第一篇：麥當勞服務營銷案例
麥當勞物流服務案例
導言：“麥當勞不僅僅是一家餐廳。”麥當勞創始人雷·克洛克曾是一位奶昔機推銷商，54歲開始了經營麥當勞的傳奇事業。50年后的今天，麥當勞已經在全球120多個國家擁有29，000多家餐廳，居全球知名品牌的前十位。在這個群體力量的成功故事中，物流伴隨“我就喜歡”的火熱節奏行遍全球，在麥當勞品牌的成長中扮演了一個不可或缺的角色。正文：1990年，中國的第一家麥當勞餐廳在深圳開張。就在許多人還沒聽過“物流”這個詞的時候，麥當勞已將世界上最先進的物流模式帶進了中國。一整天的繁華喧囂過后，來自麥當勞物流中心的大型白色冷藏車悄然泊在店門前，卸下貨物后很快又開走。盡管一切近在眼前，但很少有人能透過這個場景，窺視到麥當勞每天所需原料所經歷的復雜旅程，這些產品究竟如何保持新鮮，又是怎樣在整條冷鏈中實現平滑無隙的流轉呢?
麥當勞的土豆、面包和雞塊——高質量的需求
在麥當勞的冷鏈物流中，質量永遠是權重最大、被考慮最多的因素。麥當勞重視品質的精神，在每一家餐廳開業之前便可見一斑。餐廳選址完成之后，首要工作是在當地建立生產、供應、運輸等一系列的網路系統，以確保餐廳得到高品質的原料供應。無論何種產品，只要進入麥當勞的采購和物流鏈條，必須經過一系列嚴格的質量檢查。
為了炸制出符合質量要求的薯條，麥當勞要求供應商提供的土豆要有較長的果型，芽眼不能太深，同時淀粉和糖份的含量必須控制在一定范圍之內。而且，麥當勞對薯條的規格都有量化的要求，長度為5英寸的要達到20%左右，3-5英寸的達到50%左右，3英寸以下的比例在20%-30%之間。
在面包生產過程中，麥當勞要求供應商在每個環節加強管理。比如裝面粉的桶必須有蓋子，而且要有顏色，不能是白色的，以免意外破損時碎屑混入面粉，而不易分辨;各工序間運輸一律使用不銹鋼筐，以防雜物碎片進入食品中。早在1990年麥當勞進入中國時，一種名為HACCP的程序就被采用，面包被送入麥當勞餐廳之前的最后一道工序，就是把包裝好的面包經過金屬探測器的檢查，一旦面包含有小小的金屬類物質，探測器就會發出警報。麥當勞餐廳使用的雞蛋由專業養雞廠提供，經過特殊的消毒工序，以殺滅雞蛋表面對人體有害的沙門氏菌。麥當勞的供應商必須在雞蛋產下來3天內運到工廠，按標準檢測雞蛋的大小、新鮮度，然后清洗、消毒、打油(起保護膜的作用)，冷藏保存。麥當勞還要求餐廳雞蛋在冷藏條件下，必須在45天內用完，以保持新鮮美味。
麥當勞對于質量的敏感，源于其對市場走向的判斷。消費者對食品安全的要求越來越高，低價競爭只能對供應鏈產生傷害，價格競爭將被質量競爭所取代。為此，麥當勞愿意在別人無暇顧及的領域付出額外的努力。比如，麥當勞要求，運輸雞塊的冷凍車內溫度需要達到零下22攝氏度，并為此統一配備價值53萬元的8噸標準冷凍車，全程開機。同樣的旅程，用5噸的平板車蓋上棉被一樣可以操作，成本可以節省一半以上。但是，麥當勞對于這種可能影響最終產品質量的行為堅決禁止。“打個比方，在麥當勞看來，冰淇淋化了之后再凍上，就不是冰淇淋了，只能算是牛奶和冰晶的混合體。”其物流供應商這樣形容麥當勞的立場。 正如餐廳并不是麥當勞的全部，運輸中的質量控制，只是麥當勞冷鏈物流的冰山一角，在它的后面，有技術先進的食品加工制造商、包裝供應商及分銷商等構成的采購網絡支撐，更有遍及世界各地的運銷系統承載，還有準確快速的財務統計及分析軟件助陣。麥當勞和夏暉——獨特的外包模式
談到麥當勞的冷鏈物流，不能不說到夏暉公司，這家幾乎是麥當勞“御用3PL”(該公司客戶還有必勝客、星巴克等)的物流公司，他們與麥當勞的合作，至今在很多人眼中還是一個謎。
麥當勞沒有把物流業務分包給不同的供應商，夏暉也從未移情別戀，這種獨特的合作
關系，不僅建立在忠誠的基礎上，麥當勞之所以選擇夏暉，在于后者為其提供了優質的服務。隨著商品流通市場買方地位的日益增強，消費者的選擇越來越多，流通鏈也越來越長，麥當勞要求夏暉提供一種網絡化的支持，這種網絡能夠覆蓋整個國家或者整個地區，不同環節之間需要高效的無縫對接。與麥當勞合作了整整30年的夏暉，流通網絡的整合能力得到了長足進步，擁有其他公司不可匹敵的經驗。即便如此，對于夏暉來說，在中國完成這項工作也非輕而易舉。“在北京、上海、廣州這些大城市，至今也沒有形成網絡化的物流系統。從批發站訂購貨品然后用面包車
運送，還是很多企業通用的方法。在這種單批量送貨模式下，不僅無法保障產品的質量，還直接導致物流市場的低價競爭。”夏暉的一名物流經理對此頗有感觸。他認為，這種低價競爭將會給中國的物流市場帶來很大的壓力。
而麥當勞對物流服務的要求是比較嚴格的。在食品供應中，除了基本的食品運輸之外，麥當勞要求物流服務商提供其它服務，比如信息處理、存貨控制、貼標簽、生產和質量控制等諸多方面，這些“額外”的服務雖然成本比較高，但它使麥當勞在競爭中獲得了優勢。“如果你提供的物流服務僅僅是運輸，運價是一噸4角，而我的價格是一噸5角，但我提供的物流服務當中包括了信息處理、貼標簽等工作，麥當勞也會選擇我做物流供應商的。”為麥當勞服務的一位物流經理說。
另外，麥當勞要求夏暉提供一條龍式物流服務，包括生產和質量控制在內。這樣，在夏暉設在臺灣的面包廠中，就全部采用了統一的自動化生產線，制造區與熟食區加以區隔，廠區裝設空調與天花板，以隔離落塵，易于清潔，應用嚴格的食品與作業安全標準。所有設備由美國SASIB專業設計，生產能力每小時24，000個面包。在專門設立的加工中心，物流服務商為麥當勞提供所需的切絲、切片生菜及混合蔬菜，擁有生產區域全程溫度自動控制、連續式殺菌及水溫自動控制功能的生產線，生產能力每小時1500公斤。此外，夏暉還負責為麥當勞上游的蔬果供應商提供咨詢服務。
