第一篇：麥當勞的swot分析
麥當勞swot分析
麥當勞SWOT分析
(S)優勢
因素1，經典的經營理念(Q質量、S服務、C清潔、V價值)
麥當勞從建立伊始就秉承著這樣的經營理念，這四項因素也構成了企業的核心哲學，體現著企業的特色。在這樣標準下，員工的行為更為規范，服務也更加有統一標準，這是一個企業得以生存的最重要依據。
意義：維持企業長久競爭;統一服務標準;更專業;更有效 因素2：良好的企業形象
麥當勞作為餐飲企業在逐步擴大中國市場的同時，擔負起了自身的社會責任。多年舉辦慈善公益活動，并且在中國各處為兒童健康成長不懈努力。關愛社會回報社會的舉動使得企業形象在國民心目中較為優秀，在同類企業中得優勢。
意義：好的企業形象是消費者信任的理由;培養青年消費者偏好因素3：完整的員工管理制度
麥當勞為每一位員工提供培訓和晉升的機會。每周有精心設計的麥當勞培訓班，讓員工精于業務;提供管理崗位實習，讓年輕人有機會在管理崗位大顯身手。每年麥當勞各個門店都會舉行內部的慶典活動，邀請員工參加派對活動。這些活動讓員工更加熱愛自己的工作，員工忠誠漸漸形成。
意義：提升員工素質，員工忠誠，使工作主動，業績提升。因素4：嚴格的選材，優質的食物
麥當勞在中國市場的原材料的供貨商，高標準的原料供應保證了食物的美味。將豬肉漢堡作為主打特色產品，引得市場好評。每一家麥當勞統一的質量讓顧客不必擔心產品存在差異性。
意義：統一標準食材，美味嚴格要求。
因素5：廣告到位
麥當勞每季度要推出多款廣告，明星大腕的演出是產品知名度提升。獨特新穎的廣告在平面媒體，網絡媒體，紙質媒體，移動媒體等多方位立體出擊，轟炸著消費者的聽覺、視覺、近期隨著微博的流行，公司又推出了微博互動，這也是公司促銷和廣告的又一新渠道。意義：提升市場知名度，吸引消費者。
(S)采取的行動：
1、嚴格把握進貨渠道，選擇最優的供貨商;
2、對優秀員工進行全集團范圍內獎勵，提升員工工作積極性，創造員工忠誠;
3、讓服務社會行動走進社區，貼近周邊群眾(如社區幫老)
4、把握新媒介的宣傳，時時關心最新流行趨勢(例如微博派發使用券、團購優惠券、與人人網等社交網站合作等)。
(w) 劣勢：
因素1：產品開發過慢
相較于同行業最大的競爭者肯德基(KFC)而言，麥當勞在中國市場的新品開發速度緩慢，沒有新產品刺
激市場，非忠實顧客就會對品牌失去興趣。新品開發對于餐飲企業是很重要的一部分產業。
意義：產品沒有新鮮感，口味單調
因素2：頑固地堅持本土化
頑固的追求美國的高要求、全球統一化結構，沒有發現中國市場的獨特性。曾有段時間，麥當勞在中國受到抵制，原因就是他過于高調的美國背景。相對于肯德基的靈活、善于變通，麥當勞為此失去了很多人的青睞。這從另一個角度反映出麥當勞的公關能力較差
意義:溝通能力薄弱;讓消費者對品牌產生忠誠度，留下冷漠的印象
因素3：新興售貨渠道發展過慢
麥當勞的“得來速”餐廳早在1975年就已經在美國本土營業，進入中國市場20多年來，2005年才在廣州東莞有了國內第一家“得來速”汽車餐廳。中國的運輸正在迅速發展，而迄今在全國也是有10多家，在上海這樣的大城市只設有2家，可見公司對于這一明顯很有發展潛力的分支板塊并沒有引起重視。一方面增開新店數量減少、門店利潤消減;另一方面有不懂得利用資源開發新領域，難怪麥當勞在中國的發展進入了停滯期。
意義：發展規劃落后于中國實際發展
W需采取的行動;
1、加快產品創新，以新產品吸引消費者;
2、加強公關手法，有效處理公關危機;
3、融入中國市場，適時運用中國風，結合美國本土特色，留下新的印象;
4、改良配方，運用健康食材，從根本上解決高熱量低營養的問題，從而化解市場給與的壓力;
5、加速“得來速”餐廳的中國發展，開辟新的戰場。
機會(Opportunity)：
1.大陸加入WTO，經濟全球化，新市場之空間大
據分析，未來20年，將是我國經濟高速增長的黃金時代，我國將繼續成為經濟增長中最活躍的地區之一。
到2010年，我國經濟生產力發展水平將接近美、日等國當初快餐業進入全面發展階段的水平，同時，我國可望由低收入國家進入中等收入國家的行列，居民消費水平提高，消費層次提升，這些都將為麥當勞進入全面發展的黃金時期提供最有利的因素和條件。
2、麥當勞將會更存眷
二、三線城市
在危機期間，很多的
二、三線城市所受的經濟恐慌相對于較小，以是麥當勞會把這些個地域作為市場研發的重點云云看來，經濟恐慌卻是增進了很多
二、三線城市的暢通或者第三財產的成長從國度或者地域經濟的群體來看，這就是所說的的塞翁掉馬實在麥當勞也可借此周全進駐大中華地域
2)收集經濟的活躍，神州收集事業的不停成長為麥當勞神州特許謀劃進程項加足了Hp(馬力)邇來麥當勞加大其收集投入 麥當勞
公司這段選用了Corporate Yahoo!(企業雅虎)為其成立了流派網站，以處理完成其復雜的后勤辦理不懂的題目，即為其散布到全球的員工、連鎖店業主及供應商供給對信息系統的拜候能力 “公司的方針是使這一流派成為員工開展同樣平常工作的處所”
威脅(Threat)：
