果顧此失彼，也有可能引起相反的效果。在操作中要注意以下幾點;
(1)互補性;要充分考慮和權衡餐飲專業人才各方面的情況，合理的組成一個部位，或挑選一個好搭檔，使其揚長避短。如;在性格或語言表達上互有補充的，都可以作為考慮人員搭配的重要因素。好的組合，會出現1+1大于等于2，反之則可能會有1+1小于等于2的情況出現。
(2)動態性：由于餐飲行業競爭程度的激烈與競爭形式的多變，要避免在某個職位或崗位上發生“一勞永逸‘的情況，要對其工作表現進行詳細、科學合理的評估和考核，業務相同職責相當的崗位，可考慮采取定期或不定期的“輪崗’。
(3)時效性：不同的個人都會在某個年令段表現在事業心、責任心、上進心最強的階段，故要仔細分析和評估其最佳狀態時期在什么時候，充分地運用好階段性人才。
(4)更新性：再好的人才，再好的人力資源配備，如果長期不引進新的人才，或長期不學習新的餐飲方面的理論和對新觀點，新問題進行研究 與學習，而固步自封、自我滿足、則會對企業造成不必要的損失。古人云：問渠哪得清如許，唯有源頭活水來。真是形象地描述了“更新性”的重要。
(5)潛在性：對于人才的潛能，首先要相信有潛可挖，再要挖掘得法。如在廚房管理中，建立推陳出新方面的獎勵機制，調動大家的積極性，努力提高菜肴的質量和研究菜肴的開發。在服務方面，挖掘他們年輕方面的潛力，循序漸進、做好標準服務，補位服務， 再到個性化的服務和感情投入服務。在研究人力資源“整體性”問題上只要注意以上幾點，有時會收到事半功倍的效果。
三、有機結合“X”與“Y”理論
美國人泰羅是“X”理論的代表者，這一理論試圖證明人是“經濟人”，對員工的管理必須采取控制和監督的方法，該理論認為員工天生懶惰，缺乏進取心，工作只是為了滿足物質需要，欺軟怕硬，畏懼強者，故對員工必須實行強制性勞動，要指揮和監督員工。要使員工努力工作只能用金錢和物質刺激的方法。
同樣是美國人的馬斯洛則是“Y”理論的代表，該理論旨在證明人是 “自我實現人”。該理論認為員工是愿意工作，愿意為社會和他人做貢獻，具有自我控制愿望，具有獨創性，愿意對工作對他人負責。認為如果管理者創造了一種寬松的工作環境，鼓勵員工實行自我管理，不必要實行嚴格的監督和控制，對員工起作用的是精神激勵和職業生涯發展激勵。但隨著社會發展的實踐證明，上述二種理論各有偏頗，只有有機地將二者結合起來才行。
酒店人力資源會計范文第5篇
本文以IU酒店為例，經濟型酒店會計核算面臨的現狀，提出了如何加強酒店會計核算內部控制的對策。
一、案例概況
IU酒店是鉑濤集團的品牌酒店之一。它是在2015年2月推出的。IU酒店是“互聯網+”理念在酒店行業的成功開發與應用，不僅滿足了現代人追求個性的心理需求，也符合生命科學和技術，社會共享的時代要求。IU酒店模式為酒店業和旅游服務業提供了一個互聯網轉型的范例。
IU酒店，堅持“最自我，不出”的主張。利用互聯網思維打造“在線酒店空間”，其IU在線互動平臺、多屏互動電視、個性化定制服務和720 WiFi，打破了房間的局限性。
目前酒店管理模式有委托管理、特許經營、帶資管理、聯銷經營等等，其中，特許經營在經濟型酒店更為常見。它是以特許經營權的轉讓為核心的一種管理模式。它利用管理集團自己的專有技術和品牌和酒店業主的資本來拓展業務發展模式。利用特許經營權，將管理集團知識產權名稱、注冊商標、設置技術、經營方式、操作程序、預約制度、購買網絡等無形資產轉讓給TH。持牌酒店，一次收取加盟費或加盟費。以及特許經營費的管理（包括公關廣告費、網上訂票費、員工培訓費、顧問咨詢費等）。
