近日小編精心整理了《國際工程項目管理論文(精選3篇)》的文章，希望能夠很好的幫助到大家，謝謝大家對小編的支持和鼓勵。摘要：基于“走出去”戰略的大背景，許多中國承包商雖然走出了國門，在國際工程方面得到了發展，但是卻忽略了對合同的管理，在對合同進行編制、履行的過程中都存在許多的缺陷和管理不善。
國際工程項目管理論文 篇1：
“一帶一路”背景下國際工程項目管理探討
摘要：隨著國家“一帶一路”戰略的提出，在現在得到不斷深入的今天，越來越多的企業參與到國際工程項目的承建中，隨著國際工程項目的規模日趨壯大，國際工程項目的管理也隨著發生巨大變化，對國際工程展開項目管理不僅可以節約成本的投入，還能提高經濟效益?！耙粠б宦贰睉鹇越o我國工程建設帶來了新的機遇，同時也要面對新的挑戰。本文主要分析討論“一帶一路”背景下國際工程項目管理中的問題和措施。
關鍵詞：“一帶一路”;國際工程;項目管理;討論分析
一、前言
為了促進世界各國經濟的共同發展進步，中國提出了“一帶一路”的國家發展策略，主要針對“一帶一路”沿線國家的經濟發展，連接亞非歐三個大陸陸地和海洋的互通互聯，建立起沿線各國的合作關系，實現各國間的平衡可持續發展。在這種背景下，為了促進各國的合作和經濟共同發展，就需要幫助其他國家建設國際工程項目，但是國際工程項目通常都具有大型化的特點，并且對于國際工程項目的科技技術要求也十分高，需要對國際工程項目管理根據需求進行改革，需要從管理模式、觀念、思維等多方面進行創新，在做到與時俱進的同時還要做到“因地制宜”，根據項目現場情況的不同進行適當的調整。
二、國內工程項目和國外工程項目的不同
在我國的工程管理項目中大多數采用自行管理的方式，在項目管理中，不管是項目的施工還是設計，業主都需要對于整個工程進行全權負責，這樣的管理模式在我國使用時間較長，但是要參與到國際項目管理中這種傳統的管理模式已經無法跟上時代的潮流，在越來越多的國際工程項目管理中，需要改變我國的項目管理模式[1]。
在國外的工程項目管理中，主要采用的是業主聘請承包商，由項目承包商對項目進行管理，負責設計和施工的都是專業的管理團隊，并且會對整個項目管理分為多個階段。由于國際工程項目管理需要面臨一些特殊的問題和情況，在進行項目管理時，需要在原有的基礎上進行創新管理，嚴格按照合同管理和索賠制度，保證工程的質量，提高整個工程項目的經濟效益。
三、“一帶一路”背景下所帶來的機遇
（一）基礎設施成為優勢領域
基礎建設的互聯互通是“一帶一路”中優先進行建設的領域，基礎的建設包括鐵路、港口、公路和通信等，這些領域中國恰恰具有領先的優勢，自從改革開放以來，因為國內形勢的需求，對于基礎建設的要求極高，因此誕生了大量的基建企業，第一批走向世界的企業恰好也是這些基建企業，其中很大一部分都是在“一帶一路”沿岸國家進行的項目建設，這成為我國的優勢所在，為中國的基礎建設企業提供良好的機遇，為國際項目建設提供足夠大的市場[2]。
（二）向世界輸出“中國制造”的鐵路
我國不是最早建造鐵路的國家，也不是最早提出高鐵建設的國家，但是中國在鐵路方面卻是發展最快的國家，乃至現在在鐵路建設領域已經成為世界頂級的國家。在“一帶一路”戰略中，核心內容就是建設連接中國與西歐的鐵路網。
到現在為止，我國的鐵路建設已經跟多個國家簽署建設鐵路合作合同，并且已有多個成功通車的案例。這為我國的鐵路建設帶來良好的宣傳效益，并且給我國的鐵路建設輸出世界帶來巨大機遇。
四、“一帶一路”背景下所面臨的挑戰
隨著經濟全球化的不斷發展，再加上“一帶一路”戰略的提出，國際工程市場的整合速度越來越快，在國際市場的競爭中會不斷出現新的變化和問題，中國走出去的企業必須加強對形勢的認知，迎接新的挑戰。
（一）專業領域多方面發展和項目的多樣化
“一帶一路”背景下的國際工程市場主要特點就是專業領域和項目多樣化的發展。在國際工程項目建設中不僅有傳統的房屋基礎設施建設，還有港口、能源、化工等專業領域的建設項目。我國參與國際工程建設的企業應該進行業務調整，盡快的適應專業領域多方面發展的需求。