1、同業間之企業形象差距漸小
2、同業間之產品、服務水準差距拉近
3、外食業之進入障礙低、新店擴張迅速
4、國際經濟景氣不佳、國內政治不安
T 麥當勞神州特許謀劃的威嚇
受全球金融危機的影響，中國也不破例是以在中國，麥當勞也難免受到艱難困苦：
1開店數目會削減
在經濟恐慌工作，因為至關一部分的投資人會有不雅望等候和保有現金的灰心投資生理，以是其投資決議信念絕對是受到影響;同時，很多特許人企業也會碰到因消費低迷而引起的直接市場堅苦，以是，豈論是在直營店或者加盟店的開設數目方面，均可能削減，甚或者是大幅度地削減
2. 麥當勞的特許謀劃用度會削減
面臨經濟恐慌，麥當勞企業為了加盟事業的成長，務必會采納給加盟商讓利的招商優惠辦法，以與加盟商共渡因難關口特許人企業招商優惠政策的此中最凸起的體現之一就是其特許謀劃用度會削減，首要削減的種別會包孕一次性繳納的加盟金、按期繳納的權益金等削減的體式格局會有很多種，好比直接地在數據上削減、容許加盟商分期付款、向加盟上推出二手裝備等
3. 致力于單店獲利、品位辦理
因為開店數目的削減和消費的低迷實際，麥當勞神州總部會有更多的精神和壓力來提高單店的獲利辦理程度，夸大以品位吸引更多的主顧以是，2009年將會是麥當勞的單店群體獲利能力和程度、品位辦理上漲的一年這也不掉是麥當勞群體晉升自我的良機
4.來自同質財產的威嚇，好比說肯德基，必勝客另有來自神州本土快餐行業的威嚇，例如，華萊士，德克士，桂林人，綠野仙蹤等等
第二篇：麥當勞的過程管理分析:
一、服務的定義：
通過特定的方式、方法、態度、技巧和情緒，以一個行動的努力滿足顧客物質需求、精神需求和便利需求，進而創造顧客新的需求。
二、服務的目的：
通過100%的顧客滿意，增加回頭客，提升營業額。
三、服務標準：
1、 提供熱辣、新鮮的產品
2、 提供快捷、準確的服務，可靠、熱心、朋友半的服務，超出期望、印象深刻的服務，使顧客獲得一種愉快的就餐體驗。
3、 顧客等候時間：顧客加入排隊行列至開始點膳時間，不超過4分鐘。
4、 顧客接受服務時間：顧客接受點膳開始至“歡迎再次光臨時間，規定不超過2分鐘。
5、 有效、快捷地處理顧客投訴。
四、服務政策：
1、 QSC+V(品質、服務、衛生+價值)。
2、 TLC(細心、愛心、關心)
3、 顧客永遠第一。
4、 活力、年輕、激動。
5、 立即動手，做事沒有借口。
6、 保持專業態度。
7、 一切取決于你。
五、服務程序：
1、 大門口有員工“歡迎光臨XX餐廳”和“先生，慢走，歡迎再度光臨”，一定微笑熱情大方。如果是下雨天，門口有員工專門維顧客雨傘配上塑料套。
2、 柜臺服務員對走向柜臺的點膳的顧客大聲說：“歡迎光臨”。
3、 接受點膳。
(1) 詢問、建議(誘導)銷售。一方面要設身處地為顧客著想，詢問清楚，例如堂吃還是外帶?另一方面也要抓緊機會增加銷售額，不放過促銷機會，例如：再來一杯大可樂嗎?(2) 重復顧客所點的內容(特別當產品較多，記不太清楚的時候)。
(3) 收銀機鍵入顧客所點的內容。
(4) 告之顧客款數。
4、 收集產品：
(1) 按一定的順序：奶昔——冷飲——熱飲——堡——派——薯條——圣代。
(2) 按一定方向放置：標志面向顧客，薯條靠在堡上。
(3) 手不能碰到產品，也不能倒出本餐架。
(4) 切記，在營業高峰時，柜臺員工一定要小跑步，以加快服務速度。
(5) 縮短走動路線，爭取一次拿幾份產品。
(6) 注意溝通：需要什么產品，已拿走什么產品，特別是特殊點膳.
(7) 注意保持產品原形，得體包裝。
(8) 保質保量：產品在保存期內，薯條要滿盒滿袋。
(9) 配好紙巾、調料。
5、 呈遞產品
(1) 雙手把產品遞給顧客，并說“先生，這是您點的產品，請看是否正確。”并再次報價。
(2) 如果有誤，請立即改正，不須與顧客理論。
(3) 如果顧客要改訂產品，請立即滿足。如改定影響成本時，可稍微與顧客解釋一下，萬一顧客堅持改定，必須給予滿足。
6、 收款
(1) 接款，并說出面值。
(2) 驗鈔。
(3) 入機，打開抽屜。
(4) 把大鈔放入地層，關閉抽屜。
(5) 找零，并且說出找零款額。
7、 歡迎再次光臨
(1) 祝他用餐愉快，或慢用，或歡迎下次光臨。
(2) 立即迎接下一位顧客，同樣的程序。
麥當勞之所以獲得成功，一是所售食品能有統一的標準和質量，它采用頒發許可證的方法，對每一個分店進行規范化管理，而且這一制度沿用至今;另外，勞動成本低廉、始終保持較低價格是其成功的另一主要因素。施洛斯爾說：“麥當勞開辟了一條雇傭勞動的新途徑，那就是非全日制工人、低報酬和不提供保險。”如今，在美國從事快餐業的員工流動性很大，由于他們大都是臨時打工族，因此，辭職或被炒魷魚十分普遍，而快餐公司卻能從聯邦政府那里得到大量補貼，這是對它們為貧窮人員創造了許多就業機會的獎勵。按施洛斯爾的話，這是“美國的納稅人實際上在給這一高流動率行業發放補助金”。
