成本會計實務培訓范文第1篇
據安達信顧問公司(Andersen Consulting)進行的一項調查表明，亞洲40%的企業依靠削減成本生存。由于目前國際市場需求增長緩慢，出口商品如不降價較難找到出路。出于自身生存的考慮，不少出口商把目光轉向了直接成本要素，比如強行降低原材料的價格或檔次，嚴格控制人工費用，這在原材料費用占總成本比重60%甚至90%的制造行業，往往能收到立竿見影的效果。
但是，安達信顧問公司的經理Charles Chun先生指出，“成本措施并沒有能鼓勵企業從根本上實施變革，從而為自己贏得長期的優勢”。要想有長期效果，就只能從戰略的高度來實施成本控制。換句話說，不是要削減成本，而是要提高生產力、縮短生產周期、增加產量并確保產品質量。
這正是豐田、富士膠片和佳能等日本企業長期以來所奉行的策略，從而使它們得以成為傳統上的低成本領先者。豐田公司曾經提出兩個簡單的公式來說明企業的經營觀。
公式一：價格=成本+利潤，稱之為成本主義，以這個觀念經營企業肯定要垮臺。
公式二：利潤=價格-成本，它的經濟意義是價格由市場決定，企業要獲得利潤就要學會降低成本。豐田公司以公式二作為企業經營觀，奮斗幾十年成為經濟效益最好的汽車制造企業。也就是我們倡導的“倒逼成本”法的經營觀念。
單純地削減成本，把成本的降低作為唯一目標，并不能得到有遠見的企業家的贊同。單純地追求削減成本，一般簡單的做法都會降低原材料的購進價格或檔次;或者減少單一產品的物料投入(偷料);或者考慮降低工藝過程的造價，從而達到削減成本的目的。這將會導致產品質量的下降，企業勞力資源的流失，甚至失去已經擁有的市場„„實施成本控制，我們對供應方的選擇都是經過嚴格的篩選，從不貪便宜買劣等原料，也從不以節省人工費用來降低成本。
因此如何科學地降低成本，求得生產成本和產品質量的均衡，才是成本控制的主要問題，目標成本管理是成本控制的一個主要方法。
一、什么是目標成本
目標成本(target cost)：企業在一定時期內為保證目標利潤實現，并作為合成中心全體職工奮斗目標而設定的一種預計成本，它是成本預測與目標管理方法相結合的產物。在這里引用“合成”概念，意在說明預算要經多部門、眾多員工的追求。也就是將成本水平控制作為工作的目標，目標成本的表現形式很多，如計劃成本、標準成本或定額成本等，一般情況下要比實際成本更加合理和科學。
制訂目標成本時，既要考慮本單位的設備條件，原材料的供應情況，原設計的生產能力和職工的素質及技術水平等，同時要重視企業的外部條件，例如，市場對本企業的產品的需求情況，國內外對象的成本資料等等。目標成本管理是企業目標管理的重要組成部分，推行目標成本管理可以促使企業加強成本核算，人人關心成本，更好地貫徹經濟責任制，對于激勵全體職工努力做好工作的積極性，促進成本進一步下降有重要意義。同時目標成本也是進行有效成本比較分析的一種尺度，查明產生成本差異的原因，并有利實行例外管理原則，將成本管理的重點放在重大脫離目標成本的事項上。目標成本管理的實施也能促使企業上下各緩和部門和領導與職工之間的協調一致，相互配合，圍繞一個共同的目標而努力的。
二、公司目前目標成本管理存在的一些問題
目前，各單位都知道把降成本作為工作的重中之重，亦有不少單位認為他們的成本管理很到位，并且已為企業帶來效益。然而，縱觀公司的成本管理工作與國外企業相比還存在以下誤區：
第一，企業成本管理重點在表面和行政管理上，在一些容易被抓住和容易被“看見”的成本與費用上，如制造過程中原材料價格降低、行政管理中的辦公經費、業務招待費、差旅費等，面對那些不易被抓住和不易被“看見”的成本降低，我們則很少考慮，如提高設備利用率、提高勞動生產效率、品質等。且易將成本指標完不成歸結為客觀因素(如原料價格)強調主觀很少。