二、經濟型酒店會計核算的現狀
（一）經濟型酒店為了節約成本，家庭成員將被選為出納員，而外部任命的兼職會計，他們將由稅務部門，國有企業單位和會計師事務所通過經常賬戶的管理。甚至一些旅館雇了一個會計來做很多工作。會計核算中存在會計信息不協調、數據不完整、崗位不兼容性等問題，對酒店會計具有明顯的影響。
（二）會計監督的缺失，會計核算內部控制薄弱。在實際工作中，飯店管理者通常只關注市場，認為市場能給酒店帶來經濟效益，不重視財務管理思想，不能分析和利用會計反映的會計信息，及時解決發現酒店經營中的不合理現象，使之正確。會計監督薄弱，尤其是事前監管。
（三）財務管理水平較落后，會計核算內部控制缺乏執行力。財務管理體制不順、組織結構、崗位設置不合理、職責劃分不明確、標準化和程序不高，導致同一崗位上的員工不同，因為他們對工作的理解不一致。由于不同的要求和不同的工作標準，使得會計內部控制缺乏執行力，沒有充分發揮會計內部控制的主導作用。
三、加強酒店會計核算內部控制對策
（一）提升會計素質水平，確保財務資料的完整。聘請專職會計，積極做好會計人員的職業教育培訓以及繼續教育，通過定期考核、崗位競聘等方式方法，促使會計人員不斷學習，加強會計人員的職業判斷，職業判斷貫穿會計管理、工作報告等各個環節。財務知識、稅法知識、審計知識、內部控制等各方面都需要更新。
（二）推動精益小組經營模式，提升經濟效率。借鑒泉城大酒店精益管理模式，將酒店劃分為利潤中心和成本中心，酒店業務流程細化并劃分為利潤組和成本組。并對小組的權利和責任同樣進行精細化。賦予客房部、銷售部、前臺部一線員工一定的收益權，提升員工積極性的同時也提升客戶了顧客的滿意度。比如前臺部對入房程序進行分析，重新優化操作流程，縮短操作時間，提高工作效率。酒店應以收益管理為主線，通過各種渠道產生收入和收入，如超額預訂、增加客房數量、升級銷售、價值銷售、捆綁銷售等。利用互聯網實現經濟型酒店現代化轉型，應實施日常能耗統計制度，掌握酒店日常能耗，建立能源消耗數據庫，為節能降耗、挖潛提供參考。
（三）以低值易耗品為例，提高會計核算的執行力。低值易耗品是價值在五百元以下，使用年限較長，但又不能確定為固定資產，可重復獨立使用若干次的物品，主要包括客用品。低值易耗品主要包括便簽夾、托盤、杯托、清潔用品、木制衣架、電腦上網線、服務指南等等。
客用品的成本控制方法主要包括定額控制法、樹立節約意識、團隊接待中的控制、過度服務控制、對比控制法。
定額控制管理是根據一次性消耗品的定額和多次性消耗品的定額來確定日用品的儲備定額。消耗定額是指在一段時間內，保證客房正常經營使用消耗的物品的數量，平均到每個樓層的每個客房所需使用的數量。計算方法如下：
一次性消耗品的消耗定額=每間客房配備定額*客房總數*年客房出租率
多次性消耗品的消耗規定=每間客房每天配備額*飯店客房總數*預測的年平均出租率*（1+日用品的損耗率）
酒店低值易耗品的日?？刂浦饕菍宇I班對服務員的控制、建立日用品的主管責任制以及客房部經理的管理職責。
1.領班對服務員的控制：通過工作表現控制服務員的消耗量；檢查與監督。
2.建立日用品的主管職責：特別負責樓層生活用品的設備，建立樓層生產的管理檔案，每天收集樓層消費，并每天向倉庫報告；每星期日在房間中央倉庫內留下項鏈；每個月底的房間中心庫房，隨時鎖存庫房。按規定使用工作車。