雖然以“麥當勞”為代表的美國快餐文化已經風靡全球，但它們所帶來的負面影響越來越引起美國社會的廣泛關注。那些從事快餐業的生產商為降低勞動成本，紛紛把目光轉向低技能工人身上，由于沒有經過足夠的培訓，該行業的受傷率比全美其它行業的平均值高出好幾倍，高額的醫療費用已成為其難以解決的社會問題。另外，快餐食品的營養結構不合理，營養學專家以“麥樂雞”為例，指出其中每盎司所含的高脂肪成分是漢堡包的兩倍，而用于煎制雞塊的含有
氫化合劑的蔬菜油中，含有大量的轉脂肪酸，對人的心臟構成疾病隱患。由于人們貪吃快餐，美國肥胖癥患者越來越多，已成為美國社會繼吸煙之后，容易引發疾病的第二大原因。大部分快餐業都把市場對準孩子，而實際上，哪里有孩子，哪里就有成人。根據最新調查顯示，美國目前3至9歲的兒童中，90%的人每個月至少吃一次麥當勞。他們可以不知道現任總統是誰，但他們幾乎沒有人不認識麥當勞的創始人理查德.麥克唐納。目前僅在美國，深受孩子們喜歡的麥當勞“歡樂套餐”，每星期就能賣出1億套。面對肥胖癥兒童數量逐年上升的趨勢，美國一些專業人士向社會發出強烈呼吁，主張應該像禁止煙草廣告那樣，對那些快餐食品廣告加以嚴格限制，并對市面流行的快餐食品營養結構進行深入分析。如今，美國許多快餐連鎖店已開始重視快餐引起的各種問題，它們開始對員工的福利待遇加以改善，而且注意用新鮮原料代替原先的冷凍原料來制作食品。
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第三篇：SWOT分析——中國電信的SWOT分析
中國電信的SWOT分析
在已經過去的一年里，中國電信的新聞熱點、焦點不斷。電信資費的調整、中國電信南北大分拆以及中國電信將面臨入世挑戰等讓人們矚目。在新的一年里，中國電信又將上演一場“與狼共舞”的驚險劇目。面對激烈的市場競爭，對中國電信進行SWOT分析,也許能讓大家對中國電信未來的發展有一個清醒的、客觀的認識。
中國電信的優勢(strength)和劣勢(weakness)分析
自20世紀80年代中期起，中國電信經歷了近20年的高速發展，已經形成了規模效益。盡管此間經歷了郵電分營、政企分開、移動尋呼剝離、分拆重組等一系列的改革，但在中國的電信業市場上，中國電信仍具有較強的競爭和發展優勢。主要表現在客戶資源、網絡基礎設施、人才儲備、服務質量等方面：
1、中國電信市場引入競爭機制后，中國電信與中國移動、中國聯通、中國網通等運營商展開激烈競爭。中國電信南北分拆后，在保留原有大部分固定電話網和數據通信業務的同時，繼承了絕大部分的客戶資源、保持良好的客戶關系，在市場上占領了絕對的優勢。1.79億的固定電話用戶，1500多萬的數據通信用戶，為中國電信發展業務，增加收入奠定了良好的基礎。
2、中國電信基礎網絡設施比較完善。改革開放20多年來，中國電信己建成了覆蓋全國，以光纜為主、衛星和微波為輔的高速率、大容量、具有一定規模、技術先進的基礎傳輸網、接入網、交換網、數據通信網和智能網等。同時DWDM傳輸網，寬帶接入網相繼建設數據通信網絡和智能網不斷擴容。中國電信的網絡優勢已經成為當前企業發展的核心能力，同時具備了向相關專業延伸的基礎和實力。
3、中國電信在發展過程培養和儲備了一大批了解本地市場、熟悉通信設備的電信管理和技術的能力較高、結構合理的管理和專業人才。同時中國電信還積累了大量豐富的運營管理經驗，擁有長期積累的網絡管理經驗、良好的運營技能和較為完善的服務系統。
4、中國電信日趨完善的服務質量。中國電信成立了集團客戶服務中心，為跨省市的集團客戶解決進網需求;中國電信還建立了一點受理、一站購齊的服務體系，最大限度地方便用戶;緊接著中國電信推出了首問負責制，解決了企業在向用戶提供服務過程中的相互扯皮、相互推委的問題;另外，中國電信還設立了服務熱線(10000)、投訴熱線(180)等，建立了與用戶之間的溝通服務，提供互動式服務。
雖然中國電信具有一定的發展優勢，但我們應該辨正地看待這些優勢。辯證法告訴我們，優勢和劣勢都是相對的，即在一定的條件下，優勢很可能就轉變成劣勢。中國電信雖然擁有豐富的客戶資源、完善的網絡設施以及大量的儲備人才，但缺乏現代企業發展所必需的戰略觀念、創新觀念、人力資源開發管理、人文環境建設以及與此相適應的市場制度環境。業內人士認為，中國電信擁有資源優勢，但卻缺乏資源運作優勢。一旦不慎，優勢很可能就轉變成劣勢。
目前，中國電信的劣勢主要表現在以下幾方面：
1、企業戰略管理與發展的矛盾。一方面是企業決策層只重視當前戰術和策略，忽視長遠戰略，湮沒在日常經營性事物中，不能統觀大局;另一方面企業缺乏應對復雜多變環境的企業運作戰略策劃人才。這個問題是當前實現企業持續發展、保持長久競爭優勢的核心問題。
2、企業內部創新與發展的矛盾。面向計劃經濟的職能化業務流程、管理模式、組織模式已經呈現出與快速發展的不適應，并逐步成為制約電信企業參與全球化競爭的主要因素。ERP、管理和組織模式的改革創新以及企業特色人文環境的建設是實施企業發展戰略應考慮的焦點問題。
3、中國電信現有的基礎設施不能為用戶提供特色服務。中國電信雖然擁有比較完善的網絡基礎設施，但這大都不是根據市場的實際需要建設的，而是為了滿足普遍服務的需要。