餐廳與物流中心——精細有序的對接
在餐廳一端，是麥當勞的采購工作。餐廳經理需要接受一項專門的培訓——對銷售、進貨和庫存量進行預測。這項復雜而瑣碎的工作，也是他們每天的必修課。
在一周為單位的進貨周期中，餐廳經理需要預先估計安全庫存，在每周二與配銷中心聯系，對冷藏貨下訂單。麥當勞認為，訂貨量太多太少都是不允許的，過多會增加成本，積壓資金，使產品品質下降;不足則會使營業額和利潤下降，并對公司信譽和員工士氣產生不利影響，而緊急訂貨成本就會上升。訂單被配銷中心接受之后，周
三、周五分批進貨。餐廳訂貨組要按時完成盤存報告，這項工作包括貨品的編號、名稱、計算單位、庫存及貨品盤點表、每日送貨及退貨單、損耗表、產品銷售日報表、周報表、月報表、員工餐飲、餐廳調撥單等等。每天，餐廳經理都要把訂貨量與進貨周期對照，一旦發現問題，立刻進入緊急訂貨程序。雖然緊急訂貨不被鼓勵，但一經確認，2個小時后貨品就會被送到餐廳門口。
送貨和接貨也有固定的程序和規范。在貨物被裝車之前，必須根據冷凍貨對溫度的敏感程度，按照由外向里分別是蘋果派、魚、雞、牛肉、薯條的順序裝車;接貨時，則要對這些情況進行核查。接貨的檢查項目包括，提前檢查冷藏和冷凍庫溫是否正常，記錄接貨的時間和地點，檢查單據是否齊全，抽查產品的接貨溫度，檢驗產品有效期(包括估計是否有足夠的使用時間)，檢查包裝是否有破損和污染，糖漿罐是否溢漏，二氧化碳罐壓力是否正常，最后才是核對送貨數量，簽字接收。
及時響應麥當勞餐廳的需求，則是物流供應商發揮的特有作用。物流中心的一切管理工作細致有序，先進的設備也為物流質量提供了必要的保障。
麥當勞利用夏暉設立的物流中心，為其各個餐廳完成訂貨、儲存、運輸及分發等一系列工作。這個物流中心恰似一個具有造血功能的“心臟”，每時每刻不斷地向分布于大江南北的各家麥當勞餐廳輸送著新鮮血液，使得整個麥當勞系統得以正常運作，通過它的協調與聯接，使每一個供應商與每一家餐廳達到暢通與和諧，為麥當勞餐廳的食品供應提供最佳的保證。目前，夏暉在北京、上海、廣州都設立了食品分發中心，同時在沈陽、武漢、成都、廈門建立了衛星分發中心和配送站，與設在香港和臺灣的分發中心一起，斥巨資建立起全國性的服務網絡。
例如，為了滿足麥當勞冷鏈物流的要求，夏暉公司在北京地區投資5500多萬元人民幣，建立了一個占地面積達12000平方米、擁有世界領先的多溫度食品分發物流中心，其中干庫容量為2000噸，里面存放麥當勞餐廳用的各種紙杯、包裝盒和包裝袋等不必冷藏冷凍的貨物;凍庫容量為1100噸，設定溫度為零下18攝氏度，存儲著派、薯條、肉餅等冷凍食品;冷藏庫容量超過300噸，設定溫度為1-4攝氏度，用于生菜、雞蛋等需要冷藏的食品。冷藏和常溫倉庫設備都是從美國進口的設備，設計細致而精心，目的是為了最大限度地保鮮。在干庫和冷藏庫、冷藏庫和冷凍庫之間，均有一個隔離帶，用自動門控制，以防止干庫的熱氣和冷庫的冷氣互相干擾。干庫中還設計了專用卸貨平臺，使運輸車在裝卸貨物時能恰好封住對外開放的門，從而防止外面的灰塵進入庫房。該物流中心并配有先進的裝卸、儲存、冷藏設施，5到20噸多種溫度控制運輸車40余輛，中心還配有電腦調控設施用以控制所規定的溫度，檢查每一批進貨的溫度。從設立至今，夏暉設在北京的物流中心已向麥當勞餐廳運送貨物近1000萬箱。
冷鏈管理秘訣——標準化與跟蹤
餐廳與物流中心之間的精細對接，只是麥當勞冷鏈物流順暢流轉的前提，要在操作中保證一切不出紕漏，標準化和跟蹤技術至關重要。 在食品供應鏈管理中，安全性和穩定性日益受到企業的關注。供應鏈的鏈條越來越長，安全體系則越來越薄弱，在29000多家麥當勞餐廳組成的大家族中，任何一家餐廳發生食品安全問題，對全球的麥當勞都會造成無可挽回的傷害。冷鏈物流中的標準化，正是麥當勞如履薄冰、力圖將危機扼殺在萌芽之中而采取的手段。
麥當勞的冷鏈物流標準，涵蓋了溫度紀錄與跟蹤、溫度設備控制、商品驗收、溫度監控點設定、運作系統sop的建立等領域。即便是在手工勞動的微小環節，也有標準把關，比如一臺8噸標準冷凍車，裝車和卸車的時間被嚴格限制在5分鐘之內，根據貨品的需要，還會使用一些專用的搬運器械，以避免在裝卸過程中出現意外的損失。在中國，麥當勞還在考慮應用一些國家制定的物流業服務標準和技術標準，以便把工作細化到MRP或者VMI系統的各個節點，進而對整個流程實施控制和跟蹤。
有了這些標準，麥當勞的下一項工作就是對所有產品實施在途跟蹤。坐在辦公室中的物流經理，怎么知道貨車發出之后貨物是否處在冷凍狀態?身處在低價競爭的市場環境，這種擔心并非多余。一臺8噸標準冷凍車的冷機價值48萬元，經過500個小時之后就必須進行一次大修，不少企業在這種情況下選擇了“偷工”，貨車從北京出發到上海，只有一頭一尾冷機是開放的，中間則被關閉。由于唯一的證據就是油耗，幾乎沒人能知道中間發生的故事?？捎辛藴囟雀櫤拓浳锔櫟膸椭?，一切便變得完全透明。
夏暉公司在中國并沒有使用昂貴的跟蹤手段，而是選擇了一種類似于民航飛機上黑匣子(BLACKBAG)的技術。借助這些由清華大學開發的工具和技術，不僅可以記錄車的位置，也
可記錄車的狀態。只要在事后打開記錄，有關車的發停時刻、溫度變化等數據就會盡收眼底。在不少企業還把標準化和跟蹤系統當作一種技術來處理時，麥當勞已經利用它們構建起了一套有效的食品安全管理系統。在麥當勞看來，凡是在生產，儲存中有要求的地方，不