3.客房部經理的管理職責：提出日用品布置方案，并根據市場需求變化調整；制定消耗定額及支出預算，層層分解并落實；走動式管理；分析流失原因，完善規章制度。
（四）以固定資產為例，提高會計核算的執行力。根據國家會計準則的規定，因酒店營業而需使用，使用年限超過一年的都可列為固定資產。
固定資產分類及折舊規定：房屋及建筑物20年；機器設備10年；汽車等運輸設備4年，電子設備3年。
為了使固定資產的管理制度更加完善、加強內部控制，組建酒店資產管理小組，形成部門管理制度，分層管理，落實固定資產的清查核算。具體要求如下：
1.購置固定資產時，使用部門組長需提前寫購置固定資產申請單提交相關領導人員審核，審核通過方可購置。若購置資產超過一定數額，則需提交固定資產申請單給相關領導人員做出審批。
2.各部門每年需預估下一年固定資產的需要量，并寫申請單相關領導人員做出審批。
3.固定資產購入后，資產管理員一定要檢查并清點后方可投入使用。
4.固定資產每半年實施一次財產清查，部門人員以及財務部都需到場進行清查盤點并做好相應記錄。若發現盤盈盤虧，應立即查明情況，并填寫相關的報告表。
5.固定資產使用年限過長或因故報廢，應填寫固定資產報廢單，由相關領導人員提出審核意見，然后交由相關人員審批。
6.各部門固定資產由各部門內部進行保養維修，做到人人愛護資產設備，減少不必要的損耗，延長使用年限。實行資產個人保護任務，做到每一臺設備都有人管，可一人多任，也可多人一任。部門人員離職時，部門組長一定要監督離職人員做好交接工作。
若固定資產發生遺失，根據使用的時間分別確定賠償比例，比如使用時間1年內按成本的90%賠償；1-2年按成本的80%賠償；2-3年按成本的70%賠償；3-4年按成本的50%賠償；4年以上按成本的20%賠償。
若固定資產發生人為損壞：若可修繕，按修繕費的60%賠償，若報廢，按遺失處理。
四、結語
中國經濟型酒店會計制度和管理在近幾年向外國的學習和借鑒得到很大的提升，但也由于復雜的現實原因，目前大部分酒店采用的會計制度仍不具備行業特點，會計體系散碎凌亂，無法具體準確反映某些會計信息，更無法根據財務數據做出有預想的準確判斷，這就給酒店管理者造成了難題，無疑是阻礙中國酒店發展地絆腳石。
要想讓中國經濟型酒店發展的更好，就要不斷完善創新酒店會計制度，這是每個置身酒店財務管理人員身肩的重任。酒店行業有他的獨特性，我們應該將基礎通用財務知識與酒店特殊的實際相結合，進一步探討發現酒店會計制度的新大陸，形成獨有的適合中國經濟型酒店的會計制度，為酒店管理提供方便，促進酒店行業發展繁榮。只有逐步建立并完善會計制度，減少系統漏洞，才能使公司發展地更好。
酒店行業與一般行業不同是，他不但提供有形商品服務，更重要的是提供無形的人工服務。所以酒店更注重人員的培養，把人員的招聘、開發、培養看作一種資本，通過一系列的訓練、激勵的手段激發他們的潛質，提高素質，增強的自覺性和責任心，做到把酒店的效益最大化。這不僅僅適用于酒店的服務人員，更要落實于酒店的財務人員，每個人發揮最大的潛能做好酒店體系里的每一件事。（作者單位為無錫商業職業技術學院）
酒店人力資源會計范文第6篇
酒店業是一個勞動密集型的行業, 人的因素尤為重要, 所以酒店的人力資源管理在現代飯店管理中的地位與作用日益增強, 所以實現酒店人力資源最優化整合成為了當今酒店行業的目標。