第二，成本管理多為企業的領導和財務人員操心，成本控制在成本管理中占重要位置，職工只是為完成成本控制目標而工作，缺乏主動性，呈現“自上而下”的成本管理形成。
第三，成本管理工作是“任務型、控制型”的，從領導層到職工都在為完成目標成本而努力。而日本企業的成本管理是“效率型、管理型”的，除控制制造成本和各項費用支出以外，更注重加強對企業員工的培訓，培養全面多能的企業員工，提高人的勞動效率。雖然我們已經做了上些工作，但還很不夠。
第四，公司的設備陳舊老化與新設備閑置并存，一方面有希望利用政策不提或少折舊的方式來降低成本，這在上市公司運營規則中制度上不允許，而從投資理念上說，有投入就須進行價值轉移到承載物——產品來看，運作成本已沉淀。要有這樣的思維，現在的投資將是未來的成本。另一方面在進行大修理時并不考慮零部件的使用壽命，盲目更新，這使得產品的最終制造成本并沒有下降，但卻降低了企業的持續生存能力。
第五，未將成本管理目標與預算目標有效結合。目前公司在考核上，人為分離為二個考核單體，對比基礎不是經營目標，而是上年平均水平，存在落后性和不合適性。比較公司與西方發達國企業的作法，深感公司企業成本管理差距較大。
三、目標成本管理走向預算目標管理
(一)觀念上的調整
公司成本管理體系最顯著的特點是在一個產品設計之前就事先確定目標成本，而這一目標成本產品從設計到推向市場的各階段的有成本確定的基礎。這類似于預算成本，因而，在日本制定成本的是：目標成本→產品設計→計劃成本→成本預算。
成本控制的目是為了不斷降低成本，獲取更大的利潤，所以，擬定目標成本時，首先要考慮企業的贏利目標，同時又要考慮有競爭力的銷售價格。由于成本形成于生產全過程，費用發生在每一個環節，每一件事情，每一項活動上，因此，要把目標成本層層分解到各個部門甚至個人。我們的工作就是促使“成本預算”如何接近“目標成本”。
(二)制定控制目標要恰當，應該是多少成本
當然，這個控制目標要符合客觀及可能——市場、達標、供應等„„。我們目前所做的成本核算和管理體系，所缺少的是一項新產品應該耗費多少人、財、物力的目標，而這一目標在管理上恰恰是激發和支持工程技術人員去追求最低成本的關鍵因素。
哈佛大學教授羅賓?？蹬翣栒f：“我們總是喜歡先設計好圖紙和模型，再計算被設計產品的借價，然后看看能否以這個價格水平賣出該項產品，而日本公司卻將這種程序完全顛倒過來，即將某種新產品的成本或售價定為X元，然后回頭去努力實現這一目標”。
實際上，以固定標準為基礎的成本管理體系只考慮保持現有的產品價格水平，而日本的這一體系是一種動態體系，不斷推動工程技術人員去改進產品，降低成本。日本公司也采用目標成本去降低已經上市產品的物耗。
這種思維方式稱為“反求工程”。
(三)目標成本的定位應是未來市場，而非今天的市場
NEC的一位財務預算專家安雄其伊說：“我們深知競爭對手也在準備以較低的價格推出更好的產品”。因此，NEC制定目標成本不僅參考現價的零售價格水平和競爭對手因類產品的成本，而且還考慮今后半年至一年內競爭對手在產品和成本上可能發生的變化。
日本企業的成本預算員，在從事此工作之前，通常要在采購、設計、工程、生產、銷售等部門輪流工作一段時間，這樣拓寬了成本管理者的視野，從而使其具有極強的發現降低成本新途徑的能力。從這一點看，我們的成本預算工作在人員素質上的差距，顯而易見。
因此，最初的成本預算結果也許高出目標成本的20%，或更高，但經過成本、計劃人員、工程技術人員以及營銷專家之間進行妥協和利益權衡后，最終產生出與最初制定的目標成本最為接近的預算成本，這也就是我前面所說的目的工作。
四、提升“巨化股份”成本管理水平的建議
從理論上講，采取反求工程制定目標成本和采取目標成本來進行成本控制，在所有市場經濟國家的企業都是行之有效的，但不同的國家卻出現不同的結果，成功的因素取決于以下幾個方面：
1、企業之間長期穩固的協作關系。
