第一篇：營銷渠道變革范文
中國汽車營銷渠道之四大變革
2010年中國汽車市場將迎來新一輪排浪式消費熱潮，有望形成1500萬輛的巨大市場規模。業內專家指出：中國汽車營銷渠道今年將迎來4大變革，汽車經銷商中引領變革者將迅速壯大，而落后變革者很可能被邊緣化。
據透露，下月北京車展期間，由中國汽車流通協會和中國汽車咨詢中心網聯合主辦，中國第一汽車市場——北京北亞車市承辦的《2010中國汽車行業經銷模式創新高峰論壇》，百余家跨國及本土整車集團銷售公司、國內汽車經銷集團及國內各大有形市場等將就汽車流通渠道的變革方向，展開頭腦風暴，涉及2010年行業發展大趨勢與新模式、提升渠道經銷商的運營水平與業績、汽車流通領域投資的熱點與誤區、后市場及增值服務等多個熱點議題。
變革一：排浪式消費向
二、三線城市擴散
中國汽車市場剛過去的2009年是不平凡的一年。在全球金融危機的大背景下，通過購置稅減半、“汽車下鄉”和以舊換新三大政策的刺激，極大拉動了中國汽車消費的巨大潛力，曾出現在家電、房產領域的排浪式消費開始在中國車市集中爆發。 2009國內汽車市場銷量超過1360萬輛，從2009年區域市場增長來看，二三線市場增幅遠高于一線城市。排浪式消費熱的蔓延正吸引整車廠商大幅度提高營銷渠道的下沉深度。2010年，眾多汽車企業已將網絡重點布局方向瞄準二三線甚至三四線市場。 嘉之道汽車咨詢公司提供的數據披露， 繼2009年網點數量激增30%后，2010年，東風悅達起亞再次舉起渠道擴張大旗，2010年該公司銷售網點數量計劃擴張至440家，這一數量，是其2008年網點數量的1.5倍。不僅僅只有東風悅達起亞汽車忙于擴張，包括豐田汽車、雪佛蘭和本田汽車等各大品牌也開始迅速走上擴張之路。去年年底，豐田汽車表示，計劃使其在華的經銷商數量較2009年新增近百家，到2010年底達到約650家。與此同時，日系本田、日產也展示了其2010年度在華的網絡擴張計劃，本田經銷商數目在年底將達760家，408家東風日產專營店目前已經遍布全國，并計劃2010年增至620家。
據中國汽車咨詢中心網首席信息官陳雁冰透露，所有的大規模擴張計劃幾乎都與
二、三線城市布點密切相關。誰也不希望因下沉深度不夠，丟失未來數年的
二、三線市場排浪消費潮。在可預期的范圍內，由于整車廠商大規模進行渠道下沉式擴容，必將帶來經銷渠道的劇烈動蕩。缺乏
二、三線城市布點資源或行動力的經銷商很可能被邊緣化。論壇舉辦期間， 2010年中國汽車營銷渠道深耕
二、三線市場的更多重大變革即將被揭示。
變革二：二手車市從配角變成主角
專家指出，被傳統經銷商忽視的二手車市就是一個蘊涵巨大機會的活火山，隨時可能突然爆發。中國汽車流通協會副會長、北亞車市總經理遲亦楓此前透露： “全國第一次購車占80%多一點，但北京第一次購車已經跌到50%，剩下的50%，有33%屬于二次購車，這已經占到1/3了，從這個角度說換車時代已經來臨。”
一線城市進入換車時代，就為二手車市的爆發性增長提供了重要契機。數據顯示，至2009年，中國汽車保有量突破8000萬輛，已成為世界第二汽車大國。其中私人汽車達到4624萬輛，4年以內的新車占到60%。估計到2010年，全國汽車保有量將達到9000萬輛。有超過1500萬輛4年以上車輛將首先面臨進入二手車市的可能，這意味著今后數年，二手車的總銷量將迅速逼近或者超過一手車市。一方面，一線城市環保標準的迅速提高會推動這一進程，另一方面，
二、三線城市較強的低價車需求量會迅速推動這一市場的規模擴容，二手車市高速發展的時機已經成熟。
二手車品牌專賣、二手車大型拍賣、二手車網上拍賣、二手車即時拍賣、以舊換新交易、新舊車置換市場等交易方式正日漸流行，引起了廣大消費者的關注和興趣。但國內二手車市場仍相對落后，交易方式更加落后，市場變革的壓力十分巨大。
北京巔峰科技有限公司執行董事楊雪劍透露， 中國自主研發的268V二手車標準化鑒定評估系統已正式問世，這套基于互聯網結構設計的標準化鑒定系統將結束依靠人眼進行二手車鑒定評估的歷史，二手車市的各類革命性技術將在今后數年完全改寫目前國內二手車市的原始狀態，使其迅速與國際主流二手車市接軌。
變革三：風投介入經銷商全國并購潮
“由于大多車企看好中國車市的長期發展，加上
二、三線城市的汽車消費已經開始起步，今后幾年將是汽車企業網絡擴張重要時期。”中國汽車流通協會副會長兼秘書長沈進軍表示。
但大規模擴容必然帶來經銷商資金的階段性短缺，此前一些汽車4S店盲目擴張，已經埋下禍根，09年銷售大好，掩蓋了一些4S店投資過大經濟效益不好的矛盾，但隨著2010年產銷目標的擴大，市場競爭激烈的矛盾會更加明顯。相伴而來的經銷商全國并購大戲也會成為2010年的獨特風景。
目前，一些汽車經銷商集團已開始形成規模，年收入過百億的行業巨頭紛紛涌現。像著名的浙江元通、冀東、永達等公司，都代理了20、30個以上的品牌。據有關機構統計：2008年末全國汽車品牌授權經銷店約1.3萬家，其中屬于大經銷商集團的授權店2472家，汽車銷量達到了全國汽車總銷量的44%，已接近全國總銷量的一半。很可能成為汽車流通領域大整合的主角。 汽車流通領域行業擴容發力, 自然會吸引VC及PE們的關注，資本市場永遠不會放棄對渠道投資機會的追逐。
變革四：未來網絡營銷、以租代售加入營銷模式
一、
二、三線市場的大擴容必然帶來消費者地域的大分化和消費者層次的大分化，這些都需要經銷商從營銷模式上進行創新和變革。瀛之杰汽車渠道咨詢管理(上海)有限公司總經理龐勇指出，地域擴容很可能催生新一輪經銷商網絡營銷熱，汽車消費更多分層則可能導致以租代售模式成為主流營銷模式。其中，汽車金融公司和商業銀行將在其中扮演重要角色。
2010年，中國汽車營銷渠道必將迎來大變革之年，誰有能力更好整合車商、渠道、金融、技術等資源，誰就將在這場逐鹿大戰中最后勝出，誕生汽車營銷渠道中的國美、蘇寧，看來已經不遠了。
第二篇：論營銷渠道變革下的企業策略調整
□作者：福建紅旗股份有限公司鄭書雄
內容摘要：營銷渠道策略是整個營銷系統的重要組成部分，好范文，全國公務員公同的天地wwwwenmi114.com它對降低企業成本和提高企業競爭力具有重要意義。隨著市場發展進入新階段，企業的營銷渠道不斷發生新的變革，舊的渠道模式已不
能適應形勢的變化。本文分析了企業營銷渠道變革的主要原因，指出了企業營銷渠道變革的主要方向，并提出應對的具體措施。
關鍵詞：營銷渠道變化原因方向對策
