第一篇：蘋果公司供應鏈管理
蘋果公司供應鏈系統管理研究
目錄
內容摘要........................................................... 1 第一章引言......................................................... 2
第二章蘋果公司的供應鏈............................................. 2 第一節關于供應鏈................................................ 3 第二節蘋果公司所遇到的困難........................................ 3 第三節蘋果公司供應鏈的改革過程.................................... 3 第四節蘋果公司供應鏈改革的成果.................................... 4
第三章 蘋果公司供應鏈管理.......................................... 4 第一節關于供應鏈的管理........................................... 4 第二節蘋果公司的供應鏈管理........................................ 5
第四章蘋果公司供應鏈管理的戰略意義................................. 6 第一節對現代流通方式的創新........................................ 6 第二節加速現代生產方式的產生和發展................................. 7 第三節改變現代社會競爭的方式...................................... 7 第四節導致企業機構和供應鏈的重構.................................. 7 第五節促進現代信息技術的應用...................................... 7
第五章蘋果公司供應鏈管理的啟示..................................... 8 第一節提高對供應鏈管理的認識..................................... 8 第二節 蘋對現有供應鏈進行整合..................................... 8 第三節加速現代信息技術的應用...................................... 9
第六章總結......................................................... 9
參考文獻.......................................................... 10
致謝.............................................................. 11
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內容摘要
供應鏈管理是社會化大生產的產物, 是重要的流通組織形式和市場營銷方式。它既是一種新的管理模式,也是一種新的管理理論?？v觀我國近幾年供應鏈管理的研究狀況可以看出，傳統的供應鏈局限于企業的內部操作，注重企業的自身利益目標。后來供應鏈注意了與其它企業的聯系，注意了供應鏈的外部環境，通過對顧客、零售商、分銷商、制造商和供應商的內部以及貫穿于供應網絡中的物料流、信息流和資金流的協調整合，是一體化的供應鏈。本文即是對蘋果公司供應鏈系統的綜合研究，集中從三個方面探討了蘋果公司的供應鏈管理系統，尤其是蘋果公司對供應鏈的周密部署，這也是本文的重點，詳盡闡述了蘋果公司如何通過改造原來的供應鏈使鏈中不同企業的制造、組裝、分銷、零售等過程將原材料轉換成產品到最終用戶的轉換過程，這也是在當今激烈的競爭環境中蘋果公司仍能取得驕人戰績的原因之一。
關鍵詞：供應鏈
供應鏈管理
庫存
蘋果
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一、引言
蘋果公司-美國著名老牌計算機公司，成立于1977年，是個人電腦最早的倡導者和著名生產商。它所生產的蘋果系列電腦，包括iMac，PowerMac，ibook，Powerbook等產品線的眾多硬件產品，一直是個人電腦市場的主流產品之一，并曾提出過很多新概念，其產品也掀起過多次流行潮，風行一時。Mactonish操作系統也是蘋果公司出品的著名個人電腦操作系統，專門從事開發、制造、銷售個人電腦、服務器、外圍設備、計算機軟件、聯機服務及個人數字式輔助設備。是1995全球第三大個人電腦供應商，位居當年"世界百大信息技術公司"排行榜第11位，"世界軟件廠商最大50家"第25位。9
4、95在全球多媒體市場占有率高踞榜首。上世紀90年代中期，蘋果電腦公司陷入了其歷史上的危難時期。但經過蘋果公司的供應鏈革命，使其高效運作的供應鏈和物流體系使它在全球IT行業不景氣的情況下逆市而上，依照不同需求，為客戶量身定做計算機，與客戶直接的溝通使蘋果更有效及明確地了解客戶的需求，并迅速與客戶的需求互動。直接經營模式使蘋果與供應商、客戶之間構筑了一個一體化的供應鏈管理，保證了供應鏈的無縫集成。本文結合供應鏈的部分原理著重闡述了蘋果公司是如何通過有效的供應鏈決策來打破傳統意義上“廠家”與“供應商”之間的供需配給，從而形成了以客戶為供應鏈核心的業務平臺以及通過對蘋果公司供應鏈系統管理的研究帶給目前國內企業的一些啟示。
二、蘋果公司的供應鏈
供應鏈和供應鏈管理是兩個截然不同的方面。供應鏈是個過程，而供應鏈管理是個活動或者叫管理活動。所以，首先從概念入手對供應鏈和供應鏈管理進行分析，并在此基礎上對蘋果公司的供應鏈管理作出研究和探討。
(一) 關于供應鏈
所謂供應鏈, 是指產品生產和流通過程所涉及的原材料供應商、生產商、批發商、零售商以及最終消費者組成的供需網絡。即由物料獲取、物料加工, 并將成品送到用戶手中這一過程所涉及的企業和企業部門組成的一個網絡。同一企業可能構成這個網絡的不同組成節點，但更多的情況下是由不同的企業構成這個網絡中的不同節點。它以市場組織化程度高、
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規模經營的優勢, 有機地連接生產和消費, 對生產和流通有著直接的導向作用。
(二)蘋果公司所遇到的困難
上世紀90年代中期，世界著名的蘋果電腦公司陷入了其歷史上的危難時期。
1996年，蘋果公司的銷售收入下降了17億美元，但其庫存成品的價值卻高達7億美元。一方面，公司的新產品脫銷，使得電腦的分銷商感到十分被動，大量的客戶轉向了競爭對手;而另一方面，公司的其他產品卻嚴重過剩，大量的成品存貨不得不大幅度降價出售，公司處于一種無利潤銷售的狀況之中。蘋果電腦當時的股票價格已經跌至13美元一股，一些行業分析家甚至認為，奄奄一息的蘋果電腦是即將被行業競爭所淘汰的公司之一。
事實上，與電腦行業的新起之秀戴爾公司相比，蘋果電腦在產品的設計與制造方面具有無可置疑的技術優勢，而在市場營銷的戰略與供應鏈方面卻存在著相當大的問題。典型的問題之一是對市場需求預測出現連續的失誤，造成一方面是某些產品的供不應求，另一方面卻出現大量的產品供過于求的情況。
(三)蘋果公司供應鏈的改革過程
蘋果電腦的供應鏈革命
庫克的來臨，給蘋果電腦在帶來了一系列深度的供應鏈關系改革：
第一，降低公司的在產品的存貨成本。這是整個改革的最基礎的環節。主要的措施是簡化了產品計劃，把原先的15種以上的產品樣式消減到4種基本的產品樣式。這樣一來，就大大地減少了產品生產的零部件的備用數量以及半成品的數量。
第二，通過對客戶直銷，準確預測市場需求，降低公司的成品庫存。在市場營銷方面,公司實施了互聯網的銷售戰略，開始在公司的專賣店直接接收客戶的訂單，并為他們進行產品的配置。
第三，重組公司的供應商關系，形成一個更緊密地產品生產合作的價值鏈條，從而降低公司的材料研發與供應的成本。蘋果電腦采取的最重要的手段首先是將原先龐大的供應商的數量減少至一個較小的核心群體。同時，向這些零部件的供應商經常地傳遞市場預測的信息，并要求他們及時地從離公司最近的配送中心向生產線供貨，這樣便形成了一個非常有效的供應商網絡。
第四，降低產成品倉儲及運輸的成本。改革開始后，公司在美國國內的許多倉庫及產品配送中心被關掉了。因為，只要是倉庫，總是或多或少地傾向于多儲存貨物。蘋果電腦開始了從生產到客戶進行直接交貨的革命。這樣一來，使得公司總體的倉儲與運輸的成本得到了相當大的節省。
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第五，將公司非核心競爭力部分的業務外包出去，既提高了生產制造的效率，又相應地節省了不必要的制造成本。譬如，蘋果電腦過去一直生產PC機的主板，在1998年的調查中發現，一些生產廠家生產的主板已經好于蘋果電腦自己生產的主板，于是在當年公司決定將這部分業務賣掉，并將以后的業務外包給供應商完成。
隨著一系列改革措施的深化，蘋果電腦的經營效益情況開始有了明顯的好轉。
(四)蘋果公司供應鏈改革的成果