在日本，像豐田這樣的大公司都與其下承包合作企業建立了一種獨特地長期合作關系，并同某些大公司組成自己的企業集團，以交叉持股或下承包為紐帶的長期穩固聯系使得日本公司的成本計劃專家堅信他們制定的目標成本一定會實現。
如將目標成本管理的范圍擴展到原材物料的供應商，利用自身信譽好付款及時的優勢獲得低成本的資源。
如經常召集合作企業能提出更多項降低原材料或零部件成本的建議，這已成為制定目標成本的一個重要組成部分。
這些都是可以努力的。02年我們在塊煤供應上的“逆向趨勢”，已充分體會到協作關系的份量。
2、以全部產品的經營狀況作為投資和新產品開發的決策基礎。
據我了解，歐美公司的成本核算是以全部產品的各種費用的分攤為基礎的，并十分注重考察每種產品利潤率的高低，它們進行成本管理所采取的經營指標不是雇員們能隨時掌握并能隨時作出改進的直接指標，而是在雇員們看來是高深莫測的投資收益率、銷售利潤率等雇員們無能為力的經營指標。這一點上看，管理思想出現與市場運行規律不符的靈活性。
對于一家具有多種產品生產的化工企業，至關重要的顯然不是某一項產品是否盈利，而是公司所有全部產品它最終結果如何，像索尼及其日本公司的作法是根據各種產品在產品生命周期中所處的不同階段，或某項產品在嚴產品中所處的地位，公司要求有些產品獲得高額利潤，而另一些產品則可以只獲得微薄的利潤，甚至可以暫時虧本經營。舉例來說：市場需要的產品，我們可能虧本生產，容量大小也決定了未來的取向，有邊際貢獻但虧損我們如何處理?答案很簡單，那就是提高市場占有率來減少虧損。
只要認為生產某種產品具有市場競爭意義，就應毫不猶豫地生產這種產品，并盡一切努力去使該產品有利可圖，因為要十分清楚整個公司的經營好壞并不取決于某一特定產品的盈虧狀況。
3、公司的經營目標就是鼓勵經理人員少為成本問題操心，多在市場占有率上下功夫。
通過市場份額的提高來降低生產成本，提高利潤總量。這并非是要改變人們的價值判斷，而是激勵經營管理人員，工程技術人員和全體雇員實現自己的目標，獲取更多的市場認可。
4、開展成本層次規劃工作
可以看出，先要確定一個市場所允許或目標利潤所需要的產品成本，再將這個可允許的成本所代表的競爭性成本壓力傳遞到產品開發與制造者身上。
“產品層次的目標成本規劃”環節就是促使產品的開發制造者朝著“許可成本”的目標發揮創造力。
企業一旦確定了產品層次的目標成本，它不會將產品目標成本分解到產品制造的各個環節，且部分地將成本壓力轉移到供應商身上，使供應商與產品制造者一道向滿足顧客需求的目標而共同努力。
擬定成本目標的這三個環節之間，存在著一個反復循環的過程，在實施時間上也相互重疊的，且存在反復調整的關系。
我們現在在進行的責任成本及運行考核辦法試圖是解決此問題。
因而，可以根據企業的組織架構和成本形成的具體情況，選擇適當的方法來分解目標成本，主要是將財務成本按技術要素，加以展開，引入技術性信息源，是對傳統成本會計計算方式的一項重大突破。
5、將目標成本與預算成本結合起來，完善考核體制，進一步推進預算目標的實現。
1)改革對比前提或基礎，引進對標工作，找差距，增強政策的引導力度。
2)用價值量管理的思維來進行反求工程(單位責任成本控制)。
3)按責任控制度來層層分解“層次成本”，達到組合成本水平的優化及接近目標成本。
成本會計實務培訓范文第2篇
分析公司甲產品的直接材料成本差異，并提出改進成本管理的意見。
案例4.公司甲產品經過二道工序生產，其直接人工標準成本資料如下: 第一第二工序的價格標準分別為91.2元/工時和114元/工時;用量標準分別為50工時/件和40工時/件.07年1月份, 為生產400件甲產品, 第一第二工序實際耗用工時分別為19 980工時和16 200工時; 第一第二工序實際發生的直接人工成本分別為1838 160元和1782 000元.