除此之外，在“一帶一路”中除了基本的建設工程項目外，還需要提高項目管理和設計，因此企業需要掌握多種管理模式，并且要熟練掌握[3]。
（二）國際工程市場競爭激烈
雖然“一帶一路”對于基礎建設的需求很大，但是并不是只有中國參與到海外的基礎建設中去，甚至在很多領域我國的建設水平遠遠不及其他國家，因此在很多領域的基礎建設中，需要面臨來自國際市場的競爭壓力。
（三）國際工程建設中資金壓力較大
目前我國的建設企業有著很大的市場，但是由于資金滯后問題，導致部分基礎設施項目的建設無法順利展開，也主要是因為基礎設施項目建設前期對于資金的需求巨大。這也是各個國家在基礎設施建設中所需要面臨的問題，能否成功獲得投資融資是決定項目成功與否的關鍵所在。在國際工程項目建設中，對于市場的競爭主要是資金方面的競爭
五、“一帶一路”背景下國際工程管理內容
在“一帶一路”國家戰略引領下，隨著我國企業“走出去”進程的不斷拓展和深入，在國際工程承包領域，承接項目需要面臨的環境復雜和管理方式單一的矛盾日益突出。如何降低國際工程項目的風險，保證企業的自身利益完成建設的目標，這給我國走出去的企業在國際工程管理方面提出更高的要求。
（一）將企業自身國際化
中國的企業參與到“一帶一路”的市場建設中，要做的是國際工程項目，因此需要走國際化的道路，最重要的就是接軌國際標準。在世界上能夠體現企業建筑水平的有三大國際認證，ISO 9000質量體系認證、ISO 14000環境管理體系認證、OHSMS職業健康安全管理體系認證。這是中國企業國際工程項目實力的最好體現，所以參與“一帶一路”建設的企業需要積極獲得這些認證。尤其是在目前對環境和安全越來越重視的國際工程項目，想要參加國際工程項目建設，這些認證是必不可少的[4]。
（二）改變傳統的國際工程項目管理理念
實踐證明，在國際工程項目的建設中，國內的工程經驗已經不適合新環境，在開始國際工程項目前，要對項目所在國的區域條件展開詳細的調查，并進行相應的技術分析，按照國際慣例進行細致化的管理。
改變目前的管理機構，采用新的管理機構模式，管理人員和技術人員由自己安排，施工人員從當地進行招募，這樣可以有效地降低建設成本[5]。如果是復雜的對技術要求高的工程項目，管理人員、技術人員和施工人員應該全部從國內派出，雖然會提高成本，但是能夠保證工程項目的穩定，將風險問題降到最低。
（三）嚴格管理合同
工程項目的建設過程就是合同雙方履行合同內容的過程，在一定的程度上合同是項目管理的核心內容。國內的建筑合同和國際建筑合同有著很大的差別，在國內合同大多數時候都只是進行約束的規章制度，很多合同的內容都不清晰嚴格，只要安全質量和工程進度沒有問題，合同就有商量的余地。
但是國際建筑合同，可以看作是法律，合同雙方必須要嚴格按照合同的內容執行，如果在合同翻譯時出現疏忽，導致合同的意思發生改變，再加上接觸的環境不同，對合同的理解出現偏差，這樣的情況往往會造成嚴重的失誤和損失。因此在簽署合同前一定要了解清晰合同的內容，決不能產生偏差，要將內容精確化，保證在簽署前雙方對合同內容的理解達成一致，并且要對合同條款進行細致地研究，減少因為合同問題帶來的不利因素，避免造成重大的失誤和損失[6]。
（四）選擇優勢領域，培養專業人才
國內企業在參與“一帶一路”國際工程建設時最好選擇企業自身涉足過的優勢領域，選擇優勢的領域可以保證在陌生的環境中具有足夠的經驗，防止因為環境發生改變而出現手足無措的局面。同時要注意培養懂管理、懂技術又懂外語的復合型人才。在國際工程項目管理中，項目所在地的要求、合同內容、日常溝通等方面都需要管理人員具備一定的外語讀寫能力，同時要掌握一定的技術能力，這樣才能在合同的簽訂、日常的溝通中保證意思表達準確無誤。如果僅僅是靠翻譯來進行溝通，很容易因為理解的不同影響準確性，從而耽誤工程項目的正常進展。要防止因為理解不到位而出現嚴重的問題[7]。