到1998年9月，蘋果電腦的總體庫存已比1996年底的水平下降了82%，從1996年的平均庫存27天下降至只有6天，比當時的戴爾公司的平均庫存水平還少一天的時間。到1999年9月，公司連續兩年盈利，利潤從1997年的虧損一億八千萬美元，變成了盈利一億一千多萬美元，到1999年9月，蘋果電腦的股票從1996年的每股13美元上升至每股超過100美元。
從2004年第四季度致力于減少流通渠道中的庫存數量開始，到第二財季，蘋果公司賬上的庫存只有1億美元，比前一季度少了將近50%，分銷渠道的庫存周轉少于四周半，公司凈利為1400萬美元。
從案例的分析上看，蘋果公司完善企業的供應鏈可以從以下三個方面去著手工作：通過改革管理與流程來減少存貨、通過采用現代信息手段來增加存貨營運的效率、通過改變戰略合作的關系來減少存貨。
三. 蘋果公司供應鏈管理 (一)關于供應鏈的管理
供應鏈管理，就是為了滿足顧客的需要，在從原材料到最終產品的過程中，為了獲取有效的物資運輸和儲存，以及高質量的服務和有效的相關信息所做的計劃、操作和控制。
供應鏈管理是人們在認識和掌握了供應鏈各環節的內在規律和相互聯系的基礎上, 利用管理的計劃、組織、指揮、協調和激勵職能, 對產品生產和流通過程中各環節所涉及的物流、信息流、資金流、價值流以及業務流進行的合理調控, 以期達到最佳組合, 發揮最大效率, 迅速以最小的成本為客戶提供最大的附加值。供應鏈管理是在現代科技促進產品極其豐富的條件下發展起來的管理理念, 它涉及各種企業及企業管理的方方面面, 是一種跨行業的管理, 企業間作為貿易伙伴, 為追求共同經濟利用的最大化而共同努力。
(二)蘋果公司的供應鏈管理 1. 加強對供貨商的管理 壓縮響應時間
在全球經濟一體化的大背景下,隨著市場競爭的不斷加劇,經濟活動的節奏也越來越快,
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用戶在時間方面的要求也越來越高。用戶不但要求企業要按時交貨,而且要求的交貨期越來越短。因此,企業必須能對不斷變化的市場作出快速反應,必須要有很強快速組織產品生產的能力,源源不斷地開發出滿足用戶多樣化需求的、定制的“個性化產品”去占領市場,以贏得競爭。
因此，蘋果公司對供貨商制定了一套考核制度，項目包含品質、物流和服務等項目，不斷檢視每一家供貨商的表現，做為保留或淘汰的依據。蘋果的評估做得非常仔細，對供貨商非常了解，這套系統也有助于供貨商做內部管理。同時，蘋果公司將原本下給200 多家供貨商的訂單集中，交給其中50家，但條件是他們在蘋果公司工廠旁邊蓋倉庫，就近供貨，不愿配合的就從供應鏈剔除。蘋果本身的零件庫存不到2 小時，接到訂單后，再通知供貨商送零件來，從進料到組裝完出貨只要4 小時。
在當前的市場環境里,如果要達到快速響應用戶需求的目的，僅靠一個企業的努力是不夠的。供應鏈必須具有靈活快速響應市場的能力,通過各節點企業業務流程的快速組合,加快了對用戶需求變化的反應速度。很明顯，蘋果做到了。 2. 強化庫存管理 加大信息共享
傳統供應鏈管理中通常存在一個“需求放大效應”，即上游企業所獲得的需求信息與實際消費市場中的顧客需求信息存在很大的偏差,上游企業不得不維持比下游企業更高的庫存水平。需求放大效應是需求信息扭曲的結果,供應鏈企業之間的高庫存現象會給供應鏈的系統運作帶來許多問題,不符合供應鏈系統整體最優的原則。為了解決這一問題,蘋果公司采用了一種新的供應鏈庫存管理方法———供應商管理用戶庫存,這種庫存管理策略打破了傳統的各自為政的庫存管理模式,體現了供應鏈的集成化管理思想,其結果是降低了供應鏈整體的庫存成本,提高了供應鏈的整體效益,實現了供應鏈合作企業間的多贏互惠。
也就是說，和蘋果做生意的供貨商，等于是幫它管理庫存，必須很清楚蘋果未來的出貨計劃，以免庫存過多自己賠本、庫存不夠被蘋果撤換。對蘋果來說，也必須隨時掌握整條供應鏈上的庫存情形，確保上頭每一家公司的運作都正常。
那么在合理地進行庫存管理的過程中，蘋果和供貨商之間如何保持相應的庫存水平，或者說供應鏈各成員企業之間如何通過同步化的生產計劃來解決生產的同步化。這牽涉到另外一個關鍵的問題：雙向信息共享。
信息共享是實現供應鏈管理的基礎,準確可靠的信息可以幫助企業作出正確的決策。供應鏈的協調運行建立在各個節點企業高質量的信息傳遞與共享的基礎之上,信息技術的應用有效地推動了供應鏈管理的發展,它可以節省時間和提高企業信息交換的準確性,減少了在復
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雜、重復工作中的人為錯誤,因而減少了由于失誤而導致的時間浪費和經濟損失,提高了供應鏈管理的運行效率。
3. 降低研發和設計比重，放大伙伴價值
由于任何企業所擁有的資源都是有限的,它不可能在所有的業務領域都獲得競爭優勢,因而企業要想在競爭中獲勝,就必須將有限的資源集中在核心業務上。與此同時,企業必須與全球范圍內的在某一方面具有競爭優勢的相關企業建立緊密的戰略合作關系,將本企業中的非核心業務交由合作企業來完成,充分發揮各自獨特的競爭優勢,從而提高供應鏈系統整體的競爭能力。
蘋果的核心能力，在于管理好整條供應鏈，讓新產品在最短時間交到客戶手上。和這件事無關的，都會交出來給供應鏈上的伙伴。蘋果的研發費用只占整體營收的2%不到，在前十名計算機公司中是最低的一家，但成長動能卻最強。關鍵在于：蘋果把一些計算機的研發和設計工作，交給蘋果的代工合作伙伴承攬。這些合作企業原本就有設計能力，有些企業甚至將自己變成了計算機設計制造生產的百貨公司，只要有需求，他們可以為客戶從上下游零組件采購一直做到設計制造。
如此一來，整條供應鏈的合作關系更緊密，彼此的存在都幫對方創造更多價值，而不僅是訂貨和交貨的買賣關系而已。而遇到困難時，彼此也較能體諒。蘋果公司充分強調了其通過與供應鏈中的上下游企業之間建立戰略伙伴關系,以強強聯合的方式,使每個企業都發揮各自的優勢,以實現價值增值鏈上的多贏互惠效果。
四、蘋果公司供應鏈管理的戰略意義 (一) 對現代流通方式的創新
流通方式在傳統稱謂上一般稱為批發和零售。在電子商務的環境下, 批發被稱為BtoB , 零售被稱為BtoC 或CtoC。應該說BtoB 即傳統的批發在社會商品的流通中占據相當大的份額, 對社會資源的配置起到巨大的作用。實際上在流通方式的革命中, 我們一直都希望自己的商圈相對穩定, 并積極尋求這一路徑。供應鏈管理為我們提供了這一方法, 所以說供應鏈管理是現代流通方式的創新, 是新的利潤源。在供應鏈中, 上下游企業形成了戰略聯盟, 因此它們的關系是相對穩定的。它們通過信息共享, 形成雙贏關系, 實現社會資源的最佳配置, 降低社會總的成本, 避免了企業間的惡性競爭, 提高了各企業和整個供應鏈及全社會的效益。供應鏈向我們展示了現代的全新的流通方式。
(二) 加速現代生產方式的產生和發展
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供應鏈管理是適應現代生產方式而產生和發展起來的現代流通方式, 反過來, 它的不斷完善和水平的提高又加速了現代生產方式的發展?，F代生產方式是依據比較優勢的理論, 以現代信息技術為手段, 以企業的核心競爭優勢為中心, 實現全球化的采購、全球化的組織生產和全球化的銷售。于是現代物流成為與現代生產方式銜接的樞紐, 與現代物流共生的供應鏈管理成為現代生產和現代物流的有力工具。
(三) 改變現代社會競爭的方式
在傳統的生產和流通中, 競爭方式主要是企業之間的競爭, 既有同業之間的競爭, 也有供應鏈中上下游企業之間的競爭。這種競爭的結果往往破壞了生產和流通的規律和次序, 使企業的效益下降, 更有甚者, 導致了產品的加速滅亡。這是一種低檔次的競爭, 往往以降價為主要手段?，F代的供應鏈管理使上下游企業形成戰略聯盟,社會競爭從企業的競爭轉為供應鏈之間的競爭。競爭的核心是組織和管理手段的現代化程度, 是現代信息技術更高水平的競爭。這將導致這個社會現代化程度的提高。
(四) 導致企業機構和供應鏈的重構
供應鏈的管理不僅是技術和管理方法, 還涉及到企業組織和產業組織的重構這樣深層次的問題。要真正實施供應鏈的管理, 在企業內部要進行業務流程的重構, 企業組織機構的重構。在重構中, 要沖破“大而全”“小而全”的傳統生產和流通方式, 以核心競爭力的思想為指導。在企業外部要進行供應鏈的重構, 選擇好自己的戰略聯盟伙伴。規范聯系的程序和技術, 并對風險和利益進行合理的承擔。
(五) 促進現代信息技術的應用
由于利益主體的不同, 供應鏈的管理比企業的管理更為復雜。特別是供應鏈的各企業的地域分布更廣, 因此, 現代信息技術是供應鏈管理必不可少的技術。在供應鏈管理的主要方法ECR 和QR 中, 都運用了如EDI、POS、自動補貨(CAO) 、預先發貨通知(ASN) 、廠家管理庫存(VMI) 等信息技術。它們在供應鏈管理中產生, 反過來又促進了供應鏈管理的成熟和不斷發展。
五、蘋果公司供應鏈管理的啟示
國際上對供應鏈管理的早期研究主要集中在供應鏈的組成、多級庫存、供應鏈的財務等方面，主要解決供應鏈的操作效率問題。近來的研究主要把供應鏈管理看作一種戰略性的管理體系，研究擴展到了所有加盟企業的長期合作關系，特別是集中在合作制造和建立戰略伙伴關系方面，而不僅僅是供應鏈的連接問題，其范圍已經超越了供應鏈出現初期的那種以短期的、基于某些業務活動的經濟關系，更偏重于長期計劃的研究。而相對于國內供應鏈管理
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中存在的諸多矛盾，通過對蘋果公司供應鏈管理的分析研究，或許可以得到一些幫助。