營銷渠道又稱為分銷通路，營銷專家菲利浦•科特勒認為：“一條分銷通路是指某種貨物或勞務從生產者向消費者移動時，取得這種貨物或勞務的所有權或幫助轉移其所有權的所有企業和個人。”用通俗的話說：營銷渠道是產品從生產者傳到消費者手中所經過的通道，該通道通常由制造商、批發商及其它輔助機構組成，換言之，一切與商品轉移有關的商務流程組成了營銷渠道，渠道的起點是生產者或服務提供者，終點是消費者或用戶。
營銷渠道策略是整個營銷系統的重要組成部分，它解決的主要問題有：在時間、空間、數量、規格等方面調節著生產者與消費者之間的矛盾，銷售費用的控制，產品信息反饋等。所以渠道的選擇和執行在產品營銷中起著至關重要的作用。越來越多的企業認識到，由于市場的瞬息萬變，產品如何能在最短時間內送至市場一線，呈現在目標消費者面前，已成為營銷能否成功的關鍵因素。當前，一方面是廠商越來越重視渠道建設，渠道作為一種極為重要的無形資產，正逐漸被廠商應用并推廣;另一方面是廠商渠道管理上普遍存在問題，原有的銷售渠道在很大程度上，已不適合于今天市場多元化的競爭結構，渠道的成本、控制、效率和效益之間的矛盾越來越不易協調，互聯網、新興商業資本等新的力量又增加了其間的變數，如果不在傳統銷售渠道上，根據企業的自身情況進行創新與改革，那它將變成一個非常不穩定的因素。因此，如何針對營銷渠道的變革，根據商品特點設計自己獨具特色的銷售渠道，如何利用銷售渠道更好地從事產品分銷，已日益成為企業營銷工作的重點問題。
企業營銷渠道變革的主要原因
市場發展進入新階段，舊模式難以適應新要求。從渠道成員的地位變化角度來看，我國市場銷售渠道發展經歷了從重視廠家階段，到重視經銷商階段，最終進入重視消費者階段的過程。重視消費者階段的表現特征是一切以消費者的滿意為目標，這就要求產品要以最方便的途徑讓消費者購買，要求廠家要以最快捷的速度對消費者的購買需求和評價作出反應。然而，松散型的、間接型的傳統渠道模式由于中間商與廠家不是一對一的關系，且利益關系是相對獨立的，制約了廠家與消費者的直接溝通，影響了渠道效率，形成了廠家與消費者直接有效溝通的天然屏障，如何實現與消費者的零距離溝通，成了很多企業不得不面對的問題。
競爭愈烈，企業渠道成本的控制愈來愈變得舉足輕重。近幾年來，我國市場的供求關系發生了極大變化，許多領域供大于求，競爭日益激烈，商品價格日趨下降，企業利潤越來越薄進入微利時代，渠道成為降低企業成本的一個重要砝碼。當降價已經到了底線，要想在市場上取得競爭優勢就必須降低渠道成本和分銷成本，這就要求對傳統金字塔式層層加碼的銷售渠道模式進行變革。
隨著企業規模的變大，對渠道的輻射力和控制力要求更高。從市場競爭的需要和企業長遠的利益來看，掌握渠道主動權具有十分重要的意義。雖然目前我國較大規模的企業在經營前期、產品進入市場之初相當弱小、資源十分缺乏的情況下，利用經銷商的網絡資源推廣產品是一種合理、有利的方式，但當企業規模越來越大、品牌影響力不斷增大時，為了規避渠道風險并為后續產品奠定渠道基礎時，廠家對渠道輻射力和控制力的要求就會相應提高。而傳統營銷渠道中，上下游成員之間通常體現為交易型關系，渠道中的各個成員均是獨立體，除簡單的約束標準外，并不能有效的對各成員實施監控，造成了成員間為追求各自利益最大化而產生的短視經營、惡性競爭、缺少商業誠信等苦果。因此，這種傳統渠道成員之間的關系正面臨著嚴峻的挑戰。
網絡的發展，新渠道的出現。近幾年，我國網上商店的興起，網絡的迅速普及，超乎人們的預料，這種新渠道的變化提供了一個渠道變革的選擇機會，零售渠道和銷售終端都已經變化了，選擇渠道、設計渠道也要隨之改變。
扁平化的快速流通，已是大勢所趨。越是以消費者為中心的市場，對渠道的快速流通與反應能力要求就越高。對終端信息的快速收集與整理，迅速轉化產品流通到市場終端，成了企業制勝的關鍵武器。渠道越來越短，流通越來越快，對于傳統的渠道結構來說，是個挑戰。如何在原有的渠道結構上進行變革，亦成了穩定銷售渠道的重要元素。
企業營銷渠道變革的主要方向
渠道結構扁平化。所謂的扁平化，
是指渠道的層級要盡可能少，廠商與消費者的距離應該盡可能近。市場發展進入重視消費者階段，要求廠家與消費者有更直接、更快捷的溝通，中間商產品推廣功能的下降和經銷利潤空間的縮小、廠家對渠道輻射力和控制力的更高要求，使渠道只能變得越來越短。
渠道終端個性化。銷售工作歸結起來是解決兩個問題：一是如何在適當的時間和適當的地點把產品送
到消費者的面前;二是如何通過促銷讓消費者了解和認同企業的產品。適應新的市場形勢的需要，企業開始以終端市場建設為中心來運作市場，這會產生兩種情況：一種是直接面對消費者的情況，由于生活要求不斷提高，消費需求千差萬別，消費將進入個性化時代，所謂“一對一營銷”、“定制營銷”將越來越凸顯。另一種是直接面對零售商的情況，順應消費個性化的需要，零售業態將更加豐富，諸如集中經營特定商品的商店、特許經營店、品牌專賣店等將更多涌現，形形色色的零售業態使企業面對更加個性化的銷售終端。
渠道關系互動化。目前，互聯網的開放性使得廣大消費者24小時進行網上訂購、發送配送指令成為可能?？梢灶A言，隨著互聯網應用的普及率不斷提高，電子商務在營銷模式中的比重必然會大幅增加，這里同樣有兩種情況存在：一種是對消費者而言，隨著互聯網技術的發展和網上交易環境的配套，網絡營銷逐漸興起且呈普及趨勢。而網絡營銷的最大特性就是互動，制造商與消費者的互動，最大限度地使供需關系得到協調。另一種情況是廠家與商家的互動，利用互聯網技術使銷售活動電子化，在供貨、配送等環節提高效率和準確性，逐漸建成伙伴關系型營銷渠道。
渠道商品多樣化。幾年前，除了專業的電信門市外，沒人敢在別的地方購買手機，大家電也未進入超市，但隨著耐用高值商品逐漸向普通消費品過渡，也隨著更多的品牌被認可，消費者對購買專業化要求逐漸降低，更多的商品將進入更多的零售場所，使渠道所承載的商品更加多樣。事實上，海爾經過渠道調整后，要求零售商大小家電一起賣，這就使原來只賣大家電或只賣小家電的零售商增加了商品的多樣化。
企業應對營銷渠道變革的措施
營銷渠道變革是對渠道的結構整合，而不是將舊有渠道一刀斬去。在我國，由于特有的國情，金融服務網絡化的落后、社會化配送系統的缺乏、企業信息化基礎薄弱、基礎設施的落后、銷售觀念的差異以及企業管理水平和人員素質有待提高等困難，使得電子商務手段在我國推廣尚有一定難度，渠道的扁平化建設還將經歷一段時間。但隨著經濟的發展，電子分銷、渠道扁平化問題將實實在在地擺在世人面前。所以對于我國企業來說，一方面要清楚地看到變革是渠道建設的大勢所趨，應及早準備調整銷售渠道;另一方面也要看到變革趨勢中的模式建設并非一蹴而就，它需要結合企業所處行業的特點、企業自身的特點以及產品性質而定。就目前而言為應對這一變革，筆者認為，需做好以下準備：