分析公司甲產品直接人工成本差異，并提出改進成本管理的意見。
【案例5 】 企業本月實際生產B產品1760件，實際耗用直接人工792小時, 實際發生制造費用3 500元，其中變動制造費用633.6元。
該企業預計應完成產品1 890件，制造費用預算為3 150元。每小時變動制造費用標準為1元。每件產品耗用標準工時0.5小時，
成本會計實務培訓范文第3篇
實驗指導書
實 驗 三：逐步綜合結轉分步法
一、實驗目的
通過本實驗，掌握逐步綜合結轉分步法的計算過程，總結逐步綜合結轉分步法的特點、優缺點。
二、實驗要求
參考課堂理論講授，按照指定的實驗資料、實驗步驟獨立完成。
三、實驗資料
某企業下設一個基本生產車間，分兩個生產步驟大量生產甲產品，采用逐步綜合結轉分步法計算產品成本。第一生產步驟加工完成的半成品直接轉入第二生產步驟，不通過“自制半成品”科目核算。第一生產步驟產品成本明細賬設置“直接材料”、“直接人工”和“制造費用”三個成本項目，第二生產步驟產品成本明細賬設置“半成品”、“直接人工”和“制造費用”三個成本項目。該企業的直接人工費用和制造費用均按車間進行歸集，并按生產工時比例在第一和第二生產步驟之間進行分配。
該車間2007年10月發生經濟業務如下：
(1)領用原材料43000元，其中：第一生產步驟甲產品耗用40000元，車間一般耗用3000元。
(2)分配工資費用17100元，其中：生產工人工資14820元(第一步驟生產工時3500小時，第二步驟生產工時1500小時)，車間管理人員工資2280元。
(3)計提固定資產折舊2600元。
(4)用銀行存款支付其他支出1120元。
(5)第一生產步驟完工半成品800件，第二生產步驟完工產成品1000件，各生產步驟月末在產品均按定額成本計價(定額成本見各生產步驟產品成本明細賬)。
四、實驗步驟
(1)編制該車間10月份發生的經濟業務的會計分錄。
(2)編制制造費用分配的會計分錄。
(3)計算填列各生產步驟產品成本明細賬，并編制結轉完工半成品成本的會計分錄。
(4)進行成本還原，計算按原始成本項目反映的產成品成本(編制產成品成本還原計算表)。
(5)編制產成品入庫的分錄。
五、實驗思考
成本會計實務培訓范文第4篇
摘 要：成本會計作為會計學專業的必修核心課程之一，在整個會計類課程中居于重要地位。但傳統的成本會計教學內容、授課方法以及教學手段均存在著諸多問題，尤其是以工業企業為背景的成本核算程序一直是教學當中比較困擾的方面。本文從成本會計的特點出發，結合多年教學中的體會和感受，對成本核算程序的教學提出了一些設想和改革，以便于從實踐和實用性上加強課程建設，提升教學效果。
關鍵詞：成本核算程序；層級剝離法；教學；改革
工業企業的產品成本核算程序是成本會計教學中的重點更是難點，成本會計在學科體系上，屬于管理會計的學科分支，不同于以往學生所熟知的財務會計的學科體系，從基礎到中級再到高級財務會計，都是圍繞著企業的日常經濟業務活動展開的。成本會計主要以工業企業的生產流程和環節為基礎，結合成本核算程序來實現完工產品成本的核算。這對于不清楚企業供應鏈流程、沒有實際工作經驗的學生而言，理解上比較困難，同時在傳統教學中，《成本會計》是一門理論性較強的專業主干課程，主要采用的教學方式也多以教師講授為主；由于課程內容覆蓋面廣，方法復雜，長此以往的教學方式在實際中會產生一系列的問題。
一、 教師難教，學生難學的狀況普遍存在