4、拆分讓中國電信由主體電信企業降級到一個區域性的電信企業。新中國電信的主要陣地將固守在南方市場，而北方市場將由新中國網通占領。即使受到拆分影響，但中國電信的實力仍然最強，只是苦于無全國網絡，無法開展全國性的業務。
中國電信的機會(opportunity)和威脅(threat)分析
我國國民經濟的快速發展以及加入WTO，將為我國的信息化建設和通信發展提供前所未有的發展機遇。同時也為中國電信提供了巨大的機會，主要表現為：
1、國民經濟的持續快速發展，形成了潛力巨大的市場需求，為中國電信提供了更大的發展空間。據有關研究報告測算：中國到完成加入WTO的各項承諾之后的2005年，其GDP和社會福利收入將分別提高1955億元和1595億元人民幣，占當年GDP的1.5%和1.2%。本地經濟比較優勢的重新配置資源所帶來的巨大收益將進一步增強當地經濟實力。而且入世將推動外資的引進和內需的拉動。入世后各地將極大改善投資環境，法律透明度提高和國民待遇的實現將吸引大量外來資本，本地企業實力將得到提高和增強。企業電信消費水平隨之提高。勞動力市場結構的調整和轉移必然帶來社會人員的大量流動，同時拉動巨大的通信需求，話務市場將進一步激活。
2、電信業法律法規不斷健全完善，電信業將進入依法管理的新階段，為中國電信的發展創造了公平、有序的競爭環境。隨著電信業法制的健全，政府的經濟職能將發生根本的轉變，政府會把企業的投資決策權和生產經營權交給企業，讓企業經受市場經濟的考驗。這意味著政府將給中國電信進一步松綁，給予應有的自主權，有利于中國電信按市場經濟規律運作。
3、中國政府大力推進國民經濟和社會信息化的戰略決策，為中國電信的發展創造了歷史性的機會。“三大上網工程”(政府上網、企業上網、家庭上網)造就了我國消費能力強勁的信息產業市場，為我國信息產業市場創造良好環境的同時，使我國成為全球最大的信息產業市場之一。
4、中國加入WTO后電信市場逐步對外開放，將加快企業的國際化進程，有
利于企業的經營管理、運作機制、人才培養與國際接軌。同時可促進中國電信借鑒國外公司的管理經驗，積極地推進思維、技術、體制創新，提高產品檔次，降低成本，完善服務質量，改進營銷策略，增強核心競爭力。
5、電信市場潛力巨大。首先，我國經濟發展不平衡，地區之間、消費層次之間的差異決定了電信需求的多層次和多樣化，而通信技術的飛速發展，促進電信企業的網絡升級換代和業務的推陳出新，在固定電話網與計算機通信的融合點上開發新業務潛力巨大，激發出新的消費需求。因而，從總體上看，我國電信市場孕育著巨大的需求潛力。其次，從固定電話看，中國電信平均主線普及率只有13.8%，遠低于發達國家平均水平。主線收入、盈利水平和市場規模也與發達國家平均水平相差甚遠，發展的空間和潛力仍舊巨大。最后，從中國電信的其他業務看，互聯網和固網智能網業務的市場規模和盈利能力將隨著企業外部環境層次的提高而不斷擴大。
6、移動牌照的發放。信息產業部部長吳基傳曾經在公眾場合說過，中國將擁有四個綜合電信運營商，他們能夠經營固定、移動、數據和其他各種基礎電信業務，這意味著將再發兩張移動牌照。目前，移動通信領域是潛力最大，也是競爭最激烈的通信領域，將成為各電信企業的必爭之地。一旦中國電信拿到了移動牌照，那么移動領域將是中國電信的又一主營業務。
正所謂機會與威脅同在。任何事件的影響都是相對的，中國電信在迎接巨大機會的同時也將面臨巨大的威脅，具體表現在以下幾個方面：
1、電信市場競爭格局由局部轉向全面、簡單轉向多元。首先，在競爭趨勢方面，國內市場競爭將由價格競爭向核心能力創新競爭過渡。在過渡期間，市場份額的搶奪將成為市場跟隨者的發展重點。其次，入世后的國際資本競爭壓力也將逐步增大。國外電信運營商將通過兼并，聯合和收購等方式實現全球服務化的速度不斷加快。中國電信市場的ICP、EMAIL、數據庫、傳真、視頻會議等增值業務首當其沖地受到較大沖擊，對電信企業的穩定增長產生影響。
2、中國電信人才流失較為嚴重。國內外許多公司采用高薪、高福利等政策吸引中國電信人才，造成中國電信人才嚴重流失。這一現象至今仍未得到解決。人才的流動是競爭的必然結果，是關系到中國電信生存發展的關鍵問題。因此，如何體現人才價值、發揮人才潛能，是中國電信必須正視的一個問題。
3、非對稱管制對中國電信的影響。中國電信在經營許可、互聯互通、電信資費、電信普遍服務等方面受到相對嚴格的行業管制。在目前的中國電信市場上，管制的不平等已經制約了中國電信的發展，在日趨激烈的電信市場競爭形勢下，不盡快進行改革，中國電信只有一死。新中國電信公司不久后也將通過上市進行機制轉換，實現與中國聯通、中國移動相同的機制平臺，從而開展有效的公平競爭。
綜上分析，中國電信具有較強的競爭和發展優勢，主要表現在客戶資源、網絡基礎設施、人才儲備、服務質量等方面，但明顯缺乏資源運作優勢。中國電信目前的威脅主要表現在競爭格局的轉變、人才的流失和非對稱管制等方面。但巨
大的市場潛力，日趨完善的法律法規以及政府的政策和對外開放等都為中國電信帶來了機遇。中國電信仍具有廣闊的前景!