(一)將注意力從分銷商轉移到顧客
從現代營銷理論角度思考，要求企業樹立“以消費者為中心”的經營指導思想，在制定渠道策略和進行渠道管理時，以顧客滿意度為主要目標，以全心全意為顧客服務為宗旨，將渠道中心從分銷商轉移到顧客。顧客滿意度決定顧客忠誠度，只要顧客忠誠度高，企業進行渠道整合變革就具備了良好的基礎保障。所以企業應以顧客價值最大化為目標，通過渠道創新、策略調整、資源投入等方法，提高整個營銷價值鏈的服務增值能力和差異化能力。企業通過為顧客提供針對性的增值服務，使產品獲得有效差異，從而提高用戶滿意度和忠誠度，從根本上擺脫產品同質化引起的過度、無序競爭的銷售困境;同時通過增值服務使營銷鏈價值創造能力大大改善，提高各環節利益，從而增加營銷鏈的穩定性和協同性。
(二)制定與公司總體戰略一致的渠道策略
渠道戰略必須與公司總體戰略相一致，同時還要滿足必要的效率要求(合理的收益率)，并確保其長期的靈活性，同時滿足顧客需求和經濟性兩方面的要求，所以企業應關注渠道的運作是否高效，應從主要目標顧客群的角度評價渠道的表現和業績。對大多數企業來說，透徹地研究現有及潛在的渠道，盡可能跳出單一渠道的束縛，采用合理的多渠道策略，是有效提高市場占有率和銷售業績的首要手段。一方面，企業在對目標市場進行有效細分的前提下，要進一步對可能的銷售渠道的分銷效能、服務能力、維護成本和影響力等方面進行綜合分析，從而明確各渠道的優勢和劣勢并合理規劃，保證進入的渠道同細分市場的特點相匹配;另一方面，強調整合各細分渠道中在素質、規模、實力、服務和管理等方面有特長的終端、大批發商和新興大型零售商等優秀渠道資源，注重渠道質量，使企業的營銷鏈具有強大的分銷力。企業除了通過渠道分工使不同類型的渠道覆蓋相應的細分市場外，更要強調營銷鏈各環節間的優勢互補和資源共享，以有效地獲得系統協同效率，即提高分銷效能，降低渠道運營費用。
(三)保持渠道的政策與企業的目標相一致
企業在制定渠道策略時，必須確定提出的渠道策略是否與企業目標相一致，能否支持總體戰略推進，進而使企業達到預期的業績目標。企業的渠道策略要與市場戰略目標保持匹配，才能推動市場的有序擴張和可持續發展。在渠道規劃和管理中，企業應注意市場發展的短期利益與長期戰略目標相結合，為此可以在某些影響力大、地位重要、具有戰略意義的核心市場如大中城市市場直控終端，密集布點，驅趕主要競爭對手，提高市場覆蓋率，有利于建立市場優勢和長遠發展;同時在對手占優勢的區域市場上，采用高端放貨的渠道策略，配以高激勵、低價格等政策，沖擊競爭對手的已有網絡，擴大品牌影響力，然后再整理和構建營銷鏈，從而達到主導區域市場的目的。
綜上所述，規劃渠道時要保證區域市場容量與批發商和終端的分銷能力保持動態平衡。根據區域市場容量和結構的變化，結合各渠道成員的具體發展狀況適時做出調整，使渠道成員“耕有其田，各盡所能”。在渠道結構調整方面，要與區域流通業和用戶消費習性的發展變化保持動態平衡。當前，流通領域正處于變革時代，小規模零散型的傳統渠道大部分衰退，連鎖、特許加盟等規?；s經營的大型流通商崛起，同時專業物流商高速發展。對大多數企業來說，深入研究現有及潛在的渠道，盡可能跳出單一渠道的束縛，采用合理的多渠道策略是有效提高市場占有率的必然選擇。
參考文獻：
1.張大軍.市場營銷學.中共中央黨校出版社,2004
2.馮芷艷,郭國慶.企業營銷的關鍵資源渠道網絡.企業管理,2001(3)
第三篇：隆力奇的渠道變革
管理學家 2011年第2期
案例2 隆力奇的渠道變革
以蛇類保健品起家的江蘇隆力奇生物科技股份有限公司(以下簡稱“隆力奇” )，在國內日化行業幾乎被外資品牌全部占據的情況下，通過獨特的銷售渠道建設，實現逆勢成長。
隆力奇的銷售渠道模式從創業以來，從未停止過變革。1986年常熟市蛇業公司成立，進行蛇類保健品的研制和銷售，在此時期，隆力奇借助保健品銷售建立了初期的銷售渠道網絡，掌控銷售終端。1996年隆力奇開始試水護膚品市場，主攻二三線市場。在一線城市，隆力奇是在大品牌的夾縫中勉強生存，在二三四級市場，隆力奇狀況不錯。隆力奇當時可以做到一個星期之內，將產品鋪貨到全國所有城市鄉村的每一個終端店。
在日化品市場運營初期，隆力奇利用代理式運營模式，借助區域代理商自身資源迅速在全國建立了銷售網絡，其推行的“小區域獨家經銷制”被省級代理商全面復制，使銷售網絡深入到了縣級城市，從而使產品順利地切入了市場并形成覆蓋率。
從 1998 年開始，隆力奇利用自身資源，建立垂直行銷體系，隨著垂直網絡的擴大和終端網點的開辟，垂直銷售的優勢越來越強于代理商銷售，于是隆力奇決定在保健品銷售的空白區域派出分公司直做，接著把失去優勢的一些代理市場重新整合，或采用合資的方式進行合作銷售以加強監督。
2003 年 11 月，隆力奇為降低銷售成本，適應公司的發展變化，將設立營銷分公司的終端銷售模式轉為經理承包的獨立公司經營模式，雙方變成了一種客戶關系和買賣關系。一方面保證了企業資金的回收，降低了經營風險，另一方面也給予分公司更多經營自主權。
2006年，隆力奇開始借助高端護膚品進軍直銷領域，與傳統銷售渠道遙相呼應。(案例原文見《管理學家》2010年拾月號)
管理學家 2010年第10期
隆力奇的渠道變革:終端為王
端，深度分銷”的經驗，在地方市場上設立經營部，如在湖北市場設了15個分公司，招聘了近2000名業務人員，幾乎覆蓋了省內全部商業網點。派遣分銷人員騎摩托車、自行車，將貨品送到農村各個小賣部，在一些沒有固定店鋪的鄉鎮，隆力奇甚至發明了“趕集銷售”村長銷售“等特殊方式，也正是以前在大多數地方，大多數品牌還沒有搞過的方式，幾乎在農村“勢如破竹”。在二十多個地方的農村抽查表明，隆力奇在人口從100人到1000人的村子中，50%的小店都能買到隆力奇蛇油膏等產品。僅以山東為例，隆力奇直聘的促銷隊伍多達2000多人，他們一直活躍在全省140多個縣級超市里。
此時，隨著隆力奇銷售渠道的穩健，產品種類開始增加，基本覆蓋膏霜類、洗滌類等小日化產品。2000年開始進入大日化(如洗衣粉、洗潔精等)領域，繼續沿用原有銷售渠道。
1996年到2003年，是隆力奇進入日化行業后的積累期，在穩步發展的同時也面臨一些如營銷成本過高等問題。隆力奇產品占據低端市場，銷量巨大。“那個時候我們基本沒什么利潤，因為銷售成本太高，260多家分公司，不算促銷員僅銷售人員就有兩萬多人。”隆力奇員工說道。
品牌提升：獨立承包經營分公司