論普通食品還是冷凍食品，都應該設置這種標準。目前，麥當勞正在積極引入一套由美國食品物流協會開發的認證體系，并希望把這種適用于美國航天員的食品標準，逐步擴展到整個食品行業。 達樂公司做到了很少人能夠做到的事情，那就是其所售商品的價格甚至比沃爾瑪還要低。
第二篇：麥當勞營銷策略分析
營銷策略乃是企業經營策略之核心,尤其是在消費者起主導作用的今天，它對企業經營的成敗更是具有關鍵性的影響銷策略的本質乃是在指引企業如何善用自己本身的資源，以其能比競爭者更有效地滿足目標市場顧客的需求，進而達成企業的營銷目標。由此可知，營銷策略的內容包含如下的四大要素：目標市場策略、定位策略、營銷組合策略、及競爭策略，前二者主要在引導企業營銷功能的方向，而營銷組合策略的執行則可可使得企業的營銷活動滿足其目標顧客的需求;至于競爭策略乃從不同的市場狀況切入，并分析競爭者的情勢，指引營銷策略該有如何的作為才能比競爭者做得更好。因此這四個要素彼此之間應有密切的關聯。
麥當勞這個世界聞名的快餐連鎖店，在30多年前只是美國加州的一間默默無聞的小店，后來經營麥當勞漢堡包出了名，目前在超過119個國家設有26，000多家餐廳，并每17小時新開一家的速度繼續擴張。麥當勞快餐店的總裁名叫雷?？寺蹇?，1955年，他向麥當勞兄弟買下了快餐店的專利權。30多年來。同于雷?？寺蹇私洜I有方，麥當勞快餐店成為全世界最大、最著名的快餐集團。
麥當勞快餐店之所以能獲得如此迅速的發展，有賴于其多年來所堅持的“S.Q.C”精神，所謂“S.Q.C”，是英文“服務”、“優質”、“清潔”的第一個字母，“S.Q.C”的企業精神是麥當勞快餐店在激烈的市場競爭中處于不敗之地的立足之本。麥當勞快餐店從一開始就把為顧客提供周到、便捷的服務放在首位。麥當勞在為顧客提供快速服務的同時，十分重視食品的質量，不斷改進菜譜、佐料，努力迎合不同年齡、性別、層次、地區消費者的不同口味。建立以競爭、風險、質量、服務、效率、效益以及企業社會責任等經營哲學和價值觀念為主要內容的新型企業文化。
麥當勞的經營哲學是高標準的食品質量，快捷友善的服務，百分之百顧客滿意，清潔衛生和舒適明亮的用餐環境，物有所值的對客承諾。麥當勞一貫至力于完善顧客的用餐經歷——熱且新鮮的食品，熱情、友善的對客服務
以及舒適溫馨的就餐環境?？寺蹇嗽浾f過：麥當勞應該為社會的發展作出貢獻。為此，各地的麥當勞作為一個家庭，多次出資用于支持社區的公益事業。
進入麥當勞的站點，首先看到的是一個地球，透過放大鏡看到的是一家麥當勞餐廳，整個畫面向訪問者傳達著這樣一個信息：麥當勞的連鎖店已遍布世界各地。整個畫面所使用的色調是著名的麥當勞紅色與黃色，金燦燦的“M”是麥當勞的標志，同時還有其他國家麥當勞站點的搜索。在欄目設置上，麥當勞不僅介紹了麥當勞的歷史，更重要的是闡述了麥當勞的經營理念：麥當勞出售的不僅僅是漢堡，是服務，也是全新的快餐經營概念。
麥當勞有著嚴格的店規，違者輕則警告或停工，重則開除。當你光顧麥當勞快餐店的時候，就會遇到穿著整潔，彬彬有禮的臉孔笑面相迎。“麥當勞叔叔”向你招手微笑，逗你發笑，使顧客享收愉悅。
作為當今世界上最大的快餐店連鎖集團。麥當勞公司的成功，很大程度上得益于獨特的企業形象戰略。麥當勞公司的經營理念是：QSCV，即品質、服務、衛生、價值。品質：向顧客提供高品質的產品;服務：快速敏捷，熱情周到;衛生：店堂清潔衛生，環境怡人;價值：做到物有所值。
麥當勞公司制訂了一整套嚴格的工作規范和產品質量標準，麥當勞公司的創始人克羅克認為：快餐連鎖店只有標準統一，而且持之以恒地堅持標準才能保證成功。因此，在第一家麥當勞餐廳誕生的第三年，麥當勞公司就編寫出了第一部麥當勞營運訓練手冊。手冊詳細說明了麥當勞政策，餐廳各項工作的程度、步驟和方法。麥當勞公司的營運訓練手冊，經過30多年來的不斷豐富和完善，現已成為指導麥當勞系統運轉的“圣經”。麥當勞公司還制訂了崗位工作檢查表，把餐廳的服務工作分成20多個工作站，每一個工作站都有一套崗位工作檢查表，詳細說明了工作站的工作項目、操作步驟和崗位注意事項等內容。員工進入麥當勞公司后將逐步學習各個工作站的工作，通過各個工作站后，表現突出的員工將會晉升為訓練員，由訓練員訓練新員工，訓練員中表現好的就會晉升到管理層。
為了保證向顧客提供高品質的產品，麥當勞公司制訂了品質參考手冊。為了貫徹執行公司的理念以及各類工作規范和技術標準，麥當勞公司專門為餐廳經理設計了一套管理發展手冊。與管理發展手冊配合的還有一套經理訓練課程。高一級的經理對下一級的經理和員工實行一對一的訓練。此外麥當勞公司特別強調在餐廳員工中建立起大家庭式的工作環境。
自1962年起，麥當勞一直采用金黃色的“M”招牌，它像兩扇打開的黃金拱門，象征著歡樂和美味，作為麥當勞標志之一的麥當勞叔叔，象征著祥和友善，象征著麥當勞永遠是大家的朋友，是社區的一分子。
麥當勞進入中國已有近十年的歷史，在這十年中，金黃色的“M”已經深入人心，從愛心雨傘、免費擇業培訓到這次義務代賣公交月票，麥當勞的體貼、細致總讓人感到溫暖，這些公益活動真是做到人的心坎兒里了。正如北京麥當勞食品有限公司賴林勝總裁所說，“我們是社區的一分子，我們的宗旨是成為社區的好鄰居”。代售公交月票，麥當勞為此投入不小的人力、物力、財力，公交公司的部分難題解決了，老百姓受益了，但最大的贏家還是麥當勞。賴林勝說：“我們的宗旨首先是顧客百分之百的滿意，然后是市場占有率，最后才是合理的利潤。”他還說：“我們要開更多的麥當勞，讓它遍布京城的每個角落。”這就是麥當勞制勝的法寶。