《成本會計》課程是以成本為對象，運用多種方法對成本的各項費用要素進行歸集和分配；并在此基礎上對企業的經營決策、成本控制等一系列綜合管理能力進行深入分析。這門課程的特點日常賬務處理內容不多，主要是圍繞成本的核算程序講述各種分配方法的綜合運用。另外，這門課程理論性強，內容深奧，傳統教學方式多以教師講授為主；而學生沒有實際工作經驗，對成本核算程序難以融會貫通，往往無法理解，學起來晦澀難懂。每每提及這門課程。常會出現教師難教，學生難學的情況。
二、傳統的理論教學已經不能滿足學生的學習需要
傳統理論教學的方式多以講授為主，但《成本會計》的課程特點決定僅僅以教材的章節設置來完成理論教學，很難讓沒有任何實際工作經驗的學生理解內容，了解成本核算程序的實質，容易出現學習沒有主動性，產生畏難情緒；勢必影響學生對整個學科體系的全面了解，同時也不利于實現從財務型到管理型人才的培養。
三、 學生對單個知識點容易理解，整體運用能力較差
在這門課程的講授中，大多數教材都是以章節為重點，每個章節集中講述成本核算的一個核心內容，并輔助大量方法介紹。例如：完工產品與在產品的分配這一章節，除了介紹完工產品和在產品的概念、特點之外，主要是大量介紹分配的七種方法。這樣的章節設置優勢在于集中、清晰，但缺乏一定的整體性。學生在學習過程中，單獨的章節能夠理解，但是把所有內容和成本核算程序結合在一起，就容易產生混淆。學生會出現這樣的誤區，認為成本會計主要就是學習方法，至于這些分配方法和成本核算程序有什么樣的關系就不得而知。
綜合以上在教學中出現的常見問題，筆者結合多年在教學中的體會和感受，對成本會計課程的教學做了一些設計和改進。
（一）用“層級剝離法”結合整本教材內容講述成本核算程序
從企業主要的生產環節出發，把教材內容與生產環節緊密結合在一起，用“層級剝離法”設計教學內容，把成本核算程序融合整本教材內容進行逐層分析，讓學生能夠脈絡清晰，易于理解。這個方法的使用就如同把成本核算程序整理成一條線，貫穿始終，把一個個的知識點象珠子一樣串到線上，形成完整統一的格局。既可以實現思路清晰，又能夠做到內容豐富。
產品成本的核算程序通過層級剝離可以描述為幾個步驟：
（1） 從企業當前會計期間的所有費用開支中劃分出屬于企業總成本的部分。
（2） 把總成本再劃分為產品生產成本和期間費用兩大部分。
（3） 期間費用分為銷售費用、管理費用和財務費用三大類；把產品生產成本在多個產品品種中再次完成分配，分配出屬于單一品種的生產成本。這屬于一個橫向上的分配，對應各要素費用在多品種之間分配的內容。
（4） 將分配到單一品種上的產品生產成本再在完工產品和在產品之間進行分配，最終核算出完工產品成本。這屬于一個縱向上的分配，對應生產費用在完工產品與在產品之間分配的內容。
圖 層級剝離法在成本核算程序中垢運用
（二）用學生最熟悉的企業損益表來分析成本包含的主要內容
學生在一、二年級通過學習初級、中級財務會計，對企業的日常經濟業務及賬務處理都有所了解，同時基本掌握了資產負債表和損益表的編制。對損益表的結構和內容有一定的基礎了解。通過對成本核算程序的層次剝離，學生對企業總成本的范疇會有比較清晰的認識，知道企業的總成本主要包括產品生產成本和期間費用兩大部分；而這兩大部分正好對應損益表中的兩大支柱構成內容。通過把學生熟知的損益表作為橋梁，可以完成財務會計和成本會計的內容銜接，同時能夠幫助學生全面了解成本的構成。即產品的生產成本對應損益表中的主營業務成本（包含直接材料、直接人工和制造費用部分）；期間費用對應損益表當中的費用內容（包括銷售費用、管理費用和財務費用三類）。