2003年11月，隆力奇為降低銷售成本，適應公司的發展變化，將設立營銷分公司的終端銷售模式轉為經理承包的獨立公司經營模式，雙方變成了一種客戶關系和買賣關系。一方面保證了資金的回收，降低經營風險，另一方面也給予分公司更多經營自主權。事實上，現在很多企業面臨回款難的問題，承包制就能很好地解決這個問題。把盈虧責任和經營權下放到市場經理手中，同時貫徹分級承包工作，分擔經營風險和責任。例如，辦公成本、銷售成本等以前都是總公司承擔，承包以后，隆力奇總部鋪貨一次以后，所有的費用由承包商自己承擔，隆力奇不做具體的終端建設。隆力奇還將物流運營部分交給承包分公司負責，由于確保各區域終端貨源的及時供給降低了企業過度生產帶來的成本壓力，形成生產一物流一零售的渠道構架。
此架構自2003年開始醞釀到2006年整個變革完成。此舉措有利有弊。
利：銷售成本降低，總公司僅需派一些城市經理幫助銷售。如某辦事處在承包前電話費每月高達2000多元，承包后采取短信和集團手機用戶等方式使電話費降到600元，而銷售業績上升了30%。
弊：承包商可能會同時銷售幾個品牌，隆力奇同時需要面對通過總公司服務和城市經理來維護與承包商的關系問題。
還有一點，隆力奇承包制對銷量與費用的要求最終以評價標準的形式體現在人員的獎懲與升遷考核方面。這可能會導致部分銷售人員以急切的心理完成按月遞增的銷售任務，最終導致基于短期利益驅動下的一些行為，為了增加銷售量。使用一切手段如子公司之間的內部沖貨，甚至一些自欺欺人的騙術等。這也是銷售模式變革為獨立承包經營分公司之后，隆力奇需要解決的問題。
隨著隆力奇銷售模式不斷創新，企業的基礎日益穩固，是當時本土日化企業少數得以健康、穩健發展的企業之一。
隆力奇從中得到啟發：一個企業，無論產品多么完美，價格多么合理，要使廣大消費者認可，品牌的信譽度、知名度、美譽度十分重要。品牌的信譽度、知名度、美譽度提高了才會有客戶的忠誠度，品牌的價值才能提升。因此，隆力奇開始注重對外宣傳，塑造社會形象，打造強勢品牌，特別重視品牌宣傳，重視在媒體上打廣告。2003年初，徐之偉在中央電視臺一套中標《天氣預報》5秒標版，在中央電視臺三套、全國16個衛視媒體以及各地市媒體投放廣告，3個月后，銷售額平地拔高，鯉魚躍龍門一般地同比增長了93%。下半年開始，他調整策略，集中力量強勢提升品牌效應。參加了央視黃金時段廣告競標會而一舉中標。
截至2006年，隆力奇的傳統銷售渠道是終端直做與承包經營分公司并行的，這是否會引起沖突呢?隆力奇認為，劃分清晰是不會引起沖突的，公司直做的終端僅限于大賣場和連鎖超市，這些終端是不與經銷商簽約的。而除此之外的終端網點，隆力奇總部并不涉及。直做的終端網點建設競爭激烈，終端網點費用不斷提高，2002年之前隆力奇可以無限細分市場到鄉村小店，而此時，考量成本與收益，隆力奇也逐步對網點進行優化。
在隆力奇傳統銷售模式之外，2006年，隆力奇成為國內首批取得直銷牌照的企業，隆力奇準備開辟新戰場。
當前銷售模式
2006年，隆力奇開始借助高端護膚品進軍直銷領域，在美國成立護膚品研究院，在日本成立美健創新中心，引進倩碧、雅詩蘭黛等品牌的成功技術，研發高端護膚品和日化產品，此部分產品走直銷路線。這也是隆力奇借鑒安利、雅芳等日化品的成功經驗。事實上，隆力奇是基于以下原因開始走直銷之路的：低端市場業務增長空間有限，近幾年來，一直保持每年30%～40%的穩定發展;試水高端日化品，尋求新的利潤增長點;直銷模式與傳統銷售模式不沖突，對于原有消費群無影響，風險較低。
那么，直銷渠道推出的新的高端品牌，是否存在風險?徐之偉回答：“無論怎樣，這個路總要走一下的，企業發展不進則退，風險是一定有的，但是不去嘗試，可能風險更大。”
為了推動直銷渠道的順利開拓，今年，隆力奇在積極的整合所有銷售資源。整合傳統銷售渠道資源、與直銷系統合作。
傳統渠道中的每位經銷商、網點都是隆力奇直銷開拓的市場。在2010年的8月26日隆力奇發展24周年之際，徐之偉又提出了“百年企業的奮斗目標”。隆力奇依然敢于開拓和變革，他們開始描繪更宏偉的發展藍圖：隆力奇的直銷事業要布局全球市場，使民族直銷品牌能夠在世界上發出中國的聲音;隆力奇的傳統銷售市場要繼續穩健發展，開發更多的新概念產品，確保在競爭激烈的中國日化市場保持明顯優勢;隆力奇外貿銷售要從做“產品”向做“品牌”變革。 端，深度分銷”的經驗，在地方市場上設立經營部，如在湖北市場設了15個分公司，招聘了近2000名業務人員，幾乎覆蓋了省內全部商業網點。派遣分銷人員騎摩托車、自行車，將貨品送到農村各個小賣部，在一些沒有固定店鋪的鄉鎮，隆力奇甚至發明了“趕集銷售”村長銷售“等特殊方式，也正是以前在大多數地方，大多數品牌還沒有搞過的方式，幾乎在農村“勢如破竹”。在二十多個地方的農村抽查表明，隆力奇在人口從100人到1000人的村子中，50%的小店都能買到隆力奇蛇油膏等產品。僅以山東為例，隆力奇直聘的促銷隊伍多達2000多人，他們一直活躍在全省140多個縣級超市里。
此時，隨著隆力奇銷售渠道的穩健，產品種類開始增加，基本覆蓋膏霜類、洗滌類等小日化產品。2000年開始進入大日化(如洗衣粉、洗潔精等)領域，繼續沿用原有銷售渠道。
1996年到2003年，是隆力奇進入日化行業后的積累期，在穩步發展的同時也面臨一些如營銷成本過高等問題。隆力奇產品占據低端市場，銷量巨大。“那個時候我們基本沒什么利潤，因為銷售成本太高，260多家分公司，不算促銷員僅銷售人員就有兩萬多人。”隆力奇員工說道。
品牌提升：獨立承包經營分公司
2003年11月，隆力奇為降低銷售成本，適應公司的發展變化，將設立營銷分公司的終端銷售模式轉為經理承包的獨立公司經營模式，雙方變成了一種客戶關系和買賣關系。一方面保證了資金的回收，降低經營風險，另一方面也給予分公司更多經營自主權。事實上，現在很多企業面臨回款難的問題，承包制就能很好地解決這個問題。把盈虧責任和經營權下放到市場經理手中，同時貫徹分級承包工作，分擔經營風險和責任。例如，辦公成本、銷售成本等以前都是總公司承擔，承包以后，隆力奇總部鋪貨一次以后，所有的費用由承包商自己承擔，隆力奇不做具體的終端建設。隆力奇還將物流運營部分交給承包分公司負責，由于確保各區域終端貨源的及時供給降低了企業過度生產帶來的成本壓力，形成生產一物流一零售的渠道構架。
此架構自2003年開始醞釀到2006年整個變革完成。此舉措有利有弊。
利：銷售成本降低，總公司僅需派一些城市經理幫助銷售。如某辦事處在承包前電話費每月高達2000多元，承包后采取短信和集團手機用戶等方式使電話費降到600元，而銷售業績上升了30%。