目前已經在中國的34個城市開設了224家餐廳。在高樓林立的北京，幾乎每十棟樓就有一排為美國產品做廣告的霓虹燈：施樂、美孚、西北航空、IBM、可口可樂、肯德基、百事可樂、必勝客比薩，當然最多的還是麥當勞。到1999年6月，麥當勞已經在中國開設235家快餐店，在香港開設了158家專賣店。如果麥當勞能在北京和香港這樣美食薈萃的地方獲得成功，其他地方更不在話下。麥當勞進入中國的時機也非常有利：它1992年開始進入北京，隨后中國經濟進入高增長期。
麥當勞成功的另一訣竅在于盡量同當地文化相結合。麥當勞的標準快餐不管是在北京、波士頓還是巴黎都是相同的味道，麥當勞公司總裁堪塔路普說，“別人稱麥當勞是跨國或多國公司，我更喜歡稱它是多地方公司。麥當
勞進入一個新的市場，總是盡量尋找當地供應商。例如在中國，麥當勞就培訓當地農民種植炸薯條的專用土豆，麥當勞還找當地管理人員經營。盡管麥當勞在世界各國有那么多快餐店，但從總部派出的人員非常少。”
麥當勞(MCD)6月22日宣布與投資公司Accel-KKR合作，計劃為食品公司成立全球互聯網公司，協助公司降低運作成本。這個企業端電子商務的網絡新公司名為eMacDigital，企業總部位于芝加哥，公司目標將鎖定在提高企業效率、降低成本、與建立新市場與銷售管道。
同時麥當勞公司還宣布它已經投資于Food.com公司，以便使人們能夠方便地從網上定購它的食品，所定購的食品將由該公司送貨上門。Food.com公司的網站上不僅能夠定購食品，還能提供新聞和電子商務。但是麥當勞公司并沒有透露該項投資的具體內容，人們只知道這項投資是由它的一個子公司進行的。麥當勞公司總裁堪塔路普說，雖然麥當勞還是專注于其老本行，但他們也重視新技術的利用。他還說，創新仍然是麥當勞在全球戰略中的核心。如今，麥當勞在全球118個國家中有2.6萬個連鎖店，每天為430萬人提供麥當勞食品。
麥當勞公司董事長兼首席執行長杰克。
格林勃格說，公司將堅持向海外擴張的戰略。麥當勞預計會在全球新開1，800家分店，其中200家開在美國，預計新店開張的頭六個月就可帶來26億美元的收入。公司相信能處理好擴展與盈利的關系。
只是到目前為止，麥當勞的中文網站還沒有開通，但相信在不久的將來，網迷們會在眾多的網站中發現金黃色的“M”中文網站。
結論和建議
通過對麥當勞的服務營銷戰略的分析，可以看出麥當勞之所以能夠在世界范圍內取得成功，主要得益于它的產品品質策略、價格策略、特許經營策略、服務的過程和服務的有形展示等方面的策略。我建議麥當勞在中國市場
上，可以推出親民化戰略，制定更多的優惠策略。因為現如今，在中國市場上，肯德基的口碑優于麥當勞，是因為其得益于一系列的優惠策略，如優惠券、套餐玩具等。因此我建議麥當勞能推出各種低價戰略，廣告戰略等，在中國市場上占去更大的份額。
第三篇：麥當勞快餐營銷策劃
一·發展前景
當前快餐消費已成為中國人(特別是年輕人)日常飲食中的重要組成部分。它具有
時尚，省時，衛生等一系列特點。麥當勞作為國際知名快餐連鎖企業，進軍中國已有
20余年，目前在中國更是家喻戶曉，品牌形象較好，是值得信賴的企業。隨著融入中
國飲食文化，其產品種類也不斷擴大。目前已銷售的產品中有漢堡，雞腿雞翅，米飯，
飲料等。與此同時，四川農業大學成都校區隨著辦學規模的不斷擴大，學生人數日益增
多。當前已超過12500人，未來兩年還可能再增加10000余人，但學校食堂面積有限，
難以滿足如此龐大的人群的消費，學生就餐時費時費力。因此四川農業大學成都校區的
餐飲市場發展前景較為廣闊。二·目標市場戰略
(一)產品定位及消費者分析
1·產品定位：中端服務的快餐
2·店面選址：成都校區內(目前學校正在興建部分設施)
3·客戶群：在校大學生
4·消費者分析：目前大學生普遍在就餐方面時間觀念較強，不愿久等。因此，可
以吸納部分食堂客源，麥當勞作為知名快餐品牌，在大學生中具有良好形象，認可度高。
從影響購買行為的因素考慮。一是大學生普遍追求洋快餐這一時尚;二是快餐價格適中，
學生經濟上能夠承受;三是在生活方式上，學生愿意花適當的錢，較少的時間來消費麥
當勞快餐;四是大學生普遍早餐晚點，麥當勞24小時供應，可滿足學生需求。
(二)市場細分
1·從地理區位看，成都校區市場地處溫江區，離主城區較近。在此設立一家分店，可
方便進行供貨，管理及員工培訓等。同時，地處成都片區利于統一定價，宣傳等，方便
服務。2·從人口構成看，當前校區有師生員工13000余人，未來兩年還可增加10000人左右
(學校還有三個學院將于未來兩年年入住成都校區)，消費市場廣闊，發展前景好。
3·從心理角度看，在中國廣大年輕人對麥當勞印象好，認同感高，較歡迎。大學生普
遍關心時事，對食品安全關注度高，其他快餐品牌在其心中形象已有所損害，如肯德基
的速成雞等。4·從行為細分看：A·時機細分，大學生早餐喜歡食用面包等，這符合麥當勞供應早
餐的銷售模式。B·利益細分，大學生追求省時省力，服務貼心，環境整潔等，
這也符合麥當勞的銷售模式。C·忠誠度細分，大學生普遍喜愛麥當勞(從價格，質量
等方面值得信賴)。D·待購階段細分，就要在學校加大宣傳力度，讓學
生放心消費，主要在價格，食品種類等方面宣傳。E·態度細分，廣大學生群體對麥當
勞的態度較好，普遍較喜愛。
三·市場定位——SWOT分析
1· 優勢
A·價格適中，環境整潔。
B·產品種類多，可選擇面廣，衛生健康。