第四篇：海爾的SWOT分析
海爾集團是世界第四大白色家電制造商，也是中國電子信息百強企業之首。旗下擁有240多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿易公司，全球員工總數超過五萬人，重點發展科技、工業、貿易、金融四大支柱產業，2005年，海爾全球營業額實現1039億元(128億美元)。下面是有關海爾的SWOT分析：
優勢：海爾有9種產品在中國市場位居行業之首，3種產品在世界市場占有率居行業前三位，在智能家居集成、網絡家電、數字化、大規模集成電路、新材料等技術領域處于世界領先水平。在國際市場彰顯出發展實力。"創新驅動"型的海爾集團致力于向全球消費者提供滿足需求的解決方案，實現企業與用戶之間的雙贏。目前，海爾累計申請專利6189項(其中發明專利819項)，擁有軟件著作權589項。在自主知識產權基礎上，海爾還主持或參與了近百項國家標準的制修訂工作，其中，海爾熱水器防電墻技術、海爾洗衣機雙動力技術還被納入IEC國際標準提案，這證明海爾的創新能力已達世界級水平。
在創新實踐中，海爾探索實施的"OEC"管理模式、"市場鏈"管理及"人單合一"發展模式均引起國際管理界高度關注，目前，已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士IMD國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究，海爾"市場鏈"管理還被納入歐盟案例庫。海爾"人單合一"發展模式為解決全球商業的庫存和逾期應收提供創新思維，被國際管理界譽為"號準全球商業脈搏"的管理模式。
海爾的有時還包括：
企業文化的長期熏陶;員工素質的相對較高;多年規范化管理相當好的基礎;真正把信息化作為一把手工程，難得有一名老總能夠對信息化分析得如此透徹，闡述得頭頭是道;觀念轉變在前，流程再造在后，二者相輔相成，交互前行，從張瑞敏砸冰箱開始，首開海爾觀念轉變之先河，從此一發不可收拾，才有現在的海爾;等等。相對于國外企業，海爾的信息化具有強勁的后發優勢，2001年與1995年的DELL所處的環境早已大不相同;在全球internet的大范圍普及和國際化大企業信息化的全面擴張局勢下，海爾在國外企業的成功經驗基礎上當然更容易取得成績
劣勢：海爾在傳播和公關技巧方面十分欠缺，這將使中國未來的收購企業十分困難。海爾公關方面欠缺很大一部分原因在于海爾在聘任機制上存在一定的問題，只注重對技術，知識的考察忽略了對個人能力的考察。海爾這些年發展得實在是太快了，以至于我們毫不懷疑它的國際化。信息化進行得如火如荼，內部的信息化還好說，外部的信息化，尤其是與國內供應商、分銷商的電子數據交換，卻一直處于兩難境地，采購和分銷成本的降低仍然難以徹底實現。海爾的愿望是好的，它希望它的供應商和分銷商的信息化水平都能夠跟上它自己，但實際情況與預計卻是大相徑庭，沒有人能跟得上海爾的步伐，海爾最終是孤掌難鳴。試問有哪些家能夠真正與海爾實現網上訂單?個別用戶的點菜式訂貨究竟是不是新聞噱頭?國情所限，方法必須變通，結果仍然是回到原來的電話、傳真訂貨流程去，“信息化”徒勞無功。外部環境的不配套、不同步，是導致海爾外部信息化不成功的重要原因，這也許是海爾始料未及的，但也可能就算是知道這個結果，也要硬著頭皮上，誰讓它是海爾呢!海爾就是要處處爭第一! 機會：海爾之所以能取得很大的成就很大一部分原因在于海爾的企業文化，有生于無——海爾的文化觀
人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀先謀勢，后謀利——海爾的戰企業如同斜坡上的球市場無處不在，人人都有市 品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營銷企業生存的土壤是用戶——海爾的服務走出去、走進去、走上去——國際化的海爾管理的本質不在于“知”而在于“行”——海爾的管理之。海爾在未來的時間里要想取得長足的發展，必須繼續以海爾的企業文化為基準。同時要注重科技創新實現企業信息化。同時伴隨著國際化的趨勢越來越強，海爾面臨著巨大的機遇和挑戰。海爾的發展機會在于要把握住時代脈搏，與時俱進，不斷創新。海爾未來的發展方向主要依靠三個轉移。一是內部組織結構的轉移;二是國內市場轉向國際市場，不是指產品出口，而是說要海外建廠、辦公司;三是要從制造業轉向服務業，做到前端設計，后端服務。在這種情況下，還而應抓住機會，迎接挑戰，創世界名牌。
威脅：目前，海爾仍然面臨著很多威脅，伴隨著家電企業的不斷興起，技術的不斷完善，海爾必須不斷的提高科學技術創新水平，進而提高自己的優勢。此外還而應該向多產業方向發展，以提高自己的競爭力。 面對海爾的信息化，國內同行們大約是一邊看海爾外部信息化的熱鬧，一邊加緊自身內部信息化的推進，這就是海爾所面臨的威脅，競爭對手的虎視眈眈使海爾如芒刺在背，敢于吃螃蟹的也許是英雄，但不一定是成功者。海爾外部信息化的停滯不前，也給國內的信息化產業當頭一棒;可以預見到，一旦外部信息化的時機成熟，從技術角度上講，誰也不會比誰慢多少;倘若撇開這些年來的海爾品牌宣傳效應不談，海爾競爭對手們外部信息化的成長也只是旦夕之間。
總結：任何一個企業在發展過程中總會面臨著這樣或者那樣的問題。我們要防微杜漸。 面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰略、啟動"創造資源、美譽全球"的企業精神和"人單合
一、速決速勝"的工作作風，挑戰自我、挑戰明天，為創出中國人自己的世界名牌而持續創新!