(一)提高對供應鏈管理的認識
國內對于供應鏈管理的研究雖然有了長足的進步，但還是有相當一部分的國內企業對供應鏈的關注只是集中在供應商-制造商這一層面上，局限于供應商的選擇和定位、降低成本、控制質量、保證供應鏈的連續性和經濟性等問題，缺乏應用和集成技術的能力，缺乏有效測量供應鏈績效的評價指標以及改革關鍵流程的阻力。而通過對研蘋果公司的供應鏈管理的分析研究，可以非常清楚的認識到蘋果的供應鏈是整個從供應商、分銷商、零售商到最終用戶的完整供應鏈，是把供應鏈當作企業的戰略性問題來考慮，而不能僅僅將其看作一種操作方法。所以對于國內供應鏈管理的發展，必須從與生產產品有關的第一層供應商開始，環環相扣，直到貨物到達最終用戶手中，真正按鏈的特性改造企業業務流程，使各個節點企業都具有處理物流和信息流的運作方式的自組織和自適應能力，必須具有一個完善的供應鏈管理實施戰略并且要從企業發展戰略的高度來考慮供應鏈管理。
(二)對現有供應鏈進行整合
蘋果公司是供應鏈改革的成功代表，一個真正整合了的供應鏈不僅可以降低成本，還可以給公司，它的供應鏈伙伴創造價值。供應鏈整合牽涉到方方面面，但信息整合是供應鏈整合的基礎，任何時候公司必須要有能獲取反映公司真實供應鏈運行情況方面的信息，否則就不可能期望能從整個供應鏈的整合中獲得較大回報。
信息整合的一個層次就是實現需求驅動的信息和各節點企業之間信息在供應鏈中的共享。供應鏈中所有活動都是基于客戶的實際需求的活動，上游點可以和下游點共享它的客戶或它的客戶的客戶方面的信息。上游點也可以和它的下游點共享庫存水平，生產能力和交貨計劃等方面的信息。這就讓供應鏈中的各節點企業能夠清晰的了解彼此的供應情況，減小了他們“賭博”的傾向。供應鏈中的所有信息都應該是透明的。蘋果公司能夠做到零庫存，信息共享功不可抹。
信息整合的另一個層次是供應鏈伙伴中實現知識交流。這是一種更深層次的關系。這要求各合作伙伴之間要有更深層次的信任，而不是簡單的數據共享。蘋果公司通過與其各供應商的充分合作，市場和產品知識的交流幫助了蘋果公司清楚的了解到當地客戶的偏好，從而制定出了妥善的市場開拓計劃和商品促銷計劃，以更客戶化的產品迅速占領市場。
(三)加速現代信息技術的應用
Internet在供應鏈企業中的應用以及與Intranet的集成，是不可避免的趨勢。蘋果公司的集成化供應鏈技術就是建立在Internet/Intranet基礎上，使信息支持系統不再是僅限于一個企
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業內部，而是能夠通過Internet和相關的企業進行信息的共享和無縫連接，實現集成化供應鏈管理下的信息共享目的，不僅縮短了信息傳遞的時間，也確保了信息的準確性，并使雙方快速獲得信息，更方便地進行交流和聯系，提高了相互的服務水平。
信息管理對于任何供應鏈管理都是必須的，而不僅僅是針對復雜的供應鏈。對于大部分國內企業或供應商或分銷商來說，應及早放棄那種只靠手工方式在供應鏈成員企業之間傳輸數據的方式，實行基于Internet/Intranet的集成化信息管理，它是一種在合作伙伴企業之間交互信息的有效技術手段，有著重要的實用價值。在縮短提前期、降低庫存、加快資金流轉、提高響應市場應變能力、加強企業國際競爭力這些方面來看，將發揮巨大作用。這是管理水平上的一個質的飛躍。
六、總結
供應鏈管理是一種新的管理哲理，在許多方面表現出不同于傳統管理思想的特點。在我國尤其是制造業企業管理體制與運作模式受"大而全"、"小而全"思想的影響非常嚴重，與開放式的全球制造和供應鏈管理模式相差甚遠，無法適應供應鏈管理的要求。例如，生產系統設計沒有考慮供應鏈的影響，只考慮生產過程本身，而沒有考慮生產過程以外的因素對企業競爭能力的影響。供應商或分銷商在傳統的運作模式下基本上是各自為政，相互脫節;企業內部物流、信息流經常扭曲、變形;管理信息處理手段落后，企業內部信息系統不健全、數據處理技術落后，沒有充分利用EDI、Internet等先進技術，致使信息處理不及時、不準確，沒有市場響應、用戶服務、供應鏈管理方面的評價標準與激勵機制。這些問題的存在，使企業很難一下子從傳統的管理模式很快轉到供應鏈管理模式上來。但是，為了使企業能在當今這種市場競爭環境中生存和發展下去，必須轉變傳統的管理模式，變革的陣痛可以換來企業長期發展的未來。因此，研究供應鏈管理對我國企業徹底打破"大而全"、"小而全"、快步邁向國際市場、提高在國際市場上的生存和競爭能力都有著十分重要的理論與實際意義。
參考文獻
[1]《供應鏈管理 》 機械工業出版社 作者：:趙繼新
[2]《供應鏈與物流管理：理論與實務 》機械工業出版社 作者：:趙林度 [3]《蘋果傳奇》 清華大學出版社作者：(美)Owen Linzmayer [4]《蘋果電腦為什么總能起死回生》來源：IT時代周刊 作者：招商迪辰集團有限公司董事長 范棣
[5]《蘋果電腦公司簡介》來源：新浪科技
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致謝
本文的寫作是自始至終都在指導老師的幫助下，從論文的選題、構思、寫作到定稿都得到了指導老師的悉心指導。感謝指導老師嚴謹的科學態度和孜孜不倦的教誨。指導老師對學生的指導不僅在論文寫作過程中，在平時的學習生活中，指導老師嚴謹的治學態度、循循善誘教學方法以及對我們無微不至的關懷指引我們朝正確的人生方向前進。
感謝那些素未謀面的、本文參考文獻的作者編者們，所謂站在巨人的肩膀上才能看得更遠，他們的研究給了我很多學術上的借鑒和創作上的靈感。
最后感謝我的家人和朋友，感謝多年來他們對我的培養、關心和支持。
第二篇：【供應鏈管理案例】蘋果供應鏈管理
蘋果供應鏈管理
(2013年5月)喬布斯+庫克=蘋果。喬布斯學不會，中國企業仍然可以從蘋果身上獲得關于供應鏈管理的教益
近年來，蘋果公司的成就舉世矚目。這家創建于1976年的公司，成功推出iPod、iPhone、iPad系列產品，改變了人們的生活方式，重新“發明”了移動智能終端。蘋果在“世界500強”中的排名不斷攀升，2012年已位列第55位。
蘋果成功的秘密究竟是什么?一直以來，中國企業都慨嘆：那是因為蘋果擁有喬布斯，一個深諳商業哲學和引導消費者需求的天才。中國之所以沒有出現蘋果這樣的企業，是因為不可能存在另一個喬布斯。這種觀點有其合理性：領袖人物是無法復制的。
然而，蘋果成功實際上應歸因于兩點：一是革命性的創新產品，二是卓越的供應鏈管理?，F代企業的競爭其實也是供應鏈之間的競爭。在IT產業的微利環境下，蘋果能夠獨占業界70%的利潤，除了創新的產品設計之外，隱藏在幕后而未被人們廣泛認知的是能夠通過供應鏈管理實現優秀的軟硬件集成，為消費者提供超乎想象的體驗。業界公認，蘋果產品中采用的技術并非是概念性的技術變成現實，而是現實中已經存在的技術的集合。蘋果能夠將這些優秀的單個技術集成起來，滲透到手機上游所有元器件的開發、生產和制造的過程中，始終領先競爭對手一到兩年，大殺器正是供應鏈管理。在Gartner“2012全球最佳供應鏈管理25強排行榜”中，蘋果依舊力壓群雄，再次排名第一，以龐大的物流體系建設聞名的亞馬遜則屈居第二。
作為一個供應鏈領域的后來者，蘋果在短短幾年內發展出了競爭對手羨慕不已的全球化供應鏈。其中，許多前瞻性的戰略思維和大膽的做法都值得正學著建設全球化供應鏈的中國企業借鑒。即便喬布斯學不會，中國企業仍然可以從蘋果身上獲得關于供應鏈管理的教益。
供應鏈的極簡主義
蘋果產品的設計驚人地崇尚極簡主義。供應鏈也如此。
簡潔性是供應鏈設計的一個重要原則。一個復雜的供應鏈，再細心的管理也難免統籌不當，產生失誤。為了使供應鏈具有靈活快速響應市場的能力，供應鏈的每個節點都應是精簡的、具有活力的、能實現業務流程的快速組合。尤其是對于蘋果這樣的產品形象高端、專注于產品差異化競爭優勢的企業，供應鏈的靈活快速響應十分重要。
為了實現供應鏈的極簡化，蘋果采取了兩個措施。
第一，簡化公司業務。蘋果以前是一個自給自足的保守者，自己生產芯片、主板等零部件，自己組裝產品，但這種供應鏈在IT產業分工精密、技術和設備要求日漸提高、從縱向產業結構演化為橫向產業結構的情況下早已不合時宜。在蒂姆·庫克進入蘋果之前，蘋果公司庫存臃腫、制造部門效率低下，1997財年蘋果損失超過10億美元。
蒂姆·庫克開始大規模減記公司的制造資產，將一些簡單的非核心業務外包給其他公司。這樣，蘋果能夠將自己最擅長的設計和營銷的價值發揮到極致。蘋果公司只設計外包，而將生產交給其他公司來完成。蘋果過去一直生產PC機主板，但在1998年的調查中，蘋果發現，一些生產商的主板已經好于蘋果生產的主板。因此，蘋果決定將這一業務賣掉，并將生產外包給這些生產商。
現在，蘋果將全部精力都投入整個產品鏈中的設計和品牌兩個關鍵環節，從世界各地網羅零部件廠商以及組裝廠商進行生產。這一舉措不僅給蘋果帶來巨大利潤，而且強化了蘋果的競爭優勢，使得強者越強。
第二，簡化產品線。1997年喬布斯回歸蘋果時，蘋果僅臺式電腦就有12種。喬布斯畫了一個象限，橫軸的一端是高端用戶，另一端是一般消費者;縱軸的一端是臺式機，另一端是筆記本，每個象限只有一種電腦，將12種簡化成4種。蘋果還盡可能使用更多標準化部件，從而大大減少了產品生產所需的備用零部件數量和半成品數量，能夠將精力集中于定制產品，而不是搬運存貨。例如，iPod實用了通用IC，減少了元件準備上的時間和庫存。2007年，蘋果的存貨周轉水平達到50.8，業績增長38.6%。
簡化產品線有三個好處。