弊：承包商可能會同時銷售幾個品牌，隆力奇同時需要面對通過總公司服務和城市經理來維護與承包商的關系問題。
還有一點，隆力奇承包制對銷量與費用的要求最終以評價標準的形式體現在人員的獎懲與升遷考核方面。這可能會導致部分銷售人員以急切的心理完成按月遞增的銷售任務，最終導致基于短期利益驅動下的一些行為，為了增加銷售量。使用一切手段如子公司之間的內部沖貨，甚至一些自欺欺人的騙術等。這也是銷售模式變革為獨立承包經營分公司之后，隆力奇需要解決的問題。
隨著隆力奇銷售模式不斷創新，企業的基礎日益穩固，是當時本土日化企業少數得以健康、穩健發展的企業之一。
隆力奇從中得到啟發：一個企業，無論產品多么完美，價格多么合理，要使廣大消費者認可，品牌的信譽度、知名度、美譽度十分重要。品牌的信譽度、知名度、美譽度提高了才會有客戶的忠誠度，品牌的價值才能提升。因此，隆力奇開始注重對外宣傳，塑造社會形象，打造強勢品牌，特別重視品牌宣傳，重視在媒體上打廣告。2003年初，徐之偉在中央電視臺一套中標《天氣預報》5秒標版，在中央電視臺三套、全國16個衛視媒體以及各地市媒體投放廣告，3個月后，銷售額平地拔高，鯉魚躍龍門一般地同比增長了93%。下半年開始，他調整策略，集中力量強勢提升品牌效應。參加了央視黃金時段廣告競標會而一舉中標。
截至2006年，隆力奇的傳統銷售渠道是終端直做與承包經營分公司并行的，這是否會引起沖突呢?隆力奇認為，劃分清晰是不會引起沖突的，公司直做的終端僅限于大賣場和連鎖超市，這些終端是不與經銷商簽約的。而除此之外的終端網點，隆力奇總部并不涉及。直做的終端網點建設競爭激烈，終端網點費用不斷提高，2002年之前隆力奇可以無限細分市場到鄉村小店，而此時，考量成本與收益，隆力奇也逐步對網點進行優化。
在隆力奇傳統銷售模式之外，2006年，隆力奇成為國內首批取得直銷牌照的企業，隆力奇準備開辟新戰場。
當前銷售模式
2006年，隆力奇開始借助高端護膚品進軍直銷領域，在美國成立護膚品研究院，在日本成立美健創新中心，引進倩碧、雅詩蘭黛等品牌的成功技術，研發高端護膚品和日化產品，此部分產品走直銷路線。這也是隆力奇借鑒安利、雅芳等日化品的成功經驗。事實上，隆力奇是基于以下原因開始走直銷之路的：低端市場業務增長空間有限，近幾年來，一直保持每年30%～40%的穩定發展;試水高端日化品，尋求新的利潤增長點;直銷模式與傳統銷售模式不沖突，對于原有消費群無影響，風險較低。
那么，直銷渠道推出的新的高端品牌，是否存在風險?徐之偉回答：“無論怎樣，這個路總要走一下的，企業發展不進則退，風險是一定有的，但是不去嘗試，可能風險更大。”
為了推動直銷渠道的順利開拓，今年，隆力奇在積極的整合所有銷售資源。整合傳統銷售渠道資源、與直銷系統合作。
傳統渠道中的每位經銷商、網點都是隆力奇直銷開拓的市場。在2010年的8月26日隆力奇發展24周年之際，徐之偉又提出了“百年企業的奮斗目標”。隆力奇依然敢于開拓和變革，他們開始描繪更宏偉的發展藍圖：隆力奇的直銷事業要布局全球市場，使民族直銷品牌能夠在世界上發出中國的聲音;隆力奇的傳統銷售市場要繼續穩健發展，開發更多的新概念產品，確保在競爭激烈的中國日化市場保持明顯優勢;隆力奇外貿銷售要從做“產品”向做“品牌”變革。
第四篇：燈飾照明行業的渠道變革
一、目前燈飾照明行業分銷渠道中存在的一些應引起關注的問題
如何有效地建立經銷商、二批商的隊伍?如何進行終端陷阱突圍?如何節省通路費用、提高企業贏利?如何有效地解決竄貨問題?如何解決賒銷的欠款問題?如何加強對終端的控制?如何應對競爭對手高價買斷終端?如何提高渠道的整合效率、使產品能夠迅速進入市場?如何提高渠道成員對配合產品推廣的積極性?如何進行有序的利益分配?如何進行合理的渠道設計?如何進行渠道創新?
這些問題不僅是2004年，也是近年來長期困惑制造型企業的普遍問題。2004年，當這個行業出現像美燈多、華麗、山東亮美嘉等這樣的大店時，這表明照明行業的渠道正在發生深刻的變化。今年以來，上游和下游廠商都在采取一些行動，比如雷士、千麗、吉豪、等“廠商關系越來越復雜，渠道管理難度加大”成為熱點。
2004年來我從南到北、從東到西拜訪了大量的經銷商，普遍反映：生意難做、利潤薄、競爭無序，廠商合作問題多、生意越做越累。做了十多年專業經營的經銷商不知道生意該怎么做了!不少經銷商感到前途彌茫沒有積極性，需要廠家加大宣傳推廣支持力度、利潤支持力度、終端開發支持力度、營銷思路支持力度等。不少經銷商已經開始上下、左右延伸、拓展，自己開辦終端小超市、自己貼標做品牌、跨行業經營。也有部分經銷商根據廠家要求加緊二批和終端網絡的建設，加強服務和配送能力。一些二批商也看到現在廠商都在提倡縮短渠道、重視終端，他們懷疑今后是否還有生存的空間?雖然零售商利潤比較高但也是普遍反映：競爭激烈、生意難做。
燈飾照明行業目前分銷渠道的發展滯后已經制約了企業的發展。主要問題有以下十個方面：
1、制造商缺乏對分銷渠道的統籌設計能力
許多廠家不知道分銷渠道如何進行合理的統籌設計。新上馬的制造商一旦新產品上市就大規模地招商，不按產品的特性設計分銷渠道長度、寬度、密度，也不考慮企業的自身能力，只要誰愿意出錢就與誰簽經銷合同。老企業成熟的產品，現成的分銷渠道雖然問題不少，但是年復一年政策不變、系統不改，問題和矛盾也就越積越多。華強照明推出本邦的時候原本想走華強的分銷渠道，可是，因為03年前分銷渠道內的經銷商還沒有提升到可以從低端產品向中高端產品過渡經營的水平——這個時候沿用原來的渠道就是失誤。到了04年，渠道經銷商主動要求變革，正是華強照明共享渠道的最佳時機，如果配合一定的緊密的經銷商會議，本邦的分銷網絡早就應該織就了。這個時候，華強產品基本上退出中心城市的店面銷售，店面空白本身就產生了中高端產品的需求。——本邦沒有共享到華強的渠道還是失誤。
2、制造商缺乏對分銷渠道的調整和把握能力
許多廠家知道自己的分銷渠道不暢、設計不合理，但是因為缺乏對分銷渠道理論體系的系統了解和對燈飾照明行業分銷渠道未來發展趨勢的明確把握，加上長期形成的分銷體系的慣性，雖然明知是“雞肋”，但屬于慢性病，不愿意或沒能力動手術。又常常會出現偏左或偏右的行為，要么雖不滿意，卻還是依賴傳統批發網絡，結果踏上了一條總是不能發力的慢船;要么廠家自己直接做終端，卻力不能及，結果落入終端的陷阱。
3、制造商缺乏對分銷渠道的理論指導和管理控制體系