第五篇：海爾的SWOT分析及環境分析
海爾的SWOT分析
國貿10-3 林錦雄
2011年6月23日
目錄
海爾的SWOT分析 ...................................................................................................................... 2
行業分析 ................................................................................................................................ 4
海爾集團營銷策略的調整和完善 ........................................................................................ 5
海爾的競爭優勢 .................................................................................................................... 6
海爾優勢 ................................................................................................................................ 6
一. 高科技質量占據市場制高點 .......................................................................................... 6
二. 以無形盤有形，專吃"休克魚" ............................................................................... 6
三. 國際星級量條龍服務 ............................................................................................... 7
四."三分天下"兩分在外 ................................................................................................. 7
海爾營銷策略 ........................................................................................................................ 7
(一).產品定價、定位及其品牌戰略 ............................................................................ 8
海爾產品核心競爭力 ............................................................................................................ 9
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海爾的SWOT分析
海爾集團是世界第四大白色家電制造商，也是中國電子信息百強企業之首。旗下擁有240多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿易公司，全球員工總數超過五萬人，重點發展科技、工業、貿易、金融四大支柱產業，2005年，海爾全球營業額實現1039億元(128億美元)。下面是有關海爾的SWOT分析：
優勢：海爾有9種產品在中國市場位居行業之首，3種產品在世界市場占有率居行業前三位，在智能家居集成、網絡家電、數字化、大規模集成電路、新材料等技術領域處于世界領先水平。在國際市場彰顯出發展實力。"創新驅動"型的海爾集團致力于向全球消費者提供滿足需求的解決方案，實現企業與用戶之間的雙贏。目前，海爾累計申請專利6189項(其中發明專利819項)，擁有軟件著作權589項。在自主知識產權基礎上，海爾還主持或參與了近百項國家標準的制修訂工作，其中，海爾熱水器防電墻技術、海爾洗衣機雙動力技術還被納入IEC國際標準提案，這證明海爾的創新能力已達世界級水平。 在創新實踐中，海爾探索實施的"OEC"管理模式、"市場鏈"管理及"人單合一"發展模式均引起國際管理界高度關注，目前，已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士IMD國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究，海爾"市場鏈"管理還被納入歐盟案例庫。海爾"人單合一"發展模式為解決全球商業的庫存和逾期應收提供創新思維，被國際管理界譽為"號準全球商業脈搏"的管理模式。 海爾的企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。海爾企業文化分三個層次，最外層是物質文化，這個屬于表層文化;中間層是制度行為文化，如規章制度等;最深層的也是最重要的是海爾精神文化。精神文化的核心是價值觀，而海爾的價值觀就是兩個字：創新。這是海爾最大的特點。海爾的科研人員平均每個工作日開發1.3個新產品，每個工作日申請2.5項專利，是中國企業中獲專利數量最多爾的企業。第二，海爾管理者的戰略定位準確。 在張瑞敏確立的名牌戰略指導下，海爾集團先后實施了名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略。海集團在一開始花了7年的時間只做了冰箱一個產品。從1992年起，海爾開始了"多元化戰略"，如今早已進入到了國際化的發展戰略，發展速度讓人吃驚。另外我認為海爾的“人是人才，賽馬不相馬”的人才機制也很值得學習，海爾在用人方面一直秉承這公開、公平、公正的原則;“迅速反應，馬上工作”
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的工作作風讓海爾充滿朝氣和活力，展現了海爾人市場觀和服務觀。海爾的優勢還有在不同時期企業組織結構的正確調整;在“日事日畢，日清日高”的先進管理模模式下，海爾的員工們都具有較高的職業素質;海爾擁有自己良好的營銷渠道。
劣勢：海爾的多元化使得自身的優勢表現的不是太過明顯，涉及的領域太過廣泛并不利于自身的更好的發展。海爾的洗衣機空調冰箱等在行業中具有領先地位，可是其他產品都沒有成為同種產品中的佼佼者，這可以說是泛濫化的品牌延伸;海爾集團某些固有的戰略優勢及營銷思維，難以適應國際市場的要求，從而海爾在國際市場上難以有很大的突破。海爾實行的是各事業部自主經營、獨立核算，考慮問題往往從本部出發，忽視整個企業的利益，影響事業部間的協作。
海爾在傳播和公關技巧方面也十分欠缺，這將使中國未來的收購企業十分困難。海爾公關方面欠缺很大一部分原因在于海爾在聘任機制上存在一定的問題，只注重對技術，知識的考察忽略了對個人能力的考察。海爾這些年發展得實在是太快了，以至于我們毫不懷疑它的國際化。信息化進行得如火如荼，內部的信息化還好說，外部的信息化，尤其是與國內供應商、分銷商的電子數據交換，卻一直處于兩難境地，采購和分銷成本的降低仍然難以徹底實現。海爾的愿望是好的，它希望它的供應商和分銷商的信息化水平都能夠跟上它自己，但實際情況與預計卻是大相徑庭，沒有人能跟得上海爾的步伐，海爾最終是孤掌難鳴。試問有哪些家能夠真正與海爾實現網上訂單?個別用戶的點菜式訂貨究竟是不是新聞噱頭?國情所限，方法必須變通，結果仍然是回到原來的電話、傳真訂貨流程去，“信息化”徒勞無功。外部環境的不配套、不同步，是導致海爾外部信息化不成功的重要原因，這也許是海爾始料未及的，但也可能就算是知道這個結果，也要硬著頭皮上，誰讓它是海爾呢!海爾就是要處處爭第一!
機會：海爾之所以能取得很大的成就很大一部分原因在于海爾的企業文化，有生于無——海爾的文化觀 人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀先謀勢，后謀利——海爾的戰企業如同斜坡上的球市場無處不在，人人都有市 品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營銷企業生存的土壤是用戶——海爾的服務走出去、走進去、走上去——國際化的海爾管理的本質不在于“知”而在于“行”——海爾的管理之。海爾在未來的時間里要想取得長足的發展，必須繼續以海爾的企業文化為基準。同時要注重科技創新實現企業信息化。同時伴隨著國際化的趨勢越來越強，海爾面臨著巨大的機遇和挑戰。海爾
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的發展機會在于要把握住時代脈搏，與時俱進，不斷創新。海爾未來的發展方向主要依靠三個轉移。一是內部組織結構的轉移;二是國內市場轉向國際市場，不是指產品出口，而是說要海外建廠、辦公司;三是要從制造業轉向服務業，做到前端設計，后端服務。在這種情況下，還而應抓住機會，迎接挑戰，創世界名牌。
威脅：目前，海爾仍然面臨著很多威脅，伴隨著家電企業的不斷興起，技術的不斷完善，海爾必須不斷的提高科學技術創新水平，進而提高自己的優勢。此外還而應該向多產業方向發展，以提高自己的競爭力。 面對海爾的信息化，國內同行們大約是一邊看海爾外部信息化的熱鬧，一邊加緊自身內部信息化的推進，這就是海爾所面臨的威脅，競爭對手的虎視眈眈使海爾如芒刺在背，敢于吃螃蟹的也許是英雄，但不一定是成功者。海爾外部信息化的停滯不前，也給國內的信息化產業當頭一棒;可以預見到，一旦外部信息化的時機成熟，從技術角度上講，誰也不會比誰慢多少;倘若撇開這些年來的海爾品牌宣傳效應不談，海爾競爭對手們外部信息化的成長也只是旦夕之間。
總結：任何一個企業在發展過程中總會面臨著這樣或者那樣的問題。我們要防微杜漸。 面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰略、啟動"創造資源、美譽全球"的企業精神和"人單合
一、速決速勝"的工作作風，挑戰自我、挑戰明天，為創出中國人自己的世界名牌而持續創新!