（五）加強對工程項目現場的管理
國際工程項目中，對于現場管理十分嚴格，不僅要保證工程項目的質量和進度，更需要高度重視安全、環保等問題，最重要的就是保證施工現場的人員安全[8]。如果出現財產損失可以通過保險公司獲得賠償或者重新購買，但是對當地的生態環境產生不良影響或者造成施工人員的生命安全問題，這是無法挽回的。在進行施工圖紙和方案的設計時，就需要考慮到環保和安全的問題，充分了解項目所在國對環保和安全方面的法律法規等強制性規定，要避開對這些問題造成影響的情況。在施工中要嚴格按照施工的圖紙和方案進行，同時要對施工人員進行專業性的培訓，保證在施工的過程中施工人員具備足夠的專業知識，并且要對施工現場做好詳細的記錄工作，在施工過程中嚴格進行監督檢查，杜絕違規操作。切實落實現場安全機構、專業安全人員的配置，保證安全專項資金的使用。
（六）優化管理
在國際工程項目中如果沒有好的管理辦法很可能會造成多個問題的出現，如施工材料、設備和人員會因此出現浪費。在目前的國際工程項目管理中，國內企業需要投入的管理人員往往是國外公司的數十倍。人數多并不能意味著管理足夠精細，在國際工程項目的管理中需要采取先進的管理方法，不僅可以節約管理資源還能保證項目的順利進行[9]。
需要對國外的施工人員進行管理，雖然招募國外施工人員可以節約成本，但是會因為語言、文化、風俗習慣等的差異而出現問題，通過統一的管理可以減少這種情況的出現，促進整個工程的進展和效率[10]。施工組織和施工工藝會決定整個工程項目的進展和效率，在施工過程中，負責現場管理的人員要嚴格監督施工人員是否按照規定進行，避免因為操作不當而出現影響項目工期、成本和質量等問題。
在國際上，環保和安全是最重要的兩個話題，在企業走向國際的同時，必須要確保環保和安全達標合規，不踩紅線，只有這樣才能適應國際工程項目的大環境。
六、結語
綜上所述，“一帶一路”國家戰略的提出為我國企業走出去，提升國際工程績效管理水平提供良好的發展機遇，也給企業帶來全新的挑戰。不僅要發展企業自身的業務，還要培養能夠為國際工程項目提供幫助的專業型、復合型人才。在國際工程項目的管理中，企業的項目管理層不能繼續沿用國內傳統的管理方法，要根據國際形勢和當地的情況做出改變，創造出新的管理模式，根據具體情況制定出最合適的管理方法，在保證工程質量和進度的同時，也要確保安全和環保。
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通訊作者：李豫紅，1972年10月，女，漢族，河北徐水人，就職于中國成套剛才有限公司，大學本科，管理學碩士。研究方向：企業管理。
作者：李豫紅
國際工程項目管理論文 篇2：
國際工程項目管理中的合同管理研究
摘要：基于“走出去”戰略的大背景，許多中國承包商雖然走出了國門，在國際工程方面得到了發展，但是卻忽略了對合同的管理，在對合同進行編制、履行的過程中都存在許多的缺陷和管理不善。合同的編制及簽署是業主以及總包商及其各分包商執行工程項目的基礎，在工程開始前完善合同管理機制，是工程順利執行的前提，本文對國際工程中合同管理進行了研究，希望可以對合同管理制度有所幫助。
關鍵詞：國際工程;項目管理;合同管理研究
一、前言
合同管理指工程項目所涉及的合同評審、簽訂、履行、變更、解除、索賠、終止以及審查、監督、控制等一系列行為的總稱。其中，簽訂、履行、變更、解除、索賠、終止是合同管理的內容;審查、監督、控制是合同管理的手段。國際工程中的合同管理是整個工程項目管理中的主要內容，是工程管理的關鍵內容，是整個國際工程的核心，也是控制資金投入的關鍵。合同管理內容主要包括合同談判、評審、簽訂后所進行的履行、變更與解除、索賠、爭議處理、保險與理賠、付款與結算、檔案管理、終止與結束以及合同管理評價的全部活動。要對國際工程管理中的合同管理進行研究，首先應該分析問題，就是明確目前國際工程項目管理中合同管理的現狀，從而根據現狀分析原因，找出不足，進而完善管理制度，促進我國國際工程發展，幫助我國對外承包工程業務穩步前進。合同的管理貫穿整個國際工程的全過程，涉及工程的前期準備、招標投標、談判、合同簽訂、履行、工程的索賠以及反索賠，涉及整個國際工程的質量以及缺陷管理等。因此，有一個良好的工程項目合同管理體制，才能保證國際工程項目的順利實施。