（三）組合企業的實訓項目讓學生自主進行完工產品成本的核算
將產品成本核算的基本方法以實訓項目的形式組成實訓單元練習，如逐步結轉分步法實訓項目，平行結轉分步法實訓項目，品種法實訓項目等等。在學生學習成本會計知識理論及方法的同時，加強實訓項目練習，在實訓過程中完整體會產品成本核算的程序，同時將理論知識與實踐能力巧妙結合，既加深了學習效果，又大大提高了學生的學習興趣。
綜合上述三個方面的建議，對成本會計課程當中成本核算程序的教學進行了一些設計和改進。用層級剝離法清晰簡化描述成本核算的程序，最終發現成本核算的核心；以損益表做橋梁，讓學生充分了解成本核算包含的兩大內容；結合實訓項目設計，讓學生在動手實踐的過程中更好地掌握成本核算的實質內容。目的在于改變以往傳統的理論教學方式，利用多種途徑，找準學生學習的興趣點、關鍵內容，寓教于樂，打開學生的視野，更好地學以致用。
（作者單位：云南大學滇池學院）
參考文獻：
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[3]宋紅霞，于廣敏.成本會計教學方法改革的研究[J]，會計之友（上旬刊）2007（08）
[4]鐘念，袁廣達，李瑋瑋.“圖示教學法”在成本會計教學中的應用[J].財會通訊，2011（25）.
成本會計實務培訓范文第5篇
1、A材料的標準用量=單位產品的標準用量×實際產量=10×1000=10 000(元)
A材料的價格差異=(實際價格-標準價格)×實際用量=(200-210)×9 000=-90 000(元)為有利差異。
A材料的用量差異=(實際用量-標準用量)×標準價格=(9 000-10 000)×210=-210 000(元) 為有利差異。
A材料成本差異=A材料的實際成本-A材料的標準成本=200×9 000-210×10 000=-300 000(元) 或：A材料成本差異=價格差異+用量差異
=-90 000+(-210 000) =-300 000(元)
為有利差異。
2、(1)計算分配率。
固定制造費用標準分配率=預算固定制造費用/預算工時=5000÷2000=2.5(元/工時) (2)計算三種成本差異。
固定制造費用開支差異=固定制造費用實際數-固定制造費用預算數=5600-5000=600(元)
為不利差異。
固定制造費用效率差異=(實際工時-標準工時)×標準分配率
=(1400-2100)×2.5=-1750(元)
為有利差異。
固定制造費用能力差異=(預算工時-實際工時)×標準分配率
=(2000-1400)×2.5=1500(元)
為不利差異。
(3)計算固定制造費用成本差異。 標準固定制造費用=標準分配率×標準工時
=2.5×2100=5250(元)
固定制造費用成本差異=實際固定制造費用-標準固定制造費用=5600-5250=350(元)
或：固定制造費用成本差異=開支差異+效率差異+生產能力差異=600+(-1750)+1500=350(元)
3、(1)月末對直接材料價格差異的核算。
直接材料的實際成本=實際價格×實際用量=200×9000=1 800 000(元)
直接材料的標準成本=標準價格×標準用量=210×(10×1000)=2 100 000(元)
結轉直接材料的實際成本：
借：生產成本2 100 000貸：材料1 800 000
材料價格差異90 000 材料用量差異210 000
(2)月末對固定制造費用差異的核算。 由已知：本月實際固定制造費用為5 600元， 根據2題的計算，本月標準固定制造費用為5250元 借：生產成本5 250