C`·供應速度快，生產標準，人員專業，管理科學。
D·品牌聲譽好，家喻戶曉。
2·劣勢
A·進入成都校區內開店，店面費用價高。
B·校區內店鋪面積較小，難以擴展。
3· 機遇
成都校區消費群體較大，但目前后勤設施難以滿足如此龐大的人群消費，市場前景廣闊。4·威脅
同類型商家也可能入駐，如肯德基，德克士等，市場競爭將可能變得激烈。綜上所述，麥當勞發揮其自身優勢進駐四川農業大學成都校區市場，不僅可以實現盈利，更方便廣大師生員工生活，這將是一個成功的商業決策。
第四篇：服務營銷案例
——濃濃的咖啡香
星巴克，提起這個名字，就仿佛聞到濃濃的香味，品嘗到細膩的卡普蒂諾，這種感覺是不是很小資?“小資”這個詞已經從中國最繁華的城市流俗到邊遠地區——用得太多了。但是用“小資”形容星巴克應當是準確的，因為按照它的老板舒爾茨的設想，在2002財年，星巴克要新開張1`200家，中國作為全世界最具活力的地區，當然也要新開多家。新開張的星巴克當然要迎來更多的飲者，屆時它在中國將不再作為情調、品味、身份的另一張名片，而成為中國人“生活的一部分”。
星巴克的歷史
1971年，癡迷烘焙咖啡豆的美國人杰拉德·鮑德溫和戈登·波克在美國華盛頓州西雅圖的露天農貿市場(Pike Place)開設第一家咖啡豆和香料的專賣店星巴克(Starbucks)公司。1982年，星巴克現任總裁霍華德·舒爾茨毛遂自薦后被任命為零售運營與市場營銷部主管，開始與星巴克結下不解之緣。
一年后，舒爾茨來到意大利度假，他發現在意大利到咖啡店喝咖啡已成為意大利人生活中不可缺少的一部分。他們中很多人把咖啡店里作為朋友聚會、消磨時光的最好場所。舒爾茨決心擴大星巴克小店原有的營業范圍，把它也建成一個人們消閑娛樂的場所?；氐轿餮艌D后他把自己的計劃告訴波德溫和波克，但兩人拒絕采納他的建議。
于是舒爾茨決心自己開店，1986年，舒爾茨離開星巴克，開設了自己的第一家咖啡店，他努力為顧客營造舒適的氛圍，堅持把服務當作一門藝術來做，使得他的小店遠近聞名。不久波德溫和波克想出售“星巴克”，舒爾茨用從投資商手里借來的錢買下了4家小店，開始打造他的“星巴克”航母。
作為一家傳統的咖啡連鎖店，1992年6月26日，在施洛德(Wertheim Schroder)和艾力克斯·布朗(Alex.Brown&Sons)兩家投資銀行的幫助下，轉型后的星巴克在美國號稱高科技公司搖籃的納斯達克上市成功(股票簡稱SBUX)。有了資本后盾的星巴克發展神速，以每天新開一家分店的速度不知疲倦地沖刺。加拿大、英國、新加坡等國家都成了星巴克信馬馳騁的疆場。
1996年8月，為了尋求更廣闊的海外發展，霍華德·舒爾茨親自飛到日本東京，為在銀座開的第一家店督陣。之后，星巴克大力開拓亞洲市場，進入中國臺灣和中國大陸。
至今星巴克已經發展成在32個國家擁有6`000多家(至2003年6月)全球連鎖店的國際最著名的咖啡零售品牌，2002年被《商業周刊》列入全球100個最知名的品牌。
品牌與文化的交融
舒爾茨最常說的一句話就是：服務是一門藝術，他相信友好、高效率的服務一定會促進銷售。星巴克致力于為顧客創造迷人的氣氛，吸引大家走進來，在繁忙生活中也能感受片刻浪漫和新奇。
(一)用環境塑造品牌
為了吸引客流和打造精品品牌，星巴克的每家店幾乎都開在了租金極高的昂貴地段，比如，星巴克在北京主要分布在國貿、中糧廣場、東方廣場、嘉里中心、豐聯廣場、百盛商場、賽特大廈、貴友大廈、友誼商店、當代商城、新東安商場、建威大廈等地，在上海則主要分布在人民廣場、淮海路、南京路、徐家匯、新天地等上海最繁華的商圈。星巴克選擇在黃金地段開店被有些人看作在“圈地”。從上?；春Ｖ新?ldquo;東方美莎”到“中環廣場”，短短1`000米的距離，星巴克就圈了四家店。業內人士估計，這個地段每平方米每天的租金應在2美元左右，再加上每家店固定30萬美元的裝潢費用，星巴克簡直是在“燒錢“。但是這種做法是星巴克刻意推行的，它延續了星巴克集團一貫的大兵團作戰方法。
(二)不靠廣告維護品牌
星巴克給品牌市場營銷的傳統理念帶來的沖擊同星巴克的高速擴張一樣引人注目。在各種產品與服務風起云涌的時代，星巴克公司卻把一種世界上最古老的商品發展成為與眾不同、持久的、高附加值的品牌。然而，星巴克并沒有使用其他品牌市場戰略中的傳統手段，如鋪天蓋地的廣告宣傳和巨額的促銷預算。
“我們的店就是最好的廣告”，星巴克的經營者們這樣說。據了解，星巴克從未在大眾媒體上花過一分錢的廣告費。但是，他們仍然非常善于營銷。因為根據在美國和中國臺灣的經驗，大眾媒體泛濫后，其廣告也逐漸失去公信力，為了避免資源的浪費，星巴克故意不打廣告。這種啟發也是來自歐洲那些名店名品的推廣策略，
它們并不依靠在大眾媒體上做廣告，而每一家好的門店就是最好的廣告。
星巴克認為，在服務業，最重要的營銷渠道是分店本身，而不是廣告。如果店里的產品與服務不夠好，做再多的廣告吸引客人來，也只能讓他們看到負面的形象。星巴克不愿花費龐大的資金做廣告與促銷，但堅持每一位員工都擁有最專業的知識與服務熱忱。他們的員工猶如咖啡迷一般，可以對顧客詳細解說每一種咖啡產品的特性。只有通過一對一的方式，才能贏得信任與口碑。這是既經濟又實惠的做法，也是星巴克的獨到之處!另外，星巴克的創始人霍華德·舒爾茨意識到員工在品牌傳播中的重要性，他另辟蹊徑開創了自己的品牌管理方法，將本來用于廣告的支出用于員工的福利和培訓，使員工的流動性很小。這對星巴克“口口相傳”的品牌經營起到了重要作用。
(三)用文化來提升品牌