二、國際工程項目管理中的合同管理現狀
（一）合同管理在國際工程項目管理中的地位
合同管理是整個國際工程的關鍵，抓住合同管理才算是抓住了國際工程中問題的本質，才能從根本上解決問題，推進我國國際工程承包行業發展。對于國際工程中的工程企業來說，合同管理的完善既可以使企業的生產經營與市場良好的聯系與接軌，提高企業的市場競爭力從而良好的適應市場，又可以讓企業在國際工程的合作中掌握主動權，主動維護自身的合法權益，保證企業安全合作、穩步發展實現企業的經濟效益，實現國際工程的合作目的。對于大多數的國際工程項目來說，據統計，合同管理對于整個國際工程項目成敗的影響比例占到20%，雖然所占比例如此大，但目前我國對國際工程項目管理中的合同管理研究卻并不多，這大大阻礙了國際工程的發展。
（二）國際工程項目管理中合同管理現狀
在所有的項目管理中，美國項目管理協會規定的管理體系主要包括：以進度管理、質量管理、費用管理為核心的目標管理，以人才資源管理、采購管理、溝通管理組成的資源管理，以范圍管理、風險管理、集成管理組成的綜合管理。合同管理之所以沒有被列在這九大項目管理中，并不是因為合同管理沒其他項目管理重要，而恰恰相反，合同管理已經成為發達國家經濟建設的基礎，有嚴格的合同管理體系（如圖1所示）。在發達國家的制度中，FIDIC中的每一項條款都要白紙黑字落實在合同中，已經成為工作習慣。但是我國的經濟體制因為長期受計劃經濟的影響，無法盡快地投入到法制項目執行的體制，這就阻礙了我國合同管理的發展，合同的權威性受到威脅，從而合同管理的完善更無法提上日程。
三、工程合同管理的主要內容
我們把國際咨詢工程師聯合會作為例子，工程承包不僅是指合同協議書，它所包含的主要部分是：合同協議書、投標書、中標通知書、合同條款、圖紙、技術規范條例、工程量清單、合同價款、工程保修、其他協議和相關文件。因此，合同的管理工作根據以上的內容，可以分為兩部分：
（一）要制定管理措施對合同的執行情況進行詳細的檢查和嚴格的監督[1]
包含對合同法和相關的法律法規執行情況的檢查、實時檢查和監控合同的簽訂和履行程度，并且要建立健全工程合同的管理制度。具體可以分為：合同的歸口管理制度、合同管理的考核程序、合同歸檔管理制度、合同用章程序等幾個部分。在工程項目施工過程中要嚴格和認真執行相關的制度，保證工程項目的安全和質量。
（二）定時對合同的執行情況進行嚴格統計和詳細分析
主要內容包括合同造價、履約效率、出現問題的次數、合同變更次數、產生變更原因分析、出現糾紛次數等。
四、工程總承包項目中合同管理的特點
當代的工程都是一些大工程，其結構相對較復雜，參加工程設計、建設的單位和分包商比較多，對參與工程項目的人員，技術要求比較高，對工程質量的要求也更加嚴格。因此，工程總承包項目中的合同管理，也會因為這些原因具有一定的特殊性，主要體現以下幾點：
（一）工程總承包項目的總金額較高
每個合同金額也因此比較高，所以，合同管理的經濟效益會更顯著。
（二）在工程總承包項目執行過程中，所面對的干擾因素相當多
這也相應將使得合同變更的次數逐漸增多，一些大工程在執行過程中，有可能遇到幾百次甚至更多的合同變更，這就需要我們根據情況的變更進行多次調整和調節，所以說，合同管理是一個動態的過程。
五、工程項目合同的管理措施
（一）合同的前期管理方法
合同的前期管理主要是為了防范早期風險、減少承包商被索賠的機會、力爭做到防患于未然。
1. 要做好工程的勘測設計，盡可能減少工程的變更次數