固定制造費用開支差異600
固定制造費用能力差異1 500貸：固定制造費用效率差異1 750
制造費用(固定)5 600
(3)結轉已售產品的成本差異。
已售產品直接材料和固定制造費用的不利差異=600+1500=2100(元)
已售產品直接材料和固定制造費用的有利差異=90 000+210 000+1 750=301 750(元)
綜合后為有利差異：301 750-2 100=299 650(元)
借：材料價格差異90 000
材料用量差異210 000 固定制造費用效率差異1 750 貸：固定制造費用開支差異600
固定制造費用能力差異1 500 產品銷售成本299 650
4、(1)計算變動制造費用成本差異。 標準分配率=預算變動制造費用/預算工時
=500/2500=0.2(元/工時)
變動制造費用分配率差異(耗用差異) =(實際分配率-標準分配率)×實際工時 =實際變動制造費用-標準分配率×實際工時 =510-0.2×2200=70(元)(不利差異)
變動制造費用效率差異=(實際工時-標準工時)×標準分配率
=(2200-2000)×0.2=40(元)(不利差異)
變動制造費用成本差異
=實際變動制造費用-標準變動制造費用 =實際變動制造費用-標準分配率×標準工時
=510-0.2×2000=110(元)(不利差異) 或：變動制造費用成本差異=耗用差異+效率差異
=70+40=110(元)
(2)計算固定制造費用成本差異
固定制造費用標準分配率=預算固定制造費用/預算工時
=4000/2500=1.6(元/工時)
固定制造費用開支差異(耗用差異) =實際固定制造費用-預算固定制造費用
=3980-4000=-20(元)(有利差異) 固定制造費用能力差異=(預算工時-實際工時)×標準分配率=(2500-2200)×1.6=480(元) 固定制造費用效率差異=(實際工時-標準工時)×標準分配率=(2200-2000)×1.6=320(元) 固定制造費用成本差異
=實際固定制造費用-標準固定制造費用 =實際固定制造費用-標準工時×標準分配率
=3980-2000×1.6=780(元)(不利差異) 或：
成本會計實務培訓范文第6篇
戰略成本管理是指企業通過對生產經營過程中的材料采購、產品的研究開發與設計生產、銷售與售后服務, 以及投資過程中的決策和實施等進行全面的監控, 并將控制貫穿于產品從開發設計到進人市場到退出市場的整個過程, 從戰略的角度研究分析對成本產生影響的各個環節, 預測并控制成本使之保持在適當水平, 以便在激烈的市場競爭中保持持久的競爭優勢, 從而使企業能夠有效地完成既定的生產任務, 實現企業的戰略目標。
1 企業為什么需要戰略成本管理
在激烈的市場競爭中, 很多企業都想最大限度的降低成本, 從而提高企業競爭能力。但是, 對大多數企業來說, 傳統的成本控制方法往往成效不大, 成本降低空間也較小, 所以企業就通過降低產品質量、弱化服務質量來降低成本, 但這種方法從長期來看卻恰恰削弱了企業的競爭能力, 與企業初衷背道而馳。其實, 只看到企業發生的各類“顯性成本”, 忽視“隱性成本”就是這些企業的癥結所在。對于企業的“隱性成本”, 我們除了用傳統的方法進行控制外, 更應從戰略角度來進行分析, 將成本降低和提升企業競爭力緊密結合在一起。所以我們需要一種新的成本管理觀念——戰略成本管理。
2 企業如何實施戰略成本管理