為什么文化在咖啡的經營中發揮的作用如此顯著?究其原因，因為品飲咖啡，如同中國人品茶一般，代表一種生活的方式和文化的氣息，于是星巴克獨特的文化營銷能夠取得成功也就是理所當然的了。星巴克公司塑造品牌，突出自身獨有的文化品位。它的價值主張之一是，星巴克出售的不是咖啡，而是人們對咖啡的體驗。星巴克人認為自己的咖啡只是一種載體，通過這種載體，星巴克把一種獨特的格調傳送給顧客。這種格調就是“浪漫”。星巴克努力把顧客在店內的體驗化作一種內心的體驗——讓咖啡豆浪漫化，讓顧客浪漫化，讓所有感覺都浪漫化„„舒爾茨相信，最強大最持久的品牌是在顧客和合伙人心中建立的。品牌說到底是公司內外(合伙人之間，合伙人與顧客之間)形成的一種精神聯邦和榮辱與共的利益共同體。這種品牌的基礎相當穩固，因為它們是靠精神和情感，而不是靠廣告宣傳建立起來的。星巴克人從未著手打造傳統意義上的品牌。他們的目標是建設一家偉大的公司，一家象征著某種東西的公司，一家高度重視產品的價值和高度重視員工激情價值的公司。舒爾茨說：“管理品牌是一項終身的事業。品牌其實是很脆弱的。你不得不承認，星巴克或任何一種品牌的成功不是一種一次性授予的封號和爵位，它必須以每一天的努力來保持和維護。”
星巴克認為他們的產品不單是咖啡，而且是咖啡店的體驗。研究表明：三分之二成功企業的首要目標就是滿足客戶的需求和保持長久的客戶關系。星巴克的一個主要競爭戰略就是在咖啡店中同客戶進行交流，特別重視與客戶之間的溝通。每一個服務員都要接受一系列培訓，如基本銷售技巧、咖啡基本知識、咖啡的制作技巧等。要求每一位服務員都能夠預感客戶的需求。注重當下體驗的觀念，倡導“以顧客為本”，“認真對待每一位顧客，一次只烹調顧客那一杯咖啡”這句取材自意大利老咖啡館工藝精神的企業理念，貫穿了星巴克快速崛起的秘訣，強調在每天工作、生活及休閑娛樂中，用心經營“當下”這一次的生活體驗。
另外，星巴克更擅長咖啡之外的“體驗”：如氣氛管理、個性化的店內設計、暖色燈光、柔和音樂等。就像麥當勞一直倡導售賣歡樂一樣，星巴克把美式文化逐步分解成可以體驗的東西。星巴克還極力強調美國式的消費文化，顧客可以隨意談笑，甚至挪動桌椅，隨意組合。這樣的體驗也是星巴克營銷風格的一部分。發展之路
有統計數據表明，目前中國咖啡的年人均消耗量只有0.01公斤，咖啡市場正在以每年30%的速度增長。從理論上來說，中國的咖啡市場還有巨大的增值空間。星巴克在以綠茶為主要飲料的國家的初步成功，也說明它的理念可以被不同文化背景所接受。但是，咖啡市場不但是一個成熟的市場，也是一個比較單一的市場，現實和潛在的競爭者眾多。中國內地市場已有的臺灣上島咖啡、日本真鍋咖啡，以及后來進入的加拿大百詒咖啡等無不把星巴克作為其最大的競爭對手，“咖啡大戰”的上演已經不可避免。
面對這樣的競爭，讓習慣喝茶的中國人來普遍地喝咖啡還有很長的路要走。無疑星巴克需要延伸和擴展這種品牌與文化的組合營銷模式，并緊隨與引導時代的潮流，賦予時尚以品位和高貴，賦予生活以自然和舒適，讓人們在體驗中得到享受與放松，快樂與滿足。沿著這樣的道路走下去，星巴克的輝煌將會在中國重新上演,但是這條路有多遠，我們還不能有一個的明確的時間界限，但這是一個方向，是星巴克開拓市場的方向,也是中國人改變生活方式的方向。能否占有這個世界最大的市場,品牌與文化的組合營銷策略任重道遠。
思考題：
1、結合案例分析星巴克的營銷七要素。
2、星巴克為什么對環境如此重視?
3、如何理解“星巴克銷售的不單是咖啡，而且是咖啡店的體驗”?
第五篇：服務營銷案例
期末考試結業案例
選擇4個案例(含4個)以上才能得分。其中優秀需至少較好的完成5個案例;良好需要較好的完成4個案例;中等需要完成4個案例，至少有三個完成質量較高;及格需要完成4個案例，且2個質量較高。其余為不合格!
案例1：電信公司李麗的電話服務
李麗是五陽區電信公司的客戶服務主管。同事在她的辦公桌上留了一張便條。上面寫著：“王剛11：30給你打過電話，他認為你應該在10：00給他回電話，解釋他電話單的費用。”以下是李麗的電話記錄：
李麗：喂。我是李麗。有什么問題嗎?
王剛：李麗?(王剛聽起來很迷茫)
李麗：是啊，電信公司的李麗。我是不是應該早一點給你電話?
王剛：是的。你應該調查一下，然后向我解釋電話單的費用。在我開戶的時候，你們曾經有一個承諾，有問題你們要負責查詢。 李麗：(李麗大聲地嘆氣)好的，我很忙，這一周都沒有時間查詢，真對不起。你的電話號碼是多少?
王剛：李麗，我正在開會。你可以下午再給我來個電話嗎?
李麗：當然。我一會在給你電話。(李麗掛斷了電話，王剛懷疑地盯著聽筒。)
問題：
1)李麗在電話服務中存在哪些問題?
2)如你是李麗，有何改進建議?
案例2：問題出在哪里?
一天，一位售后服務工程師接到顧客的一個電話，他們的機器發生了故障，希望他能來為他們解決問題。那位工程師在電話上詢問了情況后，發現這是一件很容易解決的問題，并在電話上告訴顧客應該怎么做。但顧客卻打斷他的話，堅持要求他來一趟。他覺得沒有這個必要，因此想在電話上說服顧客，但他越想說服顧客，顧客越堅持。無奈，他只好去為顧客上門服務。他到顧客那里，顧不得與顧客寒暄就直奔故障所在，只花了五分鐘時間就解決了問題。解決故障后，他對這位顧客說，這確實不是什么大問題，問題已經解決了，然后就匆匆離去。不想第二天經理找他談話，問他昨天到底發生了什么事?因為那位顧客打投訴電話說，公司對顧客不重視。這位工程師感到既委屈又莫名其妙。他已經按照顧客的要求排除了故障，為什么顧客還是不滿意?