工程勘測工作的正確性和充分性對于工程的設計和預防工程索賠是具有一定影響的。合同中會明確約定，業主要對提供的水文地質和一些原始資料準確性負責。假如原始資料出現錯誤，那么必然會對工程的施工造成困難，甚至導致延期，給分包商索賠的機會。因此，在進行設計工作時，先是要認真審查項目的設計方案、工程的順序和數量、時間的安排，盡量不再進行大的變更。
2. 要編制好招標文件
招標文件是一個合同成功簽訂的基礎，也是簽訂一個好合同的前提條件。在編制招標文件時，要做到合同中的各個文件內容保持一致，避免產生矛盾。文件用語要做到嚴謹，反復推敲。引用資料要做到可靠和詳細，最好是能反映真實情況。公正的處理承包商和業主之間的利益、合理承擔風險。若是工程的價值較高，可要求分包商在投標時，提交單價分析表，作為評標和索賠時的依據使用。
3. 要做好評標和簽訂合同工作
評標環節時做好對于“特低標”的處理。在合同簽訂前的談判中，要盡量拒絕分包商修改合同條款的要求。當分包商在投標時發現招標文件存在問題時，會在合同談判時提出修改合同的要求，這時一定要從索賠的角度進行仔細分析，對于合理的措施和建議也可適當的采納。若允許分包商以多種貨幣進行支付時，要嚴格按照價格調整公式，在評標時要認真審核和比較（如表1所示）。
（二）合同執行期間的管理
此期間的管理主要由四部分組成，即合同解析、合同檔案數據的形成、合同信息系統以及合同索賠管理。
1. 合同解析
就是指對項目工程的承包、法律條款以及雙方共同承擔相應風險的條約進行詳細地解釋分析，同時還要對合同條例的更換、證書發放、成本補償、延期說明、成本變化等進行詳細說明[2]。合同解析是標明雙方責任的根據。
2. 合同檔案數據的形成
就是指將所有合同進行分類然后匯總，存儲于相應位置以便后期檢索。
3. 合同信息系統
則是指將合同的內容、時間以及所用成本通過媒體數據的形式呈現出來。
4. 合同的索賠管理
是合同管理中的關鍵部分，它包括反索賠和索賠兩個部分，合同管理工作中的前幾大部分均是索賠管理的基礎，只有積極地采取相應的措施才能減少或避免發生索賠事件[3-4]。在索賠事件發生之后要及時進行分析對比（如圖2所示），找出主要問題并采取措施解決問題，通過對合同條款、工程成本、工程進度以及索賠事件的分析將索賠損失降到最低。
上述幾個部分相輔相成，只有將每一步都做到盡善盡美，才能將合同管理工作做到完美。需要注意的是，涉及一些重要問題，比如支付、變更以及工期延長等，需要由業主確定。
（三）實時監督管理調整、讓合同管理以動態化形式進行
在工程項目施工過程中，由于受到各種外界因素或潛在因素的影響，難免會使合同偏離預期目標，所以這就要求我們采用動態化方法，以現場工程進度為基礎，實時監控調整合同管理目標，在每次合同有所變更或者有所調整的時候，都應該及時做好原始數據的整理工作以及匯總工作，期間要嚴格按照合同中所提要求，對整個項目工程進行嚴謹周密的計劃以及詳細準確的現場記錄，這些都可以為后期合同的變更管理提供有效證據[5]。比如以月為單位設計施工計劃、工程施工記錄組織每周會簽。這些記錄都會成為合同管理的重要數據，同時還是處理施工索賠合同的原始數據，以此基礎數據為前提，可以更精確的分析出施工進度快慢、合同偏差所在以及偏差出現的原因，進而找到解決問題的方法并及時做出調整。
（四）分解合同目標及合同事件
在工程項目開始的前期，項目管理組織應該要求相關人員快速熟悉各項合同條款，明確合同內容，了解項目總包商及分包商的職責以及大致工程范圍。繼而明確項目的總體目標，同時將每個項目的任務落實分配到各個相關專業和時間段。如此一來，項目的總目標就被分解成了各小項、各階段，對這些小目標進行分工分段管理然后確保質量、技術過關，進而實現整體目標[6-7]。
（五）對合同要進行專業化和科學化管理