許多廠家不能用一整套先進、實用的理論系統來指導分銷渠道成員使他們改變經營理念，廠、商共同求發展。渠道激勵政策、竄貨管理、賒帳管理、發貨計劃管理、促銷管理、價格及價差管理等沒有形成系統的管理制度和執行體系，結果往往是頭痛治頭、腳痛治腳。如竄貨問題它是由綜合病因引起的，從銷售區域責任制的劃分是否明確、合理，到促銷政策執行的先后、力度大小，政策壓庫是否過量，二三級銷售網絡是否建全及區域市場之間發展是否平衡、處罰制度是否系統、及時、有力等等。許多廠家對諸如此類的問題往往是概念不清、態度不明、制度不全、管理不系統、執行無力度，所以許多燈飾照明行業分銷渠道中存在普遍性的固疾是由廠家對分銷渠道知識的掌握和認知水平不高所造成的。無照駕駛的結果就是重大責任事故。
4、渠道成員中的經銷商普遍存在經營意識落后、管理差
不少批發商不能及時轉換功能，改坐商為行商，沒有公司化的經營管理意識，只看到眼前利益，沒有品牌意識，不做網絡建設，不搞終端維護，缺乏科學的庫存管理、數據管理、客戶資料管理，
更談不上區域經營的戰略計劃。
5、跨區竄貨，低價跑量，爭奪客戶，擾亂市場秩序
因受廠家銷售唯量論的影響、為獲取年終返利、為爭奪客戶、為了帶動雜牌產品銷售，只求薄利多銷，只圖眼前小利，不顧后果，競相竄貨;還有甚者，自己區域內賣正常價，賺取薄利后貼錢低價爭奪非責任區域內的客戶;置廠家政策、區域內正常價差體系、競爭品牌狀況而不顧。區域內經銷商之間相互低價競爭：為了爭奪客戶、爭取銷量;或是為了擠壓、消滅區域內經營同一品種的對手，導致區域內經銷商之間相互低價競爭。其結果是：經銷商沒有利潤，二批商沒有利潤，渠道受阻，品牌下降。這是目光短淺、貪圖小利、爭相好斗的低下素質在市場銷售渠道網絡中的體現。
6、各行其是，寧為雞頭不為馬后
由于受數千年小農意識的影響，燈飾照明行業的市場經濟，鼓舞個體經營，廣大經商戶，化整為零，自立門戶，獨霸一方;能賣多少貨算多少，不管利潤多少，買賣大小，或悠然自得，不思上進;或不擇手段，獲取蠅頭小利。
7、批發商不具備對品牌的運作能力和市場的控盤能力
經銷商因受規模、實力、素質、管理水平、經營意識等因素的影響，沒有能力做到整合營銷、優勢最大化、成本最低化等綜合實力的組合。即使是全國名牌產品在手上，也無法做到使當地消費者認可,成為占有率較高的產品。雖然在當地有一定銷量的產品，但還會出現斷貨和亂價的情況，沒有能力控制局面。
8、經銷商不能正確樹立建設好二批網絡對區域銷售可持續發展的觀念
對建立二批網絡的心態是：其一，寧可銷量做不大也不讓他人來分享自己的市場。其二，與廠家搶奪市場控制權。沒有完整的二批系統，這個市場除了我以外都是散兵游勇，蝦米小將，廠家只有求著我才能控制這個市場，否則將會一盤散沙。其三，防止養虎為患。逐步建立建全終端零售的配送、服務網絡，對于大都傳統批發商來說那是更為遙遠的事。這樣就造成了廠商分工不明的狀況。
9、渠道成員對廠家的忠誠度下降，廠商之間的信用度在惡化
許多經銷商不能按照廠家的規范操作，甚至貨銷完了也不還貨款;而一些品牌廠家又不能以平等互利的原則對待經銷商，雙方簽訂的協議廠家一方說改就改，失信于人。
10、制造商雖然投入在加大，但是渠道成員的利潤卻在減少、消費者的溝通在下降
由于渠道不暢、廣告、促銷缺乏新意、營銷環境受到污染，制造商為了促進銷售只好加大簡單直白的告示性廣告的投入并頻頻推出渠道促銷政策，終端促銷花樣不斷翻新。廠家對渠道、終端的促銷政策過于頻繁，導致惡性低價競爭，各級銷售環節過于依賴促銷政策，像中了毒癮，不促不銷。過度的價格競爭導致制造商和部分渠道成員無利可圖，這種惡性循環又會導致渠道成員不愿意對消費者做細致的溝通和服務工作，而大量的人力、財力卻浪費在分銷渠道的不暢通之中，最終難以為消費者提供便利、便宜、物美價廉的商品，從而大大降低了產品的競爭力。
總之，燈飾照明行業市場目前的分銷渠道是脆弱的，整個物流配送體系處于落后、零亂、缺乏整合的狀態，變革是必然的!是順應時勢及時自覺變革，還是要在受到沉重打擊、付出慘痛代價后被動的變革卻是大有區別!
二、燈飾照明行業渠道變革的新動向和發展趨勢
2004年來我參加了多次大型品牌分銷渠道方面的論壇會，與不少企業和經銷商接觸，發現燈飾照明行業分銷渠道已經出現了一些可喜的發展新趨勢：
1、廠商合作逐步由松散型變成緊密型的戰略伙伴。在04年燈博會上不少企業都加強了這方面的意識，正在朝這個方面努力。
2、將原來較長、較混亂的渠道網絡變成扁平、垂直的渠道網絡形態。如節能燈等光源企業以深入社區的深度分銷加強直控終端，商業照明企業加速市場細分，設立商裝渠道專員，直接針對商業店鋪的裝修進行銷售，華強照明面對三級市場的經銷商加強了網絡建設減少了二批環節等。
3、分銷渠道從原來以經營廠家的品牌到逐步開始有經銷商自己的品牌。
4、竟爭意識的強化，企業不得不采取具有自身特色的營銷模式，甚至是幾種方式并用如網絡批發、直銷、自營渠道、自建終端、輔助分銷商做終端等。
5、 新技術的運用，使用計算機使數據信息共享，提高管理質量，細化客戶檔案。如鄭州市宏光成套燈飾通過計算機軟件系統來完成商品采購、物流配送、服務管理等方面的工作。麗比特推出網上
超市。
6、由簡單的契約型變成管理型、合作型、公司型。
7、較緊密的連鎖或特許加盟、專賣連鎖正在快速發展。
8、由渠道領袖牽頭形成緊密性的渠道聯盟組織或經銷商聯誼會。有些行業或地區已經逐步自發形成。河南瑞普照明有限公司就是由鄭州市宏光成套燈飾工程有限公司、鄭州市太極愛家燈飾、鄭州市漢風工程有限公司聯合成立的股份公司。
9、由多方人員組成并參與經營管理的營銷物流配送中心和各級配送分部。新型的物流配送中心具有在區域內對產品的鋪市、補貨、陳列、門店宣傳、售后服務、品牌提升和維護等多種功能。
10、區域性、行業性壟斷經營優勢日趨明顯，壟斷經營的趨勢發展迅猛。
燈飾照明行業目前渠道網絡的主要特征就是無序競爭、一盤散沙。
理想的渠道網絡模式將是在一個區域內各行業中，逐步形成由一家具有領導能力、號召力的領袖式企業牽頭組建的營銷物流配送中心。它將集各種優勢為一體：資金優勢、倉儲優勢、品牌優勢、人才優勢、運力優勢、管理優勢、網絡優勢、信譽優勢、公共關系優勢等，形成成本最低化、優勢最大化、操作規范化
三、對分銷渠道應重新認識、正確定位
我近年來有機會與眾多企業家、營銷經理人以及營銷專家、學者探討、交流關于分銷渠道方面的認識，發現有一個重要的問題想借此機會提出來供讀者參考和討論。
目前國內有關分銷渠道方面的著作作者大都是大學教授，理論觀點和研究方法大都來自于歐美學派。這就出現了一個問題，一則，泊來品不服水土，過于理論的東西與實際有些脫節;二則，國內的分銷渠道的實踐還沒有形成具有較普遍指導意義的理論;三則，國內大都企業家、營銷經理人對分銷渠道的系統理論重視與學習不夠。