另一天，一家五星級酒店的銷售經理接到一位顧客的電話，這位顧客在電話中語無倫次地發脾氣，責問五星級酒店的服務怎么可能牛奶是涼的，重要的電話留言居然沒能通知客人，丟了東西也沒能幫助找到。這些嚴重影響了前幾天來這里下榻的她公司總裁的工作。酒店的銷售經理在電話上表示非常關注這件事，一邊耐心地聽顧客抱怨，一邊關心地詢問情況。但發現仍不能平息她的怒氣。于是就說：“您不要著急，我立刻就來看您。”盡管這位經理親自上門去安慰了顧客，但發生的一切畢竟已經發生了，除了口頭安慰以及保證下一次一定注意外，酒店并沒有對這位顧客的投訴做任何經濟賠償。第二天顧客又打電話給那位銷售經理表示歉意，并解釋上次發這么大的火，主要是因為她是總裁的秘書，挨了總裁的批評，所以情緒非常壞。她在電話上感謝銷售經理的擔待和安慰。
問題：
1)為什么售后服務工程師為顧客解決了問題，卻仍然不能讓顧客滿意?
2)為什么那位銷售經理對顧客的投訴并沒有做任何物質上的賠償，卻反而得到了顧客的感謝?
3)這兩個實例對你有何啟示?
案例3：南方航空公司面對客戶投訴
一班原定在7月20下午1點半起飛，由香港直飛云南昆明的南方航空公司班機，因機件故障延誤14小時，至21日凌晨3點半才能啟程，180多名乘客包括香港兩個旅行團在禁區內長時間苦候，集體拒絕登機。其中一家旅行社決定破例讓團友退團，發還全部旅行費。 該班編號CZ342的航機，為南方航空公司每日一班由香港飛昆明的班機。7月20日約有180名乘客，包括有香港中國旅行社的38人和康泰旅行社24人的昆明麗江8天旅行團，另有臺灣雄師旅行社60多人，以及散客60多人。
這批乘客于20日中午前入關，至下午1時許，南方航空公司職員在通告板上貼出延遲1小時起飛的通知，1小時后又再延遲至晚上7點半，之后四度延遲，至21日凌晨3點半。
乘客批評，航空公司職員一直沒有交代原因，其間僅派發兩張共210港元的餐券，沒有安排酒店休息，令兒童及老人苦不堪言。部分乘客一度與航空公司職員發生罵戰及騷亂，更有人報警求助。有乘客投訴職員不禮貌，更挑起乘客不滿情緒，令候機室場面一度混亂，航空公司需派出大批職員公開道歉及維持秩序。
直至21日凌晨時分，臺灣客及散客相繼登機，香港旅客卻因擔心趕赴大理會因休息不夠引致高山癥，堅決拒絕上機及要求取消行程。 康泰旅行社總經理劉美詩說，該社這次體諒乘客等候十多小時，決定破例讓團友退團，團友可選擇轉團，或安排退款。而中旅則表示，不會向團友退回團費，但正考慮讓團友轉團。南方航空公司機場柜位職員解釋，因機件故障引致延誤。
南方航空昨日有一班對飛的航機自昆明返港，返港乘客表示，他們在昆明也延誤了十多小時，但航空公司安排乘客入住三星級酒店休息。另外，有乘搭該班航機從昆明返港人投訴，延誤過久之下，他需自費買機票赴深圳再返港。
在機場通宵度過最難忘一天假期的鐘氏夫婦形容，這十多小時原本應在風光明媚、四季如春的昆明度過，但卻百無聊賴地在機場閑蕩，白白浪費假期，鐘太太說：“我們對南方航空公司相當失望，也失去信心，我們以后也不會坐這家公司的航機。”
鐘氏夫婦皆為荷蘭華僑，鐘先生是業余乒乓球手，這次在荷中協會安排下，到廣州打球，返抵香港后，希望趁機游覽內地著名的旅游點云南，遂參加香港旅游行團，準備度過一個愉快假期。
鐘太太李翠芳離開禁區后，非常激動向記者說，南方航空公司安排不佳，職員沒有向乘客交代航機延誤原因，也不知道航機何時抵港，大好的旅程被糟蹋掉，他們已寄艙的行李更因安排欠妥而未能取回，22日才可領回。
問題：
1) 顧客的不滿來源于哪些因素?
2) 如你是客戶中心主管，你的處理辦法有哪些?
案例4：一個客戶服務中心的對話
服務員：喂!你好!
顧客：你好!我是你們公司的一個用戶„„
服務員：我知道了，請講!
顧客：是這樣的，我的手機這兩天一接電話就斷線„„
服務員：那你是不是經常在地下室，接收效果不好?
顧客：不是，我在大街上也總是斷線。
服務員：那是不是你的手機問題?我們不可能出現這種問題!
顧客：我的手機才買3個月，不可能出現問題呀!
服務員：那不一定，有的雜牌剛買幾天就出問題„„
顧客：我的手機是諾基亞的，應該不是手機問題„„
服務員：你在那里買的就去那里看，肯定是手機問題。
顧客：不可能!如果是手機問題，那我用同事的卡就不斷線呀?
服務員：是嗎?那我就不清楚了。
顧客：那我的問題怎么辦呢?我的手機天天斷線，你給我繳費呀?
服務員：你這叫什么話呀?憑什么我給你繳費呀!哪兒買的就到哪兒去修唄!
顧客：你這叫什么服務態度啊!我要投訴你!
服務員：(掛斷電話)
問題：
1) 顧客生氣的原因是什么?
2) 你是服務員的主管，你將再怎么辦?