首先，至繁歸于至簡。產品線越簡單，制造就越容易，供應鏈就越簡潔，管理就越容易做好。從供應鏈管理的角度來看，產品簡化之后計劃、執行、采購、物流等環節的管理也會隨之簡化。
其次，蘋果產品高度定義，型號非常單一，讓蘋果在供應鏈上獲得其他廠商難以獲得的規模優勢，使其成為各個供應商的最高規格客戶，議價權遠高于其他訂貨商。得益于龐大的采購量，蘋果在零部件成本、制造費用以及空運費用中獲得了巨大的折扣，從而獲得較高的利潤率。
最后，客戶需求是企業價值實現的源泉，是供應鏈一切活動的起點。供應鏈最難的是需求的預測和計劃，遠遠不是目前的技術可以解決的。無論采用多么先進的模型和方法，都只能是獲得接近準確的結果。因此，產品線太長就增加了預測的難度，從而產生供應鏈中魔鬼般可怕的存貨。目前，中國的運動服裝產業就正在經歷這樣的沖擊。而像蘋果這樣引領消費需求、產品線短、銷量巨大的產品，銷量的預測和計劃就變得比較容易，剩下的只是低成本高效率地實現原材料的供應、產品生產和最迅速的全球鋪貨。
構建生態系統
一個全球化的供應鏈的基本邏輯是集優互補，即供應鏈上的每一個節點都是強強聯合，每個企業只集中精力致力于各自核心的業務過程，成為自組織的獨立制造島，根據需求信息的傳導，高效整合資金流和物流，以滿足消費者需求。
蘋果將制造等非核心業務外包后，初步建立起了一個全球化的供應鏈。但他們并不滿足，而是致力于將供應鏈升級為一個競爭對手難以模仿的“生態系統”。這可以說是蘋果供應鏈
管理的一個核心智慧。供應鏈實際運行的效率取決于供應鏈合作伙伴關系是否和諧，因此建立戰略伙伴關系的合作企業關系模型是實現最佳供應鏈管理的保證。只有充分發揮系統中成員企業和子系統的能動性和創造性，實現系統與環境的總體協調，供應鏈生態系統才能發揮最佳的效能。
分析蘋果的全球化供應鏈，可以發現其供應鏈設計非常符合IT產業的現實環境。
首先，蘋果實行單一制造策略，公司絕大部分的硬件產品都在亞洲制造。而目前，蘋果產品的市場重心正是在新興市場。在接近銷售市場的地點，利用當地的廉價勞動力、土地等資源進行制造，輔以少數零部件的空運和海運，完全能夠滿足蘋果的市場需求。這使得蘋果可以大幅降低成本，而且只需在少數地點協調物流和出貨業務。
其次，蘋果公司的供應商遍布全球，分布在中國臺灣地區和美國、韓國、德國等地，在中國大陸主要是臺資企業的生產基地，最后主要由富士康組裝成機。即使在單一地區因缺乏某種關鍵組件而在全球造成整個系統中斷的情況下，蘋果這種分布式電子制造也能使其免受沖擊。
再次，蘋果也不是完全放棄本地制造。對于一些高端的定制產品，蘋果使用愛爾蘭的自有組裝廠自己組裝。事實證明，在滿足非常個性化的高端需求方面，完全由自己掌控的制造單元能夠保證產品完美的質量。
最后，蘋果的供應鏈中包括三種類型的供應商——負責組裝生產的富士康、負責生產IPS屏幕的供應商LG及夏普、負責CPU內存等配件生產的三星電子等。其中，富士康負責組裝生產，但蘋果其實把很多零部件的談判權和定價權都交給了富士康，充分發揮了富士康集成組裝的能力。因此，在蘋果公布的全球156家官方產品和零部件供應商之外，還有很多我們看不見的供應商，有的甚至只生產一個螺絲釘或者一種特殊涂料。蘋果通過這樣有層次的供應鏈結構，減少了管控幅度和難度，提高了供應鏈的運行效率。
現在，蘋果的供應鏈已經演化成一個由芯片、操作系統、軟件商店、零部件供應廠商、組裝廠、零售體系、App開發者組成的、高度成熟和精密的強大生態系統。在這個相對封閉的生態系統中，蘋果幾乎可以控制供應鏈從設計到零售的方方面面。那么，蘋果是如何發揮系統成員企業的積極性和創造性，建立協調的伙伴關系的呢?蘋果的關鍵就是“共贏”。
一方面，對于供應商特別是中國的制造企業來說，打入蘋果的供應鏈是一個了不得的成績，是值得大書特書的。因為，進入這個系統能夠給他們帶來很多好處。
首先，蘋果將資金流前移，為供應商提供了足夠的資金保障。這對于接下一筆訂單就要提前付出一大筆采購成本和人工成本的供應商來說簡直是福音。蘋果對工廠說，所有設備我來買，但只能干我的活。這樣一來，供應商就免除了設備和折舊的投資風險，消除了業務的不確定性。以富士康為代表的大型代工廠，70%到80%的設備是自費購買，而對于規模較小的代工廠商，蘋果會購買其中50%的設備，免費提供給這些代工廠使用。
其次，服務于蘋果具有很強的穩定性，這對于制造商來說十分重要。對于供應商來說，
客戶的穩定訂單流至關重要。如果供應商剛剛為一個客戶擴充了產能，而客戶產品銷售出現大的波動，那么供應商的投資就是打了水漂，利潤率就會隨之下降。而蘋果的銷量很大，訂單流比較穩定。盡管為蘋果打工的利潤較低，但是蘋果的每一款產品的銷售周期較長，因此一旦生產線開動，利潤就源源不斷，管理上也更容易、更清晰。相比之下，如果給三星供應元器件，三星的手機型號眾多，每款產品的市場反應各不相同，這對供應商的生產管理十分不利。即使暫時沒有活干，工人也可以不離崗，因為蘋果為他們開工資。如果在產能上有瓶頸，蘋果情愿等待也不愿意為了搶時間把訂單交給臨時找的工廠。
再次，獲得的利潤較高。盡管蘋果對供應鏈的整合，給蘋果帶來巨大的利潤，其代工廠商分得的利潤份額相對渺小，但在絕對額上并不低。以iPhone4為例，中國公司(包括中國臺灣企業)在產業鏈條上所占的份額都非常小，而且多是在芯片(臺積電)和組裝(鴻海精密、富士康)等環節，僅占iPhone4總成本187.51美元中的6.54美元，不到零售價的1%。據此，很多評論認為蘋果是在壓榨供應鏈利潤以自肥。但他們沒有看到為什么供應商對蘋果的召喚趨之若鶩，對蘋果給的價格甘之如飴。實際上，蘋果給供應商的價格都是允許他們有合理利潤的價格。對于享有下層供應商談判權的富士康，利潤空間還要更大一些。
最后，和蘋果這樣的強者合作，能夠大大提高供應商的水平。蘋果通過嚴格的標準控制，提高了代工廠商的生產水平和技術開發水平，教會了他們如何生產一個高質量的產品。同時，與蘋果合作將極大地提升廠商在業界的地位：如果它們是蘋果的供應商，那么它們就會被看作業界一流的廠商。替蘋果做過代工的工廠由于發展出了頂尖的設備和流程控制，所以也比較容易接到其他品牌的訂單。
因此，不少元器件供應商由開始給蘋果、三星、HTC供貨，變成最后“只給蘋果一家供貨”。每當蘋果推出新產品之際，“蘋果概念”就推動部分上市元器件廠商股價大漲。
另一方面，通過構建供應鏈生態系統，實現最靠近生產線的研發，蘋果極大地降低了研發成本，快速將創新設計轉化為產品，獲得了強強聯合的產業鏈創新優勢。這讓對手望而生畏。
蘋果和富士康、三星、LG、TPK等廠商合作多年，在許多技術上存在交叉授權，并共同開發出了一些短期內領先對手的生產工藝。iPad2之所以能做得那么薄，和富士康多年的代工積累有密切關系。iPad2所需要的鋁鎂合金重達2公斤，在生產過程中需要挖空90%的原料，最后真正用到的只有200克。這對加工工藝要求非常高。iPhone4的表面玻璃加工技術要求工藝非常高，中國湖南的藍思科技和蘋果一起開發出一套加工工藝，才有了iPhone4這么漂亮的外殼。iPhone的電容式多點觸摸屏，背后是TPK宸鴻和蘋果多年來通過交叉授權開發出的一系列專利。
蘋果甚至與供應商一起研發制造設備。由于MacBook機身使用了unibody一次成型工藝，需要用一塊完整的鋁片制成，因此在生產這種新設計時，蘋果的設計師與供應商共同開發了一種專用的新設備。這種專注于產品線并對設備進行定制的能力，成為蘋果的一大優勢。
在蘋果的新產品研發中，大部分工作是供應商完成的。蘋果自身的研發費用在整個IT業來看并不靠前。蘋果的相對研發投入比例遠遠不及三星，絕對研發投入金額更比不上微軟。
蘋果2012年研發費用為34億美元，這個數字還比2011年的24億美元大幅提高了10億美元，此前的2010年僅為18億美元。而蘋果在2012年財年的營業額為1750.39億美元，也就是說蘋果的研發投入銷售占比只有2%。事實上，2005年開始，蘋果公司的研發支出比就年年下降。相比之下，三星電子每年把大約6%的營收投入到研發之中，比例為蘋果的三倍以上;微軟在整個2012財政的研發費用則達到了98億美元，研發部門在微軟員工總數中的比例高達51%，比蘋果高出39%。
蘋果的產品創新設計競爭優勢必須通過供應鏈來實現，而領先市場的設計導致很多時候蘋果產品的元器件要求超出了供應商企業的能力。對這些元器件的供應需要供應商研發并試產，初期不僅需要大量的研發投入，而且良品率也很低，通常只有20%左右。即使在蘋果驗收合格之后，良品率也只有80%。以觸摸屏為例，宸鴻的觸摸屏剛投產時良率僅有8%，經過反復改良生產線也僅提升至80%左右，其他廠商的良率比這還要低得多，短期內很難達到同樣的品質。而通過對供應商的設備投資，進行合作研發，蘋果完成了不可能的任務，將在競爭對手看來還是概念的技術變成了商業化的現實。
蘋果構建供應鏈生態系統的成功對中國企業有很大的借鑒意義。一方面，供應鏈的物流、信息流、資金流要非常通暢，才能運行順暢。如果企業和供應商之間只是一紙硬性合約，不考慮他們的現實困難，就等同于推卸責任，和供應商之間的關系不會好，物流、信息流、資金流一定會出問題。這就是很多中國服裝(000902,股吧)企業所面對的情況：強制經銷商訂貨，不管能不能賣出去，結果形成渠道存貨危機。另一方面，整個供應鏈的“鏈主”要考慮從增加價值的角度把產品做好，而不能只專注于把價格降得很低，否則就會導致企業間戰略嚴重趨同，產品同質化，沒有創新。因為被壓榨的供應商當然沒有能力創新，結果只能是損害供應鏈。沒有國際一流的供應商，就沒有國際一流的產品。
嚴格的管控