目前不少企業家和營銷經理人對“渠道”的認識是：“渠道”是指銷售途徑中間環上的經銷商和二批商，而將“渠道建設”窄義的理解為發展經銷商隊伍;將“渠道管理” 窄義的理解為竄貨管理和回款管理。大都認同4P(產品、價格、渠道、促銷)營銷理論，片面地認為渠道只是營銷的四要素之一，而忽視了渠道和其他3P的組合。不少人贊同我提出的觀點：品牌是基礎，渠道是關鍵，決勝在終端!但是也有片面的看法是：做市場的關鍵是廣告與促銷。
分銷渠道的正確定義是：分銷渠道是指商品所有權從生產者或商人手中轉移至消費者手中所經過的路徑。也就是說分銷渠道的范疇涵蓋了銷售的全過程，品牌必須通過成功的分銷渠道來達成，而終端只是分銷渠道中的一部分。它內容包括：分銷渠道的規模、組織、流程的設計，分銷渠道的物流、資金流、信息流、促銷流、渠道成員的管理。
對一個企業來說它的分銷渠道體系的建立是一個長期、系統的工程，不是一蹴而就的，一個公司可以短期內變動產品價格、更換宣傳廣告、聘用或解雇營銷策劃機構、調整營銷計劃或者生產線，但是管理者一旦建立起營銷渠道系統，就很難，也不愿意對其進行改動。
我認為：今天的企業家、營銷經理人必須對分銷渠道重新認識、正確定位：一要高度重視分銷渠道的重要性，把它作為企業發展戰略的重要地位來定位;二要加強分銷渠道的理論學習和實踐分析，把它作為一個系統體系來設計管理。
本文在第一部分中所述的目前市場存在的大量問題，如竄貨問題、市場秩序問題、欠款問題、終端問題和促銷疲軟等問題，其實都屬于分銷體系中的環節出問題，如果頭痛治頭，腳痛治腳是無法解決根本問題的，它需要通過系統設計和流程管理才能解決。
分銷渠道是整個市場營銷的關鍵性環節，渠道成員必須高度重視，系統設計與管理，它既需要做長期戰略性建設和營造，又需要根據市場的變化進行不斷的修正、完善、創新與變革。擁有強勢的分銷渠道體系與擁有著名的品牌一樣重要!
第五篇：中國營銷模式變革方案調查分析
中國營銷模式變革方案調查分析如果不是市場環境、消費形態、媒體結構、流通結構等外部因素發生翻天覆地的變化，營銷人或許還不會發現，在所謂營銷模式的背后，不是4P要素及其組合，甚至不是產業結構如行業集中度及趨勢等，而是一個更重要的因素——時代的變遷。
什么是營銷模式?營銷模式是企業獲取收入與利潤的最優化，同時也是最普遍的一種營銷要素的組合。營銷模式并非只有一種，但是作為特定時代下的營銷模式，必須具備最優化與最普遍兩個核心特征。也就是說，反映時代特性的營銷模式，具有“最大公約數”的特點，這種營銷模式一旦形成明確的模式、結構與邏輯，就會成為絕大部分企業營銷成功的基本路徑。中國營銷模式發生過三次重大的變革，都與時代背景息息相關。
第一次變革
第一次變革發生在1993年之后，以鄧小平南方談話后，民營經濟再次走上前臺，以百貨商場、個體零售為驅動力的“公司熱”為標志，一大批消費品、耐用品、百貨商場等品牌嶄露頭角，到跨國零售連鎖(KA大賣場及CVS便利店)攻城略地，代表著現代流通渠道對傳統國有、集體流通體制的替代。
1993年之前，國有、集體五交化、供銷社等依然是流通主渠道，個體戶(倒爺)是新生的活躍力量，但僅僅是補充與非主流。1993年之后的10年，現代零售卻徹底顛覆了國有渠道，變成了流通主渠道。與渠道結構變化對應的，則是媒體結構的變化，以央視加地方衛視的“1+N”為代表，并進而形成媒體黃金資源的壟斷，電視取代過去的報紙、廣播成為影響力最大的媒體。
這個時期是中國營銷的青春期，中國營銷人迅速在渠道模式與媒介傳播模式的組合規律上，進行了創造性的有效組合，形成了“中國式營銷模式”。這種營銷模式有以下幾個特點：
渠道為王：無論是什么規模的企業，將產品放到消費者最容易接觸的零售終端，是驅動銷量的第一要素。從來不會因為企業自以為是品牌(即在媒體上砸下數億元廣告費)，就“自動”獲得了產品進入渠道的通行證。渠道進場費與相關銷售服務人員費用，是比央視標王更高的費用投入。這就是渠道的門檻，也是營銷資源配置的第一優先級。
市場下沉：中國市場的大廣深雜、渠道類型終端數量的梯級分布，都給中國企業達成銷售提供了大縱深的運營空間，很多
一、二線城市看不見的產品，在
三、四線市場賣得風生水起。
深度分銷：由廠家的業務員、導購員負責對各類經銷商覆蓋的終端進行拜訪、拿訂單、鋪貨、理貨、生動化、促銷、導購等市場服務，各類分銷商只是物流配送商(郵差經銷商)。在每個零售終端，每天都在發生“1米絕殺”的戰斗：為了最好的陳列、最大的排面、最顯眼的海報位置，業務員、導購員必須頻繁拜訪終端，與店主建立良好的關系，與競品業務員發生當面爭執或不照面的競爭。
心智占位：這個階段品牌驅動力的核心，并不是創意，而是知名度，可以說，知名度越高，就越有利于實現上述渠道覆蓋。而獲得高知名度，在這個時代的媒體環境下，選擇強勢媒體、黃金時段是最有效的手段。媒體傳播的強勢影響力，讓創意變成了陪襯，最后發現，明星代言是與實現高知名度最有效、最簡單、可復制性最強的“絕配”。
這個時代的營銷模式就形成為一個“耦合體”，即上下三板斧組合。“上三路”的三板斧是明星代言、產品概念或品牌定位創意、央視廣告(配合衛視熱點節目)，集中投放可以制造一鳴驚人的效果。“下三路”的三板斧是產品包裝/VI
設計(產品化妝術，扮靚)、招商、深度分銷(人海戰術)。上下三板斧若能協同促進，可以快速成就超級品牌如王老吉(加多寶)等。
第二次變革
2003年，淘寶橫空出世，到2009年，平臺型電商(簡稱PEC，即Platform E-Commerce)井噴式爆發，除淘寶之外，電商模式呈現多形態、全品類、全覆蓋的特點，中國市場進入第二次大變革時期。
服務型平臺電商：從書、電器向百貨、服裝、食品乃至建材、家居、汽車擴張，如全時電器網、庫巴購物網、新七天電器網、酒仙網、酒多網、也買酒、好樂買、1號店、唯品會、愛慕在線、銀泰網、上品折扣等。
品牌網購型平臺電商：即垂直電商，更是呈現爆炸性增長，由于麥考林、凡客誠品的示范作用，從服裝到百貨、從食品到蔬果、從鞋帽皮具到兒童用品，幾乎每一個消費品類都在誕生“品牌網購型”電商企業，如樂淘、瑪薩瑪索、麥包包、夢芭莎、西米網、優果網。
線下搬線上型：2010年開始，制造企業、傳統零售連鎖企業也加入電商浪潮，這種線下品牌“上線”(觸電)的風潮，幾乎就是將所有實體店銷售的消費品“搬到”網絡上去，這是一場更加龐大的“銷售革命”。
2003年起的10年，是中國市場環境發生第二次重大變革的10年，這個時代沒有完全顛覆傳統零售渠道，卻讓傳統零售承受著巨大的壓力：2012年、2013年淘寶天貓購物節191億元、350億元的日成交額，讓所有零售企業徹底“啞口無言”，宣告了電商對實體零售的完勝(見圖1)。