案例5：一位巴士售票員的服務技巧
錢怡以前是在隧道六線空調巴士當售票員。她所在的車常用一串串塑料制成的常青藤和向日葵花掛車窗邊，黃花綠葉分外搶眼。一圈圈用閃光紙做成的花環懸掛在車廂四周，色彩繽紛格外奪目。車廂是濃縮的社會，要當好新風使者也實屬不易。
有一次，一位乘客上車后順手把旅行包放在了座椅上。錢怡走過去遞上了一只方便鉤，對他說：“先生，請你把行李掛在扶手上。”想不到，這一句很善意的話竟成了該乘客爆發無名火的導火線。“噢!五星級賣票員就這樣限制人身自由、侵犯人權啊!”他竟接二連三地口出臟言，后在眾乘客的指責下才收斂。臨下車時，還狠狠地把那只方便鉤朝錢怡扔了過去。售票員也是普通空，遇上這種人錢怡豈能不生氣?然而，遇到的多了，錢怡就采用逆向思維考慮：也許是那位乘客遇上了不稱心的事，也許是他今天身體欠佳，恰好地被我撞上了。
還真的是無巧不成書，第二天早上那位乘客又乘上了錢怡值勤的車，還帶著自己的孩子。上車后彼此認出了對方，錢怡依然是微笑服務。那位乘客有些尷尬，付了車費就往里走，由于車廂擠，那孩子就站在了錢怡的身邊。一個念頭從錢怡心頭閃過，現在是學校上課的時間，那孩子怎么不去上學?錢怡關心是問：“小朋友，你怎么不去上學?”小男孩回答說：“昨天晚上我生病發燒，還沒有好，爸爸帶我
去東方醫院看病。”知道這一情況后，錢怡立即在車廂里動員給那位小朋友讓座。真誠的服務感動了那位乘客，一路上頻頻為錢怡傳遞車票和找零，下車時還向錢怡道謝。后來又向車隊寫了感謝信，信中寫道：“心中有乘客，新風滿車廂，感謝3052號車的報務員小姐。”
今年30出頭的錢怡，已經有了10多年的售票員經歷。在平凡的工作崗位上，她逐漸形成了一種充滿溫馨的報務理念：讓每一位需要幫助的乘客都能得到滿意的服務，讓每一位走進了車廂的乘客都有一種回到了家一樣的感覺。
有一次，一位神情呆滯的中年婦女上了車，當時車廂很擠，錢怡見她臉色不好就安排她坐自己的工作座位。那位婦女開始沒有言語，車在行駛中她突然地哭起來，車廂里的乘客紛紛關注，以為是出了事故。這時候，錢怡在想，不知她碰上了什么為難事，會在公共場所痛哭。錢怡就安慰她，不要想不開，有什么事情可以慢慢解決。在錢怡和熱心乘客的勸說下，那位婦女終于說出了事情的原委。原來，她因為與婆婆發生爭吵遭丈夫打罵而萌發了輕生的念頭。于是，錢怡遞上手帕，耐心地勸說開導，使那位婦女終于打消了輕生的念頭。
一次，一位乘客認定定價是1元，錢居中解釋說：“過江車的票價是1.2元,是政府規定的。”那位乘客很不樂意，買票時故意把一元錢的硬幣掉在地上讓錢怡撿。當時，車輛正在行駛，錢怡小心翼翼地俯下身體，十分困難地從角落里撿起來，車上的乘客紛紛指責那位乘客。而錢怡沒有卷入紛爭，她在考慮這樣一個問題：乘客對票價的不了解，是我們宣傳不夠;乘客的情緒不好，也許是與車廂的氣氛不佳有關。于是，她每每在發車之前都要特意加上一句親切的服務用語：“乘客們，歡迎你們乘坐隧道六線。本車各有多種服務項 ，非常樂意為大家服務，請多多前照。”
還有一次，一位民工在年上隨地吐痰，錢怡想，指責批評乘客的效果肯定不會理想，弄不好還會引起矛盾。于是，她來了個“冷處理”，從包中拿出餐巾紙，一聲遞給了那位乘客，另一塊擦去了地上的痰跡。第二天，錢怡還在車上增添了免費提供餐巾紙和增設廢紙簍的服務項目。
為了搞好服務工作，錢怡不但學習英語，還學習過啞語。一次，錢怡在值勤中發現，有一位老年乘客每到一站就向車窗外探頭張望，他是一位聾啞人。錢怡就拿出筆來用紙條同他交流，可他又不識字，好不容易比劃了半天也沒有搞清楚他要在哪里下車，幸好他從身上找到了那張認路的小紙條，錢怡才算是幫他落實了順道的乘客，在他下車后幫他找地址?；丶乙院?，錢怡的心里很不安，她責怪自己不懂啞語，就下了決心一定要學會啞語。經過一段時間的刻苦練習，錢怡已經能夠很熟練地打出部分手語。有一次，2位聾啞青年用手勢問錢怡： “南浦大橋哪里下車?”錢怡也用勢做了回答。聾啞青年在下車時用啞語手勢向錢怡表示：“你很了不起，謝謝你，我們愛你!”
問題：
1. 錢怡在與顧客接觸中運用了哪些服務技巧?
2. 錢怡怎樣處理問題顧客的?怎樣使問題顧客也獲得良好的服務感知?
3. 哪些事情體現了錢怡的自發性服務技巧?
4. 錢怡為什么要學啞語?
案例6：面對一次普通的客戶投訴
2004年9月4日，一個周末的中午，某電信運營公司五星級客戶王先生帶著行李，風塵仆仆地從機場直接趕到該公司主營業廳，他是在觀看了該公司最新的新業務宣傳之后前來營業廳辦理新業務保號活動。
在業務辦理時，王先生被告知由于原來的付費方式為后付費，因為8月份的話費沒有結清，所以無法辦理新業務;出于對新業務的迫切需求，王先生當即交納了近2000元話費并希望能夠馬上辦理完畢;然而王先生又被告由于變更套餐，他的付費方式必須改為預付。因為工作性質決定了王先生經常在外漫游，無法做到及時續費，因此王先生要求保留其后付費方式;考慮到王先生為五星級客戶，營業員再次告訴王先生還必須結清9月1日至4日的4天的大約400余元的話費，才能在系統中實現該項業務。這時，王先生終于忍受不住了，連聲質問現場營業員為何不能將問題一口氣清楚、說明白!
王先生的問題最終上升為投訴，轉由客戶受理中心的工作人員出面接待，客戶中心工作人員在了解詳情后仍無法立即給予解決，隨即與王先生的客戶經理取得聯系，希望客戶經理出面解決問題。至此，王先生已經在營業廳耗費了兩個小時的時間。
雖然現場工作人員的服務態度一直非常良好，問題始終沒有得到圓滿的解決，而且他感覺仍然“象皮球一樣從營業廳踢到客戶受理中心，然后在被踢到客戶經理處”，因此王先生提出希望公司的相關領導出面對業務辦理的環節和流程進行合理解釋，否則會以各種方式將這件不愉快事件向相關渠道和領導反映。
現場工作人員迅速將這一情況向該公司客戶服務部經理進行了匯報，請示尋求解決辦法。
當客戶服務部經理等將王先生送上汽車時，時間已經過去了近三個小時了，王先生終于帶著遲來的滿意離開了。
問題：
1、 王先生發火的理由是什么?
2、如果你是該客戶服務部經理如何處理該事件?