蘋果的全球化供應鏈，是一個層次分明的結構?？傮w上看是一頭大、一頭小。蘋果作為整個供應鏈的“鏈主”，主導著整個供應鏈的價值分配和運行協調。在保證供應鏈成員企業之間合作關系的基礎上，蘋果還有一整套管理和控制措施，以對整個供應鏈的運行質量和標準進行管理，幫助各個環節優化、創造價值。這套制度現在看來還是行之有效的。在蘋果美國總部總攬大權的情況下，蘋果克服了一對多的管理難題，實現了多年的高品質、高出貨量、高創新頻率。
從挑選代工制造商開始，蘋果就秉持了極其審慎的態度和超高的標準。在選擇供應商的時候，蘋果美國總部會派出專門團隊到工廠考察，考核項目眾多，要求嚴格。零部件的生產工藝要求非常高，供應商要具備一定的生產實力，產量要穩定、充足。因此蘋果只對占據所屬加工業前五名地位的制造商感興趣。蘋果對企業是否注重信息系統建設很重視，因為如果一個制造企業有信息系統，那么就證明這個企業實力很強，對流程管控也比較重視。通過信息系統，蘋果公司的美國總部就能通過遠程控制獲得工廠的產品信息。
一旦選擇了供應商，蘋果對代工廠商的控制力就開始體現出來。從廠房的規劃建設到如何培訓工人，再到生產監控所需的計算機系統和軟件、原材料，代工廠都會得到蘋果的建議，而且這種建議是帶有強制性的。有時，蘋果甚至會指定原材料的供應商和尾端外包的代工廠。
凡被蘋果選中的代工廠商，必須使用蘋果指定的生產設備，以保證每一個產品模具的質量。蘋果選定代工廠商以后會進行試量產，每次試量產的時間持續長達兩三個月，根據產品結果重復進行4到5次，以給代工廠商充裕的時間提升產品品質。
一般公司下單后就等著對方滿足自己的要求，蘋果則深入生產過程中的每一個環節，事無巨細，都要過問。IT產品的生產過程繁復而精密，牽涉數萬零件和設備，其中只要一個環節出問題，就會導致最后產品的不合格。蘋果相信，只有了解一線的情況，才能保證產品質量，并防患于未然，及時應對。蘋果有一支非常龐大的駐廠工程師隊伍，僅在富士康工廠就有近5000名駐廠工程師負責保障蘋果產品一流質量和生產效率。
每天，蘋果的駐廠工程師都要到生產現場了解情況，與工廠的一線負責人實時溝通。為了保證工程師和工廠之間的順暢溝通，在蘋果位于中國的代工廠，駐廠工程師都是30歲以上的中國人，只有少數是新加坡等地外派來的。駐廠工程師的人數按照工藝的復雜程度配備，工藝較為復雜的生產環節會配備兩到三個工程師，工藝簡單的則只要一到兩個。他們整天負責代工廠的指標考核，為流水線上的產品質量打分，并嚴格控制交貨期限。如果一個零件有不合格的嫌疑，就要叫停這條生產線。然后，工程師要與廠方和總部溝通，在短時間內對問題的性質和嚴重程度做出定義，在不影響生產進度的情況下改善質量。由于工作壓力很大，駐廠工程師流動性很大，有時一個工藝環節一年就換2到3次。
每次供應商出現問題，蘋果會要求他們在12小時內做出根本原因分析和解釋。此時，供應商必須加班加點地解決問題。每個季度，蘋果會對所有供應商進行打分、排名。排名靠后的，未來獲得的訂單配額將會越來越少。
由于蘋果的研發是和供應商共同完成的，出于營銷和保密的需要，代工廠所有人員都會被要求簽署保密協議。從產品圖紙到人員管控流程，尤其是產品外觀這個蘋果的最大秘密，都不能有絲毫泄露。這種保密控制的壓力對于代工廠來說屬于高壓線。如富士康，為了履行保密協議，實施嚴格的等級制度和安檢制度。為了追蹤生產效率，并確保產品在發布前夕對外保密，蘋果還會在部分包裝箱內安裝電子監視器，使得該公司的總部員工可以追蹤中國工廠的狀況，防止泄密。為了逃避檢查，蘋果曾經將產品裝在土豆包裝箱內運輸。當iPad2發布時，蘋果將所有成品都放在包裝箱內，并由該公司的員工監視每一個傳送點(碼頭、機場、卡車倉庫以及分銷中心)，以確保每臺設備不出問題。
在供應環節，蘋果做到了細節上的無縫把控。蘋果在管理供應商的過程中遵循一個原則，即必須完全控制手機生產的每道環節，要了解每一個元器件的來源、研發、生產、測試等過程。當蘋果索取觸摸屏等零部件的報價時，會要求廠商提供報價的所有細節信息，包括材料和人工成本估算，以及廠商自身的預估利潤。由于隨著技術的成熟和市場的變化，手機產品以及元器件的價格也日趨下降。根據市場變化，蘋果每個季度會與元器件供應商總結上一季度的合作，并談判新的價格。所以，蘋果手機的成本每個季度都會下降，從而保證蘋果手機的利潤率。
為使蘋果和供應商能獲得準確的信息流，蘋果設置了與富士康等零部件供應商共享的關于生產計劃和進程的數據庫。這樣，供應商的交貨管理人員不用等待蘋果的通知，就可以直
接在網上獲取蘋果的最新需求，直接投入生產;生產管理人員不斷將交貨日程和數量等關鍵信息傳到數據庫中，蘋果的少量管理人員只要根據關鍵指標，就能利用數據庫的信息對供應商進行管理和評估。信息的集成化打破了傳統供應鏈的線性和多層結構，形成了一種端對端的、共享、動態的伙伴關系網絡，極大地加速了蘋果和供應商之間的溝通，使得蘋果的供應鏈具備更大的伸縮性和敏捷性。
占據專用性資源
蘋果的巨額利潤很大程度上得益于其對供應鏈的戰略性使用。庫克這位新CEO曾經送給同事們多本《與時間競爭》，這本書講述的是如何將供應鏈作為一項戰略武器來使用。
IT產業變化迅速，同時產品制造復雜精密，產業供應鏈中存在許多關鍵節點，這就產生了一種將供應鏈變成戰略行動的可能：占據專用性資源，牢牢抓住供應商，并打擊競爭對手。這就是蘋果大手筆的供應鏈戰略投資的動力所在。
專用性資產是指，只有當該項資產和某個特殊的用途結合在一起的時候，這種資產才是有價值的，否則它的價值基本上體現不出來，或者即使有價值，與為了獲得這項資產所進行的投入相比，資產的所有者也是受損失的。資產的專用性越強，其所有者在和別人進行談判時的“籌碼”也就越少。在這種情況下，蘋果就能抓住主動權。
曾經，蘋果設計師決定給下一代MacBook增加一項新功能：在屏幕上方設計一個小綠燈，穿過電腦的鋁制外殼指示攝像頭的位置。但存在一個問題，從物理學上講，光線是不可能穿過金屬的。專家發現，可以利用激光在鋁制外殼上打一個人眼幾乎無法識別的小孔，足以讓光線穿過。要將這種解決方案大規模付諸實施，蘋果需要大量的激光器。蘋果發現，有一家美國公司為微芯片制造廠商提供的激光設備經過一些改進后，可以勝任這項工作，每臺設備售價通常為25萬美元左右。蘋果說服賣家簽訂保密協議，并購買了數百臺設備，用于為綠燈打孔。
這些設備是免費提供給供應商使用的，供應商往往也對此表示歡迎：不用自己為專用性資產投資。蘋果的初衷也是為了制造出高質量的產品。但事情發展到后來，供應商會突然發現，自己已經成為蘋果的獨家供應商，并且在蘋果大筆預付款、設備和技術投資的誘惑下不斷開發蘋果需要的技術和制造工藝，而這些通常都不是自己獨享的。結果就是，不想為單獨客戶投資于專用性資產的供應商，卻不自覺地把自己變成了專用性資產。
蘋果通過對創新節奏的把握牢牢控制了供應商。在新生產線量產后，根據蘋果和供應商的協議，蘋果可以低價采購。蘋果不斷推出新產品，對原有產品進行改進，在這一過程中，不但提升了用戶體驗，而且將供應商拉上了自己的戰船。在技術更新換代迅速的IT產業中，放棄創新無異于等死。供應商不愿意放棄和蘋果合作的機會，就必須投入非常大的力量來改善生產線，研發制造技術。如果蘋果提出了下一代產品的要求，供應商必須集中精力到下一條生產線上。
獨占了供應商資源非常值回票價。在市場容量有限并瞬息萬變的情況下，供應鏈的爭奪將決定終端出貨量的數字，隨之影響后續的供應鏈地位，形成循環。
IT制造業新生產線投資巨大，必須達到很大的產量才能收回投資。目前，還只有蘋果有底氣能夠和供應商簽訂大批量的長期供貨協議。蘋果可以對一家供應商砸下數十億美元的預付款，要求該供應商承諾將多數生產能力提供給蘋果。蘋果甚至為供應商支付工廠建設費用，以獲得新零部件的獨家采購權。如果業界最優秀的供應商的精力都用于滿足蘋果的不斷提高的要求，就沒有太多機會去擴張產能以服務于其他企業。因此，從這一個角度說，蘋果實際上壟斷了IT制造業的創新。其他企業的產品不僅在質量和性能上趕不上蘋果的產品，而且往往因為缺乏關鍵零部件而產量缺乏，跟不上市場需求的變化。
例如，蘋果在推出iPodShuffle之前和三星簽訂了長期協議，以極低的價格預訂了三星的大部分閃存。閃存占iPodShuffle總成本的三分之二，此舉極大降低了iPodShuffle的成本。在蘋果推出低價的iPodShuffle的同時，閃存價格卻因缺貨而走高，給了其他MP3廠商很大壓力。
iPhone上市后的一年多時間里，沒有其他手機的電容屏具有類似的觸摸性能。蘋果的競爭對手只能到其他廠商那里去采購這些零件，那里的良率更低，質量在短期內也很不穩定。當其他廠商的工業逐步改善時，通常已經過去半年到一年時間了，這時蘋果的下一代產品已經上市了。
蘋果最熱門的產品iphone4的屏幕，采用的是IPS技術的960*640超高分辨率屏幕，最終供應商主要有兩家：擁有IPS技術最大產能的韓國LGDisplay以及日本老牌屏幕制造商夏普。由于iPhone4的大量訂單，這兩家供應商將其幾乎所有產能都用于供給iPhone4，致使其他手機制造商如摩托羅拉及HTC等無法獲得此型號的屏幕訂單，只能向其他屏幕供應商采購技術相對落后的普通TFT屏幕，導致屏幕顯示效果遠遠落后于iPhone4。蘋果僅靠屏幕這一方面的優勢就贏得了大量的市場，加上CPU內存等其他供應商部件的優勢，大大拉開了與其競爭對手的差距。
黑莓早在2010年9月27日就發布了備受矚目的Playbook平板電腦，但是消費者真正買到這款平板電腦已經到了7個月后的2011年4月——這時蘋果iPad2已經上市一段時間，第一代iPad價格開始猛降，還有多少人會考慮這款平板電腦呢?