可惜的是，在這個時期，中國營銷思想或理論可以說是“整體失聲”：幾乎沒有一本完整描述電商時代營銷規律與規則的著作，連菲利普·科特勒也只是將營銷3.0定義為人文營銷——這與中國電商10年的火熱實踐，形成巨大的反差。
電商時代的營銷，最好的操作知識可以在淘寶大學里找到，但是從模式的角度，我們依然可以對這個時代營銷模式的基本特點做出營銷人的總結，電商時代的營銷模式可以歸結為以下5個要素的革命，徹底顛覆了地躺拳時代的營銷模式。
快遞消滅渠道：電商時代，經銷商、分銷商等地躺拳套路完全不需要，任何網店都可以繞過實體分銷渠道，將產品直接送到消費者手上，可以說，“6元全國包郵”的快遞，將層層渠道環節成本全部消滅，什么招商、進店、陳列、理貨等銷售技術都不再需要。
網銀支付消滅終端：支付寶及銀聯卡網上支付體系的完善，等于在消滅傳統終端的交易職能，收款效率高到柜臺收銀無法比擬的水平。2013年“雙11”支付寶收銀記錄：55秒，1億元; 6分07秒，10億元;5時49分，破100億元;13時39分，破200億元!銷售效率進入核子彈時代。
SNS(社交化媒體)消滅傳統媒體：互聯網的出現，就是創造了一個新媒體世界;電商的崛起，讓互聯網廣告在消解傳統電視的媒體影響力;到社交化媒體(微博等)興起，傳統媒體在影響電商消費者方面，已經完全喪失了效力。
SEO(搜索引擎優化)消滅廣告：電商時代，廣告效果既然并不是拼媒體、拼投放當量(標王之類)，廣告的形態也就自然轉變，且更重要的是，SEO不是簡單的廣告投放，而是可以帶來成交的流量驅動力，廣告就是銷售，媒體變成了渠道。
客戶端消滅逛街：電商催生了“宅消費”，購物需要逛街、逛商場，變成在PC、筆記本、PAD等終端上瀏覽、搜索、下單，客戶端消滅了逛街的需求，逛街更多的不是為購物，而是休閑娛樂社交。
這個時代的營銷三板斧，是爆款、流量、轉化率。除了爆款可以勉強與傳統營銷里的“單品決勝”類比之外，流量、轉化率及其技術，是傳統營銷完全不知所云的新概念。
第三次變革
2013年“雙11”的輝煌戰果還沒有消散，淘寶天貓的顛覆者已經站在了門口：企鵝(騰訊)旗下的微信，中國市場進入第三個大變革時期。
微信剛開始從IM(即時通訊平臺)向商業化方向轉化，阿里巴巴馬云就已經坐不住了。兩個原因：微信的6億多活躍用戶，微信的分享、商業化將成為移動互聯網時代“流量的入口”，淘寶天貓及旗下的網店，將成為微信流量的“接單者”。
2013年11月22日是個重要的日子，馬云決定切斷微信進入淘寶天貓的流量接口。11月23日，微信與小米3手機的15萬部微信購買活動正式開場，9分55秒即告售罄，3億元瞬間進賬，標志著微信進入了電商階段，也意味著中國第二個虛擬商業王國——“移動互聯網商圈”正在飛速長大。但是與小米3首發日86秒銷售10萬部回款超過2億元相比，微信支付的速度還是偏慢的。
如果說前兩次顛覆都是在“潤物細無聲”中實現的，那么移動互聯網恐怕注定了是一場火藥味濃烈的戰爭：微信與淘寶互相接入口的屏蔽，標志著兩大新老巨頭在移動互聯網時代的入口處，就展開了生死PK。
現在談移動互聯網的營銷模式有點早，但移動互聯網營銷模式的邏輯或框架已經“顯露真容”，核心有以下五個模式之框，即營銷模式需要在這五個框架內進行創新、演化、完型。
O2O：即線上與線下的雙向互聯，團購就是一種典型的O2O。
SoLoMoCo：即社會化(Social)的、本地定位服務(Local Based Serves)的移動(Mobile)商務(Commerce)，微信電商是領軍者。
LEC(Local EC)：本地服務電商，如餐館、百貨、零售店借助各種電商工具，實現最短距、社區化的深度服務，從而將本地客戶從PEC(平臺電商)手里爭取過來，LEC的服務優勢，將擊敗PEC的快遞效率。萬達、蘇寧云商等都在向這個方向探索。
365×24小時的場景銷售：進入移動互聯網時代，全天候、全時段的銷售成為可能，所有企業都將從這種銷售機會與銷售時間的延長中獲利。
C2B：反向定制或團購定制，包括眾籌這種新的融資模式，意味著企業可以通過對客戶需求的柔性響應，從成本和效率兩個方向的優化，在顧客性價比最優化的前提下，獲取穩定利潤。藍港在線創始人王峰的土曼T-Watch智能手表，僅憑10條微信，近100個微信群討論，3000多人轉發，11小時售出18698只。加上追加4小時、禮品團購，預售總金額36775302元，輕松創下朋友圈電商紀錄!
移動互聯網時代，是一場大革命，是一場顛覆與反顛覆，是一個每天都在爆發創新的新時代，中國市場及營銷正在
進入迭代周期以“周”計算的階段。
結語
從時代變遷看營銷模式，回顧過去30年，中國銷售渠道、消費模式、媒體結構等有三次變革創新，可以說發生三次革命，經歷三個世代，最后形成三個世界：第一次，2003年前，現代零售渠道(以KA、連鎖店、Shoppingmall等形態)對傳統的批發流通渠道的革命;第二次，2003—2013年，平臺電商對商業地產零售的革命;第三次，剛剛到來的2014年，移動電商元年，微信商業化對平臺電商的革命。
不用太高深的理論，用常識都可以看明白，三個階段不是簡單的“代替”關系，而是“互補”關系，我們的結論是：消費與零售的三個世界已經形成。這就是說，零售及整個流通市場的趨勢，不是誰替代誰，而是都要變，同時三個世界之間還會誕生意想不到的新組合。
三個世界各自誕生三種營銷模式：1.傳統的推拉結合(地躺拳/渠道為王)的營銷模式。2.電商化網上流量攔截的營銷模式。3.社交化電商營銷模式。形象點說，在實體零售時代，攔截顧客的戰場是賣場的貨架;在電商時代，攔截顧客的戰場是PC端的互聯網流量;在移動互聯網時代，攔截顧客的戰場是智能手機等移動流量。
地躺拳(深度分銷+人海戰術)+高射炮(標王)的時代結束了，甚至傳統電商(開網店)也不再是唯一選項，移動互聯網時代，企業有更多的機會去把握，有更大的空間去選擇、創新。
在這場大變局面前，營銷人的知識庫也需要快速迭代更新：昔日大賣場崛起的時候，一些與賣場的談判技巧都能賣成暢銷培訓，現在還有多少讀者去看?同樣，現在所謂的電商(如淘寶系服務鏈)還在津津樂道網店裝修技巧、流量優化、數據分析等，但要是C端消費被移動電商、O2O分流出去，淘寶開店技巧還有多少吸引力?
在電商時代，中國的營銷實踐超越了西方的經典營銷理論。在已經開始的社交化移動互聯網時代，希望中國營銷不再成為實踐的落后者，而是成為引領中國企業進入移動互聯網時代的金鑰匙，也希望中國企業不要失去獲取“時代紅利”的先機!