酒店是由眾多服務人員集合而成, 以達到企業盈利為目的的組織, 為實現這一目的, 需要集合眾多層級, 多個業務工種, 各類管理人才步調一致、齊心協力朝著共同目標努力, 以實現企業目標, 這也是人力資源管理在酒店中存在的重要意義和必要前提。酒店人力資源管理主要從如何招聘到所需要的優秀員工, 完善酒店各部門各級別的人才隊伍、如何開展各類培訓以達到酒店服務標準和技術要求, 更大程度發揮員工主人翁精神, 體現酒店品牌服務特色。如何進行績效評估和薪酬管理, 提高工作能效, 通過經濟杠桿激勵和肯定員工工作業績, 實現紀律約束和降低流失率, 如何進行工作分析和工作設計, 幫助員工在酒店行業規劃職業發展, 建立高效團隊和優秀企業文化等人力資源管理各個環節, 是人力資源管理在酒店發展過程中如何成為行業核心競爭力的關鍵點。
2 目前酒店人力資源管理存在的問題
通過對桂林地區星級酒店的走訪調查和分析, 發現桂林星級酒店人力資源管理方面存在著和目前國內酒店行業類似的幾個問題。
2.1 酒店人才梯度難以形成, 員工流失率逐年增高
按照酒店人力資源構架, 通常是標準的樹狀圖形, 從總經理到各部門總監、分部門經理、主管、領班、員工等明顯的人才梯隊。經走訪調查, 桂林缺乏專業的高級管理人才和基層工作人員, 中層管理人員外流現象嚴重。由于桂林地處3線城市, 又是一個在國內經久不衰的旅游熱點城市, 城市客源多數以旅游客人為主, 根據《2017年第四季度全國星級飯店統計公報》數據顯示, 桂林星級飯店47家, 其中五星級酒店3家。五星級平均房價只有461.36元, 年平均住房率高達66.98%, 然而Rev PAR (每間可供房收入) 只有278.88元。造成桂林市酒店行業整體工資水平低于全國大部分旅游城市工資水平, 高級酒店職業經理人難以在桂林生存發展, 加之桂林國際品牌酒店較少, 外地高管不愿遠嫁, 本地人才又難以在業內流動。目前桂林市國際品牌中五星級酒店只有桂林香格里拉大酒店、桂林喜來登大酒店, 沒有人才培育和發展的良好土壤, 造成高級職業經理人更愿意留在一線或其他熱點城市發展。中級管理人才即部門經理層級, 因為桂林收入水平和職業發展空間受限, 大多流往外地品牌酒店發展。
酒店服務人員薪資水平相對其他行業薪資水平較低, 桂林1998年國際品牌酒店服務人員工資在600元左右/月, 2008年在900元左右/月, 2017年仍徘徊在1500元左右/月, 基本維持在當地最低工資水平線偏上一點, 而其他行業從1998年的400元到2017年將近2000元左右的水平。酒店行業用人的開放性、自主性以及靈活性是造成酒店人才流失的重要原因。近年來高鐵等現代交通工具的實現, 使得區域流動更加頻繁和快捷。以兩廣的廣州和桂林為例, 高鐵開通之前, 只有飛機最為快捷, 但費用較高, 大巴車近10小時車程, 而火車要近11個小時, 2014年兩地高鐵開通后只需2個半小時。部分酒店服務人員寧可到珠三角一帶去務工, 也不愿意留在桂林工作。同樣五星級酒店服務人員工資性月收入, 廣州是桂林的一倍或以上。大多數從事酒店基層服務的人員并不想將酒店工作作為自己長期職業發展的打算, 以上幾種情況在一定程度上造成酒店員工的高流失率。以桂林某國際品牌酒店為例:歷年來員工流失率分別為2012年的不到25%、2014年接近35%、2015年超過40%, 而且還有不斷攀升的趨勢。
2.2 員工招聘難度大