此外，蘋果在供應鏈管理的細節上有很多類似的創新，領先業界。在多數電腦制造商都通過低價的海運獲取零部件的時候，為了確保新款半透明iMac能在次年圣誕節期間全面鋪貨，蘋果花了5000萬美元買斷了圣誕購物季期間所有可用的空運空間。此舉令康柏等臨時想要增加空運訂單的競爭對手陷入絕望。
蘋果公司有1000億美元現金的儲備，完全可以財大氣粗地買斷關鍵供應環節。最近幾年，在庫克的規劃下，蘋果正在供應鏈投資上不斷加碼。據專家預測，蘋果對自身供應鏈的投資，再加上不斷增長的規模，以及為鎖定內存和顯示器等關鍵部件供應而預先付款這一慣常做法，意味著該公司每年的成本將減少15%到20%。
而更妙的是，這些投資蘋果都可以從競爭對手丟掉的市場上掙回來。
第三篇： 寶潔公司的供應鏈管理
會計0801 ：
王曉瑩
20080367
李姝杭
20080355
王
靜
20080366
張曉鷗
20080368
始創于1837年的寶潔公司我們都不陌生，它從研制并生產一塊白色肥皂做起，如今已發展成為全球最大的日用消費品制造企業。寶潔公司全球雇員近10萬，在全球80多個國家設有工廠及分公司，擁有約300個品牌，暢銷160余個國家和地區，每天與全球30億消費者發生著親密接觸。并且在其擁有的品牌中，有23個單個品牌銷售額超過10億美元，有20個單個品牌銷售額在5億至10億美元之間?？梢哉f，寶潔的發展演繹了輝煌的商業傳奇。
英國著名經濟學家克里斯多夫曾說過，“真正的競爭不是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。”所以在市場競爭日益激烈的今天，供應鏈管理已成為制約企業發展的關鍵因素。寶潔在從小到大、締造品牌王國的過程中，一直致力于通過優化供應鏈，不斷提升自己的核心競爭力。
我們從 以下三個方面分析寶潔公司在供應鏈管理上的方法及成就。
一、全面壓縮供應鏈時間
壓縮供應鏈時間，提高供應鏈反應速度，是寶潔供應鏈優化的一個重要方面。深入分析供應鏈上下游之間的緊密配合，寶潔不斷尋找可以壓縮時間的改進點，從細節入手，針對各個環節，對供應鏈進行高效管理。
——根據不同材料，確定不同的管理時間。
例如香波不同種類的原材料供應最長時間105天，最短7天，平均68天。寶潔將其分為ABC三類分別進行管理：A類品種占總數5%-20%，資金占60%-70%; C類品種占總數60%-70%，資金占用小于15%;B類介于二者之間。
對材料供應部分的供應鏈進行優化，將時間減少和庫存管理結合起來。比如，原材料A供應提前期105天，但是訂貨價值只占總價值0.07%，不值得花費很多精力討論縮短提前期。而原材料B雖然提前期只有50天，但是年用量卻高達總價值的24%，因此對這樣的材料應該重點考慮。
——原材料的庫存由供應商管理。
寶潔的材料庫存管理策略是供應商管理庫存(VMI)。庫存狀態的透明性是實施VMI的關鍵。首先雙方一起確定供應商訂單業務處理過程所需要的信息和庫存控制參數;其次建立基于標準的托付訂單處理模式;最后把訂貨交貨和票據處理功能集成在供應商一邊。對供應商來說，不必為確保供應預備多余的安全庫存;對寶潔來說，在降低采購成本的同時，也能確保得到原材料的及時供應。
既對于價值低，用量大、占用存儲空間不大的材料，在供應鏈中時間減少的機會很少，這類材料占香波材料的80%，他們適合采用供應商管理庫存的方式來下達采購訂單和管理庫存。庫存狀態的透明性是實施VMI的關鍵。首先雙方一起確定供應商訂單業務處理過程所需要的信息和庫存控制參數;其次改變訂單處理方式，建立基于標準的托付訂單處理模式;最后把訂貨交貨和票據處理各個業務處理功能集成在供應商一邊。 以廣州黃埔工廠為例，黃埔工廠將后面6個月的銷售預測和生產計劃周期性地和供應商分享。供應商根據寶潔的計劃制訂自己的材料采購計劃，并根據寶潔生產計劃要求提前12天送到寶潔工廠。寶潔使用材料之后付款。對供應商來說，不必為寶潔生產多余的安全庫存，自己內部計劃安排更有靈活性;對寶潔來說，節省了材料的下單和采購成本。實際的材料采購提前期只是檢測周期，至于原材料A，采購提前期由81天縮短到11天，庫存由30天減少到0。 ——消除無價值時間，縮短有價值時間。
對于價值不高、用量大且占用存儲空間很大的材料，以及價值不高但存儲空間很大的材料，適合采用壓縮供應鏈時間的方法來管理。這類材料大概占所有材料的15%。對這類材料，不能只采取傳統的庫存方法，因為對于高頻率、小批量、多變的生產方式，對材料供應的要求更高。如果供應時間長，則要求工廠備有很大的安全庫存。只有通過壓縮時間的方法，才能保持材料的及時供應和庫存不變或者降低。
對香波材料進行分析，原材料B屬于A類材料，用量大，但是存儲空間不是很大，適宜采取壓縮供應時間的管理方式。對無價值時間消除，對有價值時間改進。材料AE03由國外制訂供應商提供CFA，在北京生產為AE03，再運到廣州，采購提前期為72天。供應鏈活動可以分為5種，分別為：T—運輸;S—存儲;P—生產;I—檢測;D—延遲。AE03這五類活動的總時間分別為：34.9天、12.5天、2.0天、7.8天、14.6天。真正有價值的時間只有生產和運輸兩種，檢測存儲以及延遲都是無價值時間。
考察供應商的質量方面的日常表現，對材料實施免檢放行。結合對存儲時間和運輸時間的有些改變，結合延遲時間和檢測時間的減少，時間最后減少了18天。材料庫存從30天減少到20天，庫存價值每個月減少了2萬美元。
——實施供應商質量管理體系，與供應商全面合作。
由于制造型眾業的原材料種類繁多，為了能集中企業最優勢的資源來創造最大的價值，實際上并不是對所有材料供應商都要選擇實施供應商質量管理體系，而是選擇那些對企業供應鏈有重大影響的供應商。對于選擇的供應商，寶潔公司從來都是將他們視為長期的戰略性伙伴，而不僅僅是供貨商。因為能否處理好與供應商的關系，影響到組織能否持續地提供顧客滿意的產品，影響到組織對市場的快速反應能力，影響到組織的生產能力以及資源配臵能否達到最優化。所以，對供應商雖然要進行控制，但不能只講控制，還要講互利合作，這樣才能建立起穩定長期的合作關系，才能達到共贏。
對于那些供應提前期已經很短，很難找到時間壓縮空間的材料，寶潔和供應商一起尋找在操作和管理系統中存在的機會。
首先是供應商內部改進。例如對香波瓶供應商，鼓勵其縮短瓶形之間轉產的時間為1小時，為不同品種的香波瓶制訂不同的生產周期。對于個別品種，以建立少量庫存的方式保證供貨，在生產能力有閑暇的時候生產這些品種補充庫存。
其次是供應商和寶潔合作改進。將100多種印刷版面合并成80多種，減少了轉產頻率。在材料送貨方面，為適應多品種小批量的要求，寶潔雇傭專門的運輸商每天將同一區域的材料收集運送到寶潔。與供應商各自做運輸相比，不僅縮短了運輸時間，而且降低了運輸成本，更好地滿足了客戶要求。 ——壓縮內部供應鏈時間。
除了加強與供應商之間緊密合作和共享信息，寶潔還加強壓縮企業內部供應鏈時間。主要包括以下四個方面：
(1)推行產品標準化設計。摒棄原來不同品牌香波使用不同形狀的包裝設計，改為所有香波品牌對于同一種規格采用性質完全一樣的瓶蓋，不同的產品由不同的瓶蓋顏色和印刷圖案區分。這樣一來，減少了包裝車間轉產次數。例如舊的設計方案，海飛絲200ML轉產到飄柔200ML，轉線操作需要25分鐘。統一包裝設計之后，包裝車間無需機器轉線，只需要進行5分鐘的包裝材料清理轉換即可。這項改進減少了包裝車間20%的轉線操作，從原來的112小時每月減少到90小時每月。
(2)用日計劃來縮短計劃時間。寶潔的香波生產最短的循環周期是7天，平均14天，最長30天。由于香波生產循環周期太長，需要在幾天之內增加/減少產量時，工廠沒有時間快速調整?，F在寶潔公司推行每日生產計劃，從每周制訂下周的生產計劃變化為每日制訂第二日的生產計劃。這樣大大縮短供應鏈反應時間，加快了產品對市場變化的反應。
(3)改進生產工藝，壓縮生產時間。寶潔香波產品制造車間有8個儲缸，生產16種不同配方的香波。寶潔公司要求公司內部生產部門保證85%以上的工藝可靠性。其中，香波配方和品種的區別如下：一個香波配方對應多個品種，品種之間的不同是一些添加劑如香精、色素、以及一些特殊的營養成分等。通過對現狀分析，制造部門進行了如下的改進：香波生產部門和技術部門合作，制訂了儲缸分配計劃來減少轉產并減少生產批量，分別生產5種A類配方產品，制造車間每次生產12噸，即一個儲缸的量。包裝車間可以根據每筆訂單需求量的大小，選擇不同的批量大小包裝產品。即使6—16號配方每天都在車間生產一遍，則轉產的損失也只有5%，遠遠低于15%的上限。
(4)優化倉儲管理，縮減貨物存取時間，以黃埔工廠管理為例，黃埔工廠的倉儲在開始實施每日計劃時也同步進行了改進。原來的情況是有兩種貨架：一是叉車可以從提貨通道提取任何一個地臺板的選擇式貨架，適合產量不大的品種;另一種叉車開入式的3層貨架集中設計，每次出貨入貨的最小單位都是12個地臺板，大約相當于6噸香波產品，即一個最小的生產批量。寶潔公司做了如下改進：增加一個貨架設計，仍然是3層開入式提取和存放貨物。但是通過改進，每一層是一個單獨的產品品種，即每次出貨入貨的最小單位是4個地臺板，相當于最小批量是2噸的香波成品，使得產品能夠根據規模在合適的貨架進行存放和提取。 ——供應鏈下游優化。 寶潔公司對于供應鏈下游優化主要是通過運輸環節的優化與管理來實現。采用第三方物流運送從工廠到全國倉庫，與物流供應商簽訂詳細的運輸協議，衡量運輸商的可靠性和靈活性。每天跟蹤運輸業績，考察由供應商造成的貨物損壞率，以及由于運輸不及時造成的客戶訂單損失。利用統計模型分析不同類型產品的運輸調貨頻率，進行最優化設計，找到保留庫存、卡車利用率和滿載率的平衡點。
寶潔公司通過對供應鏈上下游伙伴的合作，不斷挖掘自身生產過程中的時間壓縮機會，以實現對客戶需求的快速響應，不斷夯實作為公司競爭力的供應鏈反應速度。
二、顧客導向的供應戰略
幾年前，寶潔公司出現了庫存量居高不下和零售店中時常有產品脫銷的現象。這一矛盾成為困擾寶潔高層的頭等問題。
雖然公司制定過多種方案，但小修小補效果不盡人意。如何從根本上打破庫存堆積如山，而顧客很難買到寶潔產品的局面?