除了要對項目管理人員實行必要的項目條款訓練，以便全員參與之外，最重要的還是給所有的總承包合同都配備上專業的合同管理技術人員，這些人不僅需要知法懂法還需要有一定的工程經驗，他們的任務就是對工程資料以及合同資料進行調查跟蹤、匯總整理以及及時存檔等[8]。根據工程項目的特點，制定相應的編號程序及合同管理程序，成立相關的數據庫對合同實行統一管理，確保資料的完整性[9-10]。除此之外，隨著工程項目的持續進行，項目資料以及分包合同的不斷積累，需要進行管理的數據越來越多，如果單純借助人工已經無法快速準確的查閱資料，不能依靠回憶來維系各資料之間的關系。所以，我們還需要借助媒體計算機等相關信息技術，促進計算機網絡技術的開發，建立信息數據管理系統，將項目數據做好整合處理。
六、結語
綜上所述，我國的合同管理體制是我國國際工程發展的薄弱環節，也是我國承包工程進一步走向國際市場的一大障礙，阻礙了國際工程承包的發展道路。本文通過分析了我國目前的國際工程中合同管理的現狀，了解了目前存在的問題，對我國國際工程項目管理中合同管理進行了探究，希望可以完善我國國際工程的合同管理體制，推動我國國際工程發展，從而推動經濟發展，提升我國國際地位。
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作者：李豫紅
國際工程項目管理論文 篇3：
國際工程項目管理中PPP模式的應用與實踐要素探索
【摘要】近年來，全球經濟化的程度在不斷的加深，國與國之間的交往也越來越頻繁和緊密了，在此背景下，國際工程項目的規模在不斷的擴大，與此同時，項目的種類也在增多。為了提升國際工程項目管理的整體水平，就有必要引入PPP模式，以此來采取有針對的管理，不斷的優化管理的過程和模式。本文首先分析了PPP模式的應用的優勢，進而提出了具體的應用措施，以期能夠為相關工作者提供可供參考的意見。
【關鍵詞】國際工程；項目管理；PPP模式；應用實踐
【DOI】10.12334/j.issn.1002-8536.2021. 26.054
隨著時代的不斷發展進步，國際工程項目管理的模式也在不斷的改變。伴隨著國際工程項目的多樣性和復雜性，單一的合作模式已經無法滿足需求，多樣化的合作模式既是順應經濟發展的步伐，也是對國際工程企業管理水平的挑戰。在這樣的背景下，PPP模式應運而生。該模式屬于一種公私合作的模式，也就是說企業跟政府之間應該是一種長期合作的關系，并在合作的過程中推動工程建設項目能夠更好的完成。將該模式應用在國際工程項目管理中具有其獨特的優勢，應該要善于研究和探索，結合自身企業的競爭優勢，以此才能發揮出該模式的價值和意義，提升國際工程項目建設的經濟效益。
1、將PPP模式應用在國際工程項目管理中的優勢
首先，不僅能夠減少政府的財政預算，還能與企業進行互補[1]。使用該模式能夠在一定程度減輕政府工作的壓力，最為關鍵的是能夠減少政府的財政壓力。同時，在項目中不斷加大PPP模式的應用程度，能夠加強政府與企業之間的協作，促使政府與企業之間能夠實現優勢互補，這樣才能將政府與企業各自的優勢充分的凸顯出來，以此來實現合作共贏的目標。并且，能夠讓項目工程內部所有的成員形成戰略聯盟，在合作的過程中能夠將各方的利益都協調好，以此來促進國際工程項目的發展[2]。其次，合理的對風險進行配置。在該模式初始的實施階段就能對風險進行合理的分配，這樣就能促使參與的各方都能承擔一定的風險。同時，也能夠有效的控制好投資商方面的風險，并且也能夠減低融資難的難度。最關鍵的是，政府也相應的承擔了一定的風險，這樣有利于政府采取有效的控制措施，以此來有效的控制住風險[3]。
2、PPP模式在國際工程項目管理中的應用措施
2.1 項目立項階段的應用