行業分析
海爾作為一個多元化發展的企業，對于目標產業的選擇進入都有自己獨特的理念和方式， 一個企業能否成長，第一個決定性因素就是主持這個企業經營的企業家是否具備足夠的素質、知識和能力，或者說第一決定性因素就是這個企業能否擁有一個具備足夠素質、知識和能力的企業家。東方經營之神松下幸之助說：“一個企業的興衰，70%的責任在于企業家。”西方管理學宗師德魯克說：“一個企業組織只能在企業家的思維空間之內成長。”正因為這樣，人們總是把克萊斯勒的復興、GE的強大歸因于企業家艾科卡和韋爾奇?？傊?，一個企業倘若要成功，首先必須擁有一個卓越的、志存高遠的企業家。
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海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌戰略指導下，先后實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，2005年底，海爾進入第四個戰略階段——全球化品牌戰略階段。創業24年的拼搏努力，使海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。2007年，海爾品牌價值高達786億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續6年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌。2005年8月，海爾被英國《金融時報》評為“中國十大世界級品牌”之首。2006年，在《亞洲華爾街日報》組織評選的“亞洲企業200強”中，海爾集團連續第四年榮登“中國內地企業綜合領導力”排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。
海爾集團營銷策略的調整和完善
.創新營銷觀念。在市場經濟發展的早期，商品處于供不應求狀態，生產商由于能為社會提供稀缺的商品而在渠道內處于支配地位，于是，企業加人了對)房、設各、技術的投資以形成較強競爭力的企業生產制造功能。信息的流向是由生產商向中間商，生產商將自己的營銷戰略強加給中間商，中間商服從生產商，應生產商要求進行調整營銷策略，同意或被迫進行持續互動。但是，越來越多的現象表明，市場格局的變化使營銷渠道系統內權力由生產商逐步轉向零售商，零售商逐步居于舉足輕重的地位。首先，市場供求發展為有效供給人于有效需求的買方市場，即消費者成為稀缺資源，由于零售商處于渠道的最前沿，最能夠接近和直接影響目標市場顧客，因而成為產品流向市場的“守門人”。其次激烈的市場競爭，促使零售商通過擴張兼并、連鎖經營、特許經營等方式急劇增人了自己的規模，零售業的集中程度人人提高?？刂苾r格的權力機制已經轉移到了零售商于中。再次，隨著全球經濟一體化的趨勢加強，地區之間銷售渠道的差別正口趨減少。零售商業的國際化發展，進一步帶動了生產商開拓國際市場的能力，生產商的國際化也更加依賴渠道網絡的國際化。
一、研究背景與問題提出
家電行業是目前國內諸行業中競爭最激烈、市場化程度最高的行業之一。經過20年的發展，海爾集團已經形成了相對成熟的渠道策略，而所建立的銷售網絡也為海爾的高速發展做出了重要的貢獻。但隨著營銷環境的變化，尤其是連鎖商業的迅速擴張并口益成
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為家電銷售的主渠道，渠道組成結構轉向扁平化，渠道管理中心轉向終端市場，渠道成員關系從交易型轉向關系型，傳統的營銷渠道模式已經不能適應現代企業發展的需要，目前家電企業的競爭已經在一定程度上轉變為渠道上競爭。而對這種變化，海爾必須調整和完善自身的渠道策略，在新型渠道關系中把握主動，從而實現企業的戰略目標。
海爾的競爭優勢
海爾的ERP信息系統采用的是SAP。原材料管理，生產管理，成品管理以及與之相對應的庫存管理，交貨管理，配送管理都是非常嚴密，也非常精細的，如果非要說競爭優勢，就是這個點。
實際上是海爾的物流體系讓海爾家電的生產、制造、流通各環節取得了競爭優勢。
海爾優勢
一. 高科技質量占據市場制高點
二. 以無形盤有形，專吃"休克魚"
在兼并原青島紅星電器公司時，海爾首先派企業文化、資產管理、規劃發展、資金調度和咨詢認證五大中心的人員開赴紅星，開始貫徹和實施"企業文化"先行的戰略。隨后，張瑞敏總裁親自到紅星解釋"80/20"管理抽，灌輸"關鍵的少數決定非關鍵多數"這個"人和責任"的理念。進而，他們從分析企業虧損引伸出OEC管理方式，簡稱：日事日畢，日清日高，即今天的工作必須今天完成，今天完成的事情必須比昨天有質的提高，明天的目標必須比今天更高一點。員工每人都有一張"三E卡"，每天按要求填寫，收入以這張卡為依據。全新的海爾觀念，使原紅星員工受到強烈震憾。集團還組織員工參觀海爾冰箱公司，使他們親眼目睹了海爾科學有序的管理現場，領略到其精髓"責任到人"的涵義。還地原來紅星廠那些人，還是那些設備，海爾也沒注入資金，只是派來幾位領導，紅星廠在被兼并后三個月開始扭虧為盈。
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三. 國際星級量條龍服務