為此，寶潔的經理人頻繁接觸研究人員和咨詢顧問，尋求供應鏈管理創新。咨詢及軟件開發公司Bios Group的研發人員創建了一個理想的供應鏈模型，并引入真實世界中消費者行為、貨架狀態等不穩定因素，展示了當寶潔變動供應鏈的各部分，整個系統會如何表現。通過操縱這一虛擬世界，寶潔比以前更準確地測量到了各種需求變化和分銷決策的影響。
在BiosGroup建模的基礎上，寶潔開始建立消費者驅動的供應網絡。"顧客驅動"這一稱呼本身就反映了寶潔進行了重大的重新定位。首先，現在供應鏈始于消費者而非供應者。寶潔所做的一切都是為了滿足消費者需求，因此"供應鏈"的稱呼其實是措詞不當的;寶潔的新流程并非圍繞供應方，并且也非鏈狀。"鏈"意味著長時間的按順序的交接，對于這一流程，這恰恰是錯誤的術語。而寶潔正在建造的，是能靈活改變、快速適應的網絡。
在此基礎上，寶潔開始建立顧客導向、按需生產的供應戰略。主要表現在以下兩個方面：
——建立實時需求啟動裝臵，從零售商的條碼掃描器上直接獲取銷售點的信息。寶潔99%的美國客戶使用電子訂貨，這使寶潔能在銷售發生后5到7天獲得實際的銷售數據。為尋求更快地得到這一關鍵數據的方法，寶潔成為了產品電子條碼(EPC)的創始贊助人?；跓o線射頻識別技術(RFID)的EPC將出現在運貨臺、裝貨箱和每個消費商品上，商店內的條碼掃描器將此信息傳送到一個無線傳感網絡，制造商能隨時了解消費者何時購買了產品。
——改變規劃和生產方式。通過與系統供應商SAP公司共同開發具有適應性的資源規劃模型，寶潔可以在得到實時或接近實時的信息的情況下每天2到3次更新規劃，而不是每天進行一次批量規劃。目前，寶潔已在其最大量的庫存單位(SKU)中實現了30%的按需生產系統。
事實證明，客戶需求信息的及時反饋帶來了更好的產品流動和更少的庫存。嘗到了這一變化帶來的甜頭，寶潔目前正與Bios Group展開新一輪項目合作，并將斥資致力于生產方式變革、縮短生產周期，以保持其在行業內的領導者地位。
此外，寶潔采用了一個由思科公司提供的名為“網絡訂購管理”的在線系統，實時完成零售終端的訂貨請求。通過對成千上萬家零售終端的訂單進行分析，寶潔可以發掘某個地區、某個時間段最受消費者歡迎的產品類型。通過該系統，零售商能全面訪問寶潔的促銷、庫存和日程安排信息。
在2009年的11月6日，寶潔的努力贏得了中國連鎖經營協會頒發的“2009零售創新獎”，該獎獎勵寶潔在引領零售業數據同步方面做出的卓越貢獻。
在中國，寶潔和各零售商通過由中國物品編碼中心主持開發的中國商品信息服務平臺——即中國數據池同步寶潔的產品信息，由此提高了產品流通速度，優化了業務流程，取得了更高的消費者滿意度。
貫徹顧客導向、按需生產的供應戰略，寶潔近年來充分利用互聯網，積極開展在線消費者研究和理念調查，以期將更多消費者愿意購買的產品推向市場。
三、供應鏈協同管理
沃爾瑪與寶潔在過去的幾十年間創造了零售供應鏈合作的典范，實現了雙贏。
——寶潔- 沃爾瑪模式的形成
如果問， 是哪個公司使得 “供應鏈”這個詞家喻戶曉，那就是沃爾瑪和寶潔。20 世紀80 年代，在這兩家公司開始合作之前，美國零售商和制造商分享的信息很少，雙方總是圍繞著商品價格和貨架位臵爭奪控制權，情形就像今日中國之零供關系。
而隨著寶潔與沃爾瑪的供應鏈協同管理模式的確立，美國零售商和供應商的目光開始轉向如何加強供應鏈管理以降低綜合運營成本，如何提高顧客的滿意度，而不再僅僅盯住渠道控制權。
寶潔，全球最大的日用品制造企業;沃爾瑪，全球最大的商業零售企業。它們之間的合作并非一帆風順，寶潔與沃爾瑪經歷過長時間的“冷戰”。寶潔總是企圖控制沃爾瑪對其產品的銷售價格和銷售條件，而沃爾瑪也不甘示弱，針鋒相對，威脅要終止寶潔產品的銷售，或把最差的貨架留給它。
當然，雙方很快認識到深度合作的好處。1987 年，為了尋求更好的手段以保證沃爾瑪分店里 “幫寶適” 嬰兒紙尿褲的銷售，寶潔負責客戶服務的副總裁Ralph Drayer 和沃爾瑪的老板Sam Walton 終于坐到了一起。 那一時刻，被業界認為是協同商業流程革命的開始。 “寶潔——沃爾瑪模式” 的形成其實并不復雜。最開始時，寶潔開發并給沃爾瑪安裝了一套“持續補貨系統”，具體形式是：雙方通過EDI(電子數據交換)和衛星通訊實現聯網，借助于信息系統，寶潔公司能迅速知曉沃爾瑪物流中心內的紙尿褲的銷售量、庫存量、價格等數據。這樣不僅能使寶潔公司及時制定出符合市場需求的生產和研發計劃，同時也能對沃爾瑪的庫存進行單品管理， 做到連續補貨， 防止滯銷商品庫存過多，或暢銷商品斷貨。
而沃爾瑪則從原來繁重的物流作業中解放出來，在通過EDI 從寶潔公司獲得信息的基礎上，及時決策商品的貨架和進貨數量，并由MMI (制造商管理庫存)系統實行自動進貨。沃爾瑪將物流中心或者倉庫的管理權交給寶潔公司代為實施，這樣沃爾瑪不僅不用從事具體的物流活動，而且由于雙方不用就每筆交易的條件(如配送、價格問題)等進行談判，大大縮短了商品從定貨、進貨、保管、 分揀到補貨銷售的整個業務流程的時間。具體作業流程是 ：沃爾瑪的各個店鋪都制定了一個安全庫存水平，一旦現有庫存低于這個水平，設在沃爾瑪的計算機就會通過通訊衛星自動向寶潔公司的紙尿褲工廠定貨。寶潔公司在接到定貨后，將訂購商品配送到各店鋪，并實施在庫管理。與整個商品前臵時間縮短相適應，兩個企業之間的結算系統也采用了EFT (電子基金轉換)系統，通過這種系統企業之間的財務結算就不需要傳統的支票形式來進行，而是通過計算機以及POS 終端等電子設備來完成。事情正如Sam Walton對Ralph Drayer 所說的：“我們的做事方式都太復雜了。事情應該是這樣的——你自動給我送貨，我按月寄你賬單，中間的談判和討價還價都應該去掉。” ——供應鏈管理如何雙贏?
在持續補貨的基礎上，寶潔又和沃爾瑪合力啟動了CPFR(Collaborative planning, forecasting and replenishment，協同、規劃、預測、補貨)流程。 這是一個有9 個步驟的流程，它從雙方共同的商業計劃開始，到市場推廣、銷售預測、訂單預測，再到最后對市場活動的評估總結，構成了一個可持續提高的循環。流程實施的結果是雙方的經營成本和庫存水平都大大降低。沃爾瑪分店中的寶潔產品利潤增長了48% ，存貨接近于零。而寶潔在沃爾瑪的銷售收入和利潤也增長了50% 以上。
寶潔公司與沃爾瑪的合作，改變了兩家企業的營運模式，實現了雙贏。與此同時，他們合作的四個理念——CPFR，也演變成供應鏈管理的標準。 “C”——協同
不是兩家企業普通買賣關系的合作，而是為同一目標創造雙贏的合作。零售商店不存貨，而把存貨推給供貨商、增加供貨商的成本，就不叫合作。如果零售商與供貨商共同以零售店顧客的滿意為最高目標，來通力合作，就可讓雙方都成為贏家。這樣的合作是長期的、開放的，而且要共享彼此信息，雙方不但在策略上合作，在營運的執行上也要合作。雙方先要協議對對方信息的保密，制定解決爭端的機制，設定營運的監控方法以及利潤分配的策略。雙方的目標是，在讓銷售獲得最大利潤的同時，縮減成本與開銷。 “P”——規劃
供應鏈管理源于日用品的零售，當初并沒有P，以后因為有別的行業應用，認為有把P納入的必要。P是規劃，兩家企業合作，要規劃的事很多。在運營上有產品的類別、品牌、項目;在財務上有銷售、價格策略、存貨、安全存量、毛利等。雙方在這些問題上的規劃，可以維系共同目標的實現。另外，雙方可以對產品促銷、存貨、新產品上架、舊產品下架等一些事情進行共同規劃。 “F”——預測
對銷售的預測，雙方可有不同的看法、不同的資料。供貨商可能對某類商品預測的準確，而零售商店可以根據實際銷售對某項商品預測的準確，但雙方最后必須制定出大家都同意的預測方式。系統可依據原始信息，自動作出基礎性的預測，但是季節性、時尚性的變化，以及促銷活動、顧客的反應，都會使預測出現變化。雙方預先要制定好規則，來研討并解決預測可能產生的差異。
“R”——補貨
補充是供應鏈管理的重要程序。銷售預測，可以換算成為訂單預測，而供貨商的接單處理時間、待料時間、最小訂貨量等因素，都需要列入考慮范圍之內。貨物的運送，也由雙方合作進行。零售商訂貨，應包括存貨比率、預測的準確程度、安全存量、交貨時間等因素，而且雙方要經常評估這些因素。在補充程序上，雙方要維持一種彈性空間，以共同應對危機事宜。成功的補充程序，是供貨商經常以少量的貨品供應零售商，用細水長流的方式，減低雙方存貨的壓力。 基于以上成功的嘗試，寶潔和沃爾瑪接下來在信息管理系統、物流倉儲體系、 客戶關系管理、供應鏈預測與合作體系、 零售商聯系平臺以及人員培訓等方面進行了全面、持續、深入而有效的合作。 寶潔公司甚至設臵了專門的客戶業務發展部，以項目管理的方式密切與沃爾瑪的關系，以求最大限度地降低成本、提高效率。靈活高效的物流配送使得沃爾瑪在激烈的零售業競爭中技高一籌。沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運到任何一家商店的時間不超過48小時，沃爾瑪的分店貨架平均一周可以補貨兩次，而其他同業商店平均兩周才補一次貨。通過維持盡量少的存貨，沃爾瑪既節省了存貯空間又降低了庫存成本，最終使得沃爾瑪的銷售成本比行業平均標準低了近三個百分點。而更大的利益其實是軟性的。寶潔和沃爾瑪的合作已經超越了單純的物流層面，它們開始共享最終顧客的信息和會員卡上的資料。寶潔可以更好地了解沃爾瑪和最終客戶的產品需求，從而更有效地制造產品。
總而言之，供應鏈協同管理模式大大降低了整條供應鏈的運營成本，提高了對顧客需求的反應速度，更好地保持了顧客的忠誠度，為雙方帶來了豐厚的回報。根據貝恩公司的一項研究， 2004 年寶潔514 億美元的銷售額中的8% 來自沃爾瑪，而沃爾瑪2560 億美元銷售額中就有3.5% 歸功于寶潔。
通過以上對寶潔公司供應鏈管理的學習分析，我們更加認識到供應鏈管理的內在涵義以及對企業的重要性，供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。它不僅是一條連接供應商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值，把握好供應鏈管理能夠為企業節約許多時間成本進而節約資金，給企業帶來收益。