在項目的確立階段，首先，政府部門要帶頭建立PPP項目，在此基礎上相關的負責人應該要對項目的情況掌握的十分清楚，依據項目的實施要求來提出合理的意見和建議，并且按照相關的規章流程來完成后續的工作。其次，制定項目報告。要對國際工程項目建設的整體進行了解，并對此進行分析，以此來制定出合理的項目報告和實施方案。相關部門應該要詳細的閱讀項目實施方案，對其中存在的不合理的地方提出異議。項目方案得到審批后，要對相關的流程以及標準要求進行明確，提升項目方案的可操作性。最后，要確定工程項目是否值得投資[4]。在分析的過程中不僅需要考慮到相關部門的財政能力，還需要考慮到工程建設項目是否能夠獲利，以此來確保是否進行投資。同時，對于投資的規模和方式也需要進行明確，并且應該要及時的出示相關項目的確立公告。
2.2 在前期準備階段的應用
要注重在組織機構設立和權益設定階段，應該要依據項目的實際情況，對施工中各個主體的權利和義務進行明確。同時，應該保證履行合同中的各項權益，需要注意的是，在履行的過程中應該要及時的向相關部門進行報審。此外，通過對參與各方的情況進行全面的分析，并且多聽取各方的意見，這樣才能更加的明確各方的權益。
2.3 在招投標階段的應用
在PPP模式下，國際工程項目的招投標形式一般都是按照工程外包的形式進行的。因此，不僅需要對所在國的金融機構進行綜合的分析，還應該綜合分析當地的建筑機構和人力資源機構，在評價和分析的過程中應該要將重點放在風險的承擔能力以及技術資源等方面，以此來選擇優秀的中標機構。招標文件在技術標評審中，關于設計對PPP項目的理解、設計具體內容、成本控制、監控管理、質量保障、進度管理等措施涉及的主管評分項有11分，關于設計業績、獲獎等客觀評分項也有11分。雖然評分項很多，但在中標人后續管控中缺少相應的具體要求。招標文件中對涉及到評分項的總包單位提出的要求就比較明確，要求投標人在投標文件中提交項目進度計劃、勞動力投入計劃和施工機械/工器具投入計劃。提升PPP項目管理質量，理應在專用協議中明確詳細的設計管控辦法，包括以下五項要點內容：
（1）PPP項目設計組織機構及人員職責分工；
（2）PPP項目設計管理相關制度；編制設計進度計劃（施工圖設計、二次深化設計進度），確定關鍵節點（土建、機電安裝、裝飾裝修和園林景觀等圖紙）；
（3）設計項目工程變更的程序及考核；
（4）設計協調相關內容：報告審批制度，現場服務、與業主監理等相關方的溝通；
（5）設計在設備、材料采購過程中的工作。
2.4 在項目實施階段的應用
實施階段非常關鍵，直接關系到項目工程建設的質量，因此，應該要著重的分析在PPP模式下國際工程項目管理應用的方法。在工程項目實施的階段一定要嚴格按照合同執行，不能擅自更改建設方案。在實施階段應該要將重點工作放在風險防范上面。在項目的初始階段，就應該對所有的風險進行識別、預測和分析，在此基礎上來制定出有效的應對方案。在制定的過程中應該要對風險的初始值和最終值進行明確，以此來合理的分配風險。在風險的承擔方面應該要依據參與各方的實力而定，這樣就能確保參與各方都有很強的抵御風險的能力。參與到項目建設中的各方都應該要提前做好風險防范措施，要主動的履行自身所承擔的風險防范職責，以此來將項目建設的風險降到最低，確保國際工程項目建設能夠及時、順利、高效的完成。需要特別注意的是，在施工的過程中很可能會出現轉讓或終止的情況，應該要提前考慮到這些問題，并制定出緊急的預防措施。在應對風險時應該要全面的分析，并慎重的選擇，選擇出最優的應急方案，以此來保證項目工程施工能夠按時完成，不會出現延誤工期的情況。為切實加強PPP項目設計工作，實現項目施工深度融合，則需要在專用協議中明確聯合體牽頭人總承包單位的責任，由總承包單位加強對設計單位以及設計單位內部各有關人員、各部門的考核，要建立設計部門內各專業投資分配考核制。施工圖設計開始前按照初步設計過程概算，將工程投資按專業進行分配，并分段考核。下段指標不得突破上段指標。哪一專業突破指標時，應首先分析突破原因，用修改設計的方法解決。必須注意的是，在PPP項目的實施過程中，不可預見的因素很多，不可避免的會發生一些設計變更。設計變更是指設計部門對原施工圖紙和設計文件中所表達的設計標準狀態的改變和修改。