經了解桂林當地酒店行業薪資處于較低水平, 大多數星級酒店基層員工工資略高于當地最低工資水平, 甚至近年來出現實習生每月津貼高于酒店基層員工實發工資數額的現象。多年來桂林當地新開星級酒店的數量較少, 相反其他類型的酒店如雨后春筍般的出現, 特別是民宿和精品酒店的興起, 分流了部分原星級酒店從業人員?，F在交通工具的便捷, 使得部分年輕人員更愿意到珠三角、長三角等經濟基礎較發達地區去工作;城鄉一體化建設進程的高速發展, 使得城鄉距離拉近, 農村扶貧政策的逐步落實, 使得部分農村勞動力更愿意回到農村去發展。當地適齡從業人員就業則更愿意從事其他旅游相關行業而不選擇星級酒店從事服務工作, 加之每年旅游旺季游客不減反增, 更加大了酒店對基層員工的需求增加, 很多酒店基層服務崗位甚至常年空缺。有些酒店一線服務部門除了原有幾個資深老員工之外, 其他全部是實習學生。員工招聘難問題困擾著酒店人力資源工作者, 經與幾家星級酒店人力資源部門負責招聘的人員交流, 他們每年都會參加各類人才招聘會, 酒店招聘現場比起其他行業來說是門可羅雀, 甚至有些酒店打算不再參加類似的現場招聘。
2.3 員工素質參差不齊, 員工培訓不足
由于星級酒店基層員工難以招聘, 部分酒店在招聘服務人員時采用微信群、QQ群、大學生社團、中介機構等, 招聘的服務人員多為周邊外來臨時務工人員、兼職人員、在校學生等, 技能和服務水平參差不齊, 人員結構不合理。特別是有些運營部門, 出現大量的臨時人員, 如酒店的宴會廳除了個別服務人員是酒店全職員工外, 其他都是通過各種渠道臨時招聘的人員, 有些在開餐前臨時培訓過不到半小時就匆匆上崗開展對客服務;公共區域夜班工作及房間清潔服務更是外包給清潔或勞務公司進行承接, 這類公司所聘從業人員隊伍更是素質和技能難以達標, 一定程度上抑制了酒店的高速發展。人員頻繁流動, 較為繁忙的工作時間, 人員調配緊張, 人員在崗期限較短等因素造成培訓難度加大, 正常計劃的培訓工作經常因為酒店運營需要而被無期限的調整。據了解桂林星級酒店中只有香格里拉大酒店在人力資源部設置了專職培訓經理及在各運營部門設置了專職或兼職部門培訓員體系。
2.4 企業文化難以跟上現代年青一代, 員工管理難度日漸增大
酒店從業人員兩極化趨勢逐漸形成, 即中老年化和年輕化趨勢, 人員需求量大的部門如前廳、餐飲、廚房等一線服務人員基本是“95后”從業人員, 而客房、工程、財務等部門從業人員大多是40歲以上從業人員。不同年代人員組成的團隊是現有企業文化難以滿足不同年代從業人員的精神需求, 加上之前提及的酒店人才梯度難以形成, 招聘困難, 留人不易, 人員培訓不到位等諸多因素, 給酒店員工的管理埋下隱患, 新員工、臨時聘用小時工、學生工、外包務工等, 這類服務人員服務意識、安全意識淡薄等都是酒店人力資源管理的難點和痛點。
3 改善桂林星級酒店人力資源管理現狀的對策
近幾年桂林星級酒店, 特別是高星級酒店在人力資源管理方面尚出現一些問題與困擾, 現從經營者、員工以及求職者的角度, 提出相應的對策。
3.1 培育人才梯隊、擴展職業發展路徑, 降低基層員工流失率
鼓勵各級管理人才適度流動, 建立良好的人才晉升和淘汰制度, 讓有能力的新生力量到合適的崗位上。擴大外出學習或酒店帶薪掛職學習制度, 讓有潛力的人才能快速掌握所需求崗位的知識和技能, 滿足他們職業發展的需求。引進外地或外籍酒店職業經理人, 以拉動和帶領本地管理人員快速成長, 適當的流動給酒店后續人才提供更多的發展機會。建立酒店行業人才信息庫, 保持酒店從業人員信息更新, 各酒店共享類似資源, 減少人才的外流。