企業要想從戰略層面降低成本可以通過三個步驟來分析成本降低的空間。首先分析企業生產經營環境, 對比行業中其他企業, 看企業在同行中的盈利能力、成本分布情況如何, 從企業成本發生的結構上進行調整, 改變企業的運營模式和盈利模式, 進而達到控制成本和提升企業競爭力的目的。從企業生產經營活動來看, 企業價值的創造和企業成本的形成是同一過程。因此, 企業應該對內部各生產環節產生的成本和收益進行分析, 對那些不經濟、不必要的環節進行控制或削減, 從而降低成本。
其次, 戰略成本管理的第二步就是要分析企業的管理和組織模式, 通過對管理成本的控制來降低成本。當一個企業發展壯大后, 企業管理上的浪費往往是隱性的、不易為人重視的, 其中發生數額較大的就是官僚成本。一個不合適的管理組織模式, 對企業來說需要大量的溝通協調成本, 不是過渡放權, 上級令行而禁不止;就是過渡集權, 下屬事事向上級請示匯報, 決策遲緩, 而喪失機遇。而合適的管理組織模式, 不僅可以節約這些成本, 還可以從另一方面為企業降低成本, 那就是規模優勢, 如企業的集中采購管理模式等。其實, 對于企業來說, 產品銷售、市場推廣、戰略規劃等職能也同樣具有規模效應。因此, 企業可以選擇合適的管理組織模式, 把各種職權在上下級之間合理劃分, 從而充分利用規模優勢, 同時大大降低企業官僚成本。
最后, 企業還可以利用價值工程的方法來進行成本動因分析, 對比內部生產活動的成本和收益, 從而降低成本。分析該活動在企業內部的功能, 企業需要投入多少成本, 能產生多少收益, 對該活動發生的成本, 如外購材料成本、人工成本、資本性支出成本, 運作成本等, 按發生額大小進行排列, 對成本發生額和該活動的內部收益進行綜合分析研究, 從而找到需要削減的價值活動。這樣企業就可以通過削減或者調整那些成本發生大, 收益小的價值活動來控制降低成本。
企業成本控制的高級階段就是從戰略層面、企業商業模式選擇來控制成本, 戰略成本會計恰恰為企業提供了這方面的管理服務。它及時為企業提供以外向型為主體的多樣化信息和與之相適應的分析研究資料, 為企業高層領導進行戰略思考起到“催化劑”的作用, 從而使他們能夠對企業內外的環境進行綜合透視, 進而洞察在以后生產經營中可能面臨的機遇和挑戰?？傊? 戰略成本管理使企業能動地適應和處理內外界環境的關系, 促使企業統籌安排、兼顧全局, 以局部服從整體, 當前服從長遠, 為企業實現利益的方向, 并努力改變企業自身現有狀況, 從而減少環境對企業的不利影響, 使企業能更好地實現經營和發展的戰略目標。
3 結語
戰略成本會計能為企業的戰略管理提供有效的服務, 它及時為企業提供以外向型為主的多樣化信息和與之相適應的分析研究資料, 從而使企業高層領導掌握競爭對手的長處和短處, 做到知己知彼, 并了解今后的戰備方向和顧客現有及以后的需求, 進而洞察在以后生產經營中可能面臨的機遇和挑戰, 使企業能更好地實現經營和發展的戰略目標。
摘要：由于企業生產經營環境在不斷變化, 所以就要求企業要有與它相適應的現代企業成本會計管理方法。戰略成本會計恰恰適應了這一要求, 它突破了原有的成本管理把成本限制在微觀角度上進行分析, 而是把重點提高到對企業整體戰略領域進行研究, 從而使企業能更有效地對成本進行預測、決策、控制, 正確地選擇經營戰略, 提高企業整體經濟效益。
關鍵詞：戰略成本,管理,作用,實施
參考文獻
[1]楊雪梅, 唐藝.戰略成本動因分析在戰略成本管理中的應用[J].財會月刊, 2003 (4) :105.