設計變更是工程變更的一部分內容，因而它也關系到進度、質量和投資控制，工程總承包單位必須加強設計變更的管理，對規范各參與單位的行為，確保工程質量和工期，控制工程投資等有十分重要的意義。為體現工程項目管理工作的精細化，設計變更費用一般應控制在建安工程總造價的5%以內。項目設計小組有一項重要職責是對設計變更進行技術經濟比較，嚴格控制設計變更。對非發生不可的變更，則設計變更發生越早越好。變更發生得越早，則損失越小，反之就越大。為此，要建立相應的項目設計管理制度，盡可能把設計變更控制在設計階段，對影響工程造價的重大設計變更，需進行由多方人員參加的技術經濟論證，獲得有關管理部門批準后方可進行，使工程造價得到有效控制。
同時，應該在資源的分配上利用好PPP模式。在國際工程項目建設過程中PPP模式對資源起著很關鍵的作用，因此應該要利用好這一管理模式，以此來合理的分配資源。在對人力和物力進行分配的過程中，應該要考慮到具體的施工時間和施工地點，并按照施工方案的需求合理雇傭當地人員進行工作。使用該模式來對資源進行分配還有一個顯而易見的優點，就是能夠按時給工人結算工資，并且是按照多勞多得的方式分配工資的，以此來提升項目工程管理的整體質量。還應該強調的一點是，在工程監管方面也應該要發揮出該模式的作用。相關的部門應該肩負起自身的監督職責，對整個工程項目進行全過程的監督和掌控，一旦發現問題要及時匯報。應該要對各個主體的責任進行明確，由于國際工程項目施工涉及到的主體方比較多，因此，有必要將各利益方凝聚成“利益共同體”，協同合作，共同承擔責任，形成規模效應，從而保證各方能夠共同的享受國際工程的經濟效益。這樣能夠提高各個主體方監督的積極性，能夠在保證施工質量的同時，提升國際工程項目的整體經濟收益。
3、其他需要注意的事項
首先，應該要加強動態管理。在國際工程項目管理的過程中應該要在施工的過程中加強監督和管理，確保各項資源都能夠合理的分配。為了更好的凸顯出PPP模式的優勢，動態管理至關重要，以此來對人力資源進行有效的分配，提升各項資源的利用效率。在施工前應該要做好項目的評估工作，要嚴格把控好項目規劃、調查研究以及立項等環節的工作。最關鍵的是應該要及時對項目的情況進行公示，在公示的過程中需要利用PPP信息化管理。同時，要做好考評工作，對施工項目的情況進行實時的跟蹤和評估，以此來提升工程項目監督的效果。
其次，要在國際工程PPP模式中對政府和合作伙伴加強管理。與項目所在國的政府保持良好密切的關系，隨時了解政府信息和政策導向，引導政府推進項目并發揮政府倡導者、促進者和監督者的作用。同時，需要選擇優質的合作伙伴，明確合作伙伴各自的權責利，做到權責清晰，信息共享，協同合作，在項目建設的過程中風險共擔利益共享。要全面的分析工程項目中的經濟指標和質量指標，并對建設中可能出現的風險進行預測。
再次，應該對產生風險的因素進行深入研究，在此基礎上評估風險帶來的損失。合理引入第三方評價機構，實現更加專業化、透明化的管理，降低風險造成的影響和損失。還應該強調的一點是，當地的政府部門應該發揮出自身的監督和管理的作用，確保施工能夠按時完成。對于國際工程企業來說，在管理中應該要加強細化管理的模式，特別是在人力資源管理中，應該要加強與當地人力資源機構的聯系，以此來提升工程施工的效率?？傊?，應用好PPP模式的關鍵在于能否發揮出合作關系的作用，只有放大合作關系的作用，才能提升國際工程項目建設的整體水平。
結語：
綜上所述，為了更好的進行國際工程項目管理的工作，應該要意識到將PPP模式引入其中的重要性，并在應用的實踐中不斷的去完善各項實施的措施。應該要將PPP模式管理的理念和方式滲透到施工的全過程中。在實施的過程中也需要把握好重點內容，不僅需要做好風險防控措施，還應該要對施工的每一個環節嚴格把關和管控，由此才能將PPP模式的優勢顯示出來，實現各利益相關方互利共贏的目標。
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作者：冷眉