海爾集團于1996年向裕推出"國際星級一條龍服務"。其核心內容是從產品的設計、制造到購買，以上門設計服務到上門安裝，從產品使用到回訪服務，不斷滿足用戶新的要求，并通過具體措施使開發、制造、售前、售中、售后、回訪個環節的服務制度化、規范化。這種"國際星級服務"細致到上門服務時先套上一副腳套，干活時先在地上鋪一塊墊布，以免弄臟地面，服務完畢后，再用不著抹布把電器擦干凈。由于海爾在提供"化用戶煩惱為零"的星級服務方面達到國際先進水平，1996年海爾集團通過"不滿意率為零"，獲得了美國優質服務科學協會頒發的五星鉆石獎。
四."三分天下"兩分在外
張瑞敏從宏觀角度，把世界經濟格局分為十大經濟協作區，由此確定"三分天下"的市場全球化戰略布局，即國內市場銷售1/3，海外市場銷售8/3，境外建廠輻射1/3。這里的1/3不是指銷售量，而是三種不同的經營方式。
在出口及市場國際化方面，海爾一反常規先在發達國家創出名牌，將自己置身于與強手的競爭中，獲得迅猛的發展，再占領發展中國家。目前海爾已分別在北美、歐共體、中東等重點市場發展了30多家海爾專營點、5500多個經營點，并通過這些專營商使海爾在國際市場上的市場份額及聲譽不斷提高，取得良好的市場效果。同時，海爾以設備與技術作為投資在印尼建立起擁有51%股份的合資廠，這將對海爾產品打入印尼及馬來西亞等東南亞周邊國家起到很好的促進作用。
海爾營銷策略
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(一).產品定價、定位及其品牌戰略
(1).定價定位
“要么不干，要干就要爭第一”，海爾名牌戰略的核心思想就是要干最好的，爭最優、創最佳、追求卓越。海爾這個名牌并不是靠鋪天蓋地的廣告狂轟濫炸吹出來的，而是憑借高科技，以質量取勝。
在目前國內市場冰箱大戰、空調大戰、彩電大戰愈演愈烈的條件下，許多廠商都采取了降價銷售、買“一”送“一”清倉大甩賣、特價銷售等促銷手段。這些促銷手段，有一個共同的缺陷，即眼睛只盯著某種具體商品，希望通過這些宣傳促銷活動，提高該商品銷售額和市場占有率。這些行為在很大程度上仍然停留在以推銷產品為中心的“產品促銷”階段。相反，海爾集團公司所開展的這些宣傳促銷活動，則已不是僅僅針對某種具體產品而進行的，而是都集中于一個共同的目標——海爾品牌。
自從長虹為了成為彩電行業的壟斷者，產品價格全面下降30%，挑起了第一次彩電價格大戰以來，在中國的家電市場，已經有不下數十家家電企業曾經提起價格的屠刀，因此，降價似乎已經成了占領市場的不二法則。然而我們仔細觀察不難發現，作為家電企業的老大，海爾似乎總是遠離降價，其所有產品都始終如一的保持著較高的價格。 “雙動力”洗衣機剛推出市場之際，其2780元的市場價格也比其它洗衣機產品普遍高出300—500元。而它的市場占有率始終占據市場的前三名，在大多數產品的高端市場，牢牢占據著老大的位置。這一切，都是因為海爾堅定地實施品牌戰略的結果。憑借其良好的品牌形象打價值戰，而不是打價格戰，正是海爾高人一籌的定價策略。
(2.)品牌戰略
所謂品牌戰略就是把品牌看成企業發展的第一要素，強調通過品牌樹立企業及產品的差異化形象。品牌使海爾集團在參與國內外的市場競爭中獲得了持續發展的競爭優勢，表現出強勁的競爭力。
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海爾有句格言：“質量是產品的生命，信譽是企業的靈魂，產品合格不是標準，用戶滿意才是目的。”海爾人知道，只有給市場提供了最滿意的產品和服務，才會給企業回報最好效益。
海爾品牌策略的核心是凸現服務優勢和強調技術與創新。
在缺乏誠信和好的服務理念的時期，海爾的策略更加關注于服務。這時期，海爾以其獨特性、差異性、價值性和延展性獲得了消費者的信賴。
海爾品牌的獨特性，除表現在產品質量、服務、信譽等方面外，更重要的是它獨特的成長過程。海爾品牌策略經歷了三個不同的發展階段，它們分別是--名牌戰略階段、品牌多元化戰略階段和品牌國際化戰略階段 。
作為最顯著的品牌個性，它在其產品質量、服務水平上表現出與其它產品的差異，它的獨到之處決定了企業贏得競爭優勢的關鍵。海爾品牌凝聚了高質量的產品、人性化的服務、迅速反應市場的能力和強大的市場整合力等一系列競爭資源及其資源的相互協調與融合，這也形成了海爾今天的品牌優勢。海爾憑借其高質量、人性化、“真誠到永遠”的服務贏得了廣大用戶的尊重和忠誠。其理念的領先合水平的差距，也造就了海爾品牌與其他家電品牌的差距和差異。
海爾產品核心競爭力
海爾一直秉承創造用戶感動的服務理念。
我理解的文化定位：反應員工共同認可得價值觀和逐漸形成的工作態度，這也是海爾的精神文化。
海爾目標：創造中國的世界名牌。
核心競爭力是產品的競爭力。最終可以歸結為人的競爭力。
小結：通過上述分析可以看出海爾營銷渠道戰略的關鍵在于根據經濟環境、企業目標和產品定位的不同來選擇適應于企業自身發展的營銷渠道，并根據產品生命周期和條件的變換不斷改進甚至變革營銷渠道。此外，企業還應關注先進技術的應用而帶來的營銷渠道的變革，如直接營銷渠道的發展。隨著電子商務在中國的興起，B2B、B2C等形式的直銷渠道越來越多地被國內企業所采用，計算機和網絡技術被大量使用。在這一點上，海爾公司做的更好一些。除了建立自己的網站資源外，海爾還與億福網合作設立電子商務
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平臺，開展網上直銷與電話直銷。隨著電子商務的進一步發展和完善，隨著網絡技術的更大規模使用，直接營銷渠道必將取得更大的發展。
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