多渠道解決基層員工收入問題。酒店行業的工資水平相對于其他行業競爭力逐年減少, 歸根結底是此類人群薪資性收入較低。調整酒店工資結構體系, 將各類酒店促銷獎勵獎金、加班費用、其他勞務性收入等酒店政策落實到位, 并將這類收入納入員工日常收入中, 切實提高基層員工的薪資性收入。
3.2 擴展渠道, 練好內功, 解決員工招聘難題
擺脫常規招聘模式, 在現有招聘渠道上尋找新的招聘渠道。除了定期參加各類型的現場招聘會, 搜索網絡招聘平臺簡歷, 可重點發展不同學歷等級的院校, 如依托酒店品牌集團優勢建立相應的品牌冠名班、將品牌服務理念植入學校教學中, 為未來酒店從業人員樹立信心。利用現代網絡交流工具建立各類型的微信群或QQ群, 定期轉發酒店信息, 吸引求職人員。發展現有員工利用自己的朋友圈和社會關系, 推行員工推薦入職獎勵計劃并給予推薦人一定的資金獎勵。定期召開酒店專場招聘會。開展酒店招聘相關人員招聘面試技巧的培訓, 簡化面試招聘流程, 提高應聘者面試體驗。酒店人資部門定期進行薪資福利相關調查, 制定富有競爭力的薪資福利待遇政策, 輔以多渠道的招聘, 人文關懷般的面試體驗等整套組合拳以解決酒店招聘難題。
3.3 通過多元培訓, 提升員工素質
人是第一生產力, 是酒店競爭的核心, 提高酒店員工的素質勢在必行。酒店多元培訓體系的建立是基礎, 培訓不僅是對于新員工的入職培訓, 更要注重各運營部門的培訓、酒店培訓部培訓、相關證照培訓、外出培訓等各類培訓框架的建立, 每類培訓及每位員工每月培訓小時數核定及檢查制度的落實, 培訓更要把實習生、外包部門員工和臨時聘請人員等列入培訓項目中, 扎實地把每項培訓工作落實完成。建立培訓員專項管理制度, 使培訓有人抓、工作有落實、效果有跟蹤。不斷提高各級員工的素質能力培養, 打造綜合素質高的酒店員工隊伍, 為酒店未來發展做好人力資源儲備。
3.4 開展多姿多彩的員工活動, 讓企業文化植入人心
定期組織符合新生代員工特點的各類活動, 在員工參與活動的同時能體驗到酒店文化及各種人文關懷。如萬豪集團推行的《員工職業周》《客房體驗周》《踏上旅程周》《職業探索日》等不同形式多樣化的活動, 讓員工感受到酒店對員工職業服務、人文關懷、職業發展、社會關愛等富有本酒店集團特色的企業文化。
4 結語
酒店目前的井噴式發展現狀, 必將暴露出現人力資源相關問題, 當今酒店人力資源從業者應審時度勢, 用動態的方法去解決目前存在的問題, 如何制定有效政策、采取強有力的措施吸引人才、留住人才、用好人才是現階段人力資源管理面臨的一個新挑戰。
摘要：酒店屬于勞動密集型企業, 是服務業的重要組成部分, 運營時需要投入大量的人力資源來確保酒店能提供正常的經營服務, 特別是近年來中國的人口紅利優勢在逐漸減少。桂林屬三線城市又是旅游熱點地區, 近年來交通便利帶來勞動力人口的大量輸出, 使得目前市場上人力資源管理存在著很大的壓力。如高端管理人才的引入困難, 中層管理人才的外流, 基層普通員工難以招聘, 員工素質參差不齊, 人員流動率逐年攀升, 培訓力度不到位等。本文通過對桂林市部分星級酒店人力資源管理方面的相關調查, 引入了一些實際數據, 并針對類似問題站在業界和學術角度進行分析, 提出相應的對策建議, 期望能對桂林星級酒店人力資源管理的發展起到一定的作用。