第四篇：富康公司案例分析 供應鏈管理
富康口服液供應鏈案例分析
一、富康口服液生產系統面臨的主要問題：
由于市場預測不準，導致整個系統的高庫存水平和高缺貨并存的現象。由于包裝材料的不同導致了同種產品存在差異性，因此無法用某一地區過高的庫存來應付另一地區供不應求的局面。如何重新設計供應鏈的結構，提高供應鏈對客戶需求的反應能力和降低供應鏈的成本，是新競爭形勢下擺在富康股份有限公司管理層面前的一個重要問題。
二、這個問題形成的原因：
1、富康的產品從原材料投入到成品產出需要24天，包裝材料需要6天，產品的生產周期過長。
2、為了考核各區域的銷售業績，避免各區域之間發生“沖貨”現象，富康目前采取的是借助產品包裝材料進行產品區分的方法。導致了包裝差異化，不能及時地調貨。
3、讓利給中間商沒有能夠與銷售商進行良好的溝通。
4、公司各部門之間不能齊心合作，卻是互相推諉，存在很大問題。
三、當企業現有的供應鏈達不到事先設定的績效目標時，管理者應該考慮對供應鏈進行重新設計。關于富康口服液供應鏈重新設計的建議：
1、制定供應鏈的目標：改變現有的狀況，改善供應鏈讓公司績效上去。
2、制定供應鏈的策略：①公司現有的供應鏈關系需要改變。
②公司的生產，銷售，以及庫存之間的管理都需要改善。
3、確定供應鏈結構的候選方案。
4、評價供應鏈結構的各種方案。
5、選擇供應鏈結構。
四、策略：
1、統一生產、包裝，減少產品的生產時間。
2、在8個銷售區域間，建立共同的倉庫管理，每周檢查庫存一次，對于8個區域銷售的業績的評定，可以根據他們從倉庫的提貨數據來考評。
3、與銷售商要進行良好的溝通。
4、培養企業內部的凝聚力，加強合作。
五、具體實施方案：
根據富康口服液現有供應鏈的結構提出的幾點意見：
(1) 富康股份有限公司富康口服液生產廠從投料到區域銷售公司采用的是供應鏈中推的模式。
推動模式是指企業通常根據歷史的銷售情況，兵根據市場預測和公司的發展目標，制定有關生產和分銷的計劃，推動模式的優點很明顯，能增加商品交貨的可靠性，但是缺點是不能及時滿足變化的需求，它比較適合于供應鏈中需求不確定性相對較小，能通過預測進行管理的產品。
富康的銷售問題就是在不能及時的預測市場，而富康將銷售部門作為整個公司的核心，所以銷售預測的不準確沒有改善問題就不能解決。應該將這個模式改為推拉型供應鏈，拉動型供應鏈生產和分銷活動是根據真正的客戶需求確定的，而不是根據需求預測確定的，它的重點是快速反應。生產時是按照預測進行管理的，但最后銷售是根據客戶的訂單需求進行，所以在供應鏈環節需要找到一個平衡點。
(2) 從富康生產銷售圖上可以看出，它為了避免地區之間的“沖貨”，將各個生產銷售系統獨立開來，這個是造成了資源嚴重浪費，富康口服液市場需求的波動情況幅度是比較大的，且每個地區都是不一樣的銷售數量。我覺得應該將生產整個為一個，建立集中倉庫，然后市場預測，將生產好的商品，根據預測，貼上“僅限XX地區銷售”的標簽運往區域X銷售公司，及整個過程在包裝之前整合為一體管理，這樣管理層能夠第一時間拿到數據，及時做出銷售調整，避免資源的大量浪費。而且包裝材料供應商也大大減少，節省成本。
(3) 以拉動模式來重新設計供應鏈，以訂單模式來生產，銷售人員拿到訂單，到集中倉庫提貨，當倉庫達到最低水平，就發出補貨通知，通知生產部門進行生產。
(4) 各部門之間要進行良好的溝通以及信息共享，互相合作，培養企業文化和企業內部的凝聚力，加強部門聯系和合作
第五篇：一汽大眾公司供應鏈管理問題研究
一、一汽大眾公司發展概況
一汽大眾汽車有限公司(簡稱一汽大眾)是由中國第一汽車集團公司和德國大眾汽車股份公司、奧迪汽車股份公司及大眾汽車(中國)投資有限公司合資經營的大型乘用車生產企業，是我國第一個按經濟規模起步建設的現代化乘用車工業基地。
一汽-大眾于1991年正式成立，在這二十年的快速發展中，一汽-大眾不斷成長，創造了我國汽車史上的一個個“第一次”，并以先進的造車工藝和良好的用戶口碑，成為今天國內最著名汽車品牌之一。
1987年10月，一汽和大眾的和合作正式拉開序幕。德國大眾集團總裁哈恩(Hahn)博士和奧迪公司總裁皮耶希(Piech)博士首次訪問一汽，與一汽耿昭杰廠長進行會談。這次會談為一汽3萬輛轎車先導工程的順利進展打下了基礎。 1988年8月24日，一汽耿昭杰廠長與大眾集團總裁哈恩(Hahn)博士在德國狼堡簽署“一汽和大眾公司長期合作備忘錄”，明確雙方組成工作小組進行第二階段合作15萬輛轎車合資項目的前期工作。之后9月份，鄒家華國務委員聽取了耿昭杰廠長赴德情況的匯報，對一汽選擇大眾公司為長期合作伙伴、以Golf A3為基本車型、合資建設15萬輛轎車項目表示贊成，并同意一汽和大眾公司開始進行15萬輛轎車合資項目的可行性研究工作。 1989年4月25日～7月28日，一汽總工程師林敢為率團赴大眾公司開始正式編寫可行性研究報告。在經過了國家部委的審議通過之后，7月26日，一汽與德國大眾公司在完成后的可行性研究報告上簽字。 1989年9月2日～11月19日，一汽總工程師林敢為再次率團赴大眾公司，就評估中提出的意見和大眾公司進一步談判。1989年11月17日，雙方在可行性研究報告的修訂版上正式簽字。這也標志著雙方合作的階段性目標的達成。 1990年 2月9日，國家計委以計工二(1990)97號文下發《關于第一汽車制造廠與西德大眾汽車公司合資建設年產15萬輛轎車項目可行性研究報告的審批意見》，正式批準可行性研究報告。7月20日，一汽和大眾公司15萬輛合資項目合同于柏林草簽。
1990年，11月20日，這是一汽-大眾發展中重要的一天。當天，一汽耿昭杰廠長與德國大眾集團總裁哈恩(Hahn)博士在北京人民大會堂舉行新聞發布會，一汽和大眾公司15萬輛合資項目在北京人民大會堂正式簽約。一汽耿昭杰廠長與德國大眾集團總裁哈恩(Hahn)博士分別代表一汽和大眾在合資合同上簽字。一汽和大眾最終走到了一起。
1991年2月6日，國家工商行政管理局向公司頒發了營業執照，標志著一汽-大眾汽車有限公司的正式成立。 一汽大眾汽車有限公司的成立，是我國轎車工業進入了大規模生產的新時代。2001 年、2002 年連續兩年被美國著名雜志《財富》評為“中國最受贊賞的外資企業”，2002 年，公司獲得“中國機械工業核心競爭力 100 強”之首的榮譽稱號
二、一汽大眾公司的供應鏈運行模式
隨著市場競爭的加劇，市場對資源配置的調節功能與時劇增，企業為增強自身的核心競爭力，選擇把非核心業務外包(Outsourcing)給其他最佳的專業企業，從而，企業的整個業務流程由多個企業共同參與。上一業務流程為下一流程提供物料或服務，由此形成了一個環環相扣的鏈條。鏈條上參與不同業務流程的各企業，構成了鏈條上的節點。由多個節點構成的企業業務流程網絡，就是企業的供應鏈。
供應鏈由所有加盟的節點企業組成，其中一般有一個核心企業，節點企業在需求信息的驅動下，通過供應鏈的職能分工與合作(生產-分銷-零售)等，以物流、信息流和資金流為媒介，實現整個供應鏈的不斷增值。它不僅是一條連接供應商到用戶的物料鏈，而且是一條增值鏈，它要求各成員企業必須達成共同客戶至上的目標，最大限度地發揮各成員企業合作關系所帶來的整體競爭優勢，相互信賴，共同服務于客戶。
一汽-大眾公司內部供應鏈模式是供應鏈管理中的集成化管理。公司內的供應鏈管理體系是通過信息、制造和現代管理技術，將企業生產經營過程中有關的人、技術、經營管理三要素有機地集成并優化運行。通過對生產經營過程的物料流、管理過程的信息流和決策過程的決策流進行有效的控制和協調，將公司內部的供應鏈與企業外部的供應鏈有機地集成起來進行管理，達到全局動態最優目標，以適應在新的競爭環境下市場對生產和管理過程提出的高質量、高柔性和低成本的要求。
三、一汽大眾公司供應鏈管理中存在的問題
1、企業生產與經營系統的設計沒有考慮供應鏈的影響。
2、部門之間存在障礙，系統協調性差。
3、信息系統落后。
4、與供應商和經銷商都缺乏合作的戰略伙伴關系。且往往從短期效益出發，挑起供應商之間價格競爭，失去了供應商的信任與合作基礎。
四、一汽大眾公司存在的問題原因剖析
1、一汽-大眾在進行系統設計時只考慮生產過程本身，而沒有考慮本企業生產系統以外的因素對企業競爭力的影響。供、產、銷是企業的基本活動，但在一汽-大眾的運作模式下基本上各自為政，相互脫節，供、產、銷系統沒有形成“鏈”。
2、企業和各供應商沒有協調一致的計劃，每個部門各搞一套，只顧安排自己的活動，影響整體最優。激勵機制以部門目標為主，孤立地評價部門業績，造成企業內部各部門片面追求本部門利益，物流、信息流經常被扭曲、變形。
3、企業內部信息系統不健全、數據處理技術落后，企業與企業之間的信息傳遞工具落后，沒有充分利用 EDI、Internet等先進技術，致使信息處理不準確、不及時，不同地域的數據庫沒有集成起來。
4、市場形勢好時經銷商態度傲慢，市場形勢不好時又企圖將損失轉嫁給經銷商，因此得不到經銷商的信任與合作。
五、對一汽大眾供應鏈管理的對策建議
1、
一汽大眾公司應從戰略高度定位企業未來發展方向、規模和速度，合理規劃建立品牌經銷門店，對不同地域不同市場環境的企業給予差異化管理，進行政策傾斜，通過平衡各區域的利益關系，保持穩定的市場份額。 擴大培訓范圍，增加培訓投入，提高培訓效率。一汽-大眾公司的培訓應從業務培訓向企業理念、企業文化、企業價值方向發展，將一汽-大眾的管理理念植入經銷商的企業文化中，加強企業各部門及外部聯系。
2、加強對物流及供應鏈信息技術的應用，充分利用 EDI、Internet等先進技術，使信息處理達到準確、及時，將不同地域的數據庫集成起來。 健全企業內部信息系統、提高數據處理技術，更新企業與企業之間的信息傳遞工具。
3、一汽大眾公司應根據國家汽車產業政策中確定的關鍵總成及關鍵零部件分類，將擁有這些產品核心技術并處于關鍵地位的優秀供應商作為企業未來發展的戰略合作伙伴，實行模塊化管理，通過地理位置的聚集，實現供應商管理關系的層級化，增強整個供應鏈的核心競爭力。加強企業與供銷商之間的聯系與合作， 發展供應商關系，有針對性的幫助其控制成本，實現供應商和整車廠的雙